1、工程項目治理的組織形式與效率摘要：建設工程項目是一個開放的復雜系統，其本身及其所處環(huán)境的變化往往較大，因此彈性結構原則在工程項目組織結構設計中的意義專門大，以滿足由于項目以及項目環(huán)境變化而進行動態(tài)調整的要求。本文依照新興古典經濟學(New Classical Economics)和博弈論(games)等經濟學理論分不對常見的三種工程項目組織結構的效率進行了分析，并得出誘導相互之間的合作是矩陣組織治理中最重要的工作的結論。關鍵詞：項目治理；組織結構；效率一、職能式組織形式科斯(Coase)認為，市場和企業(yè)是兩種不同的組織勞動分工的方法，企業(yè)的出現一定是企業(yè)的交易費用（transaction co

2、st）低于市場的交易費用。企業(yè)的邊界是由企業(yè)內行政治理費用與市場費用相比較來決定的：當企業(yè)內部行政費用大于市場的交易費用時，企業(yè)就可不能出現；只有當企業(yè)內部行政費用小于市場的交易費用時，企業(yè)才會出現?？扑惯€指出：中間產品(intermediate product)與最終產品(final production)的分工是企業(yè)出現的必要條件參考文獻：1 Coase, Ronald. The Nature of the Firm. Economica. 1937,(4):386405 1。張五常進一步指出，企業(yè)的實質是用勞動市場代替中間產品市場2 Cheung, S.The Contractual N

3、ature of the Firm. Journal of Law &Economics. 1983,(26):1212。企業(yè)的優(yōu)點是存在不對稱操縱權(asymmetric right to residual control)，使勞動力交易比較簡單或交易費用較低，而市場的優(yōu)點是通過需求者的選擇使供給者之間產生相互競爭從而使交易費用降低。人們假如選擇企業(yè)，就意味著用勞動力市場替代相關的產品市場，企業(yè)出現的緣故在于用這種形式分工比直接用產品市場組織分工更有效率。只有在行政治理來進行勞動力交易的效率高于產品市場交易的效率時，企業(yè)才是有效率的，或者講是優(yōu)于市場的。職能式組織形式是由按治理職能劃分的工作

4、部門所組成的層次性治理組織，是一個標準的金字塔結構，高層治理者位于金字塔的頂部，中層和低層治理者則沿著塔頂向下分布。在工程項目部內部，存在勞動力交易對中間產品交易的替代：項目部治理層與班組之間存在明確的分工，項目部治理層生產治理知識，而班組則生產有形的產品，項目部購買班組的勞動力，而不是購買班組的有形產品。因而，工程項目部作為一個企業(yè)是有其存在的理由的。但在存在多個項目部或同時承接多個項目的單純的職能式項目組織中，企業(yè)治理層存在有職能部門，工程項目部也存在對應的職能分工，使職能重疊。在企業(yè)職能部與工程項目部之間既不存專業(yè)化分工(division of labor)，也不存在中間產品的交易，更不

5、存在勞動市場對中間產品市場的替代。這種企業(yè)的工程項目部在各種資源（包括人力和物質資源）、治理和技術上獨立，完全能夠以自給自足(self-provided)的形式獨立地進行工程項目。因此，企業(yè)的邊界也就不可能從項目部擴展到更高一個層次。假如現實中存在有多個項目部的單純的職能式組織，那么，如此的企業(yè)不可能是高效率的，或者講企業(yè)職能部門完全是人員的冗余，對生產可不能作出任何貢獻，只會增加開支或增加協調上的困難，項目部從企業(yè)承接工程還不如直接到市場中去查找工程。這種組織結構往往出現在打算經濟或打算經濟向市場經濟過渡的情況下。二、純項目式組織形式純項目式組織形式也稱工作隊式組織，是指從現有的組織中選拔所

6、需要的各種人員，組織項目部。首先由公司任命項目經理，再由項目經理負責從企業(yè)內部招聘或抽調人員組成治理班子，然后抽調施工隊伍，組成工程隊。所有項目組織成員在項目建設期間，中斷與原部門組織的領導與被領導關系，原單位負責人只負責業(yè)務指導及考察，不得隨意干預其工作或調回人員。項目結束后項目組織撤銷，所有人員仍回到原部門和崗位。這種人員的流淌實質上確實是勞動力的交易，使項目部與企業(yè)職能部門之間實現了勞動市場對中間產品市場的替代：盡管從企業(yè)職能部門抽調的勞動力為項目部生產中間產品（治理產品），但項目部與企業(yè)職能部門之間沒有進行中間產品的交易，而是進行了勞動力的交易。與完全所不同的是，不對稱操縱權使勞動的交

7、易在企業(yè)內能夠簡單而迅速地進行。因為雇主相關于雇員來講，具有權威的不對稱，對如何使用雇員的勞動，雇主有最后決定權或任意處置權。因此，他也能夠把這種權利授予項目經理。而市場上，這種勞動力的流淌是不可能輕易達到的，其交易成本大于企業(yè)對人力資源調配的行政開支（也是一種交易成本）。另一方面，市場機制的引入使人力資本之間產生了競爭：項目經理通過企業(yè)內部市場獲得工程項目和各種生產資源，并組織生產出有形的產品，賣給企業(yè)治理層，而企業(yè)治理層則通過內部項目經理市場的競爭實現了對項目經理的選擇功能。競爭降低了人力資本所有者（包括項目經理與職能部門成員）的道德風險，從而使交易效率進一步提高。在純項目組織，企業(yè)內部出

8、現了物質資源市場，即項目部與企業(yè)供給部門之間的物資交易，如施工機械、建筑材料和模具等。當且僅當這種企業(yè)內部轉移價格等于外部市場價格，同時采購部門既能夠從企業(yè)內部也能夠從企業(yè)外部采購時是最優(yōu)的3 美保羅米爾格羅姆,約翰羅伯茨.經濟學、組織與治理.經濟科學出版社.2004:81823。內部市場的出現使企業(yè)內部資源實現了物質資源的最優(yōu)配置。純項目組織在資源的配置上比職能式組織進了一步，因為人員、設備等資源能夠在不同的工程項目之間流淌。當一個項目結束后，那個項目部成員能夠到另一個工程項目部去工作，這種資源的流淌明顯提高了企業(yè)的效率。如此，企業(yè)職能部門和企業(yè)治理層就有了其存在的理由：協調各工程項目部所需

9、要的資源，形成企業(yè)內部市場，并在職能部門與項目經理之間完成勞動交易對中間產品交易的替代，使資源在一定程度能夠得到充分的利用。當企業(yè)職能部門與項目經理的勞動力交易效率比中間產品交易效率高時，企業(yè)的邊界就會進一步擴展到更高一個層次。然而，資源配置效率在純項目式組織形式中還不可能充分地發(fā)揮，因為這種組織中的資源流淌只能在項目部成立和結束時才能進行，在工程項目進行過程中卻不能進行交易，甚至出現一個項目部中人員冗余，而另一個項目部人才奇缺的現象。這種低流淌性（即低的交易效率）就會使資源得不到充分利用。三、矩陣組織形式市場和企業(yè)一直被認為是經濟活動的兩種要緊形式。然而，里卡德拉爾森(Ricard Lars

10、on)在注意到市場與企業(yè)相互滲透現象后，提出了用市場、企業(yè)和組織間協調，即網絡組織的三級制度框架替代傳統的二分法。他在遵循亞當斯密(Adam Smith)和鈔票德勒(Chandler)把市場和企業(yè)稱做“看不見的手(invisible hand)”和“看得見的手”的基礎上，把網絡組織形象地比喻為“看不見的手與看得見的手的握手”。矩陣組織形式是取職能組織形式和純項目式組織形式的特征混合而成的一種項目組織形式，在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式組織的水平結構，力求最大限度地發(fā)揮純項目式和職能式結構的優(yōu)點并盡量幸免其弱點。職能部門是永久性的，而項目經理部是臨時性的。職能部門負責人對本部門參與項

11、目的人員有組織調配、業(yè)務指導和治理考核的責任。企業(yè)職能部門依照不同的需要和工作強度把本部門的專業(yè)人員和其它資源在項目之間進行適當調配，使職能部門的專業(yè)人員能夠同時為幾個項目服務，幸免了某種專業(yè)人才在一個項目上閑置而在另一個項目上又奇缺的現象，大大提高了資源配置（resource allocation）的效率。項目經理對參加本項目的專業(yè)人員也有操縱和使用的權力，當感到人力不足或某些成員不得力時，他能夠向職能部門請求支持或要求調換，沒有人員包袱。因此，以上幾種類型的結構中以矩陣式的適應性最強，效率也最高。同時又出現了新的分工項目協調員，專職從事資源在不同項目之間配置的協調，從而進一步加深了迂回生產

12、的深度(production roundaboutness)。在網絡組織中，命令與競爭同時存在，企業(yè)在某些方面（如建筑機械的租用、建筑材料等）就像消費者在市場中一樣具有選擇權，但它又可能在其它方面鎖定在現存的網絡結構之中，而這種處于市場與企業(yè)邊緣之處的網絡關系恰好能夠承擔企業(yè)制造性演進的組織功能。矩陣結構同時擁有了市場與企業(yè)所特有的優(yōu)越性，然而，并不是講矩陣結構就一定會具有高的效率。甚至這一組織模式的發(fā)起人之一斯坦利戴維斯(Stanley Davis)現在也認識到，矩陣組織由于未涉及到權力的分配問題，因此未達到其聲稱能達到的效果，它只只是是將矩陣形式簡單地嫁接在傳統的等級體制上而已4 Stan

13、ley M. Davis. Future Perfect , MA: Addison-Wesley. 19874。在網狀組織中，一個結點所提供的信息往往給多個結點使用、做出決策。假如所提供的信息是錯誤的或是被歪曲的，就會阻礙到整個組織。同時，科層結構的內部存在一些固有的邏輯矛盾也會隨著網狀結構傳遞、加深：1選擇(selection)帶來的矛盾。企業(yè)通過對下級的選擇（包括企業(yè)對項目經理與職能部門負責人的選擇）能夠得到具有勤奮和具有競爭意識的雇員，但假如組織中的兩個不同的子單元差不多上忠于各自的子單元的目標和價值觀，在各子單元之間出現矛盾或利益沖突時，便會引發(fā)幫派斗爭或本位主義，我們能夠通過森不可

14、能定理(Sens Possibility Theorem)對此進行證明5 美蓋瑞J米勒.治理困境科層的政治經濟學.上海三聯書店,上海人民出版社.2002：1221335。同時選擇競爭性越強人雇員，幫派斗爭越嚴峻。優(yōu)秀個體的集合并不一定形成一個績優(yōu)的團隊，還可能出現個體之間的內耗。在項目治理型企業(yè)中，各子單元之間的目標不一致是經常遇到的：第一，各個項目經理之間存在著激烈的競爭，他們對項目和資源的爭奪造成了相互之間的矛盾，而捍衛(wèi)自己地位的最有效手段是在上級面前詆毀競爭對手；第二，由于項目成員同時同意職能部與項目經理的雙重領導，當兩位領導的方法不一致時，項目經理與職能部門也會產生沖突；第三，進度部門

15、的目標是工期，質量部門的目標是高質量，而成本操縱部門的目標則是低成本。進度目標往往是與成本目標、質量目標矛盾的，而成本目標也常常與質量目標矛盾。假如各個部門不能在組織整體目標的基礎上考慮本部門的目標，那么就會造成尖銳的沖突。2團隊生產(team production)與“搭便車(free-rider problem)”。分工合作能夠使企業(yè)的效率大大提高，然而同時也造成了一個新的問題推卸責任。我國存在一個古老的童謠：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。這是對團隊生產外部性的一種直觀描述。事實上，兩個和尚抬水喝也未必能完全解決推卸責任問題：試想，假如兩個和尚在抬水時每個和尚都想讓水桶的

16、負荷偏向對方，那么他們專門可能為此鬧起糾紛，除非能夠有效地監(jiān)督和計量每個人的努力程度。但事實上，我們卻不能嚴格地測量每個人的努力程度，并導致了團隊生產的外部性和交易成本。在團隊生產中，一個人的生產效率依靠于不人的生產效率，每個人都有偷懶的動機，盡量使他人多付勞動，而自己“搭便車”，這種推卸責任的結果使合作生產的效率大大下降，理性人的自利行為造成合作與協調的失敗。新興古典經濟學依照專業(yè)化和分工對組織效率進行了定義：所謂組織效率(organization efficiency)，是指給定產品的相對生產和消費量的情況下，分工水平和結構達到最優(yōu)的狀態(tài)。隨著需要與之協調的人數也就越多，一旦其中某個環(huán)節(jié)出

17、了問題，整個網絡就會癱瘓。在網絡組織意味著企業(yè)內部各部門、成員之間的相互合作或交易的需要變得越來越高的同時，網絡效應(network effect)也在不斷地加劇6 楊小凱,張永生.新興古典經濟學和超邊際分析.中國人民大學出版社.2000:161,1526。矩陣結構使治理者的跨度加大，所涉及到的工作關系呈算術級數增加，從而需要合作的范圍擴大，需要協調的工作也大大增加。以項目經理為例，他必須將參加本項目的各種人員按項目實施的要求有效地組織協調在一起，為實現項目目標共同配合工作。但由于職能部門對項目部成員的操縱力大于項目經理的操縱力，因此，項目經理在項目進行過程中協調項目部內部成員的同時，還必須協

18、調與企業(yè)各職能部門的關系，以便得到職能部門在資源配置上的支持。企業(yè)內部推卸責任、幫派斗爭等一些負效應會隨著組織內網絡的復雜化程度的增加而被放大，并可使矩陣網絡組織所帶來的好處喪失殆盡。例如，一位項目經理因項目的質量問題對從質量操縱部門調來的質量員進行懲處時，質量員則認為是由于進度過快、成本過低所造成的，因此，質量部門、進度部門和成本操縱部門各自開始查找有利于自己和不利于其它部門的證據，并庇護自己部門的成員，三個職能部門之間開始產生矛盾，并各自在總經理面前詆毀對方；而項目經理與職能部門的合作也因此產生隔閡；與此同時，其他項目經理則在隔岸觀火，甚至添油加醋。因此，那些只對科層等級制度進行簡單修正的，只具有矩陣組織結構而不具備矩陣組織組織文化的企業(yè)將無法實現高效率。矩陣式結構中人員的頻繁調動使團隊合作生產的時刻縮短，而無名氏定理(Folk theorem)指出，假如要使團隊成員之間的相互合作，實現高效率，一定的時刻長度是必需的。假如職能部門派給項目部的人員經常發(fā)生變動，無疑更增加了協調的難度?，F在，我們回過頭來再看企業(yè)內部的交易費用：假如團隊中的所有成員都能合作，矩陣組織的“不可幸免的”