1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)有效提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力策略 摘要：戰(zhàn)略執(zhí)行不力是中國企業(yè)面臨的一個(gè)重要難題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。本文從理論研究、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系、戰(zhàn)略落地、組織內(nèi)部執(zhí)行力等4個(gè)方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力的原因進(jìn)行了深入的剖析，提出了幫助企業(yè)有效提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的一些措施和建議，包括整合戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，以客戶的價(jià)值取向?yàn)榛A(chǔ)制定戰(zhàn)略，關(guān)注支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)人力資源，建設(shè)高效企業(yè)文化，建立恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)機(jī)制等，希冀對(duì)管理者有一定的啟示。 關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略；戰(zhàn)略執(zhí)行 中

2、圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-5024(2010)04-0013-03 一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行之殤 改革開放以來，中國企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，涌現(xiàn)出一批具有世界級(jí)實(shí)力的優(yōu)秀民族企業(yè)集團(tuán)，如海爾集團(tuán)、紅塔集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)等，中國企業(yè)的管理也開始不斷與世界接軌，逐步走向科學(xué)化和規(guī)范化。但不可否認(rèn)的是，對(duì)于中國的大多數(shù)企業(yè)來說。管理問題仍是困擾企業(yè)長期發(fā)展的一個(gè)重要方面。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要一環(huán)，中國許多企業(yè)并不缺乏人才、技術(shù)和資源。但是，有些企業(yè)能夠在市場的洪流中屹立不倒，而有些企業(yè)卻在市場競爭中黯然退下，究其根源，戰(zhàn)略起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)

3、(如政治、軍事、經(jīng)濟(jì)或國家利益方面的目標(biāo))而制定的大規(guī)模、全方位的長期行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略原理可以追溯到公元前500年的孫子兵法及斯巴達(dá)思想，亞歷山大、漢尼拔、凱撒及秦始皇的戰(zhàn)役中亦顯示了他們對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的運(yùn)用。正所謂“商場如戰(zhàn)場”，隨著西方資本主義的崛起和現(xiàn)代企業(yè)管理思想的形成，戰(zhàn)略思想更多地被應(yīng)用到企業(yè)管理中。雖然早在19世紀(jì)中葉，中國的民族資本主義已經(jīng)有所發(fā)展，但是，由于內(nèi)憂外患和家族式的管理理念，戰(zhàn)略思想一直沒有走進(jìn)中國企業(yè)管理者的視野。 20世紀(jì)80年代初期，戰(zhàn)略思想隨著改革開放的大潮被引入中國，這時(shí)的中國企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的概念還十分陌生，與當(dāng)時(shí)的歷史背景相契合，“摸著石頭過河”是眾多企業(yè)所信奉的

4、忠實(shí)信條，結(jié)果可想而知，一批曾經(jīng)顯赫一時(shí)的大企業(yè)盛極而衰，而淹沒在市場經(jīng)濟(jì)大潮中的企業(yè)更是不計(jì)其數(shù)。由此，因戰(zhàn)略缺失所導(dǎo)致的一系列問題引起了多方的關(guān)注，戰(zhàn)略成為被人們廣為談?wù)摰脑掝}。中國企業(yè)開始逐漸認(rèn)識(shí)到，沒有戰(zhàn)略，企業(yè)就沒有明確的發(fā)展方向，戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，以往“摸著石頭過河”的思路已不適用于瞬息萬變的競爭環(huán)境。 隨著我國企業(yè)管理意識(shí)和水平的不斷提高，在當(dāng)今社會(huì)，戰(zhàn)略的思想已經(jīng)被眾多企業(yè)所接受，大多數(shù)企業(yè)都制定了明確的戰(zhàn)略和清晰的發(fā)展規(guī)劃，有些企業(yè)更是不惜重金精心打造了自己的戰(zhàn)略品牌，戰(zhàn)略一度成了管理者口中熱議的流行語。正當(dāng)各類組織在對(duì)明晰了自身的戰(zhàn)略而歡呼雀躍之際，新的

5、問題又開始困擾著中國的許多企業(yè)家們。人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)費(fèi)盡心思制定的戰(zhàn)略卻得不到有效執(zhí)行，戰(zhàn)略計(jì)劃束之高閣、流于形式，很多組織的戰(zhàn)略成為了華而不實(shí)的風(fēng)景，戰(zhàn)略如同空中五彩的云朵，看似美麗無瑕，卻無法在組織中實(shí)施。有人對(duì)中國169家優(yōu)秀企業(yè)的高管層進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)果顯示，其中只有21的人認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略得到了較好的執(zhí)行。優(yōu)秀的企業(yè)尚且如此，其他企業(yè)可見一斑。 因此，戰(zhàn)略本身固然重要，但再好的戰(zhàn)略也必須依靠企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前很多中國企業(yè)之所以失敗，不是由于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，而是在于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。美國學(xué)者羅伯特?卡普蘭甚至說到：“好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾無勝算；差的戰(zhàn)略加上好的執(zhí)行，或可成功。”能否有效

6、地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，已經(jīng)成為當(dāng)今眾多中國企業(yè)能否在開放的國際化市場上獲得成功的關(guān)鍵。 二、戰(zhàn)略為何執(zhí)行不力 事實(shí)上，并非只有中國企業(yè)因?yàn)楣芾聿簧贫鴮?dǎo)致戰(zhàn)略難以執(zhí)行，國外的企業(yè)也面臨著相同的問題。據(jù)財(cái)富雜志對(duì)全球CEO的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有經(jīng)過精心制定的戰(zhàn)略中，只有不到10得以有效執(zhí)行。正如明茨伯格在戰(zhàn)略歷程一書中描述的那樣，深思熟慮的戰(zhàn)略很少能夠完全實(shí)現(xiàn)，往往在執(zhí)行的過程中不斷被修改，最后形成了完全不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行不力問題幾乎成了所有企業(yè)的通病。那么，究竟是什么原因?qū)е潞芎玫膽?zhàn)略卻不能得到有效執(zhí)行呢? 1戰(zhàn)略執(zhí)行的理論研究相對(duì)不足。相比而言，經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論比較注重對(duì)戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略制定的分析

7、和闡述，包括競爭環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析、戰(zhàn)略方案的選擇和制定等。而對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略實(shí)施的研究則相對(duì)較少，對(duì)戰(zhàn)略后評(píng)估的研究更是鳳毛麟角，理論分析也顯得比較籠統(tǒng)，既沒有詳細(xì)的指導(dǎo)流程，也沒有完善的控制指標(biāo)體系。這使得很多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略的制定，而忽視了戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，或者找不到有效的手段，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略無法執(zhí)行、形同虛設(shè)。 2戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行相割離。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論通常將戰(zhàn)略執(zhí)行視為戰(zhàn)略選擇之后的一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的階段，并且戰(zhàn)略制定只是高層管理者或計(jì)劃部門的責(zé)任，而其他相關(guān)部門則很少參與其中，往往只是在組織戰(zhàn)略制定之后，各部門再根據(jù)總體戰(zhàn)略制定本部門的工作計(jì)劃。這種做法最大的弊

8、端是導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略制定階段過分關(guān)注戰(zhàn)略本身的描述，缺少傾聽基層實(shí)際操作人員的意見，忽視了戰(zhàn)略的可行性。盡管計(jì)劃人員可以熟練地使用SWOT分析、波士頓矩陣等經(jīng)典的分析工具，但是他們卻忽略了組織中其他人員對(duì)戰(zhàn)略的看法。使得這些通過所謂精確分析而得出的戰(zhàn)略執(zhí)行起來困難重重。 3戰(zhàn)略無法有效落地。戰(zhàn)略的落地就是指將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的具體行動(dòng)，這是保證戰(zhàn)略獲得執(zhí)行的關(guān)鍵。遺憾的是，很多組織常常把精力花在對(duì)戰(zhàn)略的美化而不是落實(shí)上，他們花大價(jià)錢制定出精美的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略經(jīng)常是圖文并茂，甚至是配上視頻加以渲染，卻沒有人真正關(guān)心如何去執(zhí)行，執(zhí)行的效果就更無從談起。事實(shí)上，任何想要獲得成功的組織，都應(yīng)該花時(shí)間認(rèn)真

9、地研究一下如何使戰(zhàn)略真正落地的問題。目前來看，理論界所提出的包括平衡計(jì)分卡在內(nèi)的很多戰(zhàn)略管理工具都能幫助組織有效解決這一現(xiàn)實(shí)問題。 4組織內(nèi)部執(zhí)行力不足。執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法等將決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。中國大部分企業(yè)往往采用自上而下的命令式管理模式，缺乏“自下而上”的溝通和管理，許多時(shí)候往往是“上有政策，下有對(duì)策”，各部門只顧各自利益，不能充分有效地執(zhí)行企業(yè)的總體計(jì)劃。中國企業(yè)執(zhí)行力不足已經(jīng)不是新鮮的話題，如果不能建立起有效的機(jī)制以保證組織內(nèi)部各項(xiàng)工作得以正確的執(zhí)行，那么再完美的體系也無法發(fā)揮出應(yīng)有的效用。 三、打造卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力 隨著我國改革開放的不斷

10、深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，中國企業(yè)面臨著日益激烈的競爭環(huán)境，在未來的成長過程中，越來越需要依靠理性的判斷、科學(xué)的決策及卓有成效的運(yùn)營保障體系，讓虛無縹緲的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。這是當(dāng)今中國企業(yè)需要高度關(guān)注的一個(gè)問題。為了幫助企業(yè)建立起有效的執(zhí)行力，筆者認(rèn)為，可以從以下幾個(gè)方面人手： 1將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行緊密結(jié)合。企業(yè)組織首先應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行并不是兩個(gè)獨(dú)立的過程，而是一個(gè)互動(dòng)的統(tǒng)一整體。戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)是企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的綜合，而戰(zhàn)略執(zhí)行的過程則是建立在對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合的基礎(chǔ)上的，二者有著緊密的聯(lián)系。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略中的具體活動(dòng)及組織的資源基礎(chǔ)共同決定著戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。具體而言

11、，在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，組織應(yīng)該讓戰(zhàn)略執(zhí)行單位的人員充分參與，了解他們對(duì)戰(zhàn)略的看法，對(duì)戰(zhàn)略的訴求以及他們能在戰(zhàn)略中發(fā)揮的作用，通過一種類似頭腦風(fēng)暴的方法匯集更多的觀點(diǎn)和建議，使組織戰(zhàn)略和各部門戰(zhàn)略能夠有機(jī)地統(tǒng)一起來，加強(qiáng)戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。此外，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，應(yīng)該針對(duì)執(zhí)行過程中遇到的問題和困難，對(duì)已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以使戰(zhàn)略能夠更加符合實(shí)際，從而保證組織始終能夠按照正確的方向前進(jìn)。 2戰(zhàn)略應(yīng)該以客戶的價(jià)值主張為基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，最難回答的恐怕就是“什么是戰(zhàn)略”的問題。自20世紀(jì)60年代企業(yè)戰(zhàn)略的思想被提出以來，諸多學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略的定義進(jìn)行了闡述和詮釋，但是，迄今為止也未能達(dá)成共識(shí)。盡管

12、在戰(zhàn)略的詮釋上還存在分歧，但是從戰(zhàn)略的本質(zhì)來看，戰(zhàn)略作為一種選擇的觀點(diǎn)應(yīng)該能得到大多數(shù)人的共識(shí)，它既包括選擇所為，也包括選擇所不為。這種觀點(diǎn)是基于這樣的假設(shè)：組織的資源是有限的，應(yīng)該將組織有限的資源集中在最能為組織創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域，這也就是所謂的“壓強(qiáng)原則”。因此，對(duì)于企業(yè)而言，首先必須選擇一種戰(zhàn)略，而不要貪大求全。 在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，企業(yè)首先需要考慮的應(yīng)該是自己的目標(biāo)客戶是誰，然后再根據(jù)目標(biāo)客戶的價(jià)值主張來確定組織的戰(zhàn)略。針對(duì)不同的目標(biāo)客戶，選擇的戰(zhàn)略也有所不同。比如對(duì)于高價(jià)值客戶，組織應(yīng)該為其提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客高品質(zhì)的需求；而對(duì)于低端客戶，產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該以低價(jià)格和高質(zhì)量為主，

13、即采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；同樣，如果客戶更關(guān)注產(chǎn)品的售后服務(wù)方面，企業(yè)就應(yīng)該在這些方面做得更好。 3關(guān)注支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。每個(gè)組織都擁有一系列的流程，包括生產(chǎn)、運(yùn)營、服務(wù)等各個(gè)方面，這些流程有機(jī)地組合在一起為組織創(chuàng)造價(jià)值。盡管每個(gè)流程對(duì)組織而言都非常重要，但組織仍須甄別出少數(shù)與戰(zhàn)略最為相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并對(duì)此投入更多的資源和精力，以保證戰(zhàn)略的達(dá)成。假如你確定了成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略，那么你所有關(guān)注的流程就應(yīng)該主要在生產(chǎn)或運(yùn)營方面；同理，如果你選擇的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織的創(chuàng)新或研發(fā)流程就應(yīng)該做的更加卓越。 除此之外，為了使組織運(yùn)行得更加有效，企業(yè)的管理者還必須對(duì)組織進(jìn)行持續(xù)的流程再造。所謂流程再

14、造，就是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要方面的尺度上取得顯著的進(jìn)展。換句話說，就是要求企業(yè)從創(chuàng)造價(jià)值的角度去重新思考自身的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，使其更有效率。以海爾集團(tuán)為例，其通過物流整合，開發(fā)“第三利潤源”，成功完成流程再造。發(fā)展之初的海爾電器只能通過多頭采購，多家小分供方實(shí)現(xiàn)原材料的供給，但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種模式已經(jīng)影響到海爾響應(yīng)市場的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益，為此，海爾集團(tuán)按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)對(duì)原有的分供方進(jìn)行了優(yōu)化淘汰，吸收有國際化供貨經(jīng)驗(yàn)的大企業(yè)為分

15、供方，淘汰不合格的分供方，鞏固海爾在海內(nèi)外市場的地位。實(shí)踐證明，流程再造對(duì)節(jié)約時(shí)間和成本、提高管理效率有著積極的意義。 4使人力資源與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。當(dāng)今的競爭環(huán)境中，人力資源作為核心競爭力源泉的觀點(diǎn)已經(jīng)被普遍接受，各類組織對(duì)人才給予了空前的關(guān)注，花大價(jià)錢對(duì)人才加以選、育、用、留的案例更是屢見不鮮。但是，很少有組織從戰(zhàn)略的角度去思考人力資源的價(jià)值，許多組織雖然花大價(jià)錢請(qǐng)來了優(yōu)秀的人才，卻沒有建立起有效的人力資源管理機(jī)制，造成人員無法與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致了人力資源的浪費(fèi)。 從戰(zhàn)略的角度來看，人力資源是組織戰(zhàn)略能夠得以落地的最有效保障。組織在人力資源的開發(fā)和使用上，不應(yīng)只考慮人力資源“能夠做什么”

16、，更應(yīng)該關(guān)注人力資源“應(yīng)該做什么”，后者是人力資源管理的真正價(jià)值所在。為了使人力資源能夠有效地創(chuàng)造價(jià)值，組織必須關(guān)注那些對(duì)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最為重要的人員，將人力資源與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來。前面所述的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是聯(lián)系戰(zhàn)略與人力資源之間的橋梁，組織在確定了支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程后，接下來還需要思考一個(gè)問題，那就是為了使這些業(yè)務(wù)流程有效開展，我們需要什么樣的人、需要什么樣的能力。基于此，再進(jìn)行包括招聘、甄選及培訓(xùn)開發(fā)等在內(nèi)的一系列人力資源活動(dòng)。 5建設(shè)高效的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中習(xí)慣的沉積和積累而自然形成的價(jià)值觀念、規(guī)章制度、行為模式和精神風(fēng)貌的總稱。實(shí)踐證明，高效的企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的達(dá)成具有顯著的促進(jìn)作用。雖然關(guān)于是戰(zhàn)略決定文化還是文化決定戰(zhàn)略的問題還存在著一定爭議，但是，從執(zhí)行戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)文化應(yīng)該與戰(zhàn)略保持相互協(xié)調(diào)。比如產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略要求更具活力的企業(yè)文化，在這種活躍的環(huán)境下，有利于員工創(chuàng)意的產(chǎn)生；而低成本的戰(zhàn)略則需要企業(yè)文化更具剛性，從而確保組織中的員工能夠按照既有的規(guī)范完成工作。 在將文化與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的過程中，可能需要對(duì)文化進(jìn)行一定的變革，需要注意的是，文化的變革十分困難，即便是在全球范圍內(nèi)，成功的案例也是少之又少，因此，除非在非常必要的情況下，盡量不要變革文化。這就需要在戰(zhàn)略制