1、第17講設(shè)定目標(biāo)的七個步驟【本講重點】正確理解公司的整體目標(biāo)并向部下傳達擬訂切合SMART原則的目標(biāo)檢查目標(biāo)能否與上級的目標(biāo)一致設(shè)定一個好的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有以下七個步驟?？墒呛芏嘀袑咏?jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時常常只重視步驟一、二，步驟三此后的其余步驟常常被忽視，進而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。正確理解公司的整體目標(biāo)并向部下傳達【事例】某醫(yī)藥公司擬訂的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月前達成GMP認證。目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長60%，達到5億元。中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能環(huán)繞著這

2、些目標(biāo)，擬訂出既切合公司目標(biāo)，又切合本部門實質(zhì)狀況的部門目標(biāo)。比如，他一定認識，為何公司要把營業(yè)目標(biāo)定在5個億，為何比昨年增添60%之多。他一定站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能依據(jù)整體目標(biāo)，擬訂出相應(yīng)的部門目標(biāo)。在擬訂部門目標(biāo)時，重點之一是：讓你的部下認識公司的目標(biāo)。而這常常是中層經(jīng)理們簡單忽視的地方。一般來說，公司為了讓全部的部門，特別是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，常常要開年度會議，而一般員工則極罕有時機認識公司的目標(biāo)。員工不認識公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的踴躍性；二是理解部門目標(biāo)及擬訂個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)誤差。擬訂切合SMART原則的目標(biāo)切合SMART原則的目

3、標(biāo)才是好目標(biāo)?！臼吕恳罁?jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制定出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2001年12月尾從前制定出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001年3月尾從前達成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標(biāo)三：在2001年4月尾從前制定出公司新的查核制度。目標(biāo)四：在2001年3月尾制定出公司年度培訓(xùn)計劃，并按計劃開始實行。在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。關(guān)于第一類問題,能夠參照上一講中“為何沒有好目標(biāo)”的敘述。關(guān)于第二個問題：切合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，能夠借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)

4、，作為最重要的目標(biāo)。檢查目標(biāo)能否與上級的目標(biāo)一致圖17-1現(xiàn)代公司的目標(biāo)擬訂程序一般而言，現(xiàn)代公司里的目標(biāo)擬訂程序能夠用上圖來表示：董事會擬訂戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確立公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)擬訂年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工依據(jù)部門目標(biāo)擬訂個人目標(biāo)。因為目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因此，作為公司的一員，在目標(biāo)的履行上不存在講價還價的余地。你的目標(biāo)一定與上級的目標(biāo)一致，這是確立無疑的。所以，在目標(biāo)擬訂和履行過程中，你要檢查你的目標(biāo)能否與上級的目標(biāo)發(fā)生誤差。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)能否與上級的目標(biāo)發(fā)生誤差：一是與誰保持一致；二是針對目標(biāo)的計劃在詳細履行方面也應(yīng)

5、當(dāng)保持一致。列出可能碰到的問題和阻擋并找出相應(yīng)的解決方法這一步驟簡單被忽視，但實質(zhì)上它關(guān)于目標(biāo)的順利達成很重要。所謂“有恃無恐”，擬訂目標(biāo)時應(yīng)當(dāng)具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、阻礙擬訂應(yīng)急方案?！臼吕咳谓?jīng)理的目標(biāo)獲取了上級確實認以后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月尾從前制定出公司2002年人力資源規(guī)劃。問題一：時間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確立，明顯在2000年末制定出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制定達成后一個月內(nèi)達成。問題二：沒有工作先例公司從前沒有制定過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制定該規(guī)劃

6、，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上級扯皮。解決方法：參照其余公司人力資源規(guī)劃進行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所波及到的幾個核心問題仍沒有獲取確認，可能會影響規(guī)劃的制定。比如，此中的人力資源政策問題、新的激勵體制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日從前，公司特意開會決定。列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技術(shù)和知識【事例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所擬訂的目標(biāo)，需要的知識和技術(shù)有：人力規(guī)劃技術(shù)；在同行業(yè)中找尋一份人力資源規(guī)劃書；聘任專業(yè)的人力資源公司；招聘與面試技術(shù)（已具備）參加專題培訓(xùn)，趕快學(xué)會應(yīng)用；目標(biāo)管理查核技術(shù)列出為達成目標(biāo)所必需的合作對象和外面資源【事例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達到目標(biāo)，需要合作

7、的對象有：銷售副總確認銷售隊伍招聘計劃。銷售經(jīng)理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。市場經(jīng)理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。研發(fā)中心主任生產(chǎn)廠廠長行政部經(jīng)理總辦主任確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。確認生產(chǎn)廠培訓(xùn)計劃以及新的查核方法。確認培訓(xùn)時的軟硬件支持。草擬有關(guān)的制度、通知、文件。財務(wù)部經(jīng)理確認以上計劃的估量。GMP推行辦主任確認GMP所需的支持人員。任經(jīng)理為達到以上目標(biāo)，需要的外面資源有：有必定的估量保證；專業(yè)的人力資源公司（包含獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問同行業(yè)公司的支持；公司）確立目標(biāo)達成的日期并對目標(biāo)予以書面化目標(biāo)擬訂的重點之一就是確立其達成日期。在目標(biāo)擬訂以后，還要用書面確

8、立下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標(biāo)加以書面化此后，不會惹起疑慮和爭辯，并且有益于目標(biāo)檢查和工作查核，別的，還便于目標(biāo)的訂正。目標(biāo)書面化，必定要落實到專人專項，最好是讓部下自己將最后確立的工作目標(biāo)進行整理，做出兩份正式的書面資料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查?！咀詸z】比較以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個步驟，你以為你自己在擬訂目標(biāo)時，最少關(guān)注的是哪幾個步驟？你打算怎樣完美自己的目標(biāo)擬訂程序？管理的內(nèi)涵能夠分為幾大模塊？_【本講總結(jié)】中層經(jīng)理在擬訂目標(biāo)時能夠依七個步驟進行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)以后，向部下傳達，這是保證全部成員目標(biāo)一致的必

9、需步驟；二是依SMART原則擬訂目標(biāo)，也就是要保證目注明確詳細、可權(quán)衡、可接受、可行、時限性的五個重點；三是在目標(biāo)擬訂和履行的過程中，檢查目標(biāo)能否與上級的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)履行過程中可能碰到的問題，擬訂相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)履行所需的技術(shù)和知識，以便于成員針對短缺之處進行增補；第六步列出合作對象和所需的外面資源；第七步確立目標(biāo)達成的日期，并對目標(biāo)加以書面化?！拘牡妙I(lǐng)會】_第18講怎樣為部下擬訂目標(biāo)【本講重點】來自部下的阻力怎樣化解來自部下的阻力來自部下的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，講價還價阻力二：對工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接授命令和指示阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)

10、發(fā)生矛盾盡量壓低目標(biāo)，講價還價【事例】云經(jīng)理把營運部分管的各分店經(jīng)理們招集在一同，介紹營運部今年的工作要求：銷售額增添25%，利潤率達到15%，市場據(jù)有率提升3個百分點。而后，他清了清嗓子說道：“下邊，請大家依據(jù)自己所掌握的各個分店的狀況提提，今年每個分店能達成多少銷售額，初步估量一下自己分店的利潤率能達到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的發(fā)言，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“昨年我們的客源少了好多，銷售額今年不會提升好多。二分店、三分店的店長”也重申本店的困難。云經(jīng)理忙出來重申，此刻是讓大家說能達成多少任務(wù)，不是發(fā)怨言。好吧，我們店能增添銷售額15%”，

11、一分店店“長說。隨后，其余經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。明顯，向下分解目標(biāo)碰到了阻力上邊的事例，就是職業(yè)經(jīng)理在擬訂部下工作目標(biāo)時，最常有的一種現(xiàn)象部下會盡可能多地重申自己的困難，希望降低工作目標(biāo)。在召開這類會議時，實質(zhì)接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能致使領(lǐng)導(dǎo)提升對自己的工作要求的真切信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的達成自己的工作，減少工作壓力。這類狀況特別會出此刻銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實質(zhì)胸懷的銷售數(shù)字聯(lián)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲取的提成越高，自己的利潤也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售地區(qū)的實質(zhì)狀況

12、，所以，他們會和上級講價還價，希望獲取對自己最有益的工作目標(biāo)。自然，這是一種廣泛的員工心理，其余部門的員工也會有相同的問題。看不到對自己有益的遠景，員工們不會有太多的熱忱。對工作目標(biāo)無所謂有些員工對你為他設(shè)定的目標(biāo)感覺無所謂，原由可能有兩種：一是依據(jù)過去的經(jīng)驗，你常常要求他改變工作目標(biāo)，所以他以為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效查核制度不完美，即便工作再好，也得不到應(yīng)有的評論。還有一些員工，自己就在“混日子”，對自己的本員工作稀里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標(biāo)無所謂。習(xí)慣于接授命令和指示在向部下擬訂工作目標(biāo)時，作為最后工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實行者的部下常常是以一

13、種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上級告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地址做，我就按要求去做，保證不出誤差就算達成了任務(wù)，沒有其余任何責(zé)任。在這一點上，部門部下的態(tài)度與相同是從上級那邊接受任務(wù)的中層經(jīng)理不一樣。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)益使他不只是要考慮達成工作目標(biāo)所波及的個人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。所以，中層經(jīng)理睬更主動地對目標(biāo)進行懷疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最后部門工作目標(biāo)的改正、確認?？墒遣肯聟s抱著無所謂的態(tài)度，以為目標(biāo)管理同自己不相關(guān)，不可以采納主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一同磋商擬訂工作目標(biāo)。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生矛盾員工自己的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生矛盾

14、，出于自己的考慮，員工不肯意擔(dān)當(dāng)中層經(jīng)理分派給自己的工作，原由可能是：（1）這項工作高出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。（2）對此刻負責(zé)的工作早已厭煩。【事例】員工小王早就厭煩了每日打打字等事務(wù)性的工作，想試試別的工作以提升業(yè)務(wù)水平，以為總是做本來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的分配、部門目標(biāo)達成狀況等原由仍舊分派讓小王干本來的工作，小王工作的踴躍性很低?！咀詸z】對部下設(shè)定工作目標(biāo)時，你以為最大的困擾是什么？你是怎樣解決的？_怎樣化解來自部下的阻力總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各樣信息的基礎(chǔ)上，依據(jù)所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力擬訂部

15、下的工作目標(biāo)。最理想的狀況就是，中層經(jīng)理既對本部門能夠動用的各樣資源，比方人員、獎賞權(quán)限等如數(shù)家珍外，還特別認識各樣詳細的業(yè)務(wù)狀況、自己部下的個人狀況，把每一個部下放在最合適的地點上。方法一：解說目標(biāo)帶來的利處方法二：鼓舞部下自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：順序漸進方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的一致方法五：向部下說明你所能夠供給的支持解說目標(biāo)所能帶來的利處部下最關(guān)懷的可能仍是自己的利益。為部下擬訂工作目標(biāo)時，為了降低、除去部下?lián)鷳n壓力過重，不肯意擔(dān)當(dāng)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理能夠向部下詳盡地解說擬訂某項目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，部下能夠從中獲取什么，以此使部下看到自己行進的方向，獲取行進的動

16、力?！臼吕啃≮w負責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個禮拜以內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)辦理、剖析完畢，并且寫出一份5萬字的報告工作壓力太大了?！靶≮w，我知道這項任務(wù)很有難度，可是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后邊節(jié)目策劃的成敗，我們此后可否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠此次的結(jié)果了。有了此次獨立主持這么宏大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。此后，我們能夠把此次的市場剖析結(jié)果在重要媒體上發(fā)布”小趙所以感覺這項工作太有價值了。鼓舞部下設(shè)定自己的工作目標(biāo)對自己的工作，部下一般會比中層經(jīng)理認識得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳盡介紹了部門工作目標(biāo)以后，能夠讓部下自己先定自己的工作目標(biāo)。這

17、樣做，一方面使部下感覺更有責(zé)任感，對問題的考慮更加實質(zhì)，對潛伏的問題提出假想和解決方案；另一方面，培育部下獨立思慮和解決問題的能力。順序漸進在剛才推行目標(biāo)管理時部下們對此還不習(xí)慣時，先對部下進行指引，依據(jù)目標(biāo)達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設(shè)定，順序漸進，逐漸推行，能夠依據(jù)先易后難、近期目標(biāo)較詳盡，遠期目標(biāo)比較歸納、時間轉(zhuǎn)動等的方式，以使部下從過去遵從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的一致有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)?！臼吕筷P(guān)于銷售員甲、乙，能夠針對他們的目標(biāo)實行不一樣的績效查核標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策。（1）銷售員甲目標(biāo)：整年銷售額達到50萬元。績效標(biāo)準(zhǔn)：許多于50萬元/年。激勵

18、政策：超出50萬元/年銷售額，超出部分賜予銷售額5%獎賞。（2）銷售員乙目標(biāo)：整年銷售額達到30萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)：許多于30萬元/年。激勵標(biāo)準(zhǔn)：超出30萬元/年銷售額，超出部分賜予銷售額%獎賞。因為不一樣的目標(biāo)有不一樣的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎賞標(biāo)準(zhǔn)，所以，在擬訂目標(biāo)時，部下一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，因為，較低的目標(biāo)會造成部下物質(zhì)和精神利益的損失。關(guān)于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是相同的，只可是注意在擬訂了目標(biāo)后必定要同時確立目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。向部下說明你所能夠供給的支持讓部下知道能夠獲取什么樣的支持關(guān)于部下成立工作信心很重要。因為，他知道你其實不是對他的工作冷眼旁觀，而是隨時準(zhǔn)備供給幫助和支持。這一方法有三個重點：1）受權(quán)。充分授與部下為達成目標(biāo)所必需的職權(quán)。2）明確告訴部下為達成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及部下的差距是什么。3）指導(dǎo)。在部下的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。因為工作能力、經(jīng)驗方面的問題，部下在擬訂工作目標(biāo)以及履行的過程中，很可能會碰到各樣困難。職業(yè)經(jīng)理能夠?qū)Σ肯逻M行指導(dǎo)，為他們供給有關(guān)的信息和可利用的資源。【自檢】你打算怎樣應(yīng)付在為部下擬訂工作目標(biāo)的過程中碰到的困擾？_【本講總結(jié)】本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為部下擬訂目標(biāo)時，最常常碰到的來自于部下的阻力，以及怎樣進行化解的方法。來自部下的阻力主要體現(xiàn)