生產(chǎn)運(yùn)作管理第12章供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)運(yùn)作作管理課課程目錄錄流程的方向——戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運(yùn)運(yùn)作管理理概述31優(yōu)化流程及產(chǎn)能調(diào)整4流程基本知識及其評價33流程資源的計劃—運(yùn)營計劃及分解7準(zhǔn)時生產(chǎn)與精益運(yùn)營311服務(wù)運(yùn)作管理9庫存管理38項(xiàng)目管理310流程的控制—質(zhì)量管理36供應(yīng)鏈管理312宏觀流程優(yōu)化—設(shè)施布置與選址51.說明供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的關(guān)鍵鍵問題；；2.列舉供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的最新新趨勢；；3.描述全球球供應(yīng)鏈鏈的復(fù)雜雜性；4.列舉供應(yīng)應(yīng)鏈管理理中的戰(zhàn)戰(zhàn)略、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)運(yùn)作問題題；5.比較集中中采購與與分散采采購的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)；；6.說明戰(zhàn)略略采購的的好處；；學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)7.解釋供應(yīng)應(yīng)商伙伴伴關(guān)系的的重要性性；8.列舉供應(yīng)應(yīng)鏈庫存存協(xié)調(diào)的的策略；；9.解釋供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標(biāo)的含含義；10.描述供應(yīng)應(yīng)鏈遇到到的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)第12章12.1供應(yīng)鏈管管理概述述12.2采購12.3供應(yīng)商管管理12.4物流控制制與庫存存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績績效評價價指標(biāo)體體系12.6供應(yīng)鏈管管理遇到到的挑戰(zhàn)戰(zhàn)引言SCM的概念提提出于20世紀(jì)80年代制造業(yè)管管理成為影響響深遠(yuǎn)的的管理模模式中華人民民共和國國國家標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語語》對供應(yīng)鏈鏈的定義義：“生產(chǎn)和和流通過過程中，，涉及將將產(chǎn)品或或服務(wù)提提供給最最終用戶戶活動的的上游與與下游企企業(yè)所形形成的網(wǎng)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)”。馬士華的的定義：：“供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘菄@核核心企業(yè)業(yè)，通過過對信息息流、物物流、資資金流的的控制，，從采購購原材料料開始，，制成中中間產(chǎn)品品以及最最終產(chǎn)品品，最后后由銷售售網(wǎng)絡(luò)把把產(chǎn)品送送到消費(fèi)費(fèi)者手中中的將供供應(yīng)商、、制造商商、分銷銷商、零零售商、、直到最最終用戶戶連成一一個整體體的功能能網(wǎng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模式式?！币弧⒐?yīng)應(yīng)鏈的定定義什么是供供應(yīng)鏈？？供應(yīng)鏈（（supplychain）包括滿足足顧客需需求所直直接或間間接涉及及的所有有環(huán)節(jié)。。供應(yīng)鏈鏈不僅包包括制造造商和供供應(yīng)商，，而且包包括運(yùn)輸輸商、倉倉庫、零零售商和和顧客。。供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘且粋€動動態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)，它包包括不同同環(huán)節(jié)之之間持續(xù)續(xù)不斷的的信息流、產(chǎn)品流和資金流。顧客是供應(yīng)鏈鏈中一個個不可或或缺的組組成部分分。任何何一個供供應(yīng)鏈存存在的主主要目的的，都是是為了滿滿足顧客客需求，，并在這這一過程程中盈利利。供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)節(jié)包括：顧顧客，零零售商，，批發(fā)商商或分銷銷商，制制造商，，零部件件或原材材料供應(yīng)應(yīng)商。至此，我我們可以以得出“供應(yīng)鏈”的概念：：供應(yīng)鏈(supplychain)：簡而言之之,包括滿足足顧客需需求所直直接或間間接涉及及的所有有環(huán)節(jié)。。具體來說說，是圍繞核心心企業(yè)，通過對對信息流流、物流流、資金金流的控控制，從從采購原原材料開開始，制制成中間間產(chǎn)品以以及最終終產(chǎn)品,最后由銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)把產(chǎn)品品送到消消費(fèi)者手手中的將將供應(yīng)商商、制造造商、分分銷商直直到顧客客連連成的一一個功能能網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)。從商品的的價值在在業(yè)務(wù)連連鎖中增增值的角角度來看看，供應(yīng)鏈可可稱為：：價值鏈(valuechain)；從滿足消消費(fèi)者需需求的業(yè)業(yè)務(wù)連鎖鎖角度來來看，供供應(yīng)鏈可可稱為：：需求鏈(Demandchain)二、供應(yīng)應(yīng)鏈的結(jié)結(jié)構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)供應(yīng)源需求源示例：洗洗滌劑的的供應(yīng)鏈鏈Sears的供應(yīng)鏈Case:Sears’sSupplyChain美國720家零售店店中美運(yùn)輸輸商美國配送送中心深圳配送送中心香港條碼碼印刷廠廠30家中國供供應(yīng)商美國Sears總部香港利豐豐集團(tuán)全全球網(wǎng)絡(luò)絡(luò)在全球40個經(jīng)濟(jì)體系系已建立260多個辦事事處及倉倉庫聘用員工工超過35000名全球供應(yīng)應(yīng)商15000+家,網(wǎng)絡(luò)遍布布全球消費(fèi)者需需求產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)發(fā)原材料采采購選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)督督產(chǎn)品組裝辦理進(jìn)出口文件安排本地貨運(yùn)批發(fā)商消費(fèi)者利豐的供應(yīng)鏈管管理服務(wù)務(wù)整合物流流利豐提供供的是全全面與全全流程的的供應(yīng)鏈鏈管理服服務(wù)利豐的供供應(yīng)鏈管管理生產(chǎn)運(yùn)作作戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展動向向（企業(yè)集集中度來來看）生產(chǎn)運(yùn)作作戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展動向向（企業(yè)集集中度來來看）外包盛行行生產(chǎn)運(yùn)作作戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展動向向（企業(yè)集集中度來來看）專注核心業(yè)務(wù)三、供應(yīng)應(yīng)鏈的特特征市場：面面向用戶戶需求動態(tài)：變變化、應(yīng)應(yīng)變與不不變信息：信信息技術(shù)術(shù)的應(yīng)用用合作：供供應(yīng)商、、分銷商商、零售售商的合合作供應(yīng)鏈管管理的產(chǎn)產(chǎn)生原因因牛鞭效應(yīng)應(yīng)：訂貨貨量的波波動程度度沿供應(yīng)應(yīng)鏈不斷斷擴(kuò)大—啤酒游戲戲供應(yīng)鏈管管理供應(yīng)鏈管管理定義義供應(yīng)鏈管管理主要要集中在在如何使使企業(yè)利利用供應(yīng)應(yīng)商的工工藝流程程、技術(shù)術(shù)和能力力來提高高他們的的競爭力力，在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計、生產(chǎn)產(chǎn)制造、、物流和和采購管管理功能能的協(xié)作作包含了整整個價值值鏈，它它描述從從原材料料開采到到使用結(jié)結(jié)束的整整個過程程中的采采購與供供應(yīng)管理理流程。。巴茨（（Baatz）進(jìn)—步將供應(yīng)應(yīng)鏈管理理擴(kuò)展到到物資的再再生或再再利用過過程當(dāng)價值鏈鏈中的所所有戰(zhàn)略略組織集集成為一一個統(tǒng)一一的知識識實(shí)體，，并貫穿穿整個供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時，，企業(yè)運(yùn)運(yùn)作的效效率將會會進(jìn)一步步提高。。SCM與傳統(tǒng)管管理方法法相比較較的特點(diǎn)點(diǎn)1、以客戶戶為中心心在供應(yīng)鏈鏈管理中中，顧客客服務(wù)目目標(biāo)優(yōu)先先于其他他目標(biāo)，，以顧客客滿意為為最高目目標(biāo)。降低成本本，快速速反應(yīng)，，提高顧顧客滿意意度，獲獲取競爭爭優(yōu)勢2、跨企業(yè)業(yè)的貿(mào)易易伙伴之之間密切切合作、、共享利利益和共共擔(dān)風(fēng)險險在供應(yīng)鏈鏈中，企企業(yè)要通通過與供供應(yīng)鏈參參與各方方進(jìn)行跨跨部門、、跨職能能和跨企企業(yè)的合合作，建建立共同同利益的的合作伙伙伴關(guān)系系，建立立一種雙雙贏關(guān)系系。（增增效）SCM與傳統(tǒng)管管理方法法相比較較的特點(diǎn)點(diǎn)3、集成化化管理（減少重復(fù)復(fù)設(shè)置造造成的浪浪費(fèi)以及及單獨(dú)運(yùn)運(yùn)作的先先天不足足）供應(yīng)鏈管管理應(yīng)用用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)和信息息技術(shù)，重新組組織和安安排業(yè)務(wù)務(wù)流程，，實(shí)現(xiàn)集集成化管管理。4、供應(yīng)鏈管管理是對對物流的的一體化化管理供應(yīng)鏈管管理把從從供應(yīng)商商開始到到最終消消費(fèi)者的的物流活活動作為為一個整整體進(jìn)行行統(tǒng)一管管理，始始終從整整體和全全局上把把握物流流的各項(xiàng)項(xiàng)活動，，努力使使整個供供應(yīng)鏈的的庫存水水平最低低，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈整體物物流最優(yōu)優(yōu)化。供應(yīng)鏈管管理的目目標(biāo)：運(yùn)運(yùn)用集成化管管理思想想，從系統(tǒng)的觀觀點(diǎn)出發(fā)，改改進(jìn)服務(wù)務(wù)、縮短短時間、、提高品品質(zhì)，同同時達(dá)到到減少庫庫存、降降低成本本的目的的。供應(yīng)鏈管管理的目目標(biāo)供應(yīng)鏈管管理的收收益組織收益金寶湯庫存周轉(zhuǎn)率加快一倍HP減少供應(yīng)費(fèi)用75%斯波特奧波米耶利潤增加一倍，銷售額增加60%松下自行車市場份額從5%增加到29%沃爾瑪成為世界上最大的和利潤最高的的零售商第12章12.1供應(yīng)鏈管管理概述述12.2采購12.3供應(yīng)商管管理12.4物流控制制與庫存存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績績效評價價指標(biāo)體體系12.6供應(yīng)鏈管管理遇到到的挑戰(zhàn)戰(zhàn)12.2采購總成本經(jīng)營成本本間接人工工和直接人工工外購的原原材服務(wù)和供供應(yīng)6%-8%收益增長長減省潛力力60%--80%%10%的外購支支出減省省談判競標(biāo)采購在全球范范圍內(nèi)工工業(yè)企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品及其成成本構(gòu)成成中，有有60%以上是經(jīng)經(jīng)采購而而來的在制造領(lǐng)領(lǐng)域，產(chǎn)產(chǎn)品成本本的三分分之二是是由采購購引起的的原材料采采購成本本每降低低2%，在其它它條件不不變的前前提下，，凈資產(chǎn)產(chǎn)回報率率可增加加15%采購的利利潤杠桿桿作用采購流程程需求識別別供應(yīng)市場場分析采購計劃劃編制與與預(yù)算供應(yīng)商評評估與選選擇商務(wù)談判判合同訂立立運(yùn)輸、庫庫存管理理績效評估估和改善善第12章12.1供應(yīng)鏈管管理概述述12.2采購12.3供應(yīng)商管管理12.4物流控制制與庫存存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績績效評價價指標(biāo)體體系12.6供應(yīng)鏈管管理遇到到的挑戰(zhàn)戰(zhàn)12.3供應(yīng)商管管理供應(yīng)商管管理是采采購部門門的主要要工作，，包括供供應(yīng)商審審核、供供應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證和供供應(yīng)商伙伙伴關(guān)系系。本田供應(yīng)應(yīng)商選擇擇與評估估：QCDDM質(zhì)量Quality成本cost供貨Delivery開發(fā)速度Development管理態(tài)度Management12.3.1選擇供應(yīng)應(yīng)商12.3.1選擇供應(yīng)應(yīng)商采購定位位分析不是任何何組織都都想同其其所有的的供應(yīng)商商發(fā)展相相互關(guān)系系或伙伴伴關(guān)系花錢最多多的供應(yīng)應(yīng)商很可可能就是是公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)尋找找并與之之建立密密切關(guān)系系的供應(yīng)應(yīng)商采購價值值VALUE采購定位工具

瓶頸關(guān)鍵常規(guī)如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商、運(yùn)輸車輛等設(shè)備的采購杠桿如一個專利零件或一個專利的資訊需要；機(jī)械產(chǎn)品中價值低但是技術(shù)含量很高的非標(biāo)準(zhǔn)化螺栓、墊片如汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空公司的發(fā)動機(jī)，電腦中的CPU如一般文具、商業(yè)等級的工業(yè)緊固件采購風(fēng)險RISKNLMHNLMH小組討論論：下述物品品的采購購策略：：-日常常物品-杠桿桿物品-瓶頸頸物品-關(guān)鍵鍵物品日常物品品（次要要型）簡化并精精減采購購程序以以提高效效率減少供應(yīng)應(yīng)商數(shù)目目并簡化化下訂單單補(bǔ)貨的的程序杠桿物品品（利利用型））利用競爭爭優(yōu)勢減減少整體體成本利用采購購量作為為談判工工具瓶頸物品品（瓶瓶頸型））減少或消消除價格格上漲與與供應(yīng)不不穩(wěn)的的風(fēng)險確?，F(xiàn)有有供應(yīng)來來源或?qū)ふ姨娲逢P(guān)鍵物品品（戰(zhàn)戰(zhàn)略型））確?？砷L長期獲得得穩(wěn)定的的供應(yīng)著重與供供應(yīng)商建建立關(guān)系系與整合合采購風(fēng)險險RISK采購價值值VALUE國家供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）通用（GM）12001100福特1000800大眾（VW）1000498戴—克（DC）466455豐田（TOYOTA）212617國外大型型汽車集集團(tuán)公司司供應(yīng)商商數(shù)量比比照國內(nèi)主要要汽車廠廠供應(yīng)商商數(shù)量比比照（2002年）

汽車公司供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）一汽集團(tuán)360058上汽集團(tuán)50456管理案例例：：本田公司司(Honda))與其供應(yīng)應(yīng)商的合合作伙伴伴關(guān)系第12章12.1供應(yīng)鏈管管理概述述12.2采購12.3供應(yīng)商管管理12.4物流控制制與庫存存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績績效評價價指標(biāo)體體系12.6供應(yīng)鏈管管理遇到到的挑戰(zhàn)戰(zhàn)40世界最大大的物流流公司？？？？公司名稱：沃爾瑪百貨有限公司成立時間：1962年總部地點(diǎn)：本頓維爾創(chuàng)始人：山姆·沃爾頓經(jīng)營范圍：連鎖零售商公司口號：Savemoney.Livebetter.年?duì)I業(yè)額：469162百萬美元（2013年）世界500強(qiáng)：第二（2013年）43蘋果公司司總裁喬喬布斯曾曾經(jīng)說過過，如果果全球的的IT企業(yè)只剩剩下三家家，那一一定是微微軟、Intel和戴爾，，如果只只剩下兩兩家，將將只有戴戴爾和沃沃爾瑪。。麥德龍：：未來商商店WALMART供應(yīng)鏈管管理主要要技術(shù)商流QR（QuickResponse）ECR（EfficientCustomerResponse）VMI（VendorManagementInventory）CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）GDSN（GlobalDataSynchronizationNetwork）

WALMART供應(yīng)鏈管管理主要要技術(shù)信息流POS（PointofSale）EDI（ElectronicDataInterchange）GPS（GlobePositioningSystem）BAR-CODE（EANUCCSystem）

RFID（RadioFrequencyIdentification）CM（CatalogManagement）WALMART供應(yīng)鏈管管理主要要技術(shù)物流CAO（ComputerAssistedOrdering）ASN（AdvancedShippingNotice）CRP（ContinuousReplenishmentProgram）DSD（DirectStoreDelivery）CD（CrossDocking）CM（CatalogManagement）資金流EFT（ElectronicFundTransfer）是否低于于安全庫庫存“持續(xù)補(bǔ)貨貨系統(tǒng)””(半自動——ECR))示意圖：EDI銷售、庫庫存情況況補(bǔ)貨訂貨VMIEFTYES第12章12.1供應(yīng)鏈管管理概述述12.2采購12.3供應(yīng)商管管理12.4物流控制制與庫存存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績績效評價價指標(biāo)體體系12.6供應(yīng)鏈管管理遇到到的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性能特征特征定義指標(biāo)交貨可靠性正確的產(chǎn)品、正確的地點(diǎn)、正確的時間、正確的數(shù)量、完好的質(zhì)量交貨能力訂貨滿足率訂單完全執(zhí)行率響應(yīng)性商品送達(dá)客戶的速度訂貨提前期柔性靈活性供應(yīng)鏈響應(yīng)時間生產(chǎn)柔性成本消耗的成本供應(yīng)鏈管理總成本產(chǎn)品銷售成本增值生產(chǎn)率擔(dān)保成本或退貨處理成本資產(chǎn)管理效率資金利用的有效性可供應(yīng)存貨天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率表12—4供應(yīng)鏈績績效測量量指標(biāo)第12章12.1供應(yīng)鏈管管理概述述12.2采購12.3供應(yīng)商管管理12.4物流控制制與庫存存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績績效評價價指標(biāo)體體系12.6供應(yīng)鏈管管理遇到到的挑戰(zhàn)戰(zhàn)表12—5組織內(nèi)部部的物流流沖突問題可能改進(jìn)方法優(yōu)點(diǎn)可能的缺點(diǎn)大量庫存小批量和頻繁的供貨，交叉運(yùn)輸減少持有成本運(yùn)輸堵塞、增加訂貨成本、增加供應(yīng)商成本提前期過長延緩差異、脫媒快速反應(yīng)可能不現(xiàn)實(shí)、需要結(jié)合其他職能多種部件模塊化設(shè)計、延遲制造減少需追蹤部件的種類，簡化訂貨缺少變化性成本、質(zhì)量外包削減成本、提