策略執(zhí)行計(jì)畫→經(jīng)營(yíng)策略→宏觀願(yuàn)景→經(jīng)營(yíng)使命→企業(yè)的定位明確角色扮演→部門績(jī)效指標(biāo)→經(jīng)營(yíng)重要指標(biāo)→平衡計(jì)分卡→策略地圖財(cái)務(wù)結(jié)果→績(jī)效評(píng)估→管理技巧應(yīng)用→日常管理外在機(jī)會(huì)分析威脅內(nèi)在優(yōu)勢(shì)分析劣勢(shì)個(gè)人職掌→職掌部門、單位→產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)組織型態(tài)經(jīng)營(yíng)分析→力力力力力益動(dòng)定長(zhǎng)產(chǎn)收活安成生績(jī)效五力分析經(jīng)營(yíng)策略系統(tǒng)

執(zhí)行系統(tǒng)

績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)SWOT分析1策略執(zhí)行計(jì)畫明確角色扮演財(cái)務(wù)結(jié)果外在機(jī)會(huì)個(gè)人職掌經(jīng)營(yíng)2經(jīng)營(yíng)策略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃展開(kāi)經(jīng)營(yíng)策略制訂中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃功能策略宗旨、使命願(yuàn)景年度經(jīng)營(yíng)方針、計(jì)劃年度目標(biāo)利益、費(fèi)用、計(jì)劃部門預(yù)算與計(jì)劃全公司預(yù)算編成目標(biāo)管理績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)評(píng)估內(nèi)在分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)外在分析機(jī)會(huì)、威脅市場(chǎng)、顧客、

商品構(gòu)成計(jì)劃開(kāi)發(fā)、投資計(jì)劃2經(jīng)營(yíng)策略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃展開(kāi)經(jīng)營(yíng)策略制訂中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃宗旨、3策略規(guī)劃顧客分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析產(chǎn)業(yè)分析環(huán)境分析外在分析經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析策略檢討、困擾分析內(nèi)部組織分析成本分析產(chǎn)品擬案分析財(cái)務(wù)資源及限制內(nèi)在分析機(jī)會(huì)、威脅優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)研議事業(yè)宗旨認(rèn)定策略擬案策略的認(rèn)定及選擇選定策略可行性評(píng)估3策略規(guī)劃外在分析內(nèi)在分析機(jī)會(huì)、威脅優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)策略的認(rèn)定及選外在分析-1◎

外在分析，是指分析企業(yè)的各項(xiàng)外在要項(xiàng)的未來(lái)趨勢(shì)?！?/p>

分析的進(jìn)行，須有一定的目的，僅以與策略發(fā)展有關(guān)

的重要事項(xiàng)為重點(diǎn)。外在

分析環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析顧客分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析◎外在分析依四個(gè)層面展開(kāi)4外在分析-1◎

外在分析，是指分析企業(yè)的各項(xiàng)外在要項(xiàng)的未來(lái)環(huán)境分析-1

◎

外在環(huán)境分析期能認(rèn)明這類趨勢(shì)和事件，並預(yù)估其發(fā)生的可能性，

和發(fā)生後的衝擊。

◎認(rèn)明外在足以影響KSF，或策略的機(jī)會(huì)、威脅及有關(guān)問(wèn)題。

◎

環(huán)境分析的五個(gè)層面

人口層面年齡所得家庭結(jié)構(gòu)地理分佈政府層面政令法規(guī)稅務(wù)政策政治安定科技層面原有科技的成熟新興科技環(huán)境

分析文化層面生活方式時(shí)尚風(fēng)氣輿論經(jīng)濟(jì)層面國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)利率通貨價(jià)值5環(huán)境分析-1◎

外在環(huán)境分析期能認(rèn)明這類趨勢(shì)和事件，並5產(chǎn)業(yè)分析-1

◎

分析產(chǎn)業(yè)對(duì)於其現(xiàn)有的及潛在的相關(guān)業(yè)者，是否有足夠的吸引力。

◎認(rèn)清該產(chǎn)業(yè)的“關(guān)鍵成功因素”何在。

◎產(chǎn)業(yè)分析應(yīng)包括的六個(gè)層面：

實(shí)際及潛在的

產(chǎn)業(yè)規(guī)模分析產(chǎn)業(yè)

分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)及產(chǎn)品

生命週期分析產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)及

發(fā)展分析配銷體系分析6產(chǎn)業(yè)分析-1◎

分析產(chǎn)業(yè)對(duì)於其現(xiàn)有的及潛在的相關(guān)業(yè)者，6關(guān)鍵成功因素-1

◎

產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)成功必須擁有的某一條件或某一資產(chǎn)。

◎企業(yè)所具備某一實(shí)力，倘正是該產(chǎn)業(yè)別的關(guān)鍵成功因素，則建立其不敗的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必大有可為。

◎

關(guān)鍵成功因素(KSF,KeySuccessFactors)產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵成功因素及企業(yè)本身之關(guān)鍵成功因素，是為一體兩面，企業(yè)若能獲致成功，其兩者之扮演角色有時(shí)很難分辨。產(chǎn)業(yè)因素是為一般性，企業(yè)因素為獨(dú)特性，產(chǎn)業(yè)別不同，其關(guān)鍵成功因素亦不儘相同。7關(guān)鍵成功因素-1◎

產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)成功必須擁有的某一條件或某7關(guān)鍵成功因素-2

◎關(guān)鍵成功因素係透過(guò)產(chǎn)業(yè)分析、自我分析及競(jìng)爭(zhēng)者分析得到的，只要瞭解產(chǎn)業(yè)特性、競(jìng)爭(zhēng)者之動(dòng)向及瞭解企業(yè)本身所處之市場(chǎng)地位，即易於掌握，並據(jù)以加強(qiáng)該因素之投入，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力?！虍a(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵成功因素例

產(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵成功因素?

電腦、電子產(chǎn)業(yè)?

食品產(chǎn)業(yè)?

石化產(chǎn)業(yè)?

豪華觀光旅館?

產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力?

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及行銷通路?

原料取得及接近市場(chǎng)?

環(huán)境氣氛及企業(yè)形象8關(guān)鍵成功因素-2◎關(guān)鍵成功因素係透過(guò)產(chǎn)業(yè)分析、自我分析及8顧客分析-1

◎

企業(yè)不是由產(chǎn)品，而是由顧客決定的?！?/p>

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，在於創(chuàng)造顧客及保持顧客?！?/p>

企業(yè)透過(guò)行銷策略，將產(chǎn)品或服務(wù)分配到顧客的手中。顧客尚未

滿足的需求市場(chǎng)區(qū)隔

劃分STP顧客購(gòu)買

動(dòng)機(jī)顧客分析9顧客分析-1◎

企業(yè)不是由產(chǎn)品，而是由顧客決定的。顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析-1

◎

知己知彼，百戰(zhàn)百勝，知己不知彼，一勝一敗，不知己不知彼，每戰(zhàn)必?cái)　?/p>

◎

必須認(rèn)清及監(jiān)視當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及新生或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◎認(rèn)明及瞭解競(jìng)爭(zhēng)者

顧客優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)成本結(jié)構(gòu)及退出障礙組織及文化競(jìng)爭(zhēng)者及

潛在競(jìng)爭(zhēng)者策略規(guī)模、成長(zhǎng)

及獲利力目標(biāo)及假定現(xiàn)在策略及

過(guò)去策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

的行動(dòng)認(rèn)明競(jìng)爭(zhēng)者瞭解競(jìng)爭(zhēng)者10競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析-1◎

知己知彼，百戰(zhàn)百勝，知己不知彼，內(nèi)在分析-1

◎

審慎分析組織內(nèi)部，以求瞭解企業(yè)本身之績(jī)效水準(zhǔn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及

所承受之限制。

◎

自我分析、資料豐富、分析深度夠，對(duì)策略關(guān)係密切?！騼?nèi)在分析依八個(gè)層面展開(kāi)經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析內(nèi)在分析策略困擾分析內(nèi)部組織分析財(cái)務(wù)資源及

限制分析事業(yè)投資

組合分析成本分析組織優(yōu)勢(shì)及

劣勢(shì)分析過(guò)去及現(xiàn)在

策略分析11內(nèi)在分析-1◎

審慎分析組織內(nèi)部，以求瞭解企業(yè)本身之績(jī)內(nèi)在分析-2

◎

組織的資源與能力並不只是有形的資產(chǎn)，它還包括人力資源、財(cái)

務(wù)資源及無(wú)形的資產(chǎn)?！?/p>

組織內(nèi)部自我評(píng)估

價(jià)值活動(dòng)的

相對(duì)比較價(jià)值鏈分析價(jià)值系統(tǒng)確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng)資源的利用與控制資源和活動(dòng)

的平衡評(píng)估確認(rèn)組織的

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)確認(rèn)核心

競(jìng)爭(zhēng)能力12內(nèi)在分析-2◎

組織的資源與能力並不只是有形的資產(chǎn)，SWOT矩陣結(jié)構(gòu)-1

◎

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是屬於企業(yè)內(nèi)在的特質(zhì)。

◎

機(jī)會(huì)與威脅則是企業(yè)本身不易掌握的外在變因。

外在分析內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)(S)STRENGTHS劣勢(shì)(W)WEAKNESSES機(jī)會(huì)(O)OPPORTUNITIESＳＯ策略?應(yīng)用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)爭(zhēng)取

外部機(jī)會(huì)ＯＷ策略?利用外部機(jī)會(huì)克服

內(nèi)部劣勢(shì)威脅(T)THREATSＳＴ策略?利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)避開(kāi)

外部威脅ＷＴ策略?減少內(nèi)部劣勢(shì)迴避

外部威脅13SWOT矩陣結(jié)構(gòu)-1◎

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是屬於企業(yè)內(nèi)在的特建立SWOT表時(shí)可以考慮的問(wèn)題

?

擅長(zhǎng)什麼？?

組織有什麼新技術(shù)？?

能做什別人做不到的？?

和別人有什麼不同？?

顧客為什麼來(lái)？?

最近因何成功？Ｓ：優(yōu)勢(shì)

Ｗ：缺點(diǎn)

?

什麼做不來(lái)？?

缺乏什麼技術(shù)？?

別人有什麼比我們好？?

不能滿足何種顧客？?

最近失去什麼顧客？?

最近因何失?。?/p>

?

市場(chǎng)中有什麼適合我們的機(jī)會(huì)？?

可以學(xué)什麼技術(shù)？?

可以提供什麼新的產(chǎn)品／服務(wù)？?

可以吸引什麼新顧客？?

怎樣可以與眾不同？?

組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展

Ｏ：機(jī)會(huì)

Ｔ：威脅?

市場(chǎng)最近有什麼改善？?

競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什麼？?

是否趕不上顧客需求的改變？?

政經(jīng)環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？?

是否有什麼事可能會(huì)威脅到組織的生存？14建立SWOT表時(shí)可以考慮的問(wèn)題?

擅長(zhǎng)什麼？Ｓ：14三大不敗的經(jīng)營(yíng)策略-1

◎

企業(yè)當(dāng)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

◎

為取得長(zhǎng)期利潤(rùn)率的保證，當(dāng)合理選擇不敗的經(jīng)營(yíng)策略?！?/p>

三大不敗的經(jīng)營(yíng)策略

15三大不敗的經(jīng)營(yíng)策略-1◎

企業(yè)當(dāng)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定-1

◎

瞭解3-5年後商品、市場(chǎng)趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)須發(fā)展出應(yīng)有的目標(biāo)?！?/p>

應(yīng)用策略及企業(yè)資源，追求目標(biāo)的達(dá)成。◎

中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的流程企業(yè)依發(fā)展市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)，追求業(yè)績(jī)和企業(yè)規(guī)模，展開(kāi)中長(zhǎng)期目標(biāo)。將現(xiàn)狀市場(chǎng)、商品結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、狀態(tài)加以整理。將中長(zhǎng)期目標(biāo)與現(xiàn)狀比較，形成了項(xiàng)目別差距，企業(yè)於是釐訂各項(xiàng)策略，消除差距，以追求目標(biāo)達(dá)成。16中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定-1◎

瞭解3-5年後商品、市場(chǎng)趨勢(shì)，清楚知道該做什麼？如何去做？17年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)構(gòu)年度經(jīng)營(yíng)方針年度計(jì)劃營(yíng)運(yùn)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃銷售目標(biāo)策略及行動(dòng)計(jì)劃生產(chǎn)目標(biāo)策略及行動(dòng)計(jì)劃管理目標(biāo)策略及行動(dòng)計(jì)劃組織策略計(jì)劃研發(fā)目標(biāo)策略及行動(dòng)計(jì)劃損益計(jì)劃收入計(jì)劃成本計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)劃現(xiàn)金流量計(jì)劃清楚知道該做什麼？如何去做？17年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)構(gòu)http:/年度經(jīng)營(yíng)方針-1

◎

是年度經(jīng)營(yíng)的基本方向，亦是努力的根本重點(diǎn)。◎

是當(dāng)年度一切經(jīng)營(yíng)行動(dòng)之規(guī)劃?！?/p>

為年度目標(biāo)的引導(dǎo)者。

◎

年度經(jīng)營(yíng)方針決定之前提條件

?

企業(yè)宗旨的實(shí)踐：

宗旨是宣示公司存在的意義，是經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的規(guī)劃。

?

中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)：

是實(shí)現(xiàn)三、五年之經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及達(dá)成策略的計(jì)劃。

?

年度目標(biāo)的指引：

年度目標(biāo)是依經(jīng)營(yíng)方針追求活動(dòng)結(jié)果的達(dá)成水準(zhǔn)。

?

年度計(jì)劃的向量整合：

為達(dá)成目標(biāo)採(cǎi)重點(diǎn)實(shí)施的手段或?qū)Σ摺?/p>

?

部門目標(biāo)與方針的指引：

部門之具體行動(dòng)須賴經(jīng)方針的指導(dǎo)。18年度經(jīng)營(yíng)方針-1◎

是年度經(jīng)營(yíng)的基本方向，亦是努力的根本年度經(jīng)營(yíng)方針-2

◎

年度經(jīng)營(yíng)方針的決定方法與重點(diǎn)

對(duì)外部環(huán)境的因應(yīng)。善用公司的優(yōu)勢(shì)，並克服劣勢(shì)。從環(huán)境預(yù)測(cè)及影響，對(duì)明確化之經(jīng)營(yíng)課題謀求解決而做決定。不偏於短期導(dǎo)向，同時(shí)不可忽視保持與中長(zhǎng)期導(dǎo)向間的均衡。明示高階層的意志與價(jià)值觀。以簡(jiǎn)潔短文且易於理解的方式來(lái)表達(dá)。須將為改善去年度的反省點(diǎn)的努力方向融入於其中。19年度經(jīng)營(yíng)方針-2◎

年度經(jīng)營(yíng)方針的決定方法與重點(diǎn)19年度計(jì)劃的結(jié)構(gòu)

◎

年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)

?

年度計(jì)劃是詳細(xì)的年度行動(dòng)計(jì)劃,它明確訂出企業(yè)的管理人員，新的年度要做些什麼，並計(jì)劃好如何達(dá)成年度目標(biāo)。

?

年度計(jì)劃含營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃二部份。20營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃企業(yè)每日營(yíng)運(yùn)的目標(biāo)及方案，它含有企業(yè)有關(guān)產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)功能的年度策略及行動(dòng)計(jì)劃，訂出年度的收入、成本、費(fèi)用等目標(biāo)。財(cái)務(wù)

計(jì)劃反應(yīng)一段經(jīng)營(yíng)期間的損益狀況的損益表，代表企業(yè)體質(zhì)及資源利用率的資產(chǎn)負(fù)債表，實(shí)現(xiàn)年度的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃需要多少的資金及如何取得資金來(lái)源運(yùn)用表。年度計(jì)劃的結(jié)構(gòu)◎

年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)20營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃企業(yè)每日年度計(jì)劃的展開(kāi)-1

◎

年度目標(biāo)分為定量與定性的目標(biāo)?！蛑攸c(diǎn)策略得掌握要點(diǎn)、具體且與部門相互關(guān)係?！?/p>

年度目標(biāo)的內(nèi)容

?目標(biāo)是明年度要達(dá)成的水準(zhǔn)。

?定量目標(biāo)，是用數(shù)字表示的目標(biāo)，分貨幣價(jià)值和非貨幣價(jià)值表示的目標(biāo)。

??營(yíng)業(yè)額、營(yíng)業(yè)利益、勞動(dòng)生產(chǎn)力、流動(dòng)比率等為貨幣價(jià)值目標(biāo)。

??市場(chǎng)佔(zhàn)有率、勞動(dòng)時(shí)間等為非貨幣價(jià)值目標(biāo)。

?定性目標(biāo)，雖無(wú)法用數(shù)據(jù)表示，為達(dá)成目標(biāo)，亦可明確的表示出來(lái)，如：確保品質(zhì)保證體系，改善組織風(fēng)氣。21年度計(jì)劃的展開(kāi)-1◎

年度目標(biāo)分為定量與定性的目標(biāo)?！蚰甓扔?jì)劃的展開(kāi)-2

◎

年度重點(diǎn)策略的訂定原則

?儘量具體：所訂策略，當(dāng)避免抽象，讓行動(dòng)展開(kāi)時(shí)，可依循實(shí)施。

?內(nèi)部與各部門、個(gè)人有相互關(guān)係：讓全體員工一致同意，認(rèn)為與自身息息相關(guān)。

?要能掌握重點(diǎn)：於確實(shí)的主題中，必須設(shè)定少數(shù)的重點(diǎn)?！?qū)⒅攸c(diǎn)策略，以具體單元、項(xiàng)目，採(cǎi)5W1H的觀點(diǎn)，展開(kāi)於更詳細(xì)的實(shí)行計(jì)劃?！蚪M織構(gòu)成計(jì)劃

?為使策略、計(jì)劃能實(shí)現(xiàn)，組織機(jī)構(gòu)和適當(dāng)?shù)娜耸屡渲脤⑹顷P(guān)鍵項(xiàng)目。

?鞏固各部門結(jié)構(gòu)，必須把部門責(zé)任者與負(fù)責(zé)人的責(zé)任權(quán)限予以明確化。

?考量自主性活動(dòng)的人性化之小集團(tuán)化。

?適才適所的人事配置。22年度計(jì)劃的展開(kāi)-2◎

年度重點(diǎn)策略的訂定原則22年度計(jì)畫與方針提出順序董事會(huì)提出:

-當(dāng)年度營(yíng)收目標(biāo)與獲利目標(biāo).年度總方針

-庫(kù)存政策及調(diào)薪政策先由行銷與業(yè)務(wù)提出年度行銷與銷售計(jì)畫再由研發(fā)提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)畫接著完成各部門計(jì)畫:

包括生產(chǎn)計(jì)畫,採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫,用人計(jì)畫與資金預(yù)算各部門依據(jù)總經(jīng)理方針再去展開(kāi)各自部門方針

年度計(jì)畫與方針提出順序董事會(huì)提出:

-當(dāng)年度營(yíng)收目標(biāo)與獲利目23年度計(jì)劃展開(kāi)：－銷售預(yù)測(cè)與銷售計(jì)劃：

銷售預(yù)測(cè)是被動(dòng)因環(huán)境改變而提出;

銷售計(jì)畫則是主動(dòng)要達(dá)成的目標(biāo)－產(chǎn)能計(jì)劃：生產(chǎn)計(jì)劃、外包計(jì)劃－物料需求計(jì)劃與成本分析－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃－庫(kù)存、收款、空間、人力、獎(jiǎng)金、調(diào)薪、行事曆擬定－重大投資案－完成資金需求計(jì)劃－營(yíng)業(yè)外收支－資本形成年度計(jì)劃展開(kāi)：－銷售預(yù)測(cè)與銷售計(jì)劃：

銷售預(yù)測(cè)是被動(dòng)因環(huán)24案例參考與說(shuō)明年度方針展開(kāi)案例參考與說(shuō)明25方針的展開(kāi)總經(jīng)理方針我們已視公司的年度方針為總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去執(zhí)行，去完成。必須藉助公司的全體員工，每一部門共同來(lái)執(zhí)行，來(lái)完成。因此有必要把方針往下展開(kāi)到處，再展開(kāi)到部門。但如何展開(kāi)呢？最簡(jiǎn)單的方法就是分別針對(duì)目標(biāo)及方策來(lái)確認(rèn)責(zé)任的歸屬。例如B公司有一年度方針如表所示。指鍼強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo)1、親產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提高到10件/年2、親產(chǎn)品不良率降到0.5%以下3、歐洲市場(chǎng)之營(yíng)業(yè)額訂為30億，總營(yíng)業(yè)額為100億

方策1、增聘R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto—CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力2、加強(qiáng)QFD之教育訓(xùn)練與應(yīng)用3、加強(qiáng)自主管理，提高QCC活動(dòng)之蔘與率，全面導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)品管4、落實(shí)制程管制，制程改善，技術(shù)提陞5、增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，強(qiáng)力促銷6、提陞銷售人員的推銷能力B公司的一個(gè)方針?lè)结樀恼归_(kāi)指鍼強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目26目標(biāo)營(yíng)業(yè)處研發(fā)處企畫處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1、提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)10件/年○10○○○○2、降低新產(chǎn)品不良率0.5%以下○0.5%0.4%○3、歐洲市場(chǎng)之營(yíng)業(yè)額總營(yíng)業(yè)額30億100億30100○○○○○○○○○○方策責(zé)任區(qū)分1、增聘R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto-CAD以增強(qiáng)研發(fā)能力◎◎○◎○○○2、加強(qiáng)QFD教育訓(xùn)練與應(yīng)用○◎◎○○3、加強(qiáng)自主管理，提高QCC活動(dòng)之參與率全面導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)品質(zhì)○◎◎◎◎○4、落實(shí)制程管製，制程改善，技術(shù)提陞○○○5、增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，強(qiáng)力促銷◎○○○○6、提陞銷售人員的推銷能力◎○◎○○強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo)營(yíng)研發(fā)處企畫處人力資源處A事業(yè)27方針的展開(kāi)總經(jīng)理（GeneralManager）方針

目標(biāo)(Objectiv)

方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)

目標(biāo)(Objectiv目標(biāo)(Objective)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)

目標(biāo)(Objective)處長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理（DivisionalManager)

方針部門經(jīng)理

（DeparttmentalorFunctionlManager)

方針?lè)结樥归_(kāi)的一般形式方針的展開(kāi)總經(jīng)理28總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策處長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方策事業(yè)部經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、衡量標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、衡量標(biāo)準(zhǔn)課長(zhǎng)方針目標(biāo)、方策衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)課長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方策衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)……………………方針展開(kāi)之架構(gòu)圖總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策處長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方策事業(yè)部經(jīng)理方針：目29基本方針中長(zhǎng)期方針總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策處長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、績(jī)效衡量部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、績(jī)效衡量課長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方針、衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)（公司）前年、去年問(wèn)題點(diǎn)分析（處或事業(yè)部）前年、去年問(wèn)題點(diǎn)分析（部門）前提、去年問(wèn)題點(diǎn)分析（課）前年、去年問(wèn)題點(diǎn)分析（處或事業(yè)部）內(nèi)外部環(huán)境分析（部門）內(nèi)外部環(huán)境分析（課）內(nèi)外部環(huán)境分析（公司）內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析具有內(nèi)外部環(huán)境分析及往年方針實(shí)施之問(wèn)題點(diǎn)分析的方針展開(kāi)基本方針中長(zhǎng)期方針總經(jīng)理方針：處長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理30

方針的展開(kāi)有三種1、以上階層主管的方策做為下階主管的目標(biāo)。因?yàn)榉结樦杏兄羔?、目?biāo)與方策。而方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來(lái)執(zhí)行才行。因此為了確保下階層的部門會(huì)去執(zhí)行上階層主管所製訂的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)絞出下階層部門的執(zhí)行方案。見(jiàn)下圖總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標(biāo)之方針展開(kāi)方式方針的展開(kāi)有三種31目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量10%1、提昇生產(chǎn)績(jī)效2、降低再製品、成品的不良率3、減少停工待料的次數(shù)部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)提昇生產(chǎn)效率10%1、推行5S運(yùn)動(dòng)2、作業(yè)改善、製程改善3、縮短生產(chǎn)週期品管改善再製品、成品不良率50%1、應(yīng)用管制圖2、加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)3、加強(qiáng)進(jìn)料管制生管停工待料次數(shù)降到01、與配合度高的協(xié)力厰合作2、加強(qiáng)跟催3、做好外包管理為了確保製造處處長(zhǎng)方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，製造處處長(zhǎng)之下的生產(chǎn)部門經(jīng)理、品管部門經(jīng)理、生管部門經(jīng)理就分別以處長(zhǎng)方針中的各個(gè)方策做為經(jīng)理方針。其所展開(kāi)之方針列表如下：從上表很明顯的可以看出製造處處長(zhǎng)方針中的方策在方針展開(kāi)后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門經(jīng)理的目標(biāo)。例：某公司的製造處處長(zhǎng)有一方針如下：目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量10%1、提昇生產(chǎn)績(jī)效32“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型”之方針展開(kāi)方式2、目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型此種展開(kāi)方式就是上階層主管方針中的目標(biāo)展開(kāi)到下階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開(kāi)到下階層主管的方策。再則，由於方策的執(zhí)行主要的是要來(lái)達(dá)成所製訂的目標(biāo)，所以噹上階層主管的目標(biāo)展開(kāi)到下階層主管的目標(biāo)之后，下階層主管還要由本身的目標(biāo)絞出執(zhí)行的方策。所以下階層主管的方策來(lái)自兩方面，其一是由上階層主管的方策往下展開(kāi)而來(lái)的，其二是由本身的目標(biāo)所提出來(lái)的，見(jiàn)下圖總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型”之方針展開(kāi)方式2、目標(biāo)與方策各自展開(kāi)33目標(biāo)方策1、生產(chǎn)量提高10%2、退貨率降低50%3、縮短交期20%1.1籍生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.2減少停工待料之次數(shù)2.1加強(qiáng)制程管制及制程能力2.1加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及做好制程改善3.2降低生產(chǎn)批量及做好進(jìn)度管制部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)1、生產(chǎn)量提高10%2、生產(chǎn)週期縮短30%1、推行5S運(yùn)動(dòng)2、作業(yè)改善、製程改善及生產(chǎn)合理化3、與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝半自化生產(chǎn)設(shè)備4、配合生管部門，降低生產(chǎn)批量品管產(chǎn)品品質(zhì)改善50%1、應(yīng)用管制圖做好制程品管2、了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3、加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)4、加強(qiáng)成品檢驗(yàn)生管縮短交期20%1、建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，做好生產(chǎn)排程2、降低生產(chǎn)批量3、做好進(jìn)度管制4、減少停工待料之次數(shù)5、做好外包管理我們把製造處處長(zhǎng)的方針往下展開(kāi)到生產(chǎn)、品管及生管各部門的經(jīng)理。為了確保處長(zhǎng)方針中目標(biāo)的達(dá)成及方策的執(zhí)行，我們做了如下表的展開(kāi)由製造處處長(zhǎng)之方針往下展開(kāi)后，各相關(guān)部門經(jīng)理之方針例：某公司的製造處處長(zhǎng)方針如下：目標(biāo)方策1、生產(chǎn)量34目標(biāo)方策目標(biāo)1…….2.退貨率降低50%3……方策1.1…..1.22.1加強(qiáng)製程管制及制程能力2.2加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1…..3.2……目標(biāo)1.產(chǎn)品品質(zhì)改善50%2…3….方策1*·應(yīng)用管制圖做好制程品管2*·了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3☆加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)4*加強(qiáng)成品檢驗(yàn)註：在品管經(jīng)理方針之方策中，打“*”號(hào)者表示由製造處處長(zhǎng)方針之方策中展開(kāi)而來(lái)的。打“☆”者表示由本身（品管經(jīng)理）的目標(biāo)中提出來(lái)的。利用“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型”將製造處處長(zhǎng)方針展開(kāi)到品管經(jīng)理方針之示意圖目標(biāo)展開(kāi)方策展開(kāi)方策絞出總經(jīng)理方針：制造處處長(zhǎng)方針：品管經(jīng)理方針：目標(biāo)方策目標(biāo)1…….35總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型”之方針展開(kāi)方式3、目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型事實(shí)上，前兩種展開(kāi)方式有可能混合使用，但需視情況而定。亦即可能將上階層主管的方策展開(kāi)到下階層主管的目標(biāo)。所以我們稱此種為方針展開(kāi)方式為“目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型”。見(jiàn)下圖如所示：總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)“36目標(biāo)方策1、生產(chǎn)量提高10%2、退貨率降低50%3、縮短交期20%1.1籍生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.2加強(qiáng)催料，提高協(xié)力厰?shù)乃土吓浜隙?.3確實(shí)做好生產(chǎn)排程，加強(qiáng)進(jìn)度管制，以減少厰內(nèi)在製品的停工待料1.4加強(qiáng)機(jī)器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，降低機(jī)器故障部門別方針目標(biāo)方策物料1、提高協(xié)力厰送料配合度達(dá)95%以上1、慎選協(xié)力厰，與配合度高的協(xié)力厰合作。2、擬訂協(xié)力厰評(píng)估辦法并執(zhí)行之3、製訂推料辦法，加強(qiáng)摧料4、確實(shí)做好外包管理

工程1、降低機(jī)器故障次數(shù)達(dá)3次/月以下2、提陞維修效率，維修時(shí)間縮短30%以上1.1檢討保養(yǎng)制度，加強(qiáng)做好日常及定期保養(yǎng)1.2所有機(jī)器設(shè)備總檢查，換掉老舊零件1.3要求操作員每日做平時(shí)保養(yǎng)2.1加強(qiáng)工程人員的在職訓(xùn)練，增強(qiáng)維修能力2.2做好機(jī)器零件及使用工具的管理2.3成立改善小組，確實(shí)加以改善例：某公司的製造處處長(zhǎng)的方針如下：表4-2-2說(shuō)明了如何將處長(zhǎng)方策1.2及方策1.4分別轉(zhuǎn)換成物料部門經(jīng)理及工程部門經(jīng)理的目標(biāo)。此外，再以圖說(shuō)明如何由處長(zhǎng)方針中的方策展開(kāi)到物料部門經(jīng)理的目標(biāo)及方案表利用“目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型”將製造處處長(zhǎng)方針中的方策轉(zhuǎn)換成物料與工程部門經(jīng)理方針中的目標(biāo)目標(biāo)方策1、生產(chǎn)量37目標(biāo)方策目標(biāo)1.生產(chǎn)量提高10%2.退貨率降低50%3.縮短交期20%

：方策1.1…..1.2加強(qiáng)催料，提高協(xié)力厰?shù)乃土吓浜隙?.3…..1.4……

：目標(biāo)1.提高協(xié)力厰送料配合度達(dá)95%以上˙˙方策1☆.慎遷協(xié)力厰，與配合度高的協(xié)力厰合作2☆.擬訂協(xié)力厰評(píng)估辦法并執(zhí)行之3*.製訂催料辦法，加強(qiáng)催料4☆.確實(shí)做好外包管理註：在物料經(jīng)理方針之方策中，打“*”號(hào)者表示由製造處處長(zhǎng)方針之方策中展開(kāi)而來(lái)的。打“☆”者表示由本身（物料經(jīng)理）的目標(biāo)中提出來(lái)的。利用“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型”將製造處處長(zhǎng)方針展開(kāi)到物料經(jīng)理方針之示意圖目標(biāo)展開(kāi)方策展開(kāi)方策絞出總經(jīng)理方針：制造處處長(zhǎng)方針：物料經(jīng)理方針：由處長(zhǎng)方策展開(kāi)到經(jīng)理目標(biāo)目標(biāo)方策目標(biāo)1.生產(chǎn)量提高10%38年度目標(biāo)、利益與費(fèi)用計(jì)劃-1

◎鞏固利益計(jì)劃的架構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃最終以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的損益表，做為追求永續(xù)獲利的指標(biāo)。不要以利益為「結(jié)果」，而應(yīng)認(rèn)定是「目標(biāo)」。收入－費(fèi)用＝利益可實(shí)現(xiàn)收入－目標(biāo)利益＝容許費(fèi)用利益應(yīng)考慮「經(jīng)判斷所投下資金的利益」◎固定費(fèi)用計(jì)劃內(nèi)容

固定費(fèi)用是為了獲得附加價(jià)值的犠牲成本。固定費(fèi)用計(jì)劃內(nèi)容包括：人事費(fèi)用、製造固定費(fèi)用、推銷管理固定費(fèi)及營(yíng)業(yè)外損益。將固定費(fèi)用降低，是企業(yè)追求的目標(biāo)。39年度目標(biāo)、利益與費(fèi)用計(jì)劃-1◎鞏固利益計(jì)劃的架構(gòu)39年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)展開(kāi)-1

◎依市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和商品構(gòu)成計(jì)劃，作為展開(kāi)營(yíng)業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)。◎

考量外在環(huán)境變化及自我剖析能力狀況，規(guī)劃未來(lái)目標(biāo)挑戰(zhàn)。◎

營(yíng)業(yè)目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)考量考量企業(yè)經(jīng)由外在環(huán)境針對(duì)顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)業(yè)及環(huán)境分析以及內(nèi)部現(xiàn)況剖析所制訂出之長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)策略及中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的展開(kāi)。確認(rèn)新年度、內(nèi)外因素發(fā)展?fàn)顩r所展開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)方針與計(jì)劃。確定施行何種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)？以何種性質(zhì)的商品構(gòu)成？以高附加價(jià)值商品鞏固中長(zhǎng)期目標(biāo)發(fā)展，確立年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)。40年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)展開(kāi)-1◎依市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和商品構(gòu)成計(jì)劃，作為

年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)展開(kāi)-2◎

年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)展開(kāi)

?

前期業(yè)績(jī)檢討

對(duì)『顧客結(jié)構(gòu)組群分析』的定位，有關(guān)主要、信賴及開(kāi)拓顧客群的規(guī)劃。對(duì)『商品構(gòu)成的組群分析』的定位，有關(guān)落水狗、問(wèn)題兒童金牛與明日之星的整合規(guī)劃。對(duì)有關(guān)新產(chǎn)品開(kāi)拓、新市場(chǎng)開(kāi)拓及多角化考量的整體資源分配規(guī)劃

Ansoff矩陣分析。41年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)展開(kāi)-2◎

年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)展開(kāi)412007/10/3142在那裡成長(zhǎng)?靠什麼成長(zhǎng)?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場(chǎng)舊市場(chǎng)1432Ansoff矩陣垂直發(fā)展水平發(fā)展自然發(fā)展多元發(fā)展2007/10/3142在那裡成長(zhǎng)?靠什麼成長(zhǎng)?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品422007/10/3143在那裡成長(zhǎng)?靠什麼成長(zhǎng)?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場(chǎng)舊市場(chǎng)1432Ansoff矩陣先檢視今年的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)是否健康?四區(qū)比率?80%15%5%0.3%2007/10/3143在那裡成長(zhǎng)?靠什麼成長(zhǎng)?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品432007/10/3144在那裡成長(zhǎng)?靠什麼成長(zhǎng)?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場(chǎng)舊市場(chǎng)1432Ansoff矩陣再訂定明年各區(qū)比率50%20%20%10%2007/10/3144在那裡成長(zhǎng)?靠什麼成長(zhǎng)?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品442007/10/3145在那裡成長(zhǎng)?靠什麼成長(zhǎng)?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場(chǎng)舊市場(chǎng)1432Ansoff矩陣責(zé)權(quán)利就清晰50%20%20%10%生產(chǎn)與後勤業(yè)務(wù)銷售研發(fā)設(shè)計(jì)行銷2007/10/3145在那裡成長(zhǎng)?靠什麼成長(zhǎng)?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品45利益計(jì)劃的展開(kāi)-1

◎可實(shí)現(xiàn)收入－目標(biāo)利益＝容許費(fèi)用?！蚩陀^考慮內(nèi)外之情勢(shì)、事件等，合理的計(jì)算。◎

利益計(jì)劃『演譯法』設(shè)定目標(biāo)利益時(shí)，對(duì)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)之時(shí)系列比較，及企業(yè)間和全產(chǎn)業(yè)之比較。

?例：46NO.項(xiàng)目總資本利益額％利益額％1.公司總資本

利率實(shí)積今年度4億4000萬(wàn)10.0去年度4億3500萬(wàn)8.75前年度3.5億3200萬(wàn)9.142.同業(yè)總資本利潤(rùn)率8.53.製造業(yè)平均總資本利率9.04.明年合理總資本利益額率4.2億4620萬(wàn)11%利益計(jì)劃的展開(kāi)-1◎可實(shí)現(xiàn)收入－目標(biāo)利益＝容許費(fèi)用。部門預(yù)算與計(jì)劃-1

◎

部門計(jì)劃的設(shè)定是參與經(jīng)營(yíng)最重要的事部門對(duì)整體經(jīng)營(yíng)的共識(shí)，經(jīng)營(yíng)層對(duì)部門執(zhí)行的瞭解。根據(jù)上面的方針，將具體化的內(nèi)容，由下往上累積，經(jīng)互相調(diào)整，以能鞏固整個(gè)計(jì)劃。部門計(jì)劃當(dāng)與全體活動(dòng)相互調(diào)和。◎部門預(yù)算的架構(gòu)依全公司利益計(jì)劃及重點(diǎn)方針，以各部門的今年度實(shí)績(jī)預(yù)測(cè)做為基礎(chǔ)，以鞏固明年度預(yù)算架構(gòu)。對(duì)不足的預(yù)算，須訂定對(duì)策加以檢討，以達(dá)到完成的可能性，努力向目標(biāo)前進(jìn)，以做為部門預(yù)算的設(shè)定。47部門預(yù)算與計(jì)劃-1◎部門計(jì)劃的設(shè)定是參與經(jīng)營(yíng)最重要的

部門預(yù)算與計(jì)劃-2◎部門方針的設(shè)定部門方針是為了實(shí)現(xiàn)部門預(yù)算的策略，是為全公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)方針展開(kāi)至部門的具體化計(jì)劃。必須合乎全公司的方針。◎部門計(jì)劃的確定

將各部門依方針展開(kāi)之執(zhí)行計(jì)劃加以累積，並進(jìn)行部門對(duì)全體計(jì)劃的調(diào)整。依組織功能將計(jì)劃內(nèi)容做好分工，以確保執(zhí)行的有效。48部門預(yù)算與計(jì)劃-2◎部門方針的設(shè)定48

◎全體計(jì)劃和部門計(jì)劃經(jīng)調(diào)整而整理確定?！蚬菊w計(jì)劃的連鎖

?

對(duì)於方針、預(yù)算、計(jì)劃於部門所累積形成的比較差距考量整體經(jīng)營(yíng)的立場(chǎng)加以調(diào)整。

?

各部門將調(diào)整部份，加以修正、整理，並確認(rèn)完成。

◎利益計(jì)劃的確定

?

對(duì)於各項(xiàng)調(diào)整、修正完成，將利益計(jì)劃加以確定。

?利益計(jì)劃的來(lái)源依據(jù)銷售額計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、人事費(fèi)用計(jì)劃、變動(dòng)費(fèi)用計(jì)劃、製造固定費(fèi)用計(jì)劃、銷管費(fèi)用計(jì)劃、營(yíng)業(yè)外收入支出計(jì)劃。全公司預(yù)算編成-149◎全體計(jì)劃和部門計(jì)劃經(jīng)調(diào)整而整理確定。全公司預(yù)算編成-

◎資金調(diào)度計(jì)劃將利益計(jì)劃展開(kāi)為月別計(jì)劃，依銷售進(jìn)款、其他收入及各項(xiàng)支付資料而製成。銷售進(jìn)款包含現(xiàn)金、應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)收票據(jù)兌現(xiàn)。支付項(xiàng)目包含購(gòu)入支付、人事費(fèi)支付、其他製造費(fèi)、銷管費(fèi)支付、營(yíng)業(yè)外支付、經(jīng)常支付、財(cái)務(wù)支付。◎資產(chǎn)負(fù)債表

預(yù)估之損益表作成後，以它為基礎(chǔ)，來(lái)製作資產(chǎn)負(fù)債表。依照資產(chǎn)、負(fù)債、資本的各科目，在次年度可能變動(dòng)的要因中，加以預(yù)測(cè)，做成次年度資產(chǎn)負(fù)債表。全公司預(yù)算編成-250◎資金調(diào)度計(jì)劃全公司預(yù)算編成-250

◎?yàn)槭构窘?jīng)營(yíng)計(jì)劃成真，讓組織分工目標(biāo)明確，共同追求達(dá)成。◎目標(biāo)管理經(jīng)由計(jì)劃、實(shí)施、檢討的管理循環(huán)的營(yíng)運(yùn)體系。◎目標(biāo)管理的展開(kāi)

建全公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃開(kāi)展至部門別計(jì)劃，讓計(jì)劃能落實(shí)於日常事務(wù)中，並建立其標(biāo)竿。目標(biāo)管理是整合經(jīng)營(yíng)體系「由上而下」，並經(jīng)執(zhí)行發(fā)展「由下而上」的管理，追求共同的利益。讓執(zhí)行方向具體可評(píng)估，那就是目標(biāo)。依部門計(jì)劃及所司職務(wù)，分別依重要項(xiàng)目表列挑戰(zhàn)內(nèi)容，並依此展開(kāi)日常的行動(dòng)計(jì)劃。發(fā)揮組織力量是相乘積的效用。目標(biāo)管理51◎?yàn)槭构窘?jīng)營(yíng)計(jì)劃成真，讓組織分工目標(biāo)明確，共同追求達(dá)成環(huán)境分析外在分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容機(jī)會(huì)、威脅重要度高中

低◎

科技層面分析

?原有科技的成熟?新興科技

◎

政府層面分析

?政令法規(guī)?租稅政策?政治安定◎

經(jīng)濟(jì)層面分析

?國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)?產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)?利率?通貨價(jià)值◎

文化層面分析

?生活方式?時(shí)尚風(fēng)氣?輿論◎

人口層面分析

?年齡?所得?家庭結(jié)構(gòu)?地理分怖52環(huán)境分析外在分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容機(jī)會(huì)、威脅重要度高中低◎

科技5353545455555656客戶分析依產(chǎn)品別與區(qū)域別分別完成KBF關(guān)鍵購(gòu)買要素CPV客戶可感知的價(jià)值USP獨(dú)特的銷售主張打火槍火機(jī)電子充電客戶分析依產(chǎn)品別與區(qū)域別分別完成KBFCPVUSP打火槍火機(jī)575858595960606161產(chǎn)業(yè)分析外在分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容機(jī)會(huì)、威脅重要度高中

低◎

配銷體系分析

?配銷體系策略展開(kāi)

?所屬配銷通路◎

產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)及發(fā)展分析

?新趨勢(shì)與新發(fā)展?關(guān)鍵成功因素的變化

◎

產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)及產(chǎn)品

生命週期分析?產(chǎn)品成長(zhǎng)分析?產(chǎn)品生命週期分析

◎

實(shí)際及潛在的產(chǎn)業(yè)

規(guī)模分析?成長(zhǎng)機(jī)會(huì)分析?從差距確定策略

62產(chǎn)業(yè)分析外在分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容機(jī)會(huì)、威脅重要度高中低◎

配銷63636464年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)趨勢(shì)項(xiàng)目五年前四年前三年前二年前前期備註過(guò)去銷售目標(biāo)

實(shí)際銷售收入

目標(biāo)達(dá)成％

成長(zhǎng)率％

市場(chǎng)佔(zhàn)有率

65年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)趨勢(shì)項(xiàng)目五年前四年前三年前二年前前期備註過(guò)去銷利益計(jì)劃『演譯法』NO.項(xiàng)目總資本利益額％利益額％1公司總資本利率實(shí)積今年度

去年度

前年度

2同業(yè)總資本利潤(rùn)率

3製造業(yè)平均總資本利率

4明年合理總資本利益額率

利益計(jì)劃『歸納法』NO.項(xiàng)目總資本利益額％利益額％1自有資本利息

2企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)(總資本2.5%)

3企業(yè)努力費(fèi)(2.5%)

4合理總資本利益額率

5合稅利潤(rùn)額=

(4)÷(1-稅率)

66利益計(jì)劃『演譯法』NO.項(xiàng)目總資本利益額％利益額％1公司月別銷售計(jì)劃月別３年前實(shí)績(jī)２年前實(shí)績(jī)?nèi)ツ陮?shí)績(jī)?nèi)旰嫌?jì)構(gòu)成比率修正構(gòu)成比構(gòu)成比計(jì)劃金額1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

年計(jì)

67月別銷售計(jì)劃月別３年前實(shí)績(jī)２年前實(shí)績(jī)?nèi)ツ陮?shí)績(jī)?nèi)旰嫌?jì)構(gòu)成比率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)策略主題：策略目標(biāo)：

財(cái)務(wù)構(gòu)面

顧客構(gòu)面

內(nèi)部流程

構(gòu)面

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

構(gòu)面

68關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)策略主題：策略目標(biāo)：財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)部門KPI關(guān)連表

部門

KPI權(quán)

重

綜合判定

69部門KPI關(guān)連表部門

KPI權(quán)

部門KPI與行動(dòng)方案KPI項(xiàng)目權(quán)重定義說(shuō)明目標(biāo)值計(jì)算公式資料來(lái)源達(dá)成率計(jì)算行動(dòng)方案

70部門KPI專案計(jì)劃表專案名稱：負(fù)責(zé)人：專案項(xiàng)目時(shí)間排程負(fù)責(zé)人要項(xiàng)

71專案計(jì)劃表專案名稱：策略執(zhí)行計(jì)畫→經(jīng)營(yíng)策略→宏觀願(yuàn)景→經(jīng)營(yíng)使命→企業(yè)的定位明確角色扮演→部門績(jī)效指標(biāo)→經(jīng)營(yíng)重要指標(biāo)→平衡計(jì)分卡→策略地圖財(cái)務(wù)結(jié)果→績(jī)效評(píng)估→管理技巧應(yīng)用→日常管理外在機(jī)會(huì)分析威脅內(nèi)在優(yōu)勢(shì)分析劣勢(shì)個(gè)人職掌→職掌部門、單位→產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)組織型態(tài)經(jīng)營(yíng)分析→力力力力力益動(dòng)定長(zhǎng)產(chǎn)收活安成生績(jī)效五力分析經(jīng)營(yíng)策略系統(tǒng)

執(zhí)行系統(tǒng)

績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)SWOT分析72策略執(zhí)行計(jì)畫明確角色扮演財(cái)務(wù)結(jié)果外在機(jī)會(huì)個(gè)人職掌經(jīng)營(yíng)73經(jīng)營(yíng)策略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃展開(kāi)經(jīng)營(yíng)策略制訂中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃功能策略宗旨、使命願(yuàn)景年度經(jīng)營(yíng)方針、計(jì)劃年度目標(biāo)利益、費(fèi)用、計(jì)劃部門預(yù)算與計(jì)劃全公司預(yù)算編成目標(biāo)管理績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)評(píng)估內(nèi)在分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)外在分析機(jī)會(huì)、威脅市場(chǎng)、顧客、

商品構(gòu)成計(jì)劃開(kāi)發(fā)、投資計(jì)劃2經(jīng)營(yíng)策略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃展開(kāi)經(jīng)營(yíng)策略制訂中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃宗旨、74策略規(guī)劃顧客分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析產(chǎn)業(yè)分析環(huán)境分析外在分析經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析策略檢討、困擾分析內(nèi)部組織分析成本分析產(chǎn)品擬案分析財(cái)務(wù)資源及限制內(nèi)在分析機(jī)會(huì)、威脅優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)研議事業(yè)宗旨認(rèn)定策略擬案策略的認(rèn)定及選擇選定策略可行性評(píng)估3策略規(guī)劃外在分析內(nèi)在分析機(jī)會(huì)、威脅優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)策略的認(rèn)定及選外在分析-1◎

外在分析，是指分析企業(yè)的各項(xiàng)外在要項(xiàng)的未來(lái)趨勢(shì)?！?/p>

分析的進(jìn)行，須有一定的目的，僅以與策略發(fā)展有關(guān)

的重要事項(xiàng)為重點(diǎn)。外在

分析環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析顧客分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析◎外在分析依四個(gè)層面展開(kāi)75外在分析-1◎

外在分析，是指分析企業(yè)的各項(xiàng)外在要項(xiàng)的未來(lái)環(huán)境分析-1

◎

外在環(huán)境分析期能認(rèn)明這類趨勢(shì)和事件，並預(yù)估其發(fā)生的可能性，

和發(fā)生後的衝擊。

◎認(rèn)明外在足以影響KSF，或策略的機(jī)會(huì)、威脅及有關(guān)問(wèn)題。

◎

環(huán)境分析的五個(gè)層面

人口層面年齡所得家庭結(jié)構(gòu)地理分佈政府層面政令法規(guī)稅務(wù)政策政治安定科技層面原有科技的成熟新興科技環(huán)境

分析文化層面生活方式時(shí)尚風(fēng)氣輿論經(jīng)濟(jì)層面國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)利率通貨價(jià)值76環(huán)境分析-1◎

外在環(huán)境分析期能認(rèn)明這類趨勢(shì)和事件，並76產(chǎn)業(yè)分析-1

◎

分析產(chǎn)業(yè)對(duì)於其現(xiàn)有的及潛在的相關(guān)業(yè)者，是否有足夠的吸引力。

◎認(rèn)清該產(chǎn)業(yè)的“關(guān)鍵成功因素”何在。

◎產(chǎn)業(yè)分析應(yīng)包括的六個(gè)層面：

實(shí)際及潛在的

產(chǎn)業(yè)規(guī)模分析產(chǎn)業(yè)

分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)及產(chǎn)品

生命週期分析產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)及

發(fā)展分析配銷體系分析77產(chǎn)業(yè)分析-1◎

分析產(chǎn)業(yè)對(duì)於其現(xiàn)有的及潛在的相關(guān)業(yè)者，77關(guān)鍵成功因素-1

◎

產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)成功必須擁有的某一條件或某一資產(chǎn)。

◎企業(yè)所具備某一實(shí)力，倘正是該產(chǎn)業(yè)別的關(guān)鍵成功因素，則建立其不敗的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必大有可為。

◎

關(guān)鍵成功因素(KSF,KeySuccessFactors)產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵成功因素及企業(yè)本身之關(guān)鍵成功因素，是為一體兩面，企業(yè)若能獲致成功，其兩者之扮演角色有時(shí)很難分辨。產(chǎn)業(yè)因素是為一般性，企業(yè)因素為獨(dú)特性，產(chǎn)業(yè)別不同，其關(guān)鍵成功因素亦不儘相同。78關(guān)鍵成功因素-1◎

產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)成功必須擁有的某一條件或某78關(guān)鍵成功因素-2

◎關(guān)鍵成功因素係透過(guò)產(chǎn)業(yè)分析、自我分析及競(jìng)爭(zhēng)者分析得到的，只要瞭解產(chǎn)業(yè)特性、競(jìng)爭(zhēng)者之動(dòng)向及瞭解企業(yè)本身所處之市場(chǎng)地位，即易於掌握，並據(jù)以加強(qiáng)該因素之投入，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力?！虍a(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵成功因素例

產(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵成功因素?

電腦、電子產(chǎn)業(yè)?

食品產(chǎn)業(yè)?

石化產(chǎn)業(yè)?

豪華觀光旅館?

產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力?

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及行銷通路?

原料取得及接近市場(chǎng)?

環(huán)境氣氛及企業(yè)形象79關(guān)鍵成功因素-2◎關(guān)鍵成功因素係透過(guò)產(chǎn)業(yè)分析、自我分析及79顧客分析-1

◎

企業(yè)不是由產(chǎn)品，而是由顧客決定的?！?/p>

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，在於創(chuàng)造顧客及保持顧客?！?/p>

企業(yè)透過(guò)行銷策略，將產(chǎn)品或服務(wù)分配到顧客的手中。顧客尚未

滿足的需求市場(chǎng)區(qū)隔

劃分STP顧客購(gòu)買

動(dòng)機(jī)顧客分析80顧客分析-1◎

企業(yè)不是由產(chǎn)品，而是由顧客決定的。顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析-1

◎

知己知彼，百戰(zhàn)百勝，知己不知彼，一勝一敗，不知己不知彼，每戰(zhàn)必?cái)　?/p>

◎

必須認(rèn)清及監(jiān)視當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及新生或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◎認(rèn)明及瞭解競(jìng)爭(zhēng)者

顧客優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)成本結(jié)構(gòu)及退出障礙組織及文化競(jìng)爭(zhēng)者及

潛在競(jìng)爭(zhēng)者策略規(guī)模、成長(zhǎng)

及獲利力目標(biāo)及假定現(xiàn)在策略及

過(guò)去策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

的行動(dòng)認(rèn)明競(jìng)爭(zhēng)者瞭解競(jìng)爭(zhēng)者81競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析-1◎

知己知彼，百戰(zhàn)百勝，知己不知彼，內(nèi)在分析-1

◎

審慎分析組織內(nèi)部，以求瞭解企業(yè)本身之績(jī)效水準(zhǔn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及

所承受之限制。

◎

自我分析、資料豐富、分析深度夠，對(duì)策略關(guān)係密切?！騼?nèi)在分析依八個(gè)層面展開(kāi)經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析內(nèi)在分析策略困擾分析內(nèi)部組織分析財(cái)務(wù)資源及

限制分析事業(yè)投資

組合分析成本分析組織優(yōu)勢(shì)及

劣勢(shì)分析過(guò)去及現(xiàn)在

策略分析82內(nèi)在分析-1◎

審慎分析組織內(nèi)部，以求瞭解企業(yè)本身之績(jī)內(nèi)在分析-2

◎

組織的資源與能力並不只是有形的資產(chǎn)，它還包括人力資源、財(cái)

務(wù)資源及無(wú)形的資產(chǎn)。◎

組織內(nèi)部自我評(píng)估

價(jià)值活動(dòng)的

相對(duì)比較價(jià)值鏈分析價(jià)值系統(tǒng)確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng)資源的利用與控制資源和活動(dòng)

的平衡評(píng)估確認(rèn)組織的

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)確認(rèn)核心

競(jìng)爭(zhēng)能力83內(nèi)在分析-2◎

組織的資源與能力並不只是有形的資產(chǎn)，SWOT矩陣結(jié)構(gòu)-1

◎

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是屬於企業(yè)內(nèi)在的特質(zhì)。

◎

機(jī)會(huì)與威脅則是企業(yè)本身不易掌握的外在變因。

外在分析內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)(S)STRENGTHS劣勢(shì)(W)WEAKNESSES機(jī)會(huì)(O)OPPORTUNITIESＳＯ策略?應(yīng)用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)爭(zhēng)取

外部機(jī)會(huì)ＯＷ策略?利用外部機(jī)會(huì)克服

內(nèi)部劣勢(shì)威脅(T)THREATSＳＴ策略?利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)避開(kāi)

外部威脅ＷＴ策略?減少內(nèi)部劣勢(shì)迴避

外部威脅84SWOT矩陣結(jié)構(gòu)-1◎

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是屬於企業(yè)內(nèi)在的特建立SWOT表時(shí)可以考慮的問(wèn)題

?

擅長(zhǎng)什麼？?

組織有什麼新技術(shù)？?

能做什別人做不到的？?

和別人有什麼不同？?

顧客為什麼來(lái)？?

最近因何成功？Ｓ：優(yōu)勢(shì)

Ｗ：缺點(diǎn)

?

什麼做不來(lái)？?

缺乏什麼技術(shù)？?

別人有什麼比我們好？?

不能滿足何種顧客？?

最近失去什麼顧客？?

最近因何失?。?/p>

?

市場(chǎng)中有什麼適合我們的機(jī)會(huì)？?

可以學(xué)什麼技術(shù)？?

可以提供什麼新的產(chǎn)品／服務(wù)？?

可以吸引什麼新顧客？?

怎樣可以與眾不同？?

組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展

Ｏ：機(jī)會(huì)

Ｔ：威脅?

市場(chǎng)最近有什麼改善？?

競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什麼？?

是否趕不上顧客需求的改變？?

政經(jīng)環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？?

是否有什麼事可能會(huì)威脅到組織的生存？85建立SWOT表時(shí)可以考慮的問(wèn)題?

擅長(zhǎng)什麼？Ｓ：85三大不敗的經(jīng)營(yíng)策略-1

◎

企業(yè)當(dāng)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

◎

為取得長(zhǎng)期利潤(rùn)率的保證，當(dāng)合理選擇不敗的經(jīng)營(yíng)策略。◎

三大不敗的經(jīng)營(yíng)策略

86三大不敗的經(jīng)營(yíng)策略-1◎

企業(yè)當(dāng)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定-1

◎

瞭解3-5年後商品、市場(chǎng)趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)須發(fā)展出應(yīng)有的目標(biāo)?！?/p>

應(yīng)用策略及企業(yè)資源，追求目標(biāo)的達(dá)成?！?/p>

中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的流程企業(yè)依發(fā)展市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)，追求業(yè)績(jī)和企業(yè)規(guī)模，展開(kāi)中長(zhǎng)期目標(biāo)。將現(xiàn)狀市場(chǎng)、商品結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、狀態(tài)加以整理。將中長(zhǎng)期目標(biāo)與現(xiàn)狀比較，形成了項(xiàng)目別差距，企業(yè)於是釐訂各項(xiàng)策略，消除差距，以追求目標(biāo)達(dá)成。87中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定-1◎

瞭解3-5年後商品、市場(chǎng)趨勢(shì)，清楚知道該做什麼？如何去做？88年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)構(gòu)年度經(jīng)營(yíng)方針年度計(jì)劃營(yíng)運(yùn)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃銷售目標(biāo)策略及行動(dòng)計(jì)劃生產(chǎn)目標(biāo)策略及行動(dòng)計(jì)劃管理目標(biāo)策略及行動(dòng)計(jì)劃組織策略計(jì)劃研發(fā)目標(biāo)策略及行動(dòng)計(jì)劃損益計(jì)劃收入計(jì)劃成本計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)劃現(xiàn)金流量計(jì)劃清楚知道該做什麼？如何去做？17年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)構(gòu)http:/年度經(jīng)營(yíng)方針-1

◎

是年度經(jīng)營(yíng)的基本方向，亦是努力的根本重點(diǎn)。◎

是當(dāng)年度一切經(jīng)營(yíng)行動(dòng)之規(guī)劃。◎

為年度目標(biāo)的引導(dǎo)者。

◎

年度經(jīng)營(yíng)方針決定之前提條件

?

企業(yè)宗旨的實(shí)踐：

宗旨是宣示公司存在的意義，是經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的規(guī)劃。

?

中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)：

是實(shí)現(xiàn)三、五年之經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及達(dá)成策略的計(jì)劃。

?

年度目標(biāo)的指引：

年度目標(biāo)是依經(jīng)營(yíng)方針追求活動(dòng)結(jié)果的達(dá)成水準(zhǔn)。

?

年度計(jì)劃的向量整合：

為達(dá)成目標(biāo)採(cǎi)重點(diǎn)實(shí)施的手段或?qū)Σ摺?/p>

?

部門目標(biāo)與方針的指引：

部門之具體行動(dòng)須賴經(jīng)方針的指導(dǎo)。89年度經(jīng)營(yíng)方針-1◎

是年度經(jīng)營(yíng)的基本方向，亦是努力的根本年度經(jīng)營(yíng)方針-2

◎

年度經(jīng)營(yíng)方針的決定方法與重點(diǎn)

對(duì)外部環(huán)境的因應(yīng)。善用公司的優(yōu)勢(shì)，並克服劣勢(shì)。從環(huán)境預(yù)測(cè)及影響，對(duì)明確化之經(jīng)營(yíng)課題謀求解決而做決定。不偏於短期導(dǎo)向，同時(shí)不可忽視保持與中長(zhǎng)期導(dǎo)向間的均衡。明示高階層的意志與價(jià)值觀。以簡(jiǎn)潔短文且易於理解的方式來(lái)表達(dá)。須將為改善去年度的反省點(diǎn)的努力方向融入於其中。90年度經(jīng)營(yíng)方針-2◎

年度經(jīng)營(yíng)方針的決定方法與重點(diǎn)19年度計(jì)劃的結(jié)構(gòu)

◎

年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)

?

年度計(jì)劃是詳細(xì)的年度行動(dòng)計(jì)劃,它明確訂出企業(yè)的管理人員，新的年度要做些什麼，並計(jì)劃好如何達(dá)成年度目標(biāo)。

?

年度計(jì)劃含營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃二部份。91營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃企業(yè)每日營(yíng)運(yùn)的目標(biāo)及方案，它含有企業(yè)有關(guān)產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)功能的年度策略及行動(dòng)計(jì)劃，訂出年度的收入、成本、費(fèi)用等目標(biāo)。財(cái)務(wù)

計(jì)劃反應(yīng)一段經(jīng)營(yíng)期間的損益狀況的損益表，代表企業(yè)體質(zhì)及資源利用率的資產(chǎn)負(fù)債表，實(shí)現(xiàn)年度的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃需要多少的資金及如何取得資金來(lái)源運(yùn)用表。年度計(jì)劃的結(jié)構(gòu)◎

年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)20營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃企業(yè)每日年度計(jì)劃的展開(kāi)-1

◎

年度目標(biāo)分為定量與定性的目標(biāo)。◎重點(diǎn)策略得掌握要點(diǎn)、具體且與部門相互關(guān)係?！?/p>

年度目標(biāo)的內(nèi)容

?目標(biāo)是明年度要達(dá)成的水準(zhǔn)。

?定量目標(biāo)，是用數(shù)字表示的目標(biāo)，分貨幣價(jià)值和非貨幣價(jià)值表示的目標(biāo)。

??營(yíng)業(yè)額、營(yíng)業(yè)利益、勞動(dòng)生產(chǎn)力、流動(dòng)比率等為貨幣價(jià)值目標(biāo)。

??市場(chǎng)佔(zhàn)有率、勞動(dòng)時(shí)間等為非貨幣價(jià)值目標(biāo)。

?定性目標(biāo)，雖無(wú)法用數(shù)據(jù)表示，為達(dá)成目標(biāo)，亦可明確的表示出來(lái)，如：確保品質(zhì)保證體系，改善組織風(fēng)氣。92年度計(jì)劃的展開(kāi)-1◎

年度目標(biāo)分為定量與定性的目標(biāo)?！蚰甓扔?jì)劃的展開(kāi)-2

◎

年度重點(diǎn)策略的訂定原則

?儘量具體：所訂策略，當(dāng)避免抽象，讓行動(dòng)展開(kāi)時(shí)，可依循實(shí)施。

?內(nèi)部與各部門、個(gè)人有相互關(guān)係：讓全體員工一致同意，認(rèn)為與自身息息相關(guān)。

?要能掌握重點(diǎn)：於確實(shí)的主題中，必須設(shè)定少數(shù)的重點(diǎn)。◎?qū)⒅攸c(diǎn)策略，以具體單元、項(xiàng)目，採(cǎi)5W1H的觀點(diǎn)，展開(kāi)於更詳細(xì)的實(shí)行計(jì)劃。◎組織構(gòu)成計(jì)劃

?為使策略、計(jì)劃能實(shí)現(xiàn)，組織機(jī)構(gòu)和適當(dāng)?shù)娜耸屡渲脤⑹顷P(guān)鍵項(xiàng)目。

?鞏固各部門結(jié)構(gòu)，必須把部門責(zé)任者與負(fù)責(zé)人的責(zé)任權(quán)限予以明確化。

?考量自主性活動(dòng)的人性化之小集團(tuán)化。

?適才適所的人事配置。93年度計(jì)劃的展開(kāi)-2◎

年度重點(diǎn)策略的訂定原則22年度計(jì)畫與方針提出順序董事會(huì)提出:

-當(dāng)年度營(yíng)收目標(biāo)與獲利目標(biāo).年度總方針

-庫(kù)存政策及調(diào)薪政策先由行銷與業(yè)務(wù)提出年度行銷與銷售計(jì)畫再由研發(fā)提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)畫接著完成各部門計(jì)畫:

包括生產(chǎn)計(jì)畫,採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫,用人計(jì)畫與資金預(yù)算各部門依據(jù)總經(jīng)理方針再去展開(kāi)各自部門方針

年度計(jì)畫與方針提出順序董事會(huì)提出:

-當(dāng)年度營(yíng)收目標(biāo)與獲利目94年度計(jì)劃展開(kāi)：－銷售預(yù)測(cè)與銷售計(jì)劃：

銷售預(yù)測(cè)是被動(dòng)因環(huán)境改變而提出;

銷售計(jì)畫則是主動(dòng)要達(dá)成的目標(biāo)－產(chǎn)能計(jì)劃：生產(chǎn)計(jì)劃、外包計(jì)劃－物料需求計(jì)劃與成本分析－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃－庫(kù)存、收款、空間、人力、獎(jiǎng)金、調(diào)薪、行事曆擬定－重大投資案－完成資金需求計(jì)劃－營(yíng)業(yè)外收支－資本形成年度計(jì)劃展開(kāi)：－銷售預(yù)測(cè)與銷售計(jì)劃：

銷售預(yù)測(cè)是被動(dòng)因環(huán)95案例參考與說(shuō)明年度方針展開(kāi)案例參考與說(shuō)明96方針的展開(kāi)總經(jīng)理方針我們已視公司的年度方針為總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去執(zhí)行，去完成。必須藉助公司的全體員工，每一部門共同來(lái)執(zhí)行，來(lái)完成。因此有必要把方針往下展開(kāi)到處，再展開(kāi)到部門。但如何展開(kāi)呢？最簡(jiǎn)單的方法就是分別針對(duì)目標(biāo)及方策來(lái)確認(rèn)責(zé)任的歸屬。例如B公司有一年度方針如表所示。指鍼強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo)1、親產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提高到10件/年2、親產(chǎn)品不良率降到0.5%以下3、歐洲市場(chǎng)之營(yíng)業(yè)額訂為30億，總營(yíng)業(yè)額為100億

方策1、增聘R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto—CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力2、加強(qiáng)QFD之教育訓(xùn)練與應(yīng)用3、加強(qiáng)自主管理，提高QCC活動(dòng)之蔘與率，全面導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)品管4、落實(shí)制程管制，制程改善，技術(shù)提陞5、增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，強(qiáng)力促銷6、提陞銷售人員的推銷能力B公司的一個(gè)方針?lè)结樀恼归_(kāi)指鍼強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目97目標(biāo)營(yíng)業(yè)處研發(fā)處企畫處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1、提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)10件/年○10○○○○2、降低新產(chǎn)品不良率0.5%以下○0.5%0.4%○3、歐洲市場(chǎng)之營(yíng)業(yè)額總營(yíng)業(yè)額30億100億30100○○○○○○○○○○方策責(zé)任區(qū)分1、增聘R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto-CAD以增強(qiáng)研發(fā)能力◎◎○◎○○○2、加強(qiáng)QFD教育訓(xùn)練與應(yīng)用○◎◎○○3、加強(qiáng)自主管理，提高QCC活動(dòng)之參與率全面導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)品質(zhì)○◎◎◎◎○4、落實(shí)制程管製，制程改善，技術(shù)提陞○○○5、增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，強(qiáng)力促銷◎○○○○6、提陞銷售人員的推銷能力◎○◎○○強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo)營(yíng)研發(fā)處企畫處人力資源處A事業(yè)98方針的展開(kāi)總經(jīng)理（GeneralManager）方針

目標(biāo)(Objectiv)

方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)

目標(biāo)(Objectiv目標(biāo)(Objective)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)

目標(biāo)(Objective)處長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理（DivisionalManager)

方針部門經(jīng)理

（DeparttmentalorFunctionlManager)

方針?lè)结樥归_(kāi)的一般形式方針的展開(kāi)總經(jīng)理99總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策處長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方策事業(yè)部經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、衡量標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、衡量標(biāo)準(zhǔn)課長(zhǎng)方針目標(biāo)、方策衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)課長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方策衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)……………………方針展開(kāi)之架構(gòu)圖總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策處長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方策事業(yè)部經(jīng)理方針：目100基本方針中長(zhǎng)期方針總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策處長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、績(jī)效衡量部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、績(jī)效衡量課長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方針、衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)（公司）前年、去年問(wèn)題點(diǎn)分析（處或事業(yè)部）前年、去年問(wèn)題點(diǎn)分析（部門）前提、去年問(wèn)題點(diǎn)分析（課）前年、去年問(wèn)題點(diǎn)分析（處或事業(yè)部）內(nèi)外部環(huán)境分析（部門）內(nèi)外部環(huán)境分析（課）內(nèi)外部環(huán)境分析（公司）內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析具有內(nèi)外部環(huán)境分析及往年方針實(shí)施之問(wèn)題點(diǎn)分析的方針展開(kāi)基本方針中長(zhǎng)期方針總經(jīng)理方針：處長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理101

方針的展開(kāi)有三種1、以上階層主管的方策做為下階主管的目標(biāo)。因?yàn)榉结樦杏兄羔槨⒛繕?biāo)與方策。而方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來(lái)執(zhí)行才行。因此為了確保下階層的部門會(huì)去執(zhí)行上階層主管所製訂的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)絞出下階層部門的執(zhí)行方案。見(jiàn)下圖總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標(biāo)之方針展開(kāi)方式方針的展開(kāi)有三種102目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量10%1、提昇生產(chǎn)績(jī)效2、降低再製品、成品的不良率3、減少停工待料的次數(shù)部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)提昇生產(chǎn)效率10%1、推行5S運(yùn)動(dòng)2、作業(yè)改善、製程改善3、縮短生產(chǎn)週期品管改善再製品、成品不良率50%1、應(yīng)用管制圖2、加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)3、加強(qiáng)進(jìn)料管制生管停工待料次數(shù)降到01、與配合度高的協(xié)力厰合作2、加強(qiáng)跟催3、做好外包管理為了確保製造處處長(zhǎng)方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，製造處處長(zhǎng)之下的生產(chǎn)部門經(jīng)理、品管部門經(jīng)理、生管部門經(jīng)理就分別以處長(zhǎng)方針中的各個(gè)方策做為經(jīng)理方針。其所展開(kāi)之方針列表如下：從上表很明顯的可以看出製造處處長(zhǎng)方針中的方策在方針展開(kāi)后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門經(jīng)理的目標(biāo)。例：某公司的製造處處長(zhǎng)有一方針如下：目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量10%1、提昇生產(chǎn)績(jī)效103“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型”之方針展開(kāi)方式2、目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型此種展開(kāi)方式就是上階層主管方針中的目標(biāo)展開(kāi)到下階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開(kāi)到下階層主管的方策。再則，由於方策的執(zhí)行主要的是要來(lái)達(dá)成所製訂的目標(biāo)，所以噹上階層主管的目標(biāo)展開(kāi)到下階層主管的目標(biāo)之后，下階層主管還要由本身的目標(biāo)絞出執(zhí)行的方策。所以下階層主管的方策來(lái)自兩方面，其一是由上階層主管的方策往下展開(kāi)而來(lái)的，其二是由本身的目標(biāo)所提出來(lái)的，見(jiàn)下圖總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型”之方針展開(kāi)方式2、目標(biāo)與方策各自展開(kāi)104目標(biāo)方策1、生產(chǎn)量提高10%2、退貨率降低50%3、縮短交期20%1.1籍生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.2減少停工待料之次數(shù)2.1加強(qiáng)制程管制及制程能力2.1加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及做好制程改善3.2降低生產(chǎn)批量及做好進(jìn)度管制部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)1、生產(chǎn)量提高10%2、生產(chǎn)週期縮短30%1、推行5S運(yùn)動(dòng)2、作業(yè)改善、製程改善及生產(chǎn)合理化3、與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝半自化生產(chǎn)設(shè)備4、配合生管部門，降低生產(chǎn)批量品管產(chǎn)品品質(zhì)改善50%1、應(yīng)用管制圖做好制程品管2、了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3、加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)4、加強(qiáng)成品檢驗(yàn)生管縮短交期20%1、建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，做好生產(chǎn)排程2、降低生產(chǎn)批量3、做好進(jìn)度管制4、減少停工待料之次數(shù)5、做好外包管理我們把製造處處長(zhǎng)的方針往下展開(kāi)到生產(chǎn)、品管及生管各部門的經(jīng)理。為了確保處長(zhǎng)方針中目標(biāo)的達(dá)成及方策的執(zhí)行，我們做了如下表的展開(kāi)由製造處處長(zhǎng)之方針往下展開(kāi)后，各相關(guān)部門經(jīng)理之方針例：某公司的製造處處長(zhǎng)方針如下：目標(biāo)方策1、生產(chǎn)量105目標(biāo)方策目標(biāo)1…….2.退貨率降低50%3……方策1.1…..1.22.1加強(qiáng)製程管制及制程能力2.2加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1…..3.2……目標(biāo)1.產(chǎn)品品質(zhì)改善50%2…3….方策1*·應(yīng)用管制圖做好制程品管2*·了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3☆加強(qiáng)自主管理