50/50用其他技術(shù)克服KPI的局限(1)博銳治理在線，2004年9月10日，作者：蔡魏，編輯：心語，將文章發(fā)送到手機上閱讀（文章節(jié)選自作者出版作品《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》）KPI技術(shù)在提升企業(yè)業(yè)績治理方面是一個劃時代的治理技術(shù)進步。然而再優(yōu)秀的技術(shù)也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它還需要與其它治理技術(shù)配合，溶入其它技術(shù)之中，共同關(guān)心你走向成功。

用BSC建立進展循環(huán)

KPI是為了達(dá)到總目標(biāo)而制訂的一系列指標(biāo)。通過把總目標(biāo)分解成幾個要緊因素PF，建立它們的KPI。假設(shè)有ABCD四個PF，它們之間沒有包含和重疊關(guān)系，我們能夠把它叫四個維度；每個維度的PF又分解出若干KPI；應(yīng)用KPI時，每個KPI通過導(dǎo)向PF對總目標(biāo)產(chǎn)生支持，從而形成對總目標(biāo)的連續(xù)支持關(guān)系。然而，不同維度間的KPI是否有關(guān)系，在KPI建立方法中并沒有顯現(xiàn)那個問題。

BSC卻不同，經(jīng)典的BSC分為“財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部治理角度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度”四個維度的PF，它們有互相的支撐關(guān)系：

創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，有知識技能，就能做好內(nèi)部治理，使服務(wù)更貼近于顧客，從而讓客戶覺得我們做得好；客戶中意了，更多地購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們獲得更多的收入和利潤；有了好的財務(wù)狀況，能夠更多地投資擴大規(guī)模，這也迫使我們面對新問題，同時有了資金也可讓我們更有鈔票投在訓(xùn)練提高上，使創(chuàng)新學(xué)習(xí)搞得更好，……，周而復(fù)始。

這四個PF是相互支撐與需求的關(guān)系，各個PF內(nèi)的指標(biāo)，能夠?qū)ζ渌黀F內(nèi)的指標(biāo)進行支撐。

例如關(guān)于一個房地產(chǎn)交易員，學(xué)習(xí)計算機操作成績好，應(yīng)用電腦上網(wǎng)走電子化辦公程序效率高，顧客買房辦手續(xù)方便，口碑好帶來更多的顧客，售樓速度加快，公司收入增多；那個地點各PF的指標(biāo)相互之間產(chǎn)生支撐（僅例指交易員，房地產(chǎn)公司的BSC不一定是這四個PF）：

創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：學(xué)習(xí)成績——>內(nèi)部治理角度：辦公程序效率——>客戶角度：顧客中意度——>財務(wù)角度：銷售收入。

另外，這種支撐關(guān)系達(dá)到效果，有一定的時滯：五月學(xué)習(xí)計算機的知識，六月用于工作，七月顧客感受到方便，八月帶來新的客戶。

假如五月份即學(xué)習(xí)計算機、又辦公、又服務(wù)顧客、又賣房，那么那個交易員在五月學(xué)的知識是要在六月里用，五月份辦公程序用的知識是四月份學(xué)的，五月份服務(wù)顧客是三月份學(xué)的知識、四月份走的辦公程序，五月份賣樓是二月份學(xué)的知識、三月份走電子程序、四月份服務(wù)顧客，賣樓得的獎金又用于六月份學(xué)習(xí)房產(chǎn)交易軟件，為七月……。——如此形成了一個互相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，它們共同，同時循環(huán)地促進售樓的進展。

這種因果的支撐關(guān)系和時刻前后的表達(dá)，是KPI技術(shù)所不具備的；然而作為指標(biāo)分解、指標(biāo)應(yīng)用的一些差不多方法，KPI技術(shù)是BSC技術(shù)的基礎(chǔ)。

能夠如此比喻，BSC是具時刻維的動態(tài)立體的指標(biāo)體系，KPI僅僅是靜態(tài)的指標(biāo)體系；BSC循環(huán)促進目標(biāo)實現(xiàn)，KPI從單個方向促進目標(biāo)實現(xiàn)。

前面提到的案例，差不多上應(yīng)用KPI技術(shù)，從單一方向分析達(dá)到目標(biāo)的解決方案，且只考慮要去達(dá)到，并未考慮持續(xù)達(dá)到；假如要讓他們反反復(fù)復(fù)地永久朝著目標(biāo)前進，次次刷新目標(biāo)，就要制訂它們的BSC。——并非企業(yè)才有BSC，同時差不多上按經(jīng)典的四個角度進行，雷鋒、田永亮的做好事，治病康復(fù)，房地產(chǎn)公司、連鎖店、化工企業(yè)等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一書中，都會將它們設(shè)計成BSC的案例，分析和建立他們的平衡計分卡BSC系統(tǒng)。

用MBO進行人性治理

KPI側(cè)重建立網(wǎng)絡(luò)化的指標(biāo)體系，同時也能夠?qū)⒅笜?biāo)落實到個人，每個人依照需要將指標(biāo)制訂成為目標(biāo)，然而如何將這些指標(biāo)與人結(jié)合起來進行治理，如何樣實現(xiàn)這些指標(biāo)所確定的目標(biāo)，KPI技術(shù)并未涉及。

目標(biāo)治理MBO—ManagementbyObjective是關(guān)注目標(biāo)及事實上現(xiàn)過程、檢視成果，促進工作進展、工作者成長、目標(biāo)達(dá)成的一項治理技術(shù)。

目標(biāo)治理包括上級目標(biāo)分解、本級目標(biāo)設(shè)立、制訂行動措施、過程治理、目標(biāo)評價等工作治理過程，以及在那個過程中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵、總結(jié)、建議等一系列促使工作者成長的治理行為。

那個地點有四個關(guān)鍵意義：

工作者：參與實現(xiàn)目標(biāo)工作的人，能夠是一個人，也能夠是一個團隊；

目標(biāo)：指工作者的總目標(biāo)，其分目標(biāo)或時期目標(biāo)只是在行動措施、過程治理中由工作者掌控的打算安排和時期成果；

工作進展、工作者成長：指推動工作進展的同時，工作者獲得了知識能力的成長；在工作完成后的總結(jié)回憶中，使工作者進步并有利于后期的工作。

關(guān)注目標(biāo)及事實上現(xiàn)過程、檢視成果：指目標(biāo)治理注重目標(biāo)設(shè)立到獲得成果的全部過程，但最終以是目標(biāo)為唯一的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。

KPI與MBO相比，它們在上級目標(biāo)分解、本級目標(biāo)設(shè)立、從目標(biāo)中分解出各種指標(biāo)以監(jiān)控過程、進行最終的目標(biāo)評價等方面是差不多一致的，然而MBO技術(shù)則更突出了在實現(xiàn)目標(biāo)過程中工作者的“人性”特質(zhì)，將工作與人結(jié)合起來，使兩者都獲得進展。

MBO技術(shù)在下列方面比KPI技術(shù)有著更突出優(yōu)勢。

自覺的責(zé)任

上級治理者的責(zé)任是將自己的目標(biāo)分擔(dān)給下級，同時在工作過程中輔導(dǎo)、支持、關(guān)心下級；下級的責(zé)任是自覺承接上級的重?fù)?dān)，為自己設(shè)置更高的目標(biāo)，努力完成目標(biāo)任務(wù)，并不斷反思學(xué)習(xí)，使自己能力提高，能夠承擔(dān)更重的工作；不管各方給予什么樣的支持和關(guān)心，工作目標(biāo)達(dá)成與否的責(zé)任完全在于目標(biāo)的承擔(dān)者；

理解和溝通

上級要了解下級的能力和工作難點，并不斷給予忠告和建議；下級要坦誠自己的情況，經(jīng)常將工作進展向上級匯報；雙方應(yīng)該經(jīng)常討論溝通；上下級對目標(biāo)理解一致，對工作成果達(dá)到的程度，認(rèn)識一致；

激勵的氛圍

那個地點包括工作者發(fā)自內(nèi)心的挑戰(zhàn)高目標(biāo)的豪氣，工作有了進展和實現(xiàn)目標(biāo)的成就感，在工作過程中上級不間斷的鼓舞，完成目標(biāo)后的組織給予公正的回報，工作者獲得自我成長的欣慰等；

團隊與協(xié)作

當(dāng)每個工作者都視工作為自己的組成部分，工作有了進展自己就有了進步，都為工作著想，團隊就形成了，這種團隊除了為實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)部團隊外，還包括目標(biāo)任務(wù)涉及的所有相關(guān)者之間的工作和協(xié)作；

學(xué)習(xí)與提高

它包括兩個層次，其一，MBO將人的因素與工作結(jié)合起來，在目標(biāo)設(shè)立時，即考慮到作為工作者自身的提高，也將其納入目標(biāo)治理范圍之中；其二，目標(biāo)治理的過程，溝通、輔導(dǎo)、反饋中，都存在學(xué)習(xí)和使工作者提高的內(nèi)在環(huán)境和機制。

從上面的敘述中能夠看到，MBO技術(shù)包含了專門多KPI技術(shù)所不具備內(nèi)容，因此在“走向成功”的路程中，兩者是不可等同的。這也是專門多企業(yè)導(dǎo)入KPI技術(shù)之后，應(yīng)用KPI進行績效考核，幻想實現(xiàn)目標(biāo)治理的結(jié)果，最后達(dá)不到目的的重要緣故。

關(guān)于MBO技術(shù)促進“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《MBO，助您成功》中進行講明。

用PFBSC實現(xiàn)出色完美

KPI從總目標(biāo)開始分解，一般要實現(xiàn)總目標(biāo)，總得持續(xù)一段時刻，比如講持續(xù)一年，那么，在第三個月在做什么？應(yīng)該提出什么要求？

大部分在第三個月做的事與從總目標(biāo)分解下來的KPI并不直接相關(guān)，因為不確定性等緣故，從總目標(biāo)分解的KPI不可能做得那么細(xì)，每個月的目標(biāo)任務(wù)差不多上依照工作的進展和當(dāng)月的需要確定，這就有個長周期與短周期不一致的問題。

KPI技術(shù)建立了一個KPI網(wǎng)絡(luò)體系，從責(zé)任者的角度看，每個人、每個團隊同時都會承擔(dān)多個KPI，就會有多個目標(biāo)，你會同時做好十件事嗎？不管如何我們是可不能有那么多資源和精力的。

KPI是“關(guān)鍵”績效指標(biāo)，那些不關(guān)鍵的是否就不需要了呢？田永亮為孤寡老人掃雪，假如不注意保暖感冒了，如何能再做好事？CW光在考慮治療自己的脂肪肝，減少處于煙酒環(huán)境的時刻，結(jié)果人際關(guān)系受到阻礙，因此阻礙了工作如何辦？地產(chǎn)公司的KPI中分解不出職員的合作精神和為趕工加班加點的奉獻(xiàn)，出現(xiàn)如此的情況是否應(yīng)該體現(xiàn)在績效中，應(yīng)該表揚和獎勵呢？等等。

人們普遍有個共識，一個月你只要做好了一件事，一年你只要做好幾件事，你確實是好樣的！但那個地點邊還有一個潛臺詞，確實是你做好一件或幾件最要緊的事，其余的方面，你不出紕漏。

PFBSC正是解決此類問題而設(shè)計的，它叫Prime&FundamentalBalancedScorecard，主基二元法。

主基二元法將績效實現(xiàn)分為兩個方面，一個是要緊績效，另一個是基礎(chǔ)績效，相應(yīng)地能夠制訂成PPI指標(biāo)和FPI指標(biāo)。PPI—Primeperformanceindicators，是當(dāng)期最重要的指標(biāo)，它能夠隨當(dāng)期的需要而變化，由顯性業(yè)績、工作短板、臨時任務(wù)組成；這種PPI的構(gòu)成方式?jīng)Q定了它始終保持最需要的狀態(tài)，這種需要即有內(nèi)部的短板，又不拒絕外部的安排。FPI—Fundamentalperformanceindicators，是除PPI外的所有績效要求指標(biāo)，按一定方式組織起來，包含了促進成長、完善流程、照顧結(jié)構(gòu)的全面要求。

對PPI，我們能夠采納重點治理，用目標(biāo)治理使之一步步地更加出色；對FPI，我們可采納范圍治理，用紅黃綠三色將其穩(wěn)定操縱在我們希望的范圍內(nèi)，約束其衰退，并不阻止其成長。

PFBSC也是一種平衡，它平衡了要緊的和基礎(chǔ)的，平衡了以后的和過去的，平衡了明顯的和不明顯的，平衡了精確的和粗放的，平衡了內(nèi)部變化和外部變化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁雜和簡略，平衡了大和小，平衡了不同結(jié)構(gòu)和不同周期，等等。

PFBSC代表了一種“抓大不放小”的治理思想，因為往往是小的細(xì)節(jié)部分會使所有努力都付之東流。

PFBSC汲取了KPI、MBO、BSC的優(yōu)點，使它們互為補充，它能夠應(yīng)用在動態(tài)進展的目標(biāo)實現(xiàn)過程中，使資源集中，錯誤最少，突出重點，兼顧全面，被譽為“出類拔萃”、“即出色又完美”的治理方式。

PFBSC也是一種“走向成功”的重要治理技術(shù)，將會在《PFBSC，助您成功》一書中著重介紹。

用PDCI落實治理循環(huán)

KPI是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標(biāo)體系，以檢查打算、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出進展，促進目標(biāo)達(dá)成的一項治理技術(shù)。

KPI建立的團隊和個人績效衡量指標(biāo)體系，只是依照你的需要分解和建立的，實際情況中，“你”有哪些需要？換句話講如何去組織KPI指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)？這關(guān)系到達(dá)成目標(biāo)的節(jié)奏和效率，在KPI技術(shù)中沒有反映出來。

KPI可用于檢查打算、行動過程和績效結(jié)果，那個目標(biāo)實現(xiàn)的動作過程是如何樣的？有沒有規(guī)律可尋？這也需要其它技術(shù)來回答。

在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，即是“人”的團隊合作，又是“指標(biāo)”的整合運作，它們?nèi)绾温?lián)接和配合，如何樣在兩個紛繁復(fù)雜交錯作用的“亂麻”中保持一個整體，協(xié)作實現(xiàn)目標(biāo)？

實現(xiàn)目標(biāo)是“人”的工作，關(guān)于非機器的人，即要幸免出差錯，照看好各個過程，又要給予激勵，使其發(fā)揮能動性，還要利用其學(xué)習(xí)能力，以提高下一次的工作效率，——這些“人性”，如何把他們整合在一起？

每一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程差不多上上述問題的重復(fù)，如此一個循環(huán)能否建立起來，讓它自我復(fù)制、自我運轉(zhuǎn)、自我前進、自我達(dá)標(biāo)？

幸運的是，我們有了PDCI—Plan-Do-Check-Improve，績效治理循環(huán)技術(shù)。

PDCI，即績效進展循環(huán)，是“目標(biāo)設(shè)立、制訂打算、過程治理、檢查評估、激勵酬勞、反思反饋”那個能夠反復(fù)實現(xiàn)目標(biāo)的整體過程，在那個過程中即包括了對工作的組織、推進，也包括了對人的激勵和成長，是將人、工作、過程整合在一起實現(xiàn)目標(biāo)的一項治理技術(shù)。

應(yīng)用PDCI，它的組織治理至少有三種形式，一是按時刻周期，每一個時刻周期的工作，長到若干年，到季、月、周、小時，都存在如此一個循環(huán)，象聞名的“日清日高”治理確實是以天為循環(huán)的，而國家的五年打算則是五年一個循環(huán)，因此關(guān)于特定的工作者和工作對象，能夠按周期劃分績效循環(huán)。

第二種是按組織團隊，一個人的工作存在著循環(huán)，他是一個班團隊的一部分，一個班的工作是一個績效循環(huán)，它是一個排團隊的一部分，如此一環(huán)推下去，可推至整個軍團，軍團的大規(guī)模作戰(zhàn)也是一個績效循環(huán)，存在“目標(biāo)策略、戰(zhàn)術(shù)布置、溝通督戰(zhàn)、清點戰(zhàn)果、論功行賞、修煉整改”如此一個過程；關(guān)于臨時結(jié)構(gòu)的組織，一個項目組織，比如講臨時組織的戰(zhàn)斗小分隊，也存在如此的循環(huán)。

第三種是按地域，今天的集團公司比比皆是，A地的工作是一個績效循環(huán)，B地、C地也是績效循環(huán)，AC是一個國家，DEF又在另一個國家，如此又套了一層績效循環(huán)。

我們咨詢的一個中型企業(yè)客戶，即是兩國四地的跨國軟件公司。我們明白，編寫軟件是一個大規(guī)模的協(xié)同工作，要按時交貨，有項目套項目的項目治理，還要匯合各地、各種語言適應(yīng)的人才，如何把這些全整合好，這就需要一個系統(tǒng)的PDCI治理。

上面只是列舉了將戰(zhàn)略目標(biāo)分解分擔(dān)下去的三種組織形式，這差不多形成一個“紛繁復(fù)雜交錯作用的‘亂麻’”，假如再加上目標(biāo)實現(xiàn)的運作過程、各種團隊的合作、針對性的績效檢查評估、恰當(dāng)?shù)募詈统陝隗w系……，不管如何，僅僅用KPI技術(shù)是承擔(dān)不了的。由此可見，PDCI技術(shù)的必要性。

關(guān)于PDCI技術(shù)促進“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《PDCI，助您成功》中進行講明。

用更多的開發(fā)來支持KPI

KPI指標(biāo)應(yīng)用的復(fù)雜性

KPI作為一個指標(biāo)，它是通用的，然而不同應(yīng)用對象應(yīng)用它的含義是不一樣，這些不一樣體現(xiàn)在KPI的定義、刻度、單位、評價方式、責(zé)任者、檢查周期、信息提供者、評價者等等方面。隨著環(huán)境的變化和企業(yè)的進展，企業(yè)的組織和目標(biāo)在變化，這可能引至差不多分解建立的KPI系統(tǒng)隨時都處在變化之中，那個變化包括KPI自身的變化和其關(guān)聯(lián)關(guān)系的變化，假如不變化就不能適應(yīng)企業(yè)的實際需要。比如一個生產(chǎn)建筑機械的老總通過若干年的分析發(fā)覺，他們訂目標(biāo)要與國家的五年打算相結(jié)合，國家五年打算中每一年對基礎(chǔ)建設(shè)的投資是不一樣的，有一種模糊的規(guī)律。另一個做高檔家飾用品的老總則抱怨，競爭對手的變化、亞洲金融風(fēng)暴、世界電影大片的上影、甚至家用小汽車的增加，差不多上他們KPI的關(guān)聯(lián)指標(biāo)，假如不將它們動態(tài)關(guān)聯(lián)到企業(yè)的KPI上，就會導(dǎo)致企業(yè)要么業(yè)績大幅提高而大發(fā)獎金，要么職員完不成任務(wù)逼著老總修正業(yè)績指標(biāo)，如此一正一負(fù)，讓他無端損失數(shù)千萬元，這依舊小事，關(guān)鍵是對企業(yè)文化工作氛圍的巨大阻礙。

組織與目標(biāo)、指標(biāo)的結(jié)合

一個企業(yè)組織，完全導(dǎo)入KPI系統(tǒng)，假如職員沒有“KPI素養(yǎng)”，將會引發(fā)混亂。企業(yè)有戰(zhàn)略目標(biāo)，有當(dāng)年目標(biāo)，有股東的財務(wù)要求即財務(wù)指標(biāo)，還有職能職責(zé)要求等等。具體到責(zé)任者身上，可能按戰(zhàn)略目標(biāo)分解有一套KPI落到他身上，按當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)也可有一套KPI，還有依照崗位需要確定的職責(zé)KPI和價值樹KPI。他承擔(dān)的多個KPI當(dāng)中又是與他人共同承擔(dān)的，每個KPI的檢查周期也不一樣，某些KPI的值還受到外部環(huán)境KPI的阻礙等等，如此形成了一個極其復(fù)雜的KPI關(guān)系網(wǎng)。關(guān)于某一個KPI來講，看起來九牛一毛，不但毛與毛之間有神經(jīng)相連，九牛之間也有群體關(guān)系，如此多的復(fù)雜關(guān)系，假如沒一個合適的解決方案，治理成本將會特不高。

KPI與基礎(chǔ)治理體系

KPI是以事實為基礎(chǔ)的指標(biāo)系統(tǒng)，也確實是講假如完全實施KPI體系，就必須把用KPI檢查的事實信息記錄下來。比如關(guān)于一個KPI——庫存周轉(zhuǎn)率來講，我們能夠?qū)ｉT輕易的從財務(wù)報表中計算出來，因為國家對財務(wù)報表有硬性的規(guī)定。然而專門多KPI需要另外的報表信息系統(tǒng)提供信息，這就對使用KPI的企業(yè)提出了一個要求，必須有比較完善的信息系統(tǒng)。在我們咨詢過的一些企業(yè)中，企業(yè)規(guī)模盡管比較大，也建立了一些治理系統(tǒng)，但這些治理系統(tǒng)在推行中效果不行，所反映的數(shù)據(jù)存在大量的失真現(xiàn)象。在如此的情況下，以如此的治理基礎(chǔ)所建立起來的KPI，效果自然大打折扣。因此，要想在企業(yè)中導(dǎo)入KPI治理，就需要加強企業(yè)的基礎(chǔ)治理平臺建設(shè)，而且這些基礎(chǔ)治理平臺所提供的信息是準(zhǔn)確的，沒有失確實。

KPI與組織、流程、崗位職責(zé)

KPI治理體系是與組織的目標(biāo)息息相關(guān)的，盡管講KPI不完全是從部門職能、崗位職責(zé)中分解出來，然而，假如這些因素不清晰的，對分解KPI到各個部門就會帶來專門多困難。在我們的客戶當(dāng)中，有專門多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運作流程、崗位職責(zé)是不清晰的，從組織戰(zhàn)略所分解出的KPI，專門難落實到相關(guān)的責(zé)任部門與個人身上去，職員的意見專門大，因為他們無法承擔(dān)自己所不能操縱的KPI——他們的工作行為不能操縱KPI的結(jié)果。因此，在設(shè)計KPI的時候，理清部門職能，崗位職責(zé)，運作流程，對KPI能否推行下去至關(guān)重要。

與其它信息系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)

用KPI進行治理需要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可能是一年后獲得，或者一個月后獲得。但隨著市場競爭的加劇，例如，在一些行業(yè)中，市場部門制訂的一個策略、一個方案在執(zhí)行過程中，企業(yè)需要敏銳的了解到市場的反饋，需要在最短暫的時刻內(nèi)，一周、一天、甚至一個小時之內(nèi)就需要明白市場的反映情況，然而，傳統(tǒng)的企業(yè)信息系統(tǒng)往往不能完成那個功能，需要有新的信息系統(tǒng)與之相互配套。我們需要能夠及時提供數(shù)據(jù)的財務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系治理系統(tǒng)、分銷渠道治理系統(tǒng)、資源治理系統(tǒng)、供應(yīng)商治理系統(tǒng)，與這些系統(tǒng)相結(jié)合后，用KPI進行治理會更有效，反應(yīng)會更靈活。

另外，KPI細(xì)化后會發(fā)覺，假如通過人工統(tǒng)計，效率專門低，治理成本提高，與KPI的初衷相違背。這是，企業(yè)的信息化就會至關(guān)重要，只有通過信息系統(tǒng)取代了人工后，才能有效的降低治理成本，運用KPI會更有效。

多種方案的整合

KPI適合于目標(biāo)的直接分解，建立一套以事實為基礎(chǔ)的指標(biāo)治理平臺；BSC適合于向長遠(yuǎn)目標(biāo)奮斗的整體過程，應(yīng)用它建立起的指標(biāo)把握總體上的戰(zhàn)略進展；MBO適合于對具體要求、任務(wù)達(dá)標(biāo)的人性化全過程治理，應(yīng)用它制造內(nèi)部的溝通環(huán)境，促進目標(biāo)達(dá)成、工作者進步；PFBSC適合于動態(tài)變化的完美治理，依照需要隨時制訂簡化指標(biāo)和高精度的指標(biāo)；PDCI適合于工作過程的全面治理，用指標(biāo)治理工作是它的重要方式之一。它們各有各的優(yōu)點和局限性，但它們都有一個共同點，確實是都有“指標(biāo)”，通過指標(biāo)實現(xiàn)各種各樣的治理目的。每一個對象，比如企業(yè)組織，盡管各有具體情況，但完全只用一種方法也是不合適的；而隨著治理周期的不一樣、企業(yè)成長進展各個時期的需要，也不可能只使用一種方法。因此要掌握每個方法的優(yōu)缺點，對應(yīng)于企業(yè)各個時期的現(xiàn)實情況，把這些系統(tǒng)加以整合應(yīng)用，使企業(yè)組織把握機會，應(yīng)用現(xiàn)代治理技術(shù)，逐步走向成功。全面認(rèn)識關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(2)博銳治理在線，2004年9月10日，作者：蔡魏，編輯：心語，將文章發(fā)送到手機上閱讀（文章節(jié)選自作者出版作品《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》）指標(biāo)使對象具體化

應(yīng)用指標(biāo)時，即具體化了指標(biāo)刻度上的點位，同時隱含了極性

收入是“10000元”，即是講收入在以元為單位刻度的10000點位上，或在以“千元”為單位的點位10上。

生活物質(zhì)狀況是“有車有房”，即生活物質(zhì)狀況在：無車無房、有車無房、無車有房、有車有房……，這些刻度的“有車有房”上。

指標(biāo)應(yīng)用時，包含了向什么方向遞進的“極性”。

那個地點收入極性的一般的理解是“人民幣元越多越好”，但在另一些環(huán)境中可能不是如此。比如一個公司分配股票和人民幣，股票每股也合人民幣1元，但它一直處于上漲期，如此每人每月的收入的“股票加人民幣合計10000元”，依照每個人的表現(xiàn)決定股票和人民幣的比例，在這種情況下，收入的極性是“人民幣元越少越好”。

每個指標(biāo)在應(yīng)用時都有它的極性，這也正合了指標(biāo)中文字的“指”，它表示了方向，什么方向是需要的。因此那個方向是在指標(biāo)確定的范圍中，收入確實是確定在“人民幣元”之中，而不是“（給）假期”、“物質(zhì)（獎勵）”。

在充分理解了指標(biāo)的概念后，我們就能夠分析理解關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI了。

助你成功的KPI技術(shù)

KPI是先進治理方法

“KPI是一種先進的治理方法。”

這是剛接觸KPI時講出的話。

我們聽到專門多企業(yè)的老總都如此講。因為這種方法是從治理技術(shù)先進的西方國家傳入的，國內(nèi)數(shù)的著的先進的企業(yè)，都在應(yīng)用KPI技術(shù)方法。大多數(shù)追求治理提升的企業(yè)，也都想引入這種方法。

我們還常?？陕牭降囊恍┍硎鲇校?/p>

“KPI是科學(xué)衡量工作成果的方法?！痹谀莻€講法中，提到了“衡量”那個詞。

“KPI是查找和建立關(guān)?！蹦莻€地點提到了“關(guān)鍵業(yè)績”和“指標(biāo)”的概念。

“KPI是能夠治理績效的方法?！蹦莻€定義關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法進了一大步，認(rèn)為KPI“能夠治理”，也確實是將需要的績效有條理地組織和協(xié)調(diào)起來，講KPI是一套治理績效的方法。

KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)

“KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效治理系統(tǒng)”

這種講法強調(diào)了KPI的重要性，可區(qū)不于其它績效治理系統(tǒng)。

在KPI技術(shù)出現(xiàn)之前的大部分績效治理方法，專門少能夠完整分解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；針對個人的績效評價，一般是評價工作者的品德如何樣、工作能力如何、工作態(tài)度是否好、工作量做了多少，所謂“德能勤績”考核法，這種方法往往容易脫離企業(yè)、團隊的目標(biāo)，沒有系統(tǒng)性。

什么叫“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，因為KPI是從戰(zhàn)略目標(biāo)，或者講是從總目標(biāo)上分解而來的；總目標(biāo)分解出第一層的KPI，第二層從第一層分解而來；第三層從第二層分解而來；如此，每一層都導(dǎo)向上一層，最終導(dǎo)向最高目標(biāo)，因此而形成了戰(zhàn)略導(dǎo)向。

KPI的分解與工作打算、工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)有關(guān)，這些指標(biāo)也會落實在企業(yè)的每個人身上，成為每個人的績效考核指標(biāo)，由此形成了一個績效指標(biāo)的系統(tǒng)。

“KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，它是應(yīng)用頭腦風(fēng)暴和魚骨圖，分解出KRA/CSF，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法?！?/p>

那個定義就比較專業(yè)了，它闡述了KPI的制訂過程，同時講明那個制訂過程中有“關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域”、“關(guān)鍵成功因素”，得出的結(jié)果是“關(guān)鍵”績效指標(biāo)“系統(tǒng)”。

KPI是量化分解的關(guān)鍵指標(biāo)

“KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)訉臃纸饬炕年P(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，能夠關(guān)心把握工作方向，準(zhǔn)確衡量工作成果，是一種先進的績效治理方法。”

這是對KPI認(rèn)識特不深刻的人才能講出的概念，它強調(diào)了四點：

第一，KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，這在前面差不多講過了；

第二，量化，那個認(rèn)識給人的印象專門深，以為KPI都數(shù)據(jù)化了，實際上并非如你想象得那么完美，這在下面的分析中能夠發(fā)覺；

第三，KPI在工作過程中能夠把握，或者講關(guān)心你掌控工作方向，它是通過讓你明確認(rèn)識到工作做到哪一步，哪個程度，還差多少，同時是用一組的指標(biāo)講明那個問題，如此你就明白工作的哪些部分做多了，哪些部分做少了，離總目標(biāo)還有多遠(yuǎn)等，從而調(diào)整工作；

第四，KPI對工作成果進行評估，得到準(zhǔn)確結(jié)果，“準(zhǔn)確衡量”這是一個不容易達(dá)到的高水平狀態(tài)；

第五，KPI是一種先進的治理系統(tǒng)；從前面的表述中就會發(fā)覺，假如企業(yè)的各個組織單元都進行KPI治理的話，它的先進性、系統(tǒng)性、科學(xué)性，真是無可比擬的，能夠講是上了一個大大的臺階。

那個定義中，最出彩和最難做的是“層層分解”、“把握方向”，看似簡單，但大多數(shù)情況下難以正確認(rèn)識到，更難以真正做到。

KPI是以事實為基礎(chǔ)的治理技術(shù)

“KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確時期目標(biāo)，使總目標(biāo)分降落實的治理方法?！?/p>

這是一種通俗且比較全面的表述，它包含了“總目標(biāo)分解”、“建立衡量指標(biāo)”、“選擇關(guān)鍵衡量指標(biāo)”、“建立次一層的細(xì)部目標(biāo)”、“用衡量指標(biāo)設(shè)定時期目標(biāo)”、“進行過程治理”、“將目標(biāo)進行量化”、“可衡量推斷總目標(biāo)的達(dá)到情況”等一系列概念。

“KPI是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標(biāo)體系，以檢查打算、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出進展，促進目標(biāo)達(dá)成的一項治理技術(shù)?！?/p>

這是一種更全面、更專業(yè)的定義。

事實為基礎(chǔ)，對績效達(dá)到程度的推斷，差不多上以具體的事實為依據(jù)的，減少人為的、不確定性、容易產(chǎn)生歧義的推斷；

團隊和個人，在從總目標(biāo)的分解過程中，都將KPI落實到責(zé)任人身上，假如是團隊，則首先落實到團隊，然后從團隊落實到個人；

打算和行動，KPI的分解與工作方案相關(guān)聯(lián)，監(jiān)控工作過程，并體現(xiàn)在工作打算和工作行動上；

過程和結(jié)果，好的KPI體系，必定即包括結(jié)果指標(biāo)，也包括過程指標(biāo)，是全程的檢查衡量；

治理技術(shù)，它需要進行專門學(xué)習(xí)理解和學(xué)會應(yīng)用，需要專業(yè)者給予輔導(dǎo)訓(xùn)練；

預(yù)期方向，指標(biāo)能夠指示工作的方向，那個方向確實是預(yù)期的總目標(biāo)和各個時期的要求；

高效促進，由于有了明確的方向，用指標(biāo)刻度顯示行為、活動、成果的進展，有一種目標(biāo)牽引加速前進的意味；

突出進展，所有KPI都體現(xiàn)一個統(tǒng)一的目標(biāo)，目標(biāo)方向集中，使得精力集中資源集中，能夠更快和更有效地達(dá)到目標(biāo)；

促進績效，能夠明白績效達(dá)到多少，超過了多少、欠缺了多少，有了一個明確的衡量，即便有差距，也知差距多大，用了多少成本。

職能職責(zé)KPI、價值樹KPI

KPI是“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，專門多人就把那個“關(guān)鍵”當(dāng)作“重要”理解，因此出現(xiàn)了KPI的泛化。只要認(rèn)為某個指標(biāo)重要，它是多個指標(biāo)中選出的一個，就把它也稱作KPI。職能職責(zé)KPI及價值樹KPI是兩種典型的KPI泛化。

第一種是把職能職責(zé)的要緊要求轉(zhuǎn)化制訂成績效指標(biāo)，把它們也稱作KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)立的，每個組織單元都為上一級組織服務(wù)，分解和承擔(dān)上級的任務(wù)，從每個組織單元發(fā)揮的功能動身，如此也能夠形成一套相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系。但這種指標(biāo)關(guān)系會顯得比較松散，分解關(guān)系不太緊密，而且是相對靜態(tài)的，不能講是嚴(yán)格意義的KPI。

第二種是把企業(yè)的價值樹轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)，稱作KPI。企業(yè)的價值樹是從要實現(xiàn)的最終價值動身，通過價值實現(xiàn)的分解，建立起一個價值關(guān)聯(lián)關(guān)系的價值樹。這種提法常常用杜邦財務(wù)模型來分解，因為杜邦財務(wù)模型是從凈資產(chǎn)收益率為起點進行分解的，表示的差不多上財務(wù)“價值”。然而財務(wù)指標(biāo)一般差不多上滯后的，而且大都表示結(jié)果，與實際工作有一定的差距。

應(yīng)該講，各種泛化的KPI，減清了企業(yè)從實際工作角度分解建立KPI的難度和復(fù)雜度，關(guān)于一般工作環(huán)境、工作內(nèi)容變化比較大的企業(yè)作用就比較有限。

BSC是KPI的一種，錯！

“KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效目標(biāo)治理系統(tǒng)，現(xiàn)代最常用KPI的平衡計分卡BSC法?！?/p>

“KPI法分解目標(biāo)中，常用的是BSC法，將目標(biāo)分為財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四大領(lǐng)域?！?/p>

這些提法是不準(zhǔn)確的，曲解了BSC與KPI的真正含義。

在此往常，我們差不多將KPI法定義的清晰完整地闡明了，假如把KPI技術(shù)再向前邁一步，加上BSC技術(shù)，那就錯了。

盡管BSC最初是將組織的關(guān)鍵領(lǐng)域分了四個KRA的KPI的建立起來的，但BSC差不多完全革新了KPI的概念，成為一個嶄新的系統(tǒng)。

BSC系統(tǒng)中帶有時刻進展的動態(tài)概念，有超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)，有績效板塊間的相互支持與需求，同時這些績效板塊形成一個完整的績效進展循環(huán)，它們包括了動態(tài)進展的各個方面，等等，這些差不多上KPI系統(tǒng)所不具備的。

不能把BSC講成KPI的一種，如此講，除了KPI與BSC是兩個概念差不較大的系統(tǒng)外，再有確實是防止把BSC系統(tǒng)固化到KPI系統(tǒng)之中，認(rèn)為將KPI分成財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個KRA，確實是KPI的BSC了。如此做，首先違背了KPI系統(tǒng)的要求，使找到的KPI不符合實際需要，其次是這并不符合BSC系統(tǒng)的要求。

假如僅為固定的四個KRA的話，田永亮的BSC是什么？雷鋒的BSC是什么？還有前面例子中提到的治病、房地產(chǎn)、連鎖店、等等，它們的BSC差不多上分為財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面嗎？假如硬性做成這四個方面，它們是不符合BSC要求或KPI要求的。這些方面的問題，能夠從《BSC，助您成功》這本書中找到答案。

助你成功的KPI技術(shù)

KPI對所形容講明的對象具有“指標(biāo)”同樣的作用，即對“對象”的遞進程度進行衡量、限定衡量的領(lǐng)域、能夠分解和嵌套、隱含有刻度和單位、應(yīng)用時立即其落實到刻度上的點位且隱含有極性，如此一些的特點。但它不稱作“指標(biāo)”，而稱作“關(guān)鍵績效指標(biāo)”還有它另外的一些特點。

分解關(guān)聯(lián)，建立指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系

KPI是按一定方式分解建立的指標(biāo)體系；從總目標(biāo)開始，先確定構(gòu)成總目標(biāo)的一級KPI，再從一級KPI分解到二級KPI，再分解到三級，如此一級一級的分解，構(gòu)成了一個KPI體系；在那個體系內(nèi)，下一級是上一級的組成部分，對上一級產(chǎn)生支持，上一級由于下一級構(gòu)成，需要下一級的支持，如此它們形成了一個指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)體系。

過去用財務(wù)指標(biāo)治理企業(yè)，一個重要的緣故是它不能體現(xiàn)包含工作過程要求的整體指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，不能把握全局，而用KPI，它是從總目標(biāo)分解下來的，是實現(xiàn)總目標(biāo)的整體，這也是企業(yè)家們越來越多地采納KPI體系的緣故之一。

保證關(guān)鍵，是各種可能的優(yōu)選

從指標(biāo)的特性我們能夠看到，一個指標(biāo)的內(nèi)容表述能夠有專門多專門多種。任何一個總目標(biāo)，也都能夠有無窮多的分解方法，向哪條路分解是對的？任何對象，假如你情愿去找它的形容限定詞，能夠有許多個，但哪個是最需要的？那個“對的”、“需要的”本身就有特不多的推斷標(biāo)準(zhǔn)，要想有答案，我們必須找到一種科學(xué)的，符合邏輯的方法。

KPI技術(shù)給了你一套最佳分解和建立指標(biāo)的方法，保證你找到的KPI是最優(yōu)的，是最“關(guān)鍵”的指標(biāo)。

指引方向，是九九歸一的聚焦

KPI是個指標(biāo)體系，每一個KPI不但有它具“極性”方向的指引，而且眾多KPI差不多上朝著總目標(biāo)的方向，形成了九九歸一的指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，就向參天大樹歸于一個樹干埋入大地。因為KPI的建立過程確實是從總目標(biāo)分解進行的，一級級的分解建立起指標(biāo)體系，每一個指標(biāo)指向上一個指標(biāo)，最底層的指標(biāo)都通過這種鏈接方式通向總目標(biāo)，聚焦于總目標(biāo)的發(fā)散的網(wǎng)。

當(dāng)作目標(biāo)，刻度點都但是目標(biāo)

實際上，目標(biāo)是你所期望實現(xiàn)的一個狀況，換句話講，確實是你希望達(dá)到的一個點位。達(dá)到?jīng)]有？是多了依舊少了，那個地點就有個程度概念，目標(biāo)是個標(biāo)準(zhǔn)，用它來檢查是否達(dá)到了那個標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)=期望實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)=KPI刻度上的點位+KPI

KPI那個衡量的尺子，是衡量未實現(xiàn)的狀況或以后某一點的狀況，那么那個尺子上的點一旦固定下來，那個點就成為一個目標(biāo)。

總目標(biāo)分解的KPI，每一個KPI上都有希望達(dá)到的目標(biāo)，都能夠據(jù)此制訂目標(biāo)。

量化量化，分段定性也是量化

既然KPI是表達(dá)遞進程度的，人們總是希望它能夠絕對量化，比如收入是10000元依舊10001元，如此清晰明確。實際上量化也是有程度的，在一種情況下差1元可同意，在另一種情況下是不可同意的，比如計算利息和匯率時，大數(shù)情況下需要精確到元的萬分位。因此只要用KPI能夠把對象衡量表達(dá)得清晰，就能夠稱量化了。

用“無車無房、有車無房、無車有房、有車有房”表示“生活物質(zhì)”狀況，用這四段能夠表達(dá)清晰，就行。在企業(yè)KPI體系中常有“工作進度”如此一個指標(biāo)，假如用幾種進度的狀況能夠表示，這種分段定性也是一種量化。

度量事實，給出客觀準(zhǔn)確答案

作為指標(biāo)，KPI專用于表示在實現(xiàn)總目標(biāo)過程中各個部分的進程；所有進程差不多上要實際發(fā)生的，用KPI去衡量，確實是衡量客觀事實，確實是對客觀實現(xiàn)給予形容和定義；而KPI在制訂時就這種針對進程設(shè)計了它的刻度和單位；因此講，KPI是對客觀事實進行度量，給出客觀的評價。正因為KPI的那個特點，才使專門多的企業(yè)積極導(dǎo)入KPI體系，用企業(yè)的各個方面的真實數(shù)據(jù)而不是治理者拍腦袋的推斷，來治理企業(yè)、掌控企業(yè)、推動企業(yè)進展。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系(1)博銳治理在線，2004年9月10日，作者：蔡魏，編輯：心語，將文章發(fā)送到手機上閱讀（文章節(jié)選自作者出版作品《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》）什么緣故會是“兩張皮”？

不論是連鎖店的KPI，依舊地產(chǎn)公司的KPI，差不多上組織的、團體的KPI。這種整體性的KPI有不于個人的KPI，因為關(guān)于個人來講，KPI的承擔(dān)者差不多上個人，正如JW的案例中，不論是減肥，依舊減少抽煙喝酒，承擔(dān)這些指標(biāo)的人只有一個——JW本人。但在企業(yè)和團隊中，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不那么簡單。要完成企業(yè)、團隊的工作，就需要分工協(xié)作；尤其是在一定規(guī)模的企業(yè)中，專業(yè)化分工特不細(xì)致，諸如生產(chǎn)治理部門、研發(fā)部門、財務(wù)部門等，各企業(yè)都會有人才物產(chǎn)供銷等幾個部分，這些部門按照一定的程序和規(guī)則開展工作，每個部門、每個職位承擔(dān)的責(zé)任也不一致。假如單獨從部門、職位角度查找KPI，就會導(dǎo)致KPI與KPI之間松散，缺乏協(xié)調(diào)，系統(tǒng)性就會變差。因此，要把企業(yè)、組織的KPI轉(zhuǎn)化為個人的KPI，在組織與個體的KPI之間建立一個橋梁與紐帶，使得每個人的工作差不多上在為企業(yè)的總目標(biāo)而服務(wù)。

在我們咨詢過的企業(yè)當(dāng)中，有專門多企業(yè)存在“兩張皮”的現(xiàn)象——沒有有效分解公司的總體目標(biāo)，導(dǎo)致公司目標(biāo)和職員目標(biāo)相互不聯(lián)貫，各是各的目標(biāo)。

A公司是華南地區(qū)一家信息化軟件公司。公司現(xiàn)有職員50多人，年營業(yè)額在1000萬左右。

總經(jīng)理經(jīng)常對職員講述公司的前景，希望公司能夠在5年內(nèi)有所突破，成為中國最大的手袋與鞋制造企業(yè)的ERP供應(yīng)商。

在公司的質(zhì)量方針中，也明確的寫入了追求100％的客戶中意度。要保障客戶中意，除了做好服務(wù)質(zhì)量以外，在實施項目結(jié)束后，售后服務(wù)至關(guān)重要。假如不能及時對客戶在使用中出現(xiàn)問題進行快速的反應(yīng)，客戶的生產(chǎn)經(jīng)營就會受到阻礙，客戶的中意度自然就會大大降低。這將導(dǎo)致A公司的口碑營銷模式大打折扣。

公司并沒有將對客戶方面要求傳達(dá)到職員，沒有制訂客戶服務(wù)方面的指標(biāo)。這使得項目結(jié)束后，客戶在使用軟件過程中出現(xiàn)了問題，專門長時刻才有工程師去客戶處服務(wù)，甚至客戶三番五次的請求，工程師也依舊遲遲到不了現(xiàn)場，導(dǎo)致客戶中意度大幅降低。有的新客戶要求到老客戶處參觀時，老客戶把問題告知了新客戶，導(dǎo)致新的項目專門難簽約，公司進展受到了制約。

類似A公司的情況是普遍存在的，在與企業(yè)的負(fù)責(zé)人交談的過程中，我們發(fā)覺大多數(shù)人并不是不想將目標(biāo)落實下去，而是苦于沒有一個好的方式方法，將指標(biāo)層層分解。

看來，關(guān)于一個公司，如何分解目標(biāo)，將目標(biāo)層層落實到每一個具體的人、具體的部門專門重要。需要建立一個有效的KPI分解體系，將組織的KPI分解為部門的、個人的KPI。

下面，我們通過一個具體的案例來分析如何分解KPI，使最高目標(biāo)的KPI從組織、公司層面分解到個人層面。

如何實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI分解

HN公司位于珠江三角洲，差不多成立20年了，前身是國有企業(yè)，通過轉(zhuǎn)制后變成純粹的民營企業(yè)。公司要緊產(chǎn)品是牛仔服裝加工，差不多上依靠海外訂單，客戶要緊集中在俄羅斯與歐洲。HN公司現(xiàn)有職員500人，年銷售額為7000萬。

公司的總經(jīng)理C是大老總的兒子，在業(yè)務(wù)部門鍛煉幾年后，被擢升為總經(jīng)理，全權(quán)打理HN公司。大老總要求C在3年之內(nèi)，把公司建設(shè)成為一個可持續(xù)進展的知名服裝企業(yè)。

C與治理顧問認(rèn)真分析了公司的現(xiàn)狀，認(rèn)為要想成為一個知名的、可持續(xù)進展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進行大的調(diào)整。從民營化至今，企業(yè)始終沒有自己的品牌，全部依靠為國外的客戶加工服裝，賺取加工費而生存。隨著時刻的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來越顯現(xiàn)出來。珠三角的勞動力成本越來越高，而內(nèi)地又由于這些年經(jīng)濟進展分流了大量熟練工人；如此持續(xù)下去，企業(yè)利潤將會越來越薄。

討論的結(jié)果，公司高層決定三個步驟實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)：首先，穩(wěn)定國外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積存資金；然后在此基礎(chǔ)上摸索國內(nèi)市場，逐步建立品牌；最后，當(dāng)自己的品牌有一定知名度后，慢慢放棄帖牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其它服裝公司。

今年，先走第一步——穩(wěn)定與開拓國外客戶，提高產(chǎn)能，摸索國內(nèi)市場。C和治理顧問商討，假如要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，2004年需要在幾個方面作好，才能為今后的進展打下良好的基礎(chǔ)。

利潤增長

在2004年的基礎(chǔ)上，有30％的增長，這些增長要緊實現(xiàn)在兩大區(qū)域，一個是俄羅斯市場，一個是歐洲市場。

提高產(chǎn)能

通過資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現(xiàn)有廠房的基礎(chǔ)上，通過提高勞動生產(chǎn)率，改造設(shè)備來提高產(chǎn)能。

治理提升

公司可獲得長足進展，做治理各方面的工作以提升的中意度特不重要，如此能夠帶來高毛利的訂單；公司要扎扎實實地通過ISO認(rèn)證，以認(rèn)證為契機，提高治理水平；接下來還要在治理顧問的關(guān)心下推行績效考核，通過對工作要求點的考核，提高治理水平。

隊伍建設(shè)

盡管是勞動密集型行業(yè)，然而能及時找到與留住熟練工人在公司服務(wù)，關(guān)于企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。

品牌建立籌備品牌問題公司一直沒有投入，現(xiàn)在分析起來，必須趕在服裝博覽會前推出一個服裝品牌，以便在會上爭個好彩頭；如此，就有專門多預(yù)備工作要做在前面，如服裝款式的設(shè)計、內(nèi)銷市場的調(diào)研等工作。

這五個方面，確實是HN公司的要緊因素。

C明白光有這幾個因素是不夠的，必須將這些因素細(xì)化成KPI，然后落實到責(zé)任者身上，否則，這些都會成為空談，無法實現(xiàn)大老總對自己的期望與要求。C要求治理顧問關(guān)心企業(yè)分解這些要緊因素。

關(guān)于利潤增長的評價應(yīng)該比較明確的，也確實是實際利潤與目標(biāo)利潤之間的差距，或者按照目標(biāo)利潤打算達(dá)成率來進行衡量，那個指標(biāo)是企業(yè)短期與中期經(jīng)營都需要的一個重要指標(biāo)。承擔(dān)那個KPI，需要能全面操縱公司的治理與運營，只有C自己能夠承擔(dān)該指標(biāo)的責(zé)任。

阻礙利潤的因素專門多，最直接的因素有四個，分不是：銷售額、毛利、期間費用與生產(chǎn)成本與制造費用。關(guān)于這幾個因素，能夠用銷售增長率、毛利率、期間費用占銷售額的比例、制造費用與生產(chǎn)成本同比降低率來進行衡量。如此，利潤增長又細(xì)化為四個KPI。

業(yè)務(wù)經(jīng)理全面治理公司的銷售，銷售增長率應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，訂單的價格差不多上業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶商討的結(jié)果，毛利率也能夠由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而關(guān)于期間費用率來講，因為涉及到銷售費用、財務(wù)費用、治理費用等幾個內(nèi)容，那個指標(biāo)由C自己負(fù)責(zé)；廠長主管生產(chǎn)，制造費用與生產(chǎn)成本同比降低率能夠由廠長負(fù)責(zé)。如此，C就將利潤目標(biāo)分解到了手下的各個經(jīng)理頭上。

各個經(jīng)理又按照那個方法進一步分解，業(yè)務(wù)經(jīng)理依照公司的業(yè)務(wù)情況與下屬的情況，將那個指標(biāo)分解給了俄羅斯部經(jīng)理與歐洲部經(jīng)理。他們分不承擔(dān)在自己的市場上的銷售增長率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤增長指標(biāo)，就分解到了各個經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務(wù)員的頭上。

關(guān)于提高產(chǎn)能、隊伍建設(shè)、治理提升、品牌建立籌備等幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個責(zé)任人的身上。通過進一步細(xì)化，明確了每個責(zé)任者的KPI。

上級KPI與下級KPI之間的邏輯

我們看到HN公司的案例中，指標(biāo)是分層次的，指標(biāo)能夠通過層層分解，落實到最基層的職員。那么，上一層次的指標(biāo)與下一層次的指標(biāo)之間存在何種邏輯關(guān)系呢？

上下二級指標(biāo)之間必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一級指標(biāo)是利潤增長率，下一級指標(biāo)有銷售增長率，毛利率，成本費用率等幾個指標(biāo)。WHY——什么緣故能獲得利潤增長率呢？因為能夠獲得銷售增長，比過去高的毛利，能夠操縱成本費用，因此，能夠獲得利潤增長。HOW——如何樣獲得利潤增長率呢？能夠通過增加銷售額，查找高毛利客戶，降低成本費用來獲得利潤增長。上下級指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系應(yīng)該是下級指標(biāo)是上級指標(biāo)的必要條件，少了下一級不指標(biāo)，上一級不指標(biāo)一定作不到；同時，下級指標(biāo)也是上級指標(biāo)的充分條件，假如下一級不指標(biāo)作到了，上一級指標(biāo)一定能夠做到——下級KPI是上級KPI的充分必要條件。

在那個案例中，廠長負(fù)責(zé)的一個指標(biāo)為交貨及時率，這是個衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標(biāo)。要想獲得交貨及時，按照生產(chǎn)流程來講，需要及時采購、及時生產(chǎn)，及時生產(chǎn)又包括及時裁減、及時縫紉、及時進行尾部加工。因此，交貨及時率的下一級指標(biāo)確實是及時采購率、生產(chǎn)打算完成率；假如能夠做到采購及時，生產(chǎn)打算完成，就能夠作到及時交貨。因此，及時采購率與生產(chǎn)打算完成率確實是實現(xiàn)及時交貨率的充分必要條件。

當(dāng)下一層指標(biāo)只是上一級不指標(biāo)的必要條件時，就講明指標(biāo)分解的不夠充分，還遺漏了關(guān)鍵的因素。下一層支撐因素一定是上一層因素實現(xiàn)的充分必要條件。假如只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實現(xiàn)。

比如：要提高HN公司的利潤，增加了銷售額就一定能夠獲得利潤的提高嗎？不一定，假如毛利水平降低或者成本上升，利潤不一定會上升。降低了成本就一定能夠獲得利潤的提高嗎？也不一定，因為假如銷售額下降了，利潤同樣不一定能上升。只有在增加銷售額，提高毛利，降低成本如此的組合下，利潤才可能上升。如此組合的內(nèi)部關(guān)系能夠不是唯一的，保障現(xiàn)有的銷售額與毛利，降低成本是一種組合；提高銷售額、保持現(xiàn)有的毛利水平、保持現(xiàn)有的成本水平是另一種組合，它同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)提高利潤的目標(biāo)。在分解指標(biāo)的過程中，需要注意：指標(biāo)要與公司的策略相結(jié)合；也確實是講，專門多種不同的指標(biāo)組合都能夠達(dá)到目標(biāo)，要選擇最適合公司的策略。

另外，上一級不指標(biāo)是下一級指標(biāo)的結(jié)果，下一級指標(biāo)是上一級指標(biāo)的過程。如：交貨及時率是采購及時、按照生產(chǎn)打算完成生產(chǎn)的結(jié)果，而采購及時、按照生產(chǎn)打算完成生產(chǎn)是實現(xiàn)交貨及時的過程。

層層分解，落實KPI的步驟

在指標(biāo)分降落實的過程中，需要按照以下的步驟來進行。

查找評價要緊因素PF的衡量指標(biāo)

在查找要緊因素PF的過程中，能夠找到專門多指標(biāo)來評價與衡量那個因素，我們需要查找一個或者幾個最能夠評價該因素做得好壞的指標(biāo)。當(dāng)該指標(biāo)是一個財務(wù)指標(biāo)的時候，我們能夠通過杜邦財務(wù)分析模型等工具，查找衡量指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)之間有明確的邏輯關(guān)系，但是假如指標(biāo)為非財務(wù)指標(biāo)的時候，就比較難以操作。這時，能夠?qū)⑦@些指標(biāo)都查找出來排列在一起，通過W－H的方式，將其劃分為不同的邏輯層面，找出其邏輯關(guān)系。

查找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

所謂下一層的支持因素，確實是要讓上一層次指標(biāo)做的好，需要做哪些情況才能使該工作達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。比如：在HN公司中，要提高勞動生產(chǎn)率，因為其是勞動密集型行業(yè)，熟練工人關(guān)于公司至關(guān)重要，這就要重點作好留住熟練工人的工作。那么衡量是否留住了熟練工人的指標(biāo)——熟練工人流失率確實是一個特不重要的指標(biāo)，操縱住那個指標(biāo)，就能夠操縱住熟練工人的流失，也就支持了勞動生產(chǎn)率的提高。又比如：提高交貨及時率需要在采購及時與及時生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)下功夫，那么，衡量這兩個環(huán)節(jié)的指標(biāo)確實是采購及時率與生產(chǎn)打算完成率。只要操縱住這兩個因素，就能夠操縱住及時交貨的情況了。

推斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件下一級不指標(biāo)的組合，一定要是上一級指標(biāo)的充分必要條件，假如不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關(guān)鍵指標(biāo)。

查找衡量指標(biāo)的責(zé)任人

在企業(yè)的實際運作中，衡量指標(biāo)一定要落實到相關(guān)的部門或者個人身上，目標(biāo)才能向下傳遞和落實。每個人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo)，假如承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo)，那個指標(biāo)就會失去意義。責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過自己的行動來阻礙指標(biāo)的變化的人。在HN的案例中我們能夠看出，由于公司的客戶數(shù)量不是專門多，所有的價格差不多上由業(yè)務(wù)經(jīng)理與客人協(xié)商確定的，因此，業(yè)務(wù)經(jīng)理就能夠操縱每個訂單的毛利，但業(yè)務(wù)經(jīng)理不能完全操縱公司的利潤，因為公司的利潤還要在毛利中扣除治理費用與財務(wù)費用。只有總經(jīng)理才能操縱住公司的利潤。毛利指標(biāo)能夠由業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)利潤。

按照治理層級的原理，上一層的指標(biāo)，由上級職員負(fù)責(zé)，下級職員只能負(fù)責(zé)下一級的指標(biāo)。比如講：公司需要及時的交貨給客戶，及時交貨率那個指標(biāo)只能由廠長負(fù)責(zé)，因為要想及時交貨，在HN公司需要及時采購、及時裁剪、及時縫紉、及時洗水、及時進行尾部加工，這是一個流程，在那個流程中，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，就會阻礙到最后的及時交貨。廠長治理采購部門以及各車間，只有廠長有能力操縱整個流程。在那個過程中，采購主任、各個車間主任只能負(fù)責(zé)自己那一部分的及時生產(chǎn)情況，而不能負(fù)責(zé)總的及時交貨率。

有時，有些指標(biāo)專門難分清晰責(zé)任，也確實是講，專門多人都能夠通過自己的行動來阻礙該指標(biāo)。這種情況下，就需要共同承擔(dān)責(zé)任，比如：關(guān)于客戶驗收合格率來講，品質(zhì)經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量檢驗和質(zhì)量體系的有效性，則他對客戶驗收產(chǎn)品不合格就要負(fù)一定的責(zé)任，而關(guān)于生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人生產(chǎn)廠長來講，產(chǎn)品是由生產(chǎn)部門制造出來的，也要對該指標(biāo)負(fù)責(zé)，因此，那個指標(biāo)的責(zé)任人確實是兩個，而不是一個。

注重指標(biāo)效果，幸免分解誤區(qū)

在分解指標(biāo)，建立指標(biāo)體系的時候，應(yīng)該注意幾點：

每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，沒有意義的指標(biāo)不是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；比如在HN公司中，客戶全部差不多上外貿(mào)客戶，全部采納現(xiàn)金或者信用證進行交易，那么，呆帳壞帳指標(biāo)在該公司中就沒有意義。

在查找下一級支持因素時，一定要結(jié)合公司的策略，否則，就會偏離現(xiàn)實。比如：假如在提高產(chǎn)能行動中，提高產(chǎn)能的方式有專門多，HN公司采取的是提升治理，內(nèi)部挖潛的方式，從中能夠分解出衡量指標(biāo)。假如不考慮公司的策略，采納擴建廠房而提高產(chǎn)能，從中也能夠分解出衡量指標(biāo)，但那個衡量指標(biāo)脫離了公司的實際。

有些衡量指標(biāo)盡管能夠由專門多人負(fù)責(zé)，但關(guān)于其中的一些人來講，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量，如：HN公司的治理費用率，那個指標(biāo)就不能用來考核所有的部門，否則，會限制各個部門職能的充分發(fā)揮，要解決那個問題，在“主基二元法”中會有詳細(xì)的論述。

指標(biāo)體系的分解是一項復(fù)雜的治理技術(shù)，需要考慮到組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、工作流程、組織戰(zhàn)略、工作打算等等一系列復(fù)雜因素。指標(biāo)體系的建立是績效治理中的重點與難點，只有在充分理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、行動打算、部門職能、工作流程、崗位職責(zé)的前提與基礎(chǔ)上，才能取得良好的效果。

關(guān)于任何一個要想進展壯大的企業(yè)來講，只有明確自己的進展目標(biāo)基礎(chǔ)上，將指標(biāo)層層分降落實，才能將企業(yè)的目標(biāo)與個人、團體的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)技術(shù)應(yīng)用實例(2)博銳治理在線，2004年9月10日，作者：蔡魏，編輯：心語，將文章發(fā)送到手機上閱讀（文章節(jié)選自作者出版作品《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》）促進地坪漆企業(yè)更進一步

SP公司，是廣州一家成立10年的中型化工企業(yè)，然而它現(xiàn)在已成為地坪漆行業(yè)的龍頭老大，年銷售額達(dá)到4個億。公司進展到2003年，領(lǐng)導(dǎo)層對過往的成功經(jīng)驗進行了總結(jié)。SP公司以往是總公司——分子公司治理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進行全盤的治理。分子公司依照當(dāng)?shù)氐那闆r，進行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式差不多運作了六七年，但現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，差不多進展得專門不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導(dǎo)致在某些銷售一線有的貨始終短缺，另外的貨卻大量積壓，而同樣的貨品，另一地銷售一線的情況卻相反；第三是總公司管只是來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)峻卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關(guān)鍵的職能。公司組織結(jié)構(gòu)重組后，重新制訂了公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。分不為：增長點、內(nèi)部治理、市場治理、技術(shù)開發(fā)、效益等幾個方面。

增長點公司在地坪漆行業(yè)差不多有十年歷史了，在這十年當(dāng)中，公司依靠地坪漆成為了行業(yè)的老大，然而，隨著進入者的增加，行業(yè)的利潤正在逐漸降低，以往的產(chǎn)品有50％以上的毛利，但現(xiàn)在的毛利只有25％左右，那個下降的趨勢還在接著，以后的毛利水平會越來越低。因此，公司在不斷嘗試進入不的相關(guān)細(xì)分市場，新的業(yè)務(wù)增長點關(guān)于公司的以后來講特不關(guān)鍵，關(guān)系到公司是否能夠可持續(xù)進展。

內(nèi)部治理

組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，權(quán)利重心在下移，但權(quán)利下放并不是隨意的，而是要建立在科學(xué)治理的基礎(chǔ)上。因此，公司要科學(xué)化，規(guī)范化運作，必須進行有效的治理。內(nèi)部治理中又能夠細(xì)分為：全員考核，核心團隊建設(shè)、信息化等幾個細(xì)分領(lǐng)域。

市場治理

公司以往以工程直銷的模式進行銷售。所謂工程直銷，確實是按照公司以承包地坪漆工程為主，來帶動油漆銷售。因此工程治理、工程質(zhì)量、對新市場的開拓就異常重要。

技術(shù)開發(fā)

化工行業(yè)中，一個好的產(chǎn)品，關(guān)于公司所貢獻(xiàn)的價值是特不巨大的。以往，公司對新產(chǎn)品、新技術(shù)的重視程度不夠，但假如希望公司可持續(xù)進展，就需要在技術(shù)開發(fā)上，投入更大的成本，研發(fā)出更好的產(chǎn)品。源源不斷的為公司提供適銷對路的產(chǎn)品，關(guān)于公司能否成為可持續(xù)進展而言至關(guān)重要。

效益

效益是公司運作的最全然體現(xiàn)，好的效益是公司持續(xù)成長的必要保障。

通過對公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的查找，而后又將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層落實，對各個分子公司與職能部門進行考核，始終保持下屬公司與公司戰(zhàn)略的一致性。

讓團隊的工作成果更優(yōu)秀

CH是深圳某化工企業(yè)，公司在2000年引進治理顧問服務(wù)，顧問公司提出了企業(yè)內(nèi)部必須有一個推動小組配合顧問公司的工作。公司從人力資源部、企管部與公司高層治理人員中抽調(diào)了幾個職員，成立推進小組，配合顧問的工作、審核顧問提交的方案。公司領(lǐng)導(dǎo)對那個推動小組提出了目標(biāo)，要求最終咨詢的結(jié)果能夠“方案適合、推動有效”。

推動小組研究了公司提出的目標(biāo)，認(rèn)為要達(dá)到公司的目標(biāo)，推動小組需要認(rèn)真做好配合工作，認(rèn)真評估顧問公司提出的打算和方案；另外，還要作好知識轉(zhuǎn)移工作，因為這是將咨詢成果有效的推動推動的前提之一；如此就歸納了三個方面的工作。

有效配合能夠細(xì)化為：組織企業(yè)職員，配合顧問公司訪談；作好充足的預(yù)備，為顧問公司提供企業(yè)的資料。

知識轉(zhuǎn)移能夠細(xì)化為：安排好培訓(xùn)工作，讓職員與經(jīng)理理解顧問公司的方案。

方案評估能夠細(xì)化為：在時期性方案提交后，組織各方面力量評估顧問公司的方案的可行性；認(rèn)確實按照合同執(zhí)行，審核顧問工作有無按照合同內(nèi)容履約。

接著按各衡量指標(biāo)的要求，制訂各個行動的目標(biāo)和打算，在工作過程中用這些衡量指標(biāo)來衡量項目的配合工作，4個月后，顧問項目完成了，也得到了公司最高領(lǐng)導(dǎo)的專門高評價。

通過制訂公司級的KPI，團隊的KPI，運用KPI進行檢查與衡量，差不多能夠把握最終結(jié)果——目標(biāo)。然而公司級的KPI、團隊級的KPI是關(guān)乎全局的KPI，企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，必須通過一系列復(fù)雜的分工合作才能夠完成。企業(yè)的、團隊的KPI落實到具體和行動和個人上，才能保證整體目標(biāo)的實現(xiàn)，如何進行KPI層層分降落實，是一個必須要解決的問題案例分析：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)技術(shù)應(yīng)用實例(1)博銳治理在線，2004年9月10日，作者：蔡魏，編輯：心語，將文章發(fā)送到手機上閱讀（文章節(jié)選自作者出版作品《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI是一項特不優(yōu)秀的治理技術(shù)，在企業(yè)設(shè)立目標(biāo)、分解目標(biāo)中得到了廣泛的運用，那個地點是拿一些企業(yè)初步建立KPI的案例出來，做進一步的講明。

制造不斷復(fù)制的連鎖企業(yè)

XGJ是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖集團公司，這40家店全部為直營店。進入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在以后的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司規(guī)模在迅速的擴大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，問題也出現(xiàn)了。因為公司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運營模式上依舊依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下是沒有多少問題的，然而隨著規(guī)模的不斷擴大，以往的治理模式與運營模式都不能適應(yīng)公司快速擴張的需要。這要緊體現(xiàn)在幾個方面，內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；專門多連鎖店中，治理因人而異，即使是簡單的店面布置，專門多店的風(fēng)格都不一致；貨品治理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的治理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門。對一個商業(yè)企業(yè)來講，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率難以提高，這與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相差太遠(yuǎn)；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采納會員制，然而顧客采購時并可不能總在一家店里，但在不同的店之間進行購買的信息卻不能共享；等等，這都對公司快速擴張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。

在與公司高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通后，顧問與公司的治理層共同分析了現(xiàn)有的問題，發(fā)覺公司要想實現(xiàn)在今后的幾年內(nèi)達(dá)到1000家店，需要克服現(xiàn)有的問題，同時要在另外幾個方面做的更加出色，才能達(dá)到公司成長的目標(biāo)。這幾個要緊因素PF—PrimeFactor分不是：準(zhǔn)確高效提供各類信息，不斷刷新的銷售業(yè)績，源源不斷的人力資源供給，質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送，連鎖店復(fù)制。

準(zhǔn)確高效提供各類信息

公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是不能支撐企業(yè)快速的進展，這導(dǎo)致了信息置后，對采購、銷售、決策都帶來了專門大的阻礙，因此，要實現(xiàn)公司目標(biāo)，必須在信息系統(tǒng)建設(shè)上下功夫，這是阻礙公司進展的一塊短板。準(zhǔn)確、高效的獵取信息的重中之重是信息化建設(shè)，能夠通過信息化建設(shè)完成率、使用了信息系統(tǒng)的店數(shù)在連鎖店中所占的比例這兩個指標(biāo)來衡量那個關(guān)鍵因素做的如何樣。

源源不斷的人力資源供給

連鎖店在于復(fù)制，其中，人力資源治理是一個至關(guān)重要的因素。要想實現(xiàn)快速的復(fù)制，就需要不斷的提供合格的人力資源。能夠用：培訓(xùn)打算達(dá)成率、關(guān)鍵職位空缺率、績效治理有效實施三個方面的指標(biāo)衡量那個關(guān)鍵因素是否達(dá)到了公司的要求。

質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送

公司是商業(yè)企業(yè)，對貨品的采購是否適銷對路與貨品配送提出了專門高的要求，公司現(xiàn)有的工作模式是不適合快速進展的，因此，需要強化物流系統(tǒng)。選擇了配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額的比例兩個衡量指標(biāo)來對其進行衡量。

不斷刷新的銷售業(yè)績

銷售業(yè)績的提高，是企業(yè)經(jīng)營的一個最終目標(biāo)，也為公司快速進展提供有效的資金保障。這也是公司經(jīng)營的一個關(guān)鍵結(jié)果，我們用銷售額、利潤與存貨周轉(zhuǎn)率三個指標(biāo)來衡量它。

連鎖店復(fù)制

快速、高效、能夠盈利的開店是實現(xiàn)公司總目標(biāo)的一個重要保障，在這其中，新開店的數(shù)量、新開店的盈利狀況又是兩個特不重要的指標(biāo)。另外，由于連鎖店需要復(fù)制，保持統(tǒng)一性，這就對營運治理水平提出了更高的要求。營運體系建設(shè)是一個衡量統(tǒng)一性的衡量指標(biāo)。

建設(shè)可持續(xù)進展的地產(chǎn)公司

LJ地產(chǎn)公司是深圳一家成長性專門好的地產(chǎn)公司。公司于6年前成立，以往，公司一直以與其它地產(chǎn)公司合作開發(fā)地產(chǎn)項目，2002年，公司自主獨立開發(fā)了地產(chǎn)項目“望海閣”后，一舉成名，成為深圳知名的地產(chǎn)公司。資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，人員從往常的20多人，一下變成了200多人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)銷售與代理、總管服務(wù)、旅游地產(chǎn)、地板進出口貿(mào)易等多個領(lǐng)域。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司的領(lǐng)導(dǎo)層感受到今后依舊依靠以往只有幾十個人規(guī)模的治理模式，確信不行了。公司因此進行了組織結(jié)構(gòu)變革，由往常的總經(jīng)理一管到底的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬闪说禺a(chǎn)建設(shè)、地產(chǎn)營銷、總管服務(wù)與物業(yè)治理等幾個專業(yè)公司，每個公司都分不任命了總經(jīng)理。

在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)，專門多公司差不多上項目型公司，企業(yè)規(guī)模比較小，可供持續(xù)開發(fā)的土地專門少，公司做完一個、兩個項目后就可關(guān)門歇業(yè)。依照統(tǒng)計，2003年，廣州共有大大小小的地產(chǎn)公司幾百家，到了2004初，其中將近有1/3的地產(chǎn)公司關(guān)門了。LJ公司希望公司能夠成為一個可持續(xù)進展的、優(yōu)秀的地產(chǎn)公司，公司與顧問共同分析發(fā)覺，假如要成為一個優(yōu)秀的、可持續(xù)進展的地產(chǎn)公司，必須在下面幾個方面做得優(yōu)秀，才能實現(xiàn)目標(biāo)。這幾個要緊因素PF—PrimeFactor分不是：良好的對外關(guān)系、高質(zhì)量的土地儲備、銷售完成、成本操縱、品牌知名和概念領(lǐng)先。

良好的對外關(guān)系

關(guān)于一個地產(chǎn)公司來講，外部資源的整合至關(guān)重要，而在中國的現(xiàn)實情況下，與銀行與政府的關(guān)系確實是重中之重，取得了政府的支持，能夠使企業(yè)少走專門多彎路，取得了銀行的支持，能夠保障企業(yè)的資金供應(yīng)。因此，包含了政府關(guān)系與銀行關(guān)系的對外關(guān)系領(lǐng)域，關(guān)于一個可持續(xù)進展的地產(chǎn)公司來講就特不重要。

概念領(lǐng)先

在華南地區(qū)地產(chǎn)行業(yè)的競爭中，在地產(chǎn)產(chǎn)品重融合新概念，是爭奪市場的一個重要手段，這就要求在項目中不斷的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新包括材料上、服務(wù)上、生活概念上的創(chuàng)新。LJ地產(chǎn)的“望海閣”創(chuàng)新性的提出了總管服務(wù)、保姆公寓、1＋1等新概念，這是項目成功的一個關(guān)鍵要素。因此，在今后的工作中，需要接著發(fā)揚光大，概念領(lǐng)先作為對今后地產(chǎn)公司評估的一個重要結(jié)果因素。

品牌知名

品牌關(guān)于地產(chǎn)公司來講特不重要，現(xiàn)在消費者的大量投訴當(dāng)中，房地產(chǎn)糾紛占了專門大的比重，因此，消費者在選擇樓盤的時候，品牌是一個至關(guān)重要的因素，是公司長久進展的重要條件。

土地儲備

地產(chǎn)公司生產(chǎn)的是一種專門產(chǎn)品，這種產(chǎn)品是建立在一種不可再生的資源上，這種資源確實是土地。關(guān)于地產(chǎn)公司來講，在好的地段上儲備一定數(shù)量的土地，是關(guān)系到地產(chǎn)公司是否能夠持續(xù)進展的關(guān)鍵因素。因此，土地儲備是地產(chǎn)公司運作的一個重要因素，也是一個關(guān)鍵成功因素。

成本操縱

地產(chǎn)公司的運營，大多以資源整合為主，它們的資金鏈條中，包括了開發(fā)商的資金、工程隊的墊資、銀行的資金、供應(yīng)商的資金、消費者的資金。因此，地產(chǎn)公司的運營風(fēng)險是特不大的。假如成本操縱不行，一旦資金鏈條出現(xiàn)問題，經(jīng)營風(fēng)險立即就特不突出，因此，成本操縱就成為地產(chǎn)公司運營的一個重要的領(lǐng)域。

銷售完成

完成銷售目標(biāo)，是保障公司獲得利潤，現(xiàn)金流正常的必要保障，假如沒有完成銷售任務(wù)，一切都將是空談。銷售目標(biāo)完成，是保障公司總體目標(biāo)完成的一個必要條件。

從這六個要緊因素PF中，又能夠分解出專門多KPI指標(biāo)來。公司在進展過程中，不斷用這些指標(biāo)來衡量公司的進展軌跡是否符合公司的最終目標(biāo)，又將這些KPI層層分解，落實到每個專業(yè)公司，每個部門經(jīng)理的工作中，保障了各專業(yè)公司，各部門經(jīng)理的工作始終圍繞著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行，起到了良好的作用，現(xiàn)在，該公司又在深圳東部沿海開發(fā)大片土地，經(jīng)營狀況持續(xù)向好。案例分析：我們的目標(biāo)是什么?博銳治理在線，2004年9月10日，作者：蔡魏，編輯：心語，將文章發(fā)送到手機上閱讀（文章節(jié)選自作者出版作品《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》）田永亮學(xué)雷鋒的三個時期

雷鋒在中國，甚至在世界上，差不多上一個特不響亮的名字，他代表了一種精神。

學(xué)習(xí)雷鋒，差不多不是一個新奇的話題，在我們這一代人中，幼兒園的時候就深深的刻在每個人的腦海中。隨著時代的變遷，“學(xué)雷鋒”在專門多人的腦海中淡化了。

田永亮是執(zhí)著的，為了實現(xiàn)自己的愿望，多年來，盡管受到了特不多的挫折、非議與不理解，始終堅持學(xué)雷鋒。假如用時刻時期來劃分的話，能夠?qū)⑺麑W(xué)雷鋒的經(jīng)歷簡單地劃分為三個時期。在這三個時期中，盡管差不多上學(xué)雷鋒，但他的處境與遭遇卻完全不同。

第一時期，在部隊。

田永亮在部隊刻苦進行軍事訓(xùn)練，積極做好人好事，得到了部隊的嘉獎與認(rèn)可，因此獲得三等功，并被擢升為班長，成為人大代表。

第二時期，初回家鄉(xiāng)。

田永亮在家鄉(xiāng)學(xué)雷鋒，做好事，關(guān)心弱者，在那個時期中，田永亮不但沒有得到他人的贊揚與認(rèn)可，還被認(rèn)為做了不正常的事，被送進了精神病院。

第三時期，遇到挫折反思后。

田永亮遇到挫折反思后，對自己學(xué)雷鋒的方式作了一定的改變，把做好事的重點放在了帶領(lǐng)村民致富上，那個時期中田永亮得到了周圍人的認(rèn)可，他自己的工作狀況也有了較大的變化。

什么緣故總是事與愿違？

在第二時期中，田永亮盡管努力學(xué)雷鋒，做好事，卻沒有得到大伙兒的認(rèn)可。

是田永亮錯了嗎？他是真心學(xué)習(xí)雷鋒，為周圍的人服務(wù)，用自己的行動去溫暖不人，他沒有錯。

是群眾錯了嗎？現(xiàn)在大伙兒都在奔小康，而他不去發(fā)家致富卻在損失鈔票財，這與“好人”的標(biāo)準(zhǔn)不相符合。群眾也沒有錯，問題到底出在哪里呢？

有人認(rèn)為是時代不同了，群眾的價值觀念發(fā)生了一定的變化，田永亮的行動方式有些過時。然而，問題的實質(zhì)只能簡單的理解為時代不同了嗎？我們周圍專門多專門多類似田永亮的情況又如何樣解釋呢？

田永亮的事件只是一個特例，我們周圍有特不多類似田永亮的情況在發(fā)生。許多人都有專門好的愿望，也如此去努力作了，然而結(jié)果卻不是我們想要的。

記得一年前的一天，突然接到母校老師的一個電話，講有一個晚我好幾屆的師弟來深圳找工作，找了專門久都不如意，要我關(guān)照一下。因此我找到他，一見面，師弟就向我訴苦。

原來，他往常大學(xué)畢業(yè)后工作分配得專門好，收入也不錯，但他感受平淡的生活沒有意思，想做一番事業(yè)。那幾年MBA特不吃香，他決定去拿一個MBA文憑。因此辭工到學(xué)校附近租了個小房間復(fù)習(xí)考研。通過幾個月的努力，吃了專門多苦頭，才終于如愿以償，考上了研究生。沒想到出校門再次走向社會時，不但沒有獲得一個更高的起點，找的工作還不如往常。師弟特不苦惱，覺得自己這些年的努力白白的白費了。

現(xiàn)實生活中，類似如此的故事特不多，這確實是我們通常所講的“事與愿違”吧。

什么緣故會有這么多的事“事與愿違”？

愿望、目標(biāo)和行動

要解釋那個問題，能夠從愿望，目標(biāo)，行動幾個概念動身。

所謂愿望，是一種抱有希望的方法，希望那個方法能夠成為現(xiàn)實，那個方法可能正在付諸行動去實現(xiàn)，也可能由于力不從心，只是想想而已。而目標(biāo)，是立即付出行動或差不多付出行動去實現(xiàn)的一個預(yù)期，那個預(yù)期比前面提的方法更具體，更希望有一個實實在在的行動結(jié)果。行動確實是支持愿望或目標(biāo)實現(xiàn)的行為過程。

愿望的概念要遙遠(yuǎn)一些、虛幻一些，目標(biāo)相對具體一些、現(xiàn)實一些。關(guān)于表達(dá)同一個要實現(xiàn)的對象來講，愿望包含目標(biāo)，目標(biāo)比愿望更清晰更具體。目標(biāo)能夠是行動的明確指向，它包含了“標(biāo)準(zhǔn)”的概念，即行動的結(jié)果是否是你所需要的，能夠用那個標(biāo)準(zhǔn)去對比。行動在實施過程中會隨著環(huán)境和資源的變化而變化，能夠達(dá)到不同的結(jié)果。沒有目標(biāo)指引的行動是盲目的，行動應(yīng)該為目標(biāo)服務(wù)。有些時候，在沒有目標(biāo)指引的情況下，通過行動可能實現(xiàn)愿望，但其成功的概率將大大降低。

從師弟的例子中我們能夠看出，他往常的工作專門穩(wěn)定，而且有不錯的收入。他想做一番事業(yè)，想有所成就。但什么是“做一番事業(yè)，有所成就”呢？不同的人會有不同的理解，即使相同的人，在不同的時期也會有不同的理解。“做一番事業(yè)，有所成就”確實是這位同學(xué)的愿望，那個愿望是模糊的，因為能夠有不同的理解。感受到MBA專門吃香，辭職去考MBA確實是一個行動。

師弟畢業(yè)后工作不如意，覺得專門失落。這講明他的實際目標(biāo)應(yīng)該是“找到一份更好的工作，收入更高，機會更多”。那個目標(biāo)包含在“做一番事業(yè)，有所成就”那個情愿望中，但它比那個愿望要具體。

把師弟行動的結(jié)果與目標(biāo)對比，發(fā)覺兩者存在較大的差異。因此就師弟就感受到自己的努力白白白費，沒有實現(xiàn)目標(biāo)，也與愿望不一致。

我們明白，要獲得一份高收入的工作。有二個必要條件，一個是過往的經(jīng)驗與學(xué)識，另外一個是能證明，應(yīng)聘者可為企業(yè)制造更好的業(yè)績。那個同學(xué)盡管拿到了學(xué)歷，然而他的經(jīng)驗與過往的業(yè)績不能證明可為新企業(yè)帶來更高的價值。他的行動只是提高了自己的學(xué)歷，沒有在經(jīng)驗與業(yè)績上下功夫。

看來，要明確目標(biāo)，分析實現(xiàn)目標(biāo)的支持條件，找到實現(xiàn)目標(biāo)的方向，否則等于沒有明確的指引，行動成功的概率就會大大降低。

田永亮初回家鄉(xiāng)時的學(xué)雷鋒行動，結(jié)果遇到挫折，確實是那個道理。

田永亮每個時期的愿望

田永亮的第一時期的愿望是什么呢？

通過部隊的教育，田永亮深受雷鋒精神的鼓舞和感染，產(chǎn)生了“象雷鋒一樣”的愿望；為了實現(xiàn)那個愿望，在部隊的幾年中，田永亮始終刻苦軍事訓(xùn)練、努力關(guān)心戰(zhàn)友、爭做好人好事等，通過努力，他實現(xiàn)了自己的愿望，1988年，他被評為學(xué)雷鋒標(biāo)兵，榮立三等功。1989年，他光榮地加入了中國共產(chǎn)黨，并當(dāng)上了班長，隨后又被評為順城區(qū)人大代表、十大精英最佳青年等等。能夠講田永亮的愿望實現(xiàn)了。

第二時期中，田永亮離開部隊返回家鄉(xiāng)，決心做“雷鋒的傳人”，把雷鋒精神帶回家鄉(xiāng)，讓人們感受到人間的溫暖。

他關(guān)心孤寡老人，關(guān)心鄰居掃雪，大方地將自己的糧食給乞討者，不收貧困鄉(xiāng)親的醫(yī)藥費等等。他是按照在部隊的行為模式做好人好事，也確實是按照在部隊“學(xué)雷鋒”的方式，把“部隊的雷鋒”帶給鄉(xiāng)親們。結(jié)果，事與愿違，鄉(xiāng)親們不認(rèn)為他是雷鋒，不認(rèn)可他的“好人好事”，被認(rèn)為腦子有毛病，甚至連自己的家人也不理解他的行動，最終他被送到了精神病院。這與他最初的愿望，“把雷鋒精神帶回家鄉(xiāng)，讓人們感受到人間的美好”，大相徑庭