288/288行政與人力資源治理論文集（10）職員培訓(xùn)重在提升5種能力…………………3什么是企業(yè)文化………………5企業(yè)薪酬治理的六大病癥……………………8如何建立團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系……………11平衡記分卡與績效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程……13平衡記分卡與績效治理………15培訓(xùn)中的“針對性”問題……………………20阻礙企業(yè)吸引中高級治理人才的因素分析…………………21如何應(yīng)聘小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理…………………23治理在于文化…………………25如何讓平凡的業(yè)務(wù)員做出不平凡的業(yè)績？…………………28決定企業(yè)新品成功的關(guān)鍵因素………………30把握人生脈搏，不放棄機(jī)會…………………32經(jīng)理人，你什么緣故還不離職？………………33職業(yè)經(jīng)理人——你定位自己了嗎？…………36如何治理“問題”職員？……………………42如何調(diào)動職職員作的積極性…………………45在治理中校正“二傳手”扭曲………………47五問治理是什么……………50經(jīng)理人如何跟小老總打交道………………52企業(yè)治理圣經(jīng)100條………53如何組建高效的市場部……………………60如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系……………64企業(yè)治理實(shí)踐中的詭道……………………67如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的量化治理…………………70治理原則……………………78如何樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)…………………82人事經(jīng)理必做的100件事…………………85激勵(lì)職員的十大原則………99激勵(lì)機(jī)制在人力資源治理中的應(yīng)用………102職員培訓(xùn)重在提升5種能力實(shí)際上，如何明確職責(zé)，如何專門好的履行自身的職責(zé)，對任何人而言，都存在一個(gè)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的過程，需要通過實(shí)踐，不斷總結(jié)與提高，才能真正實(shí)現(xiàn)組織的執(zhí)行力提升。

一般情況下，我們把部門級培訓(xùn)看作是業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，這在某種程度上并不錯(cuò)，因?yàn)槲覀兡軌虬阉袨橥瓿蓸I(yè)務(wù)工作進(jìn)行曲的任何技能都?xì)w結(jié)為業(yè)務(wù)技能。事實(shí)上，關(guān)于專門多部門的職員而言，其能力應(yīng)包括如此幾個(gè)方面：同意與理解任務(wù)的能力；獨(dú)立完成業(yè)務(wù)工作的能力；團(tuán)隊(duì)合作的能力；總結(jié)與提高的能力；領(lǐng)導(dǎo)與組織團(tuán)隊(duì)工作的能力。我們周圍的職員，極少是新進(jìn)職員，因此如何針對在部門已工作多年，卻總是不能得到提升的職員，開展內(nèi)部培訓(xùn)工作，不妨從以上幾個(gè)能力方面去分析一下，看看我們的職員，到底缺少哪一方面的能力，再針對具體問題，實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)。

同意與理解任務(wù)的能力

這種能力能夠通過日常安排工作加以測試與訓(xùn)練。最初采納復(fù)述的方式，隨著時(shí)刻的推移，形成主治理與職員之間的共識，使職員能適應(yīng)主管的表達(dá)方式，從而關(guān)心職員能夠快速正確理解主管所下達(dá)的任務(wù)。主管也要注意布置任務(wù)的表達(dá)方式，盡可能簡潔明確，假如感受自己表述不清，應(yīng)放下面子，重復(fù)講明，直到職員明確理解為止。

獨(dú)立完成業(yè)務(wù)工作的能力

關(guān)于既定的工作任務(wù)，多數(shù)職員都具有獨(dú)立完成的能力。尤其是工作多年的老職員，更應(yīng)如此，假如部門職員還不具有如此的能力，主管就有責(zé)任加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。一方面，要鼓舞職員通過自學(xué)提升工作能力，另一方面，要指派一名熟練人員引領(lǐng)其學(xué)習(xí)，關(guān)心其在實(shí)際工作中遇到具體問題時(shí)，加以及進(jìn)解答。

團(tuán)隊(duì)合作的能力

盡管我們講治理人員的工作，是各負(fù)其職，但治理工作只通過自己是專門難實(shí)現(xiàn)其治理目的的。只有通過與其他職員、其他部門的交流溝通合作，才能實(shí)現(xiàn)其最終治理目標(biāo)。而更多部門的職員所做的工作，是需要團(tuán)體協(xié)作的。在電力部門典型的工作組制度，就需要工作負(fù)責(zé)人、工作級成員、簽發(fā)人、許可人及監(jiān)護(hù)人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)合作，需要引導(dǎo)，并反復(fù)通過每次團(tuán)隊(duì)合作的實(shí)例分析，找出員在合作中存的問題，及時(shí)的加以改進(jìn)。那個(gè)過程并不需要通過所謂的拓展訓(xùn)練，只是主管應(yīng)注意在職員成長的過程中，細(xì)心觀看其行為，耐心指導(dǎo)，直到其成長起來為止。

總結(jié)與提高的能力

職員的最初成長需要有人不斷的指導(dǎo)，直到當(dāng)職員具有了自我總結(jié)與提高的能力時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)員的自我提升。因此通過前面的訓(xùn)練過程，主管就應(yīng)引導(dǎo)職員自我總結(jié)，通過發(fā)覺自己存在的問題，找出根源，提出解決措施，從而實(shí)現(xiàn)其自我能力的提升。到那個(gè)時(shí)候，主管就完成職員培養(yǎng)的差不多過程。

領(lǐng)導(dǎo)與組織團(tuán)隊(duì)的工作能力

作為主管，還需做最后一項(xiàng)培訓(xùn)工作，從部門職員中發(fā)覺并培養(yǎng)接班人。當(dāng)自己出差或外出有事時(shí)，能放心的將部門工作交付給職員；當(dāng)自己獲得機(jī)會時(shí)，能及時(shí)找到接手的人。領(lǐng)導(dǎo)與組織團(tuán)隊(duì)的能力，需要通過實(shí)際工作任務(wù)完成的過程中去發(fā)覺與培養(yǎng)。作為這類人員，必須具務(wù)前面幾項(xiàng)能力，然后再通過不斷的項(xiàng)目實(shí)施過程，由主管加以引導(dǎo)，慢慢形成其團(tuán)隊(duì)指揮能力，培養(yǎng)其在職員中的權(quán)威。

明確責(zé)任，是保證執(zhí)行力到位的前提。組織必須通過明確的方式落實(shí)組織各級成員的職責(zé)，并付于相應(yīng)的權(quán)力，以保證其職責(zé)的履行。作為組織成員，應(yīng)清晰的了解自身職責(zé)的內(nèi)涵，而不僅僅是表象上的工作任務(wù)。通過對自身職責(zé)的分析與理解，學(xué)習(xí)與掌握實(shí)施自身職責(zé)的方式方法，明確其中領(lǐng)導(dǎo)、督查、布置、落實(shí)、實(shí)施、分析等不同內(nèi)容的區(qū)不。

在理解自身職責(zé)的過程中，容易發(fā)生以下幾種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)失職，直接參與方案設(shè)計(jì)等具體的業(yè)務(wù)工作；督查失職，未能及時(shí)將結(jié)果公布或反饋給相關(guān)部門；組織不夠，過多依靠自身的力量；分析不夠，執(zhí)行情況分析流于形式，存在問題長期得不到改進(jìn)等等。

在組織的總體上，也存在相應(yīng)的問題，過多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓(xùn)。不能從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看到組織培訓(xùn)帶來的對組織執(zhí)行力的阻礙，只是想因此的認(rèn)為明確責(zé)任，認(rèn)真負(fù)責(zé)是理所因此的事。實(shí)際上，如何明確職責(zé)，如何專門好的履行自身的職責(zé)，對任何人而言，都存在一個(gè)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的過程，需要通過實(shí)踐，不斷總結(jié)與提高，才能真正實(shí)現(xiàn)組織的執(zhí)行力提升。什么是企業(yè)文化“一千個(gè)人心中，有一千個(gè)哈姆雷特”。關(guān)于企業(yè)文化的概念，由專門多不同的認(rèn)識和表達(dá)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前企業(yè)界和學(xué)界對企業(yè)文化的定義多達(dá)300個(gè)！在這么多定義中，比較有阻礙的有：1、企業(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)制定職員和客戶政策的宗旨。2、企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所信奉的要緊價(jià)值觀。3、企業(yè)文化是由一些差不多假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是企業(yè)在探究解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題的過程中制造和形成的，它們行之有效，是新成員在認(rèn)識、考慮和感受問題時(shí)必須掌握的正確方法。4、企業(yè)文化是企業(yè)職員，至少是企業(yè)高層治理者們所共同擁有的價(jià)值觀和行為方式。5、企業(yè)文化是企業(yè)進(jìn)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、進(jìn)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和治理理念，是企業(yè)職員普遍認(rèn)同的價(jià)值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。從內(nèi)涵上看，文化包括兩個(gè)最差不多的元素，即理念和行為方式。所謂企業(yè)文化，確實(shí)是一個(gè)企業(yè)的主流理念和主流行為方式的總和。理念是關(guān)于如何制造利益和分配利益的價(jià)值主張，是企業(yè)希望職員同意的（有時(shí)是強(qiáng)制其同意的）最差不多的觀念，它們反映企業(yè)高層對企業(yè)有效經(jīng)營的差不多看法。而行為方式是落實(shí)價(jià)值觀所應(yīng)有的態(tài)度和所需要做事方式，是企業(yè)希望職員同意的（有時(shí)是強(qiáng)制職員同意的）行為規(guī)范，它包括職員做事的態(tài)度傾向和具體的行為方式，這些行為規(guī)范差不多上來自于企業(yè)的差不多理念，是理念落實(shí)在具體行為上的表現(xiàn)。二、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)從外延上講，企業(yè)文化通常分為四層：物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。如下圖所示：第一層是表層的物質(zhì)文化，第二層是幔層的行為文化，第三層是中層的制度文化，第四層是核心層的精神文化。企業(yè)文化的物質(zhì)層：企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是由企業(yè)職員制造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為要緊研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。其次是企業(yè)制造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)等，它們差不多上企業(yè)物質(zhì)文化的要緊內(nèi)容。企業(yè)文化的行為層：企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。假如講企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)職員在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。從人員結(jié)構(gòu)上分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)榜樣人物的行為，企業(yè)職員的行為等。3、企業(yè)文化的制度層；企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，要緊包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)治理制度三個(gè)方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、進(jìn)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)展的必定結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)體制特不是領(lǐng)導(dǎo)人的治理理念和治理風(fēng)格對企業(yè)文化的阻礙極大，在埃德加?沙因看來，領(lǐng)導(dǎo)和文化原本確實(shí)是同一硬幣的兩個(gè)面。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括正式組織結(jié)構(gòu)和非正式組織，是企業(yè)文化的載體。在阿爾弗雷德?鈔票德勒看來，戰(zhàn)略是第一位的，它決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而文化在專門大程度上是組織構(gòu)建的結(jié)果。企業(yè)治理制度是企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營治理時(shí)所制定的、起規(guī)范保證作用的各項(xiàng)規(guī)定或條例，需要特不指出的是，具有強(qiáng)制約束力的制度在企業(yè)文化特不是行為文化的形成過程中發(fā)揮著十分關(guān)鍵的作用。企業(yè)制度文化作為企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運(yùn)營、理念與行為的中介和結(jié)合，是一種約束企業(yè)和職員行為的規(guī)范性文化，它使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、企業(yè)文化的精神層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，相關(guān)于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來講，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。

企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)阻礙而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。它是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升華，是企業(yè)的上層建筑。依照上述結(jié)構(gòu)理論，我們企業(yè)文化的四層分解如下圖所示：精神層：包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、服務(wù)理念和核心價(jià)值觀等；制度層：要緊包括基于文化的人力資源治理制度、前臺營銷和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維等各項(xiàng)治理制度以及文化的變革和調(diào)整機(jī)制，如正在進(jìn)行的“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”的企業(yè)運(yùn)營模式創(chuàng)新、“五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新”和“五項(xiàng)集中治理”等，都屬于文化制度層的內(nèi)容；行為層：要緊包括職員行為規(guī)范、企業(yè)舉辦的各類文化活動等；物質(zhì)層的內(nèi)容要緊包括企業(yè)視覺識不系統(tǒng)（VI）、企業(yè)形象口號、企業(yè)招貼、業(yè)務(wù)品牌等。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。優(yōu)秀的企業(yè)文化能增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。具體講來，企業(yè)文化一般具有以下六個(gè)方面的差不多功能：1、導(dǎo)向功能:企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起引導(dǎo)作用。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對企業(yè)成員個(gè)體的思想和行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價(jià)值取向和經(jīng)營治理起導(dǎo)向作用。這是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，假如企業(yè)成員在價(jià)值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會進(jìn)行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價(jià)值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。2、約束功能:企業(yè)文化對企業(yè)職員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我操縱。3、凝聚功能:企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀被企業(yè)職員共同認(rèn)可后，它就會成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到多方面的調(diào)控，其中既有強(qiáng)制性的“硬調(diào)控”，如制度、命令等；也有講服教育式的“軟調(diào)控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調(diào)控，它能使全體職員在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、運(yùn)營流程、合作溝通等差不多方面達(dá)成共識，這就從全然上保證了企業(yè)人際關(guān)系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。正是由于有著堅(jiān)決的“集體主義”價(jià)值觀，使得日本大財(cái)團(tuán)三井公司在經(jīng)歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。資料：企業(yè)文化讓三井公司重新集結(jié).1945年美國占據(jù)日本后，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散日本的大財(cái)團(tuán)。作為日本首屈一指的大財(cái)團(tuán)—三井公司被分割成170家企業(yè)，并被禁止使用原來的商號。這些企業(yè)都有獨(dú)立經(jīng)營的條件，然而兩年后，這些企業(yè)就開始了為集聚在一起的努力，試圖重新集結(jié)在原來三井的旗幟之下。通過長達(dá)20多年的時(shí)刻，原來被分割的企業(yè)又重新變成一個(gè)公司開始對外運(yùn)作，并恢復(fù)使用“三井”的商號。什么緣故過了二十多年，三井仍能重聚？阿里?德赫斯（“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者），在他的《長壽公司》一書中，對此做了解釋。他講，其緣故是三井公司的共同價(jià)值觀在起作用，而這種價(jià)值觀的核心正是集體主義。4、激勵(lì)功能:企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的治理為中心。企業(yè)文化給職員多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調(diào)節(jié)各種不合理的需要。因此，積極向上的理念及行為準(zhǔn)則將會形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為職員自我激勵(lì)的一把標(biāo)尺。一旦職員真正同意了企業(yè)的核心理念，他們就會被這種理念所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。5、輻射功能:企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)職員產(chǎn)生阻礙，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產(chǎn)生阻礙。企業(yè)文化的傳播將關(guān)心樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽(yù)度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將對社會文化的進(jìn)展產(chǎn)生重要的阻礙。6、品牌功能:企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個(gè)由以產(chǎn)品服務(wù)為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復(fù)合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化，關(guān)于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。獨(dú)具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。不管是世界聞名的跨國公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，依舊國內(nèi)知名的企業(yè)集團(tuán)，如“海爾”、“聯(lián)想”等，他們獨(dú)特的企業(yè)文化在其品牌形象建設(shè)過程中發(fā)揮了巨大作用。品牌價(jià)值是時(shí)刻的積存，也是企業(yè)文化的積存。從哲學(xué)范疇上講，本質(zhì)高于特性。本質(zhì)一般隱藏于事物表象之下，具有專門強(qiáng)的穩(wěn)定性，它與事物同在并貫穿事物進(jìn)展的始終；而特性則不一樣，它會隨著事物進(jìn)展的時(shí)期、事物所處的外部環(huán)境等變化而變化。中國這些年來的改革開放之因此取得了巨大突破，一個(gè)專門重要的緣故，確實(shí)是我們的改革開放總設(shè)計(jì)師鄧小平在社會主義特性如按勞分配、公有制等層面上，廓清并明確提出了社會主義的本質(zhì)，即“解放生產(chǎn)力，進(jìn)展生產(chǎn)力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達(dá)到共同富?！?。企業(yè)文化也一樣，在上述眾多具有一定普遍意義的特性背后，其本質(zhì)是一種建立在心理契約基礎(chǔ)之上的交易工具。與赤裸裸的金鈔票交易和物物交易不同，這種交易是基于心理契約的，因而蓋上了一層“溫情脈脈”的面紗，顯得端莊典雅而高貴！之因此講企業(yè)文化從本質(zhì)上講是一種交易工具，是因?yàn)椋?、從本質(zhì)上講，企業(yè)和職員之間的關(guān)系是一種基于利益的交易關(guān)系盡管專門多人專門難從感情上同意這一觀點(diǎn)，但事實(shí)上，在市場經(jīng)濟(jì)條件的大環(huán)境中，在勞動對絕大多數(shù)人來講還不是一種享受的條件下，企業(yè)和職員之間的關(guān)系的確是一種交易關(guān)系：企業(yè)通過薪酬福利吸引和保留職員，以滿足其由生產(chǎn)經(jīng)營所派生的勞動力需求；而職員則以自己的勞動，換取在企業(yè)的工作機(jī)會及其由此而衍生的薪酬福利、培訓(xùn)進(jìn)展等。在不同的歷史時(shí)期，企業(yè)和職員之間的交易內(nèi)容及其由此決定的交易重點(diǎn)是不相同的：時(shí)期交易內(nèi)容強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)前期金鈔票——?jiǎng)趧?，服從工業(yè)經(jīng)濟(jì)中后期保障——績效,忠誠知識經(jīng)濟(jì)——機(jī)會——知識，承諾、合作推而廣之，即使在同一歷史時(shí)期的不同企業(yè)及同一企業(yè)所處的不同進(jìn)展時(shí)期，企業(yè)和職員之間的交易內(nèi)容和交易重點(diǎn)差不多上不相同的。這就要求我們在全面把握企業(yè)和職員關(guān)系的基礎(chǔ)上采取正確的對策，因時(shí)而變、因勢而變，降低企業(yè)的交易成本，增強(qiáng)企業(yè)的交易能力，從而擴(kuò)大企業(yè)邊界、提升企業(yè)競爭力。2、從功能上講，企業(yè)文化能大大降低企業(yè)和職員之間的交易費(fèi)用要交易，就得有交易工具，就會產(chǎn)生交易費(fèi)用。常見的交易工具包括以金鈔票為代表的物質(zhì)利益、以合同為代表的正式契約、以企業(yè)文化為代表的心理契約等。交易費(fèi)用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監(jiān)督執(zhí)行等等。由于企業(yè)和職員之間的交易不是一次性地完成的，特不是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，我們專門難準(zhǔn)確地衡量和界定知識型職員的績效和能力，這就決定了，企業(yè)和他們之間的交易關(guān)系全然就不可能像“貨到付款”和“預(yù)付訂貨”一樣一次性地完成。在這種情況下，假如沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計(jì)較，那么就可能出現(xiàn)兩種情況，一是雙方全然就不可能實(shí)現(xiàn)交易，二是由于企業(yè)和職員之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。不管是那種情況，對企業(yè)和職員而言差不多上不利的。而基于心理契約的文化則不同（比如講，你好好干，我一定可不能虧待你。在實(shí)踐中，企業(yè)也的確是這么做的，這就強(qiáng)化了心理契約），它能使雙方的關(guān)注點(diǎn)從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進(jìn)行下去。除了上述緣故外，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式的盛行也是基于心理契約的文化在企業(yè)中越來越重要的要緊緣故。企業(yè)是一個(gè)由專門多人組成的組織，這些人以團(tuán)隊(duì)的方式，向社會提供產(chǎn)品和/或服務(wù)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)有兩大特點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出并非個(gè)人產(chǎn)出的簡單總和，二是專門難準(zhǔn)確地衡量團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的具體貢獻(xiàn)。而人從本質(zhì)上講，是追求個(gè)人利益最大化的，這種利益既能夠表現(xiàn)在收入上，也能夠表現(xiàn)在休閑上；既表現(xiàn)在物質(zhì)上，也表現(xiàn)在精神上?？傊?，付出越少，收益越大，其利益就越大。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的這兩個(gè)特點(diǎn)，加上人的本性，就必定會產(chǎn)生一個(gè)專門大的問題：如何保證團(tuán)隊(duì)成員不偷懶，或者講，如何樣激勵(lì)職員在團(tuán)隊(duì)中努力工作？方法有專門多種。最容易想到的方法確實(shí)是加強(qiáng)監(jiān)督，一旦發(fā)覺有人偷懶就予以懲處。但監(jiān)督是需要成本的，而且即使是最強(qiáng)的監(jiān)督，也不可能完全解決偷懶的問題。因此應(yīng)當(dāng)考慮其它的方法，在這之中，文化無疑是特不行的。好的企業(yè)文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能夠與之生，能夠與之死，而不畏?！?。強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化這一無形的交易工具，并不是講我們能夠因此而忽略或貶低有形的交易工具，如薪酬福利、進(jìn)展機(jī)會等。相反，我們必須高度重視有形的交易工具。因?yàn)檫@兩者是相互阻礙、互為補(bǔ)充的，偏廢任何一方，都將在實(shí)踐中產(chǎn)生災(zāi)難性后果，這一點(diǎn)差不多而且將接著為許多案例所證明。這就要求我們在企業(yè)經(jīng)營治理中統(tǒng)籌兼顧，“兩手抓、兩手都要硬”，使兩者相互促進(jìn)、交相輝映，從而使企業(yè)更健康、更長壽。企業(yè)薪酬治理的六大病癥幾年以來，筆者對一些企業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了對比研究，現(xiàn)提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其阻礙，以期為企業(yè)治理者提供借鑒。

病癥一

市場定位偏低

公司的工資水平合理，相比整個(gè)市場和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優(yōu)秀的人才。但假如公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴(yán)峻流失，不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。那些教育水平較高，素養(yǎng)相對較好的職員假如得不到期望的更高薪酬，則專門容易在積存了一定的經(jīng)驗(yàn)后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素養(yǎng)人才的加入。其結(jié)果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種專門大的白費(fèi)。

病癥二

對內(nèi)不公平

研究發(fā)覺，人們關(guān)懷工資差不的程度有時(shí)甚于關(guān)懷工資水平，然而個(gè)人能力及其工作職務(wù)的區(qū)不必定帶來個(gè)人薪酬的差不，如何使這種差不做到既鼓舞先進(jìn)又能被大部分人同意呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的差不多原則。不同部門之間或者同一部門不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)不和個(gè)人能力的大小，也確實(shí)是工資差不合理。對比現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：

1.一些部門內(nèi)部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上。

2.與第一種情況相反，有時(shí)在同一部門內(nèi)，上下級之間同屬于治理性職位，下級的工資卻比上級高許多。

3.相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。

4.公司內(nèi)部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分績優(yōu)職員進(jìn)行內(nèi)部比較時(shí)心理失衡，嚴(yán)峻阻礙士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性。

病癥三

通過加班增加工資收入

毋庸置疑，加班工資在個(gè)人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，則會使工程技術(shù)部門和輔助部門存在較多弊端。這是因?yàn)椋?/p>

1.由于加班工資在工資總額中占的比例較大，有時(shí)甚至以倍數(shù)計(jì)算，許多部門主管并非依照實(shí)際工作需要對雇員的加班進(jìn)行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇職員資收入的手段。

2.統(tǒng)一固定加班制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現(xiàn)按勞分配的原則?？傮w加班費(fèi)用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場較大的收入差異。

3.大多數(shù)雇員對比收入水平常都會將固定的工作時(shí)刻作為要緊的參數(shù)。從固定工作時(shí)刻的角度來看，公司工作時(shí)刻偏長；而實(shí)行責(zé)任制的公司，平常工作每天8小時(shí)，任務(wù)緊急的情況下無償加班。因此，實(shí)行責(zé)任制的公司固定工作時(shí)刻要少，但完成的工作任務(wù)并許多。雇員在非規(guī)定工作時(shí)刻的工作貢獻(xiàn)應(yīng)以個(gè)人表現(xiàn)的形式在年度薪酬調(diào)整中給予考慮。

病癥四

組織結(jié)構(gòu)滯后，崗位不明晰，

導(dǎo)致升職加薪不科學(xué)

由于缺少科學(xué)、客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，職位界定不清晰，崗位講明流于形式。升職與加薪差不多上靠各治理者主觀掌握，導(dǎo)致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn)：

1.同一個(gè)人可能連升三級，但從事同樣工作。

2.部門中從事相同工作的職員能夠有好幾個(gè)不同的級不，薪酬相差較大。

3.生產(chǎn)性部門一個(gè)主管能夠只負(fù)責(zé)治理十來個(gè)工人，而一個(gè)助理主管卻有好幾個(gè)助理是其下級，負(fù)責(zé)治理上百人。

4.一個(gè)兩百人的車間能夠有四十多個(gè)治理人員。

崗位不明確導(dǎo)致每個(gè)人責(zé)權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)峻失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

病癥五

年資成為要緊付酬依據(jù)

年資成為要緊付酬依據(jù)導(dǎo)致清潔工能夠拿比業(yè)務(wù)骨干還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差數(shù)倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的雇員中部分高于市場水平，同時(shí)是連續(xù)增長，缺少操縱。這種情況使個(gè)不高薪與低薪同時(shí)存在，造成工資分布兩極分化。

1.年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經(jīng)驗(yàn)較好而且相對較穩(wěn)定，流失少。

2.年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流淌性大，積存的工作經(jīng)驗(yàn)不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。

3.年資長有經(jīng)驗(yàn)的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗(yàn)不足，從而造成公司人員素養(yǎng)水平嚴(yán)峻失衡，后繼乏人，對公司長遠(yuǎn)的進(jìn)展存在著負(fù)面的阻礙，難以提高公司的整體治理水平。

因此，一個(gè)追求高效率的公司會鼓舞職員的持續(xù)貢獻(xiàn)，但絕不應(yīng)讓年資左右一個(gè)人的工資水平。

病癥六

薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作酬勞由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：職員的薪酬包括以下五大部分：差不多薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)。

1.差不多薪酬。在公司內(nèi)部，職員之間的差不多薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位差不多薪酬大大低于市場水平，解決個(gè)人收入差異要緊靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

2.獎(jiǎng)金。薪酬反映職職員作業(yè)績的部分為績效獎(jiǎng)金，薪酬反映公司經(jīng)濟(jì)效益的部分為效益獎(jiǎng)金?？冃И?jiǎng)金及效益獎(jiǎng)金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)。

3.津貼。津貼設(shè)置不合理，對一些專門的工作崗位缺少補(bǔ)償，同時(shí)也使薪酬失去了其靈活性。

4.福利。福利應(yīng)是人人都能享受的利益，它能給職員以歸屬感。福利特不強(qiáng)調(diào)其長期性、整體性和打算性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是白費(fèi)了資金卻沒效果。

5.保險(xiǎn)。保險(xiǎn)事實(shí)上也屬于福利的一種，它是一種對長遠(yuǎn)利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預(yù)防，社會保險(xiǎn)還有強(qiáng)制性的意義。有的公司把社會保險(xiǎn)作為一種額外負(fù)擔(dān)，使職員感受缺少安全感，長期利益沒有保障。

薪酬體系是企業(yè)人力資源治理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵(lì)職員和保持職員的穩(wěn)定性具有重要作用。

薪酬病癥是在日積月累中形成的，差不多成為許多企業(yè)人力資源進(jìn)展的瓶頸，嚴(yán)峻制約了公司的進(jìn)一步進(jìn)展。可喜的是，越來越多的企業(yè)差不多意識到那個(gè)問題，并試圖改革。如何建立團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系目前，績效治理中的績效考核一般可分為兩個(gè)層次：組織層面的績效考核和職員層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)治理中，關(guān)于績效的關(guān)注，差不多從單純關(guān)注職員層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面?！皥F(tuán)隊(duì)績效”治理體系以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，融合了組織績效治理與崗位績效治理，有效結(jié)合組織績效治理與崗位績效治理，同時(shí)提高了可操作性和績效治理的深度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放，讓治理者和團(tuán)隊(duì)成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團(tuán)隊(duì)績效治理，使公司關(guān)注團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)為績效治理對象，團(tuán)隊(duì)則關(guān)注成員的績效，提高公司績效治理的效率。實(shí)行團(tuán)隊(duì)績效治理后，通過層層分解、落實(shí)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升，提高職員中意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團(tuán)隊(duì)，可確定不同的績效治理關(guān)系。

在確定團(tuán)隊(duì)的績效治理關(guān)系之后，需要確定如何對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核。所謂團(tuán)隊(duì)績效考核確實(shí)是對團(tuán)隊(duì)完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價(jià)，直接體現(xiàn)出各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)績效考核的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)工作打算考評和團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評。關(guān)于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，工作打算與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要依照具體情況確定。工作打算考評相對簡單，比較困難的是團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評，尤其是團(tuán)隊(duì)KPI的提取，更是難上加難。團(tuán)隊(duì)KPI的指標(biāo)能夠分為要緊指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)等四大類。1.

KPI要緊指標(biāo)：是完成團(tuán)隊(duì)職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。2.

KPI輔助指標(biāo)：指重要性相對較小或者各團(tuán)隊(duì)都具有的公共指標(biāo)，為扣分項(xiàng)。3.

KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險(xiǎn)的職能團(tuán)隊(duì)的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項(xiàng)指標(biāo)假如未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0.9之間）。確定團(tuán)隊(duì)績效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系。團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系確實(shí)是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊(duì)就會往哪個(gè)方向努力。各個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石，因此團(tuán)隊(duì)績效治理成為公司治理的重中之重，而團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊(duì)績效治理的第一步，是動身點(diǎn)，這一步走錯(cuò)，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個(gè)相對科學(xué)的團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)提取的流程，將會事半功倍。在清晰界定各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)后，團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)提取應(yīng)該遵循的工作流程有以下六個(gè)步驟：

第一步：由公司團(tuán)隊(duì)績效治理專家組依照差不多確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。其中最重要的是KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的確定。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循以下五項(xiàng)原則：1、客觀性原則：編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要以團(tuán)隊(duì)職責(zé)的特征為依據(jù)；2、明確性原則：編制的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質(zhì)團(tuán)隊(duì)的績效考核必須在橫向上尋求一致；4、可操作性原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實(shí)際要求；5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。在初步提出團(tuán)隊(duì)KPI時(shí)，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項(xiàng)比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊(duì)的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個(gè)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)業(yè)績，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個(gè)指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個(gè)指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再確實(shí)是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。第二步：由專家組成員分不與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通－－有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的中意感。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。例如用戶中意度指標(biāo)，特不符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點(diǎn)，但事實(shí)上公司專門難經(jīng)常性進(jìn)行用戶中意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實(shí)，這時(shí)我們能夠考慮放棄那個(gè)指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。那個(gè)溝通過程是取得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和KPI考評能否實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第三步：召開相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊(duì)KPI。那個(gè)討論溝通過程是一個(gè)平衡與互相制約的過程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。只有上下游的團(tuán)隊(duì)才明白最應(yīng)該考評那個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分不對每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI進(jìn)行評價(jià)與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。第四步：由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI。專家組依照團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。關(guān)于不同的職系，需要分不選出一個(gè)標(biāo)桿出來，例如職能治理團(tuán)隊(duì)，選取一個(gè)提取KPI相對最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個(gè)相對最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。第五步：參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的KPI。標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對團(tuán)隊(duì)績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，確實(shí)是一個(gè)考評者與被考評者博弈的過程，通過那個(gè)過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時(shí)在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊(duì)績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊(duì)績效治理奠定良好的基礎(chǔ)。第六步：由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。在各個(gè)團(tuán)隊(duì)與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度動身來確定公司的所有戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)是不是差不多全部分解下去了，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效考核是否遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)KPI的考評。通過上述六個(gè)步驟提取出來的團(tuán)隊(duì)績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個(gè)職系的特性，同時(shí)取得了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，為下一步團(tuán)隊(duì)績效治理打下了良好的基礎(chǔ)。提取團(tuán)隊(duì)KPI只是績效治理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因?yàn)檫@一步是確定團(tuán)隊(duì)績效治理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團(tuán)隊(duì)績效治理的牛鼻子，然而，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效治理的過程，才能真正提高團(tuán)隊(duì)的績效。平衡記分卡與績效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程平衡記分卡與績效治理系統(tǒng)可分為三個(gè)設(shè)計(jì)步驟：首先在績效打算設(shè)計(jì)之前，你要做好平衡記分卡與績效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前期預(yù)備工作，它要緊包括推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組建、編制推進(jìn)打算、內(nèi)部調(diào)查、前期宣傳與資料收集等內(nèi)容。

在完成前期的預(yù)備工作后，你就能夠著手設(shè)計(jì)平衡記分卡與績效打罷了。平衡記分卡與績效打算設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從明晰你公司的使命、價(jià)值觀、愿景及戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)開始，在平衡記分卡與績效治理實(shí)踐中，它一般是通過戰(zhàn)略研討會形式來落實(shí)；在落實(shí)戰(zhàn)略后你就能夠依照選定的戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)，結(jié)合流程分析的結(jié)果，運(yùn)用平衡記分卡等工具編制你公司、部門乃至職員個(gè)人的績效打算。在進(jìn)行平衡記分卡與績效打算設(shè)計(jì)后，你就能夠進(jìn)行運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)了。你首先要做的是對你公司平衡記分卡與績效治理的流程進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，編寫《平衡記分卡與績效治理流程清單》，繪制你公司《平衡記分卡與績效治理流程圖》；隨后你就要設(shè)計(jì)《平衡記分卡與績效治理制度》，在制度中你要對流程進(jìn)行描述；最后你還要設(shè)計(jì)流程表單文件，這些表單文件差不多上以后你公司在平衡記分卡與績效治理實(shí)際運(yùn)作中要用到的。平衡記分卡與績效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要緊內(nèi)容：平衡記分卡與績效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是：將平衡記分卡融入績效治理流程的四個(gè)環(huán)節(jié)之中，以落實(shí)戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它要緊包含了兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容：一是設(shè)計(jì)出能夠真正體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略的績效打算體系；二是設(shè)計(jì)出平衡記分卡與績效治理的日常運(yùn)作系統(tǒng)。

如前所述，績效打算一般是由公司、部門及職員個(gè)人三個(gè)層級（打算的層級和你公司組織特點(diǎn)有直接的關(guān)系）構(gòu)成。在平衡記分卡與績效治理實(shí)踐中，為了便于治理，我們往往把公司的績效打算作為其責(zé)任人——總經(jīng)理的績效打算（加入總經(jīng)理個(gè)人學(xué)習(xí)進(jìn)展打算），部門績效打算作為其責(zé)任人——部門經(jīng)理的績效打算（加入部門經(jīng)理個(gè)人學(xué)習(xí)進(jìn)展打算）來對待。

設(shè)計(jì)日常運(yùn)作系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)你公司平衡記分卡與績效治理正常運(yùn)作的必要保證，它要緊由三個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是平衡記分卡與績效治理流程設(shè)計(jì)，二是平衡記分卡與績效治理制度設(shè)計(jì)，三是平衡記分卡與績效治理表單設(shè)計(jì)。上述三個(gè)方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：你公司平衡記分卡與績效治理的實(shí)際運(yùn)作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，它是日常運(yùn)作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持你設(shè)定的績效治理流程，因此又稱為日常運(yùn)作支持性文件。平衡記分卡與績效治理作為績效治理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效治理中去。它與績效治理的互動性體現(xiàn)在績效治理流程四個(gè)相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)上：平衡記分卡與績效打算編制績效治理流程的第一步是編制績效打算。在這一過程中平衡記分卡除了能充當(dāng)連接戰(zhàn)略，將你公司轉(zhuǎn)化為可考核的指標(biāo)、指標(biāo)值與支持行動打算的角色外，依舊你分解指標(biāo)與指標(biāo)值，落實(shí)行動打算的重要工具；它能夠關(guān)心你將指標(biāo)等層層分解，落實(shí)到你公司每一個(gè)部門與職員以編制績效打算。

再次，績效打算在公司與部門層面表現(xiàn)為《經(jīng)營績效打算》，職員層面績效打算的表現(xiàn)為《個(gè)人績效打算》，而平衡記分卡則是這些打算文件的最重要組成部分。公司層面的經(jīng)營績效打算體系包括公司、分管副總或總監(jiān)的打算；而部門層面的經(jīng)營績效打算體系則包括部門的打算和副經(jīng)理的打算；職員個(gè)人層面的打算則要緊指基層職員的打算。

平衡記分卡與績效指導(dǎo)與反饋

績效治理的第二步是績效指導(dǎo)與反饋。當(dāng)平衡記分卡與績效打算的目標(biāo)確定后，你下一步所要做的確實(shí)是讓你公司的各級主管和職員，真正去落實(shí)完成平衡記分卡與績效打算上的目標(biāo)。在此過程中，盡管你公司的各級人員均對各自績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，但上級人員仍應(yīng)當(dāng)對下級部門及人員進(jìn)行必要的績效跟蹤指導(dǎo)，以關(guān)心他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)，那個(gè)步驟被稱為績效指導(dǎo)與反饋。在績效治理的流程中設(shè)置績效指導(dǎo)與反饋這一步驟的緣故是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及職員績效的有機(jī)結(jié)合與驅(qū)動。上級能夠通過對下屬人員績效的完成過程不斷跟蹤，適當(dāng)提供積極性反饋以鼓舞良好的行為及工作方法，或及時(shí)糾正不良的工作方法來提高他們績效。如此能夠幸免由于直到結(jié)束時(shí)才明白下屬人員完不成所打算的績效指標(biāo)而對整個(gè)部門及公司績效的實(shí)現(xiàn)帶來的負(fù)面阻礙。

平衡記分卡在績效指導(dǎo)與反饋的中的積極意義在于：平衡記分卡本身確實(shí)是績效打算的最重要的構(gòu)成內(nèi)容之一，它記錄了目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值與對應(yīng)行動打算等信息。在績效的指導(dǎo)與反饋中，你公司各級主管能夠通過平衡記分卡定期地來檢討各項(xiàng)指標(biāo)及行動打算的實(shí)現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動打算。

平衡記分卡與績效考核

績效考核是績效治理流程的第三個(gè)步驟。所謂績效考核，確實(shí)是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)績效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評價(jià)?？己私Y(jié)果是你公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績效后續(xù)治理的基礎(chǔ)，它是績效治理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。

在進(jìn)行績效打算期末的考核中，你公司的各級主管能夠依照平衡記分卡記錄的信息來實(shí)施考核：你公司的各級主管能夠?qū)⑵湎聦俨块T或職員，在績效打算期初所確認(rèn)的指標(biāo)值逐項(xiàng)與期末實(shí)際完成的值進(jìn)行比較；再依照事先確定好的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與方法來逐項(xiàng)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將每項(xiàng)所獲得的分?jǐn)?shù)級不乘以各自的權(quán)重并加總；上下級人員對每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識后簽字存檔。

平衡記分卡與績效回報(bào)

當(dāng)完成績效完成情況的考核后，所要做的確實(shí)是實(shí)施績效的回報(bào)。這一步驟設(shè)置的真正目的確實(shí)是實(shí)現(xiàn)對你公司全體職員有效的激勵(lì)。個(gè)人回報(bào)要緊分為物質(zhì)回報(bào)與精神回報(bào)兩大類型。大量咨詢實(shí)施的案例證明，考核結(jié)果與個(gè)人回報(bào)結(jié)合地越緊密，職員的工作積極性就會越大，績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率就越大。

平衡記分卡與績效治理在那個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系是顯而易見的：績效打算中平衡記分卡的考核分?jǐn)?shù)是你公司實(shí)施個(gè)人回報(bào)的基礎(chǔ)。你們能夠依照績效責(zé)任主體的分?jǐn)?shù)，最終確認(rèn)其績效等級；最后再依照確認(rèn)等級和事先制定好的回報(bào)政策，實(shí)施績效回報(bào)。平衡計(jì)分卡業(yè)績治理的神話“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”。不知從什么時(shí)候開始，凡是做人力資源的人都開始傳頌又一個(gè)時(shí)尚的名詞－平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，以下簡稱BSC）。一時(shí)刻，BSC成了所有人力資源研討會的熱點(diǎn)，更是咨詢公司極力推崇的治理新方。BSC的迅速走紅使它幾乎差不多成為“業(yè)績治理”的典范，到了非“平衡”無以談“業(yè)績”的地步。而現(xiàn)在的“業(yè)績治理”倒頗有幾分當(dāng)年“業(yè)績評估”黯然神傷的沒落情形。此消彼長，一個(gè)新的治理神話誕生了。那么，BSC確實(shí)能夠一統(tǒng)“業(yè)績治理”的天下，成為組織業(yè)績提升的普遍真理嗎？在得出結(jié)論之前，我們不妨先來討論一下幾個(gè)與BSC有關(guān)的問題，看看其中是否能展現(xiàn)BSC無堅(jiān)不摧，所向披靡的奇妙。BSC是“業(yè)績治理”依舊“戰(zhàn)略治理”？現(xiàn)在大多數(shù)關(guān)于BSC的討論，都在“業(yè)績治理”的范疇中進(jìn)行。而且，大多數(shù)的討論，差不多上在人力資源治理工作者中進(jìn)行。只是，BSC確實(shí)是“業(yè)績治理”嗎？盡管現(xiàn)在談?wù)摌I(yè)績治理的時(shí)候，總要拉上些戰(zhàn)略問題來保持論述的完整性；但所有的討論幾乎都沒能提供切實(shí)可用于聯(lián)系業(yè)績和戰(zhàn)略的操作框架，要緊緣故在于“業(yè)績治理”在實(shí)踐中強(qiáng)于衡量評估，弱于戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。在BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績的有用性方法確實(shí)不多。倒是BSC實(shí)實(shí)在在為解析戰(zhàn)略提供了一個(gè)可茲實(shí)踐的四維框架：“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部經(jīng)營過程”和“學(xué)習(xí)與進(jìn)展”。雖講用以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的有用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過觀看指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及指標(biāo)間的聯(lián)動性來檢測：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實(shí)施？而現(xiàn)在許多企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運(yùn)動，最多討論的問題卻是業(yè)績衡量指標(biāo)本身，這就專門令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實(shí)踐中會與從前的業(yè)績治理模式有多大的區(qū)不。顯然，戰(zhàn)略考慮是BSC的全然，BSC是從戰(zhàn)略治理動身，繼而才走向業(yè)績治理以及其它方面的應(yīng)用。而現(xiàn)實(shí)的問題是：在國內(nèi)，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有慎重考慮過的戰(zhàn)略溝通打算？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？盡管無須妄自菲薄，但要給這些問題一個(gè)樂觀的答案，我們中的大多數(shù)依舊會覺得底氣不足。既然戰(zhàn)略問題沒有搞清晰，我們的各類組織又何談運(yùn)用BSC那個(gè)血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略治理工具呢？BSC確實(shí)是四大門類的衡量指標(biāo)嗎？現(xiàn)在凡是提及BSC必先講四大方面；許多討論甚至是分門不類地強(qiáng)調(diào)這四大方面有哪些具體可用的指標(biāo)。而許多企業(yè)實(shí)踐中對“四大”更是到了癡迷的地步，大概“平衡”的要義就在于“四大方面”四平八穩(wěn)，組織內(nèi)的任何部分都必須“平衡才健康”。盡管不受人關(guān)注，但有味的是幾乎每個(gè)介紹BSC的材料中都會有一個(gè)表明BSC四個(gè)衡量方面存在遞進(jìn)關(guān)系的圖例。所謂遞進(jìn)關(guān)系，事實(shí)上確實(shí)是一個(gè)因果鏈條的關(guān)系，既：財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成將源于客戶指標(biāo)的完成，客戶指標(biāo)的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)的完成，依此類推。假如在衡量過程中發(fā)覺這些指標(biāo)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤嬖谝恍﹩栴}。因此，BSC檢測戰(zhàn)略，衡量業(yè)績的功能必定要基于因果關(guān)系明確構(gòu)建的指標(biāo)系統(tǒng)。雖有“四大”的氣色平衡，實(shí)質(zhì)卻是系統(tǒng)內(nèi)分泌失調(diào)，如此的平衡會健康嗎？可什么緣故在認(rèn)知領(lǐng)域和實(shí)踐領(lǐng)域都會有忽略這種因果遞進(jìn)關(guān)系的傾向呢？緣故大概是確立這種因果關(guān)系比較復(fù)雜勞神，而大多數(shù)人力資源治理工作者，包括咨詢顧問和組織內(nèi)的實(shí)務(wù)人員，又都不是戰(zhàn)略治理和企業(yè)經(jīng)營全方位的專家，甚至是對此所知甚少，因此專門難對此進(jìn)行深入考慮。因此，簡化因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“四大平衡”，成為BSC在國內(nèi)應(yīng)用的又一大特點(diǎn)。假如一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不能將足夠的精力與智慧投入到把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為BSC多方面的結(jié)構(gòu)化衡量框架的過程中，那么，筆者幾乎能夠毫不持保留意見的認(rèn)為：那些要緊由人力資源部門發(fā)起的從傳統(tǒng)業(yè)績治理走向BSC的變革并可不能體現(xiàn)出其應(yīng)有的投資回報(bào)結(jié)果。BSC是新籃子里裝舊菜嗎？BSC突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和過程指標(biāo)的一些局限，為戰(zhàn)略治理以及業(yè)績治理都提供了一個(gè)全新的實(shí)踐性框架。但是，在實(shí)踐中，我們究竟在那個(gè)“新籃子”裝了些什么呢？在列舉BSC各個(gè)方面的指標(biāo)時(shí)，“捉襟見袖”可能是形容除財(cái)務(wù)以外的其它方面的最佳用詞。專門多人在問，客戶方面除了“客戶中意度”還有什么？過程方面除了傳統(tǒng)的生產(chǎn)或服務(wù)過程環(huán)節(jié)上的效率指標(biāo)還有什么？學(xué)習(xí)進(jìn)展方面除了職員中意度和培訓(xùn)治理上的一些指標(biāo)還有什么？企業(yè)往往最后由于找不出具有實(shí)際意義的其它指標(biāo)，而簡化從事，把寶又壓回了財(cái)務(wù)方面，并搭配幾個(gè)其它指標(biāo)，聊示平衡。“新籃子”里放了“舊菜”，BSC看起來成了“菜籃子”工程，而非“菜籃子工程”。殊不知BSC并非簡單地把從前用過的衡量指標(biāo)分進(jìn)四個(gè)“籃子”里；它更要求組織能夠依照戰(zhàn)略需要，創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)各類衡量指標(biāo)，甚至是衡量方面?！八拇蟆敝皇且环N思路，而絕非BSC一成不變得主題。而這種創(chuàng)新通常依舊確立指標(biāo)間因果關(guān)系的前提。建立指標(biāo)因果關(guān)系的要緊障礙，往往在于沒有能夠制造出某一關(guān)鍵領(lǐng)域的衡量指標(biāo)，使因果鏈在這一領(lǐng)域斷裂。同建立各指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)一樣，“指標(biāo)創(chuàng)新”以及“衡量方面的創(chuàng)新”是一個(gè)需要消耗高層治理者大量腦力和體力的工作。在那個(gè)重要的工作中，人力資源治理者的功能是有限的，直接參與幾乎是不可能的。結(jié)論上述這些特點(diǎn)，也許只是BSC的冰山一角，但卻不難從中得出如此的結(jié)論：BSC不適合具有下列特點(diǎn)的組織。沒有明確的組織戰(zhàn)略高層治理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿中高層治理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿從咨詢公司的角度來講，應(yīng)更多鼓舞“戰(zhàn)略咨詢在先，業(yè)績咨詢在后”的咨詢思路。缺乏戰(zhàn)略考慮的業(yè)績咨詢，結(jié)果一定可不能是BSC。從人力資源治理者的角度來講，不能簡單地將BSC限定在傳統(tǒng)人力資源的理論和應(yīng)用范疇中。實(shí)施BSC，不應(yīng)該是人力資源職能發(fā)起的一項(xiàng)新版業(yè)績治理運(yùn)動。由此看來，BSC現(xiàn)在不是，今后也可不能是放之四海皆準(zhǔn)的治理圭臬，況且就上述這些情況也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有窮盡BSC在應(yīng)用上的諸多局限。只是再一轉(zhuǎn)念，那個(gè)結(jié)論只是是個(gè)常理罷了。治理從來就沒有定論、更不應(yīng)有神話，盡管神話仍然層出不窮。要講有什么原則，大概確實(shí)是“因人而異，因地制宜”了。什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效治理及評價(jià)工具，要緊從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東制造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期關(guān)于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?？蛻艚嵌龋喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、治理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與職員能力素養(yǎng)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的進(jìn)展。如何使用平衡記分卡？使用平衡記分卡在歐美企業(yè)相當(dāng)流行。如何樣使用它，本文將以可口可樂瑞典飲料公司為例，向沒有使用平衡記分卡的企業(yè)推舉平衡記分卡?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎静杉{平衡記分卡，從財(cái)務(wù)、客戶和消費(fèi)者、內(nèi)部流程以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來入手。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，可口可樂瑞典飲料公司的高層治理人員開了３天會議，把公司的綜合業(yè)務(wù)打算作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位治理人員都要履行下面的步驟：定義遠(yuǎn)景；設(shè)定長期目標(biāo)（時(shí)刻范圍為３年）；描述當(dāng)前的形勢；描述將要采取的戰(zhàn)略打算；為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層治理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個(gè)步驟：第一步是闡明與戰(zhàn)略打算相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)同時(shí)確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過程，在現(xiàn)在期，注重的問題是“假如我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須如何樣看待我們？”第三步，公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程，然后公司治理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否情愿為了公司以一種合適的方式進(jìn)展和變革？通過上述過程，公司為了確保各個(gè)方面達(dá)到平衡，同時(shí)所有的參數(shù)和行動都能向同一個(gè)方向變化，公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。將平衡記分卡的概念分解到每個(gè)職員的層面上專門關(guān)鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點(diǎn)是，只依靠那些個(gè)人能夠阻礙到的計(jì)量因素來評估個(gè)人業(yè)績。如此做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績，依照職員在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，從而保障公司操縱或者聚焦于各種戰(zhàn)略打算上?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎菊J(rèn)為平衡記分卡專門重要，但卻不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮差不多上動態(tài)的，同時(shí)每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照公司的講法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要查找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功，重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有信息。培訓(xùn)中的“針對性”問題經(jīng)常被企業(yè)“折磨”，也就有了經(jīng)驗(yàn)。本來講好了參加培訓(xùn)的是三十人，最后來的一定是五十人，本來培訓(xùn)的學(xué)員是經(jīng)理，可最后來的有經(jīng)理，還有業(yè)務(wù)員，也有副總，甚至老總要親自到場指點(diǎn)指點(diǎn)。作為一個(gè)培訓(xùn)講師，我就累了！真不明白要對誰講，本來面對經(jīng)理講到要對上司服從，“在公司決策前要貢獻(xiàn)自己的方法，在公司決策后，要執(zhí)行決定，服從上司”。那個(gè)在治理的原理上確實(shí)是“統(tǒng)一指揮”原則。本來是沒有錯(cuò)，可老總在下面就錯(cuò)了。有的學(xué)員會想，是不是那個(gè)講師拿了老總的鈔票，因此在上面號召大伙兒要服從？有的就回頭看看老總的臉色，是不是有什么意思。還有的就在下面小聲議論，把課程內(nèi)容和老總最近的某項(xiàng)決策聯(lián)系起來，阻礙了課程的正常進(jìn)行。本來講師收費(fèi)是沒有錯(cuò)的，要服從上司也是沒有錯(cuò)的，錯(cuò)就錯(cuò)在現(xiàn)場來的學(xué)員太雜了，讓講師專門難就一些主題展開，有了顧忌，培訓(xùn)的效果就不行了。更可氣的是一次培訓(xùn)時(shí)，講渠道治理的，講到切換經(jīng)銷商的幾種方法，而臺下就坐著幾個(gè)經(jīng)銷商！講師如何講？專門難！培訓(xùn)學(xué)員混雜是企業(yè)不專業(yè)的表現(xiàn)，老總是好心，總想讓一個(gè)培訓(xùn)越多人參加越好，而忽略了培訓(xùn)是特不有針對性的，混雜的培訓(xùn)效果一定不行。學(xué)員一定要和內(nèi)容匹配，否則沒有方法上好課程，這是每個(gè)做培訓(xùn)的人都明白的道理，然而在實(shí)際的操作中，卻專門難做到。學(xué)員到底要什么，培訓(xùn)經(jīng)理專門難把握。這就需要企業(yè)把培訓(xùn)不是看得那么奇妙，而是看成人力資源的一個(gè)部分。針對各個(gè)崗位，做出每年的培訓(xùn)打算，按照打算，把培訓(xùn)外包給相關(guān)專業(yè)公司，能夠部分解決針對性的問題。具體在選擇講師時(shí)，也要把準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求傳達(dá)給講師，假如講師上課的時(shí)候，才發(fā)覺，來的是企業(yè)的高層，而課程內(nèi)容是給基層的操作性的課程，那他在培訓(xùn)時(shí)就只好講：“我們那個(gè)課程是針對基層的，現(xiàn)在給你們上那個(gè)課程，是要加強(qiáng)大伙兒對基層工作的指導(dǎo)性，便于運(yùn)用如此的方法指導(dǎo)基層的工作?！敝v師也只能講到那個(gè)地點(diǎn)了，假如不講，上課的時(shí)候，人可能就走了大半。培訓(xùn)的針對性，能夠用孔子的話來總結(jié)：中人以上能夠語上，中人以下不能夠語上。阻礙企業(yè)吸引中高級治理人才的因素分析阻礙一個(gè)企業(yè)成功吸引到中高級治理人才的因素是專門多的。一個(gè)企業(yè)要想能成功吸引到自己需要的中高級治理人才，就必須對這些因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，如此才能采取有針對性的措施讓人才心甘情愿地跨入自己的大門。一阻礙企業(yè)吸引人才的外部因素分析外部因素要緊有地點(diǎn)、當(dāng)?shù)卣吆头ㄒ?guī)、行業(yè)前景、人才市場發(fā)達(dá)程度。地點(diǎn)對吸引人才的阻礙是顯而易見的。這些年，由于中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的極不平衡，地區(qū)間的進(jìn)展水平差異特不大。人才都一窩蜂的涌向北京、上海、廣州、深圳這四個(gè)中國最發(fā)到的都市。只要辦公地點(diǎn)在這幾個(gè)都市，不管是多么爛的企業(yè)都有一流人才去應(yīng)聘。相反，不管企業(yè)多么優(yōu)秀，多么有名，只要地處偏遠(yuǎn)都市，就專門難吸引到一流人才。前些年，長虹到北京一些高校招聘大學(xué)生，然而所獲無幾，優(yōu)秀畢業(yè)生都不情愿去綿陽如此一個(gè)偏遠(yuǎn)的西部都市。連大學(xué)生如此，更不用講中高級治理人才了。專門多內(nèi)地優(yōu)秀企業(yè)沒方法，為了吸引高級人才，只有將治理總部或其一部分搬到上海等大都市。最典型的確實(shí)是四川的希望集團(tuán)。另外象專門多只要企業(yè)象江中制藥、昆明制藥等內(nèi)地優(yōu)秀企業(yè)都將營銷中心搬到了上海，因?yàn)檫@些部門的中高級治理人才在當(dāng)?shù)貙ｉT難找到。當(dāng)?shù)卣吆头ㄒ?guī)對人才的吸引也專門明顯。有的都市關(guān)于博士落戶，給了專門多優(yōu)惠政策。如企業(yè)招到一個(gè)博士給予補(bǔ)貼多少，給予安家費(fèi)多少，給予科研啟動經(jīng)費(fèi)多少等等。這些因素對企業(yè)吸引人才確實(shí)專門有關(guān)心。假如企業(yè)地理位置不佳，阿苦于阻礙政府，投入部分財(cái)力，關(guān)心企業(yè)吸引人才，降低人才使用成本。前幾年上海對外地人才實(shí)行“綠卡”政策，就從深圳、廣州等地吸引了許多中高級治理、金融、科技人才中高級治理人才在選擇一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，行業(yè)前景是一個(gè)專門重要的因素。筆者有一個(gè)客戶，治理水平和效益不如何樣，然而因?yàn)樘幵诔栃袠I(yè)－其產(chǎn)品與健康有關(guān)，因此每次招人，都還能招到優(yōu)秀的治理人才。專門多人都講是沖著那個(gè)行業(yè)的高速進(jìn)展前景去的，盡管現(xiàn)在收入一般，然而到里面去能夠鍛煉一把，今后能夠跳槽去更好的企業(yè)。象保健品行業(yè)，因?yàn)樵谧呦缕侣?，因此吸引高級治理人才就專門難，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)增長專門慢，甚至沒有增長，企業(yè)、個(gè)人再如何努力，也專門難有合理的回報(bào)。因此，到人才市場一看，就會發(fā)覺，熱門行業(yè)如電力、通訊等門庭若市，而冷門行業(yè)如采礦等行業(yè)確實(shí)是門可羅雀。人才市場越發(fā)達(dá)的地點(diǎn)，對人才越有吸引力。有些都市盡管地處沿海，交通方便，收入水平也不低，然而對人才確實(shí)是沒有吸引力。問題何在？認(rèn)真一考慮，發(fā)覺緣故在于人才市場并不發(fā)達(dá)，好的市場化的企業(yè)并不多，對中高級治理人才的需求量專門少。絕大多數(shù)收入水平高的單位差不多上一些國有壟斷單位，如政府部門、銀行、電力、電信、事業(yè)單位。這些單位用人體制并沒有市場化，幾乎不在人才市場招聘中高級治理人才。中高級治理人才來到那個(gè)地點(diǎn)后安全感不強(qiáng)，因?yàn)榧偃缭瓎挝恍б娌恍?，想跳槽的話，都沒有什么好去處。地區(qū)期望收入水平不高，風(fēng)險(xiǎn)專門大。二阻礙企業(yè)吸引中高級治理人才的內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素相比外部因素更多，也更加重要。外部因素要緊有企業(yè)品牌（企業(yè)在人才市場的知名度和美譽(yù)度），企業(yè)進(jìn)展前景，薪酬水平，領(lǐng)導(dǎo)魅力，和人力資源治理體系完善程度。國外人力資源治理咨詢公司曾經(jīng)做過系統(tǒng)調(diào)查，發(fā)覺人們在選擇進(jìn)入哪一家公司就業(yè)時(shí)，要緊考慮的因素是企業(yè)的品牌和聲望。因?yàn)?，求職者在進(jìn)入一家公司前，雙方的信息是不對稱的，應(yīng)聘者對公司的內(nèi)部信息明白的專門少，也不明白企業(yè)的真實(shí)治理水平如何，這時(shí)，他只能通過企業(yè)的外部名聲來做決策的信息依據(jù)。一個(gè)不知名的企業(yè)，可能治理水平專門好，專門有前景，薪酬也不低，然而高素養(yǎng)的應(yīng)聘人員一般依舊不太情愿進(jìn)入如此的公司，因?yàn)樗麑ｉT不放心，覺得風(fēng)險(xiǎn)專門大。因此，在人才市場名氣越大的公司一般越容易招到稀缺的中高級治理人才。專門多情況下，應(yīng)聘人員進(jìn)入一家企業(yè)看重的是他的進(jìn)展前途。百度在上市前，知名度并不高，薪水也一般，然而因?yàn)槔钛雍辍爸v故事”“描繪前景”的能力專門強(qiáng)，因此從國外大公司挖到好幾個(gè)高級治理人才，工資給的比原來的公司還要少。靠的確實(shí)是企業(yè)美好前景的吸引。薪酬水平對人才的吸引力是不言而喻的。一般是薪水哪里高，人才就去哪里。近兩年，因?yàn)閷χ懈呒壷卫砣瞬诺男枨笱杆僭龃?，而供給有有限，因此人才價(jià)格一路飆升，年薪百萬前幾年專門是轟動，然而現(xiàn)在已不是什么新聞。企業(yè)要吸引高級人才，就要舍得支付高的人工成本。然而，作為老總也不要迷信金鈔票的魅力。真正的高級治理人才看重的往往是事業(yè)平臺，往往是事業(yè)成就感和老總的尊重。對金鈔票的價(jià)值看的太重的人，往往是危險(xiǎn)的人才，是不值得信任的人才，因?yàn)檫@種人隨時(shí)有可能“反水”，投奔競爭對手。領(lǐng)導(dǎo)魅力關(guān)于吸引高級治理人才特不專門重要，因?yàn)檫@些人才差不多上直接同老總打交道的人。筆者在做咨詢的過程中發(fā)覺，經(jīng)理人離職的絕大多數(shù)緣故是因?yàn)楹屠峡偤喜粊?，感受溝通專門困難。有的就覺得老總專門不尊重自己，有的覺得老總太自負(fù)，聽不進(jìn)專業(yè)意見，有的覺得老總素養(yǎng)太低，動不動就罵人，等等。歸結(jié)起來，確實(shí)是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不具備真正的領(lǐng)導(dǎo)力（leadership），情商太低，不明白得如何帶隊(duì)伍。人力資源治理體系完善程度也是高級治理人才選擇一個(gè)企業(yè)的重要參考因素。有些高級人才專門看重企業(yè)能不能提供持續(xù)的培訓(xùn)，有沒有相對規(guī)范的績效治理體系，因?yàn)樗麄儾幌搿爸桓冻?，不汲取”。沒有培訓(xùn)，他們覺得自己的職業(yè)競爭力就會難以持續(xù)提升，如此他們對前途就會有一種恐懼感。沒有相對規(guī)范的績效評估體系，他們就會覺得自己的貢獻(xiàn)不一定會得到公平的匯報(bào)和承認(rèn)。因此講，企業(yè)要吸引一流的中高級治理人才，必須進(jìn)行全面、系統(tǒng)的改進(jìn)和提升。只有如此，企業(yè)對外部人才才會有“召之即來，來之能戰(zhàn)”的吸引力。如何應(yīng)聘小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理小企業(yè)，一般專指100人以下的企業(yè)。通常情況下，一個(gè)加工類型的小企業(yè)，其生產(chǎn)部門在企業(yè)里的規(guī)模是最大的，地位也是最高的。專門多小企業(yè)都喜愛把生產(chǎn)、品質(zhì)、倉庫等部門合并到生產(chǎn)部門里，由此，一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理的選擇，對小企業(yè)生存是至關(guān)重要啊。如何應(yīng)聘小公司的生產(chǎn)經(jīng)理呢？一份漂亮直白的簡歷是確信需要的。盡管專門多小公司的老總文化不高，但作為人，喜愛美的東西，卻是人的一種本能性的選擇，一份條理清晰、功能齊全、優(yōu)勢明確的簡歷確信是老總所喜愛的。面試過程中，一般老總都會關(guān)注如此的幾個(gè)問題。你對生產(chǎn)經(jīng)理需要行使職責(zé)的看法？你覺得你擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理的優(yōu)勢在那兒？假如你擔(dān)任我公司的生產(chǎn)經(jīng)理，你將采取什么樣的措施？我公司的生產(chǎn)經(jīng)理崗位專門辛苦，你要有吃苦的預(yù)備。什么緣故跳槽，想來我公司？薪資希望多少？差不多上這五個(gè)問題是要緊問題，其他方面的小問題有時(shí)也會有，比如關(guān)于規(guī)章制度方面的討論，關(guān)于ISO方面的實(shí)行等等具體的細(xì)枝問題。但假如你把這五個(gè)要緊問題回復(fù)好了，其他小的問題，差不多上可不能對你會造成什么阻礙了。你應(yīng)該如何回復(fù)這些問題呢？因此，仁者見仁，智者見智。每個(gè)人都有每個(gè)人不同的回答。第一個(gè)問題。生產(chǎn)經(jīng)理是一個(gè)重要的協(xié)調(diào)組織崗位，生產(chǎn)經(jīng)理要緊負(fù)責(zé)生產(chǎn)打算的實(shí)施與完成、生產(chǎn)人員的崗位協(xié)調(diào)、各分部關(guān)系的協(xié)調(diào)、部門下屬成員的關(guān)系協(xié)調(diào)、應(yīng)急處理等。這些官言需要組織起來成為你自己最熟悉的案例方式，如此將具有更好的講服力。第二個(gè)問題。通常老總都希望所招聘的生產(chǎn)經(jīng)理，要明白生產(chǎn)治理是確信的，最好明白品質(zhì)與工程的一些知識，甚至老總巴不得你講，你擅長于心理溝通。在提到生產(chǎn)治理方面，你需要認(rèn)確實(shí)對最流行的治理提出你的個(gè)人的看法和見解，比如講5S的實(shí)行方面。第三個(gè)問題。你做為一個(gè)新來的經(jīng)理，最好不要立即把往常經(jīng)理的規(guī)章制度、用人制度、薪酬制度等等全部改掉。因?yàn)槔峡傋钜姴坏靡粋€(gè)新經(jīng)理跑來就把公司原來盡管不行，但還能牽強(qiáng)應(yīng)付得過的生產(chǎn)次序給破壞掉，在老總還沒有看見你出成績往常。你能夠提出相當(dāng)于如此的見解，我來后將先繼承并查找原來的治理規(guī)章制度，努力促成生產(chǎn)的穩(wěn)定，在我擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理的過程中，與老職員溝通后，逐步逐步調(diào)整規(guī)章制度。假如你想給個(gè)確定的時(shí)刻給老總，最好不要講三個(gè)月以內(nèi)。要明白，三個(gè)月對一個(gè)企業(yè)來講是相當(dāng)短的，老總可不是會為了你希望出成績，而讓你放手大干的，只有當(dāng)老總對你完全信任，下面職員也對你完全信任的情況下，才能夠放手大干，但也不能夠脫離整個(gè)企業(yè)的進(jìn)展格局。第四個(gè)問題。那個(gè)問題，事實(shí)上大伙兒都了解。小公司的生產(chǎn)經(jīng)理的確是專門煩人的。俗話講叫吃力不討好，仿佛用在生產(chǎn)經(jīng)理身上并不為過。但你要清晰這一點(diǎn)，當(dāng)你的生產(chǎn)治理程序進(jìn)展到自動運(yùn)行時(shí)，生產(chǎn)經(jīng)理的崗位是不可能專門辛苦的。我常常看見有的生產(chǎn)經(jīng)理整天象蒼蠅一樣滿企業(yè)飛，但成績卻并不如何地；而有些生產(chǎn)經(jīng)理一天里有大半天在那兒跟職員喝茶吹牛，而他任期內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量卻出奇的穩(wěn)定。什么緣故會出現(xiàn)如此的截然不同的現(xiàn)象，事實(shí)上，這確實(shí)是生產(chǎn)治理的藝術(shù)所在。第五個(gè)問題。什么緣故跳槽，你自己給自己一個(gè)理由吧。薪資多少？你所提的薪水，可不要在原有薪水的基礎(chǔ)上超過75%，那樣特不不合適宜的。老總第一反應(yīng)是，假如你有那么高的水平，什么緣故原來公司不給你那么多呢？跑到我公司來要這么多薪水，當(dāng)我們公司是冤大頭恩！至于什么緣故來我們公司，你完全能夠用有些冠冕堂皇的話手一通，不要太過分就能夠了。最好是結(jié)合該公司的生產(chǎn)特點(diǎn)以及環(huán)境特點(diǎn)講一下。比如講，公司離我住的地點(diǎn)專門近的，公司產(chǎn)品跟我原來制造的一樣，差不多適應(yīng)了等等。回復(fù)了這些以及沒有提到的問題后，在你向公司提問得到解答后，面試結(jié)束前，建議你最好對這次面試，給自己做一個(gè)總結(jié)性的評價(jià)和對擔(dān)任經(jīng)理后的一個(gè)推斷性的結(jié)語。比如講，我擔(dān)任貴公司生產(chǎn)經(jīng)理后，首先將向貴公司保證三件情況。將保證對現(xiàn)有次序不做任何改變，接著發(fā)揚(yáng)以保持公司的穩(wěn)定的生產(chǎn)；將對生產(chǎn)質(zhì)量環(huán)節(jié)加大治理力度；得到大多數(shù)認(rèn)可的情況下，我才實(shí)施我的新的規(guī)章制度。這是我提供的一位朋友的新經(jīng)理上任三保證原則。我們能夠結(jié)合我們自己的特點(diǎn)，及該公司的生產(chǎn)經(jīng)理職責(zé)特點(diǎn)。提出我們的三保證原則。那個(gè)三保證原則，對你的此次求職將起到極其重要的作用。什么緣故呢？因?yàn)槊嬖囈话闶羌羞M(jìn)行的，總經(jīng)理在面試的過程中差不多力倦神疲，實(shí)在專門難對你面試過程中的例形問答留下經(jīng)歷。但在面試結(jié)束后，所有人本能性的放松，反而讓老總對你的這三保原則記得專門清晰。如此，你就在老總的腦子里留下了一副文字化照片。事實(shí)上,不管我們采取什么應(yīng)聘策略,在面試參與過程中,只要能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)揮,能夠充分的表現(xiàn)自己,確實(shí)是成功的應(yīng)聘，并不需要太過于考較一些細(xì)節(jié)，適合自己的才是最好的。治理在于文化審視治理事實(shí)什么是治理？治理需要什么？治理的事實(shí)在哪里？這些話題，總是叫人津津樂道。

治理是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而且其目標(biāo)具有可量化的成效與結(jié)果。人們加入組織，制造出效益——許多人一起工作，朝著大伙兒認(rèn)為值得的目標(biāo)努力。治理的真正意義，確實(shí)是要確保組織按著預(yù)定的目標(biāo)邁進(jìn)。

假如將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，歸結(jié)為治理制造的效果，則會帶來認(rèn)識上的錯(cuò)誤。它會讓治理者迷失方向，追求短期利益，忽略對隱藏在目標(biāo)中的人性的考慮。久而久之，人成了工具，制造財(cái)寶被認(rèn)為是一件理所因此的情況，給長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)埋下障礙。

對人性道德的漠視，讓治理者疲于奔命，困乏于不斷產(chǎn)生摩擦與沖突的人際關(guān)系之中。上級惱怒于下級的態(tài)度，下級憤懣于上級的指令。關(guān)系緊張，高壓政策，爾虞我詐，無時(shí)不在。組織儼然一個(gè)政治舞臺，治理充滿了血腥味。這一切，都與人性解放背道而馳，只會帶來沖突。

治理者必須審視治理的一切使命，兼顧人性與目標(biāo)，他即要有責(zé)任，去完成治理目標(biāo)，更要有義務(wù)，去實(shí)施人性。這確實(shí)是治理者應(yīng)當(dāng)面對的治理事實(shí)。

呼喚治理文化人始終是組織中最重要的資源，目標(biāo)能否如期達(dá)成，關(guān)鍵在于如何發(fā)揮人的制造性與主動性。一切目標(biāo)，都要回歸到對人員的治理。人員治理，離不開人性要求，治理者不無良策。

當(dāng)今社會中的人性要求，差不多愈來愈得以凸顯。尋求內(nèi)心情感的歸屬，渴望贏得不人的尊重，是每個(gè)人夢寐以求的。假如治理者能夠正視人性的需要，尋求解決之道，那么文化也就呼之欲出。

文化的魅力，獨(dú)特而又持久，沒有什么東西能夠與之比擬。越有文化，越能體現(xiàn)人性。一旦文化深入人心，它能夠特不恰到好處的，去表達(dá)及體現(xiàn)人性的一切需要。

事實(shí)上，治理者身處于組織，全然無法避開對人性的考慮，也免不了要受到文化的阻礙。治理者進(jìn)行治理活動時(shí)，不管有意依舊無意，都在建立并發(fā)揮文化的氛圍。這種文化，姑且稱之為治理文化。

對治理者而言，人性與文化并不矛盾，而是緊密聯(lián)系在一起。只要治理者去面對人性，就離不開文化。文化是對人性的最好詮釋，給人舒適的精神寄予和感受。

治理文化內(nèi)涵換了不同的時(shí)刻與不同的人，治理文化意味著不同的表達(dá)。它能夠是組織遠(yuǎn)景，是組織績效，也能夠是游戲規(guī)則，是成員的言行舉止。治理文化的專門性以及復(fù)雜性，由此略見一斑。

治理者時(shí)刻在同人性打交道，因而要深刻領(lǐng)會治理文化的內(nèi)涵。治理文化的創(chuàng)建，有六大要素，它們分不是組織環(huán)境、治理倫理、治理思想、治理風(fēng)格、治理價(jià)值及人性與目標(biāo)。

◎土壤：組織環(huán)境

離開環(huán)境，一切皆空談。治理文化亦是如此，它的土壤與根基確實(shí)是組織環(huán)境。治理者在進(jìn)入治理前，首先要熟悉組織環(huán)境，譬如那些組織宗旨、組織規(guī)則及組織流程等等，必不可少。等到這些達(dá)到要求后，治理者開始治理，治理文化才拉開序幕。

假如換句話，也確實(shí)是講治理文化的塑造需要一個(gè)時(shí)空上的過程。治理者必須先要適應(yīng)環(huán)境，然后方可開始全面落實(shí)治理，否則文化全然無從談起。

◎內(nèi)容：治理倫理、思想與風(fēng)格

人與環(huán)境是互動的。隨著對組織環(huán)境的了解，治理者逐步形成并完善自身在治理上的倫理、思想及風(fēng)格。這三者，構(gòu)成了治理者在治理文化上所能夠表現(xiàn)出來的要緊作為。

治理者產(chǎn)生適當(dāng)?shù)闹卫韨惱?，亦即治理的世界觀、價(jià)值觀及道德觀。治理者一邊面對組織環(huán)境，一邊總結(jié)治理得失。“我在追求什么？”、“我面對的是什么？”、“我從事的是什么？”、“我將獵取什么？”與“我將如何樣進(jìn)行？等等，會經(jīng)?？M繞在他的腦海當(dāng)中，成為深深的烙印。

與部屬的長期共事交往，讓治理者進(jìn)一步了解了他們。由此及彼，他會將他們一個(gè)個(gè)評價(jià)一番。要么認(rèn)為他們是積極的，應(yīng)該尊重與合作。要么認(rèn)為他們是消極的，應(yīng)當(dāng)處罰與壓迫。要么認(rèn)為他們不行也不壞，能夠不尊重，而在必要時(shí)應(yīng)該尊重……這些確實(shí)是治理者的治理思想。

治理思想一經(jīng)確立，治理者的治理風(fēng)格也就隨之跟著固定下來。這些風(fēng)格，常常與其思想遙相呼應(yīng)?；蛘呤仟?dú)裁式的，集權(quán)與專制，一切皆由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人講了算，不理會旁人的方法?；蛘呤菂⑴c式的，授權(quán)與民主，倡導(dǎo)群策群力?；蛘呤菑?fù)合式的，有時(shí)采取獨(dú)裁，有時(shí)強(qiáng)調(diào)參與。

人之初，性本善。治理者推行善意的治理文化，多一些民主，少一些專制，才符合人性的全然利益。在當(dāng)今社會，這已是不爭的事實(shí)。

◎?qū)颍褐卫韮r(jià)值

始于價(jià)值，終于價(jià)值。治理的行為特不明確，確實(shí)是要追求并制造價(jià)值。

經(jīng)歷了一個(gè)漫長的過程，總算能夠?qū)χ卫碚叩闹卫砉ぷ鬟M(jìn)行全面而有效的評估。價(jià)值的制造，讓治理者找到了衡量其治理水平的有效指標(biāo)。

與此同時(shí)，依照治理所制造的價(jià)值，結(jié)合個(gè)人意愿，治理者重新定位自己的治理認(rèn)知，評估有必要改進(jìn)哪些治理內(nèi)容，有必要保留哪些治理內(nèi)容。

◎主線：人性與目標(biāo)

人性與目標(biāo)是兩條主線，將治理文化的內(nèi)容，連結(jié)在一起，串成治理這顆漂亮的珍寶。藉著主線的維系，治理成為一個(gè)系統(tǒng)工程，周而復(fù)始地起著作用。

正如前文所述，治理的事實(shí)是