淺析基于戰(zhàn)略視角的平衡計(jì)分卡在醫(yī)院的運(yùn)用摘要：平衡計(jì)分卡作為一種綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，在許多國(guó)外醫(yī)院中得到了廣泛的應(yīng)用，但在我們國(guó)家醫(yī)院中應(yīng)用還不是十分廣泛，重要原因在于我們國(guó)家醫(yī)院的管理過(guò)于松懈，這樣就不能有效地運(yùn)用平衡計(jì)分卡，到達(dá)公平考核的目的。因而，醫(yī)院應(yīng)從戰(zhàn)略管理角度，把平衡計(jì)分卡這項(xiàng)績(jī)效考核方法作為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的工具，進(jìn)而客觀評(píng)價(jià)醫(yī)院、科室和個(gè)人的績(jī)效水平，引導(dǎo)員工把工作的重點(diǎn)放在提升工作質(zhì)量和效率、尋求技術(shù)的不斷進(jìn)步、努力創(chuàng)造更好的社會(huì)效益上來(lái)，進(jìn)而保證醫(yī)院愿景的實(shí)現(xiàn)。本文關(guān)鍵詞語(yǔ)：平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理績(jī)效考核引言：績(jī)效文化是醫(yī)院文化的一個(gè)主要的構(gòu)成部分，它不是一種口號(hào)，而是員工對(duì)待分配制度的一種價(jià)值觀與行為原則，它引導(dǎo)員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)同什么樣的分配理念，因而醫(yī)院的績(jī)效考核不是解決誰(shuí)應(yīng)當(dāng)分多少的問(wèn)題，而是必需建立如何的科學(xué)合理的原則和機(jī)制來(lái)分配的問(wèn)題。科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)是按一定程序?qū)︶t(yī)院業(yè)務(wù)科室單位一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、效益和業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核與分析，進(jìn)而做出科學(xué)的評(píng)價(jià)。相對(duì)應(yīng)的薪酬管理對(duì)于改良單一的獎(jiǎng)金分配以及提升醫(yī)院管理水平、改善醫(yī)療效勞態(tài)度、提升醫(yī)療質(zhì)量、控制病人費(fèi)用等均具有積極作用。一、醫(yī)院績(jī)效管理的現(xiàn)在狀況醫(yī)院近十年來(lái)的內(nèi)部分配制度大略經(jīng)歷了兩種形式，一種是收支結(jié)余計(jì)獎(jiǎng)形式，一種是計(jì)件績(jī)效形式，這兩種形式都有一定的負(fù)面影響，如由于利益的驅(qū)使，少數(shù)醫(yī)院或少數(shù)科室出現(xiàn)了片面尋求收支結(jié)余的狀態(tài)，因此導(dǎo)致過(guò)度醫(yī)療如過(guò)度檢查或亂收費(fèi)現(xiàn)象，損害了患者的利益；也會(huì)導(dǎo)致科室不肯更新設(shè)備、引進(jìn)人才，不肯在科研教育上更大的投入，出現(xiàn)短視行為，進(jìn)而導(dǎo)致影響了學(xué)科的發(fā)展。醫(yī)院的問(wèn)題重要具體表現(xiàn)出在：1、缺乏完善的績(jī)效管理體系多數(shù)醫(yī)院只是停留在績(jī)效考評(píng)階段，缺乏對(duì)績(jī)效管理的深切進(jìn)入理解，沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效管理的整體性，使績(jī)效管理在醫(yī)院內(nèi)部沒(méi)有發(fā)揮到它強(qiáng)大的作用。許多醫(yī)院在績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的選擇上隨意性很大，內(nèi)容片面，建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)均有自己的著重點(diǎn)，缺乏科學(xué)的理論和根據(jù)。2、績(jī)效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié)很多醫(yī)院在制訂績(jī)效管理或者目的時(shí)，缺乏員工參與，一般都是本能機(jī)能部門根據(jù)上級(jí)文件或者醫(yī)院管理層的意見(jiàn)去制訂績(jī)效計(jì)劃，然后下發(fā)至科室，各個(gè)部門自行制訂各自的目的，各自為政，各自管理?？?jī)效管理的根本是保證醫(yī)院戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，假如醫(yī)院要長(zhǎng)期健康的運(yùn)營(yíng)，就必需要對(duì)醫(yī)院的遠(yuǎn)期規(guī)劃制訂長(zhǎng)期的發(fā)展目的和戰(zhàn)略計(jì)劃，假如績(jī)效目的不是從戰(zhàn)略目的層層分解下來(lái)的，這樣績(jī)效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié)，這將晦氣于引導(dǎo)員工向組織目的靠近。3、角色定位模糊許多醫(yī)院在制訂績(jī)效管理的時(shí)候，以為績(jī)效管理是人力資源部門的事，與自己無(wú)關(guān)，把自己置身事外，這種行為會(huì)嚴(yán)重影響績(jī)效管理的制訂及施行。戰(zhàn)略性績(jī)效管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)全員參與，假如僅僅依靠人力資源部門制訂、協(xié)調(diào)和考核，這樣是晦氣于醫(yī)院以績(jī)效管理來(lái)引導(dǎo)員工的價(jià)值取向的，考評(píng)的結(jié)果也很難落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)中去。二、醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡的意義平衡計(jì)分卡〔BSC〕作為一種綜合績(jī)效考核形式，是由美國(guó)有名會(huì)計(jì)學(xué)家哈fo商學(xué)院的羅伯特卡普蘭教授和美國(guó)復(fù)興全球公司總裁大衛(wèi)諾頓在1989年參與傳統(tǒng)財(cái)政評(píng)價(jià)系統(tǒng)缺陷的研究項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)過(guò)一年對(duì)12家公司績(jī)效測(cè)評(píng)方面的研究后發(fā)明的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。平衡計(jì)分卡是一整套用于綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)政與非財(cái)政指標(biāo)體系。它由四個(gè)部分構(gòu)成：財(cái)政方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。平衡計(jì)分卡既有傳統(tǒng)財(cái)政指標(biāo)又有非財(cái)政指標(biāo)，能夠全面、正確地評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，克制單一財(cái)政指標(biāo)體系的眾多缺陷。在四個(gè)方面的指標(biāo)體系中，財(cái)政方面的指標(biāo)體系起根本作用，其他三方面的指標(biāo)體系最終為財(cái)政指標(biāo)體系效勞。應(yīng)該說(shuō)，平衡計(jì)分卡不僅從財(cái)政角度，而且從戰(zhàn)略角度具體表現(xiàn)出了企業(yè)價(jià)值最大化的思想，如此圖1所示：圖1：平衡計(jì)分卡的基本格局平衡計(jì)分卡形式所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，重視組織平衡連續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)具有很強(qiáng)的應(yīng)用性。較大水平地克制了傳統(tǒng)考核存在的不足，比方考核的單一性，考核的片面性等，具體表現(xiàn)出了醫(yī)院乃至科室的綜合運(yùn)行效率。它包括了各生產(chǎn)要素在醫(yī)院獎(jiǎng)金分配中的地位，具體表現(xiàn)出了按生產(chǎn)要素分配的原則，兼顧了不同科室，不同病種等方面的勞動(dòng)價(jià)值差別，對(duì)發(fā)展醫(yī)院的內(nèi)部分配制度具有主要的意義。因而，在國(guó)外醫(yī)院得到了廣泛的應(yīng)用，在我們國(guó)家部分公立醫(yī)院中也得到了一些應(yīng)用。二、施行戰(zhàn)略管理有利于醫(yī)院的久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略管理是指醫(yī)院在充足分析醫(yī)院內(nèi)外部條件的基礎(chǔ)上，確定醫(yī)院戰(zhàn)略目的，根據(jù)已有的戰(zhàn)略目的進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而依靠醫(yī)院內(nèi)部能力將規(guī)劃付諸施行的控制經(jīng)過(guò)。戰(zhàn)略管理經(jīng)過(guò)一般包含三個(gè)階段，第一個(gè)階段是戰(zhàn)略的構(gòu)成階段，重要任務(wù)是根據(jù)醫(yī)院當(dāng)前的市場(chǎng)位置和發(fā)展時(shí)機(jī)來(lái)確定將來(lái)應(yīng)該到達(dá)的市場(chǎng)位置，根據(jù)上述關(guān)于外部環(huán)境和內(nèi)部能力的分析，確定醫(yī)院總體戰(zhàn)略目的；第二個(gè)階段是戰(zhàn)略施行重要任務(wù)是對(duì)戰(zhàn)略目的進(jìn)行詳細(xì)描繪敘述和分解，并制訂相應(yīng)的詳細(xì)目的和行動(dòng)方案；第三個(gè)階段是戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)，這一階段的任務(wù)是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略履行的差別，對(duì)戰(zhàn)略施行經(jīng)過(guò)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、批示和控制，以保證戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)是醫(yī)院應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，在綜合考慮醫(yī)院內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目的，通過(guò)一系列特定的指標(biāo)把醫(yī)院戰(zhàn)略、任務(wù)和轉(zhuǎn)化為企業(yè)各條理詳細(xì)、全面、可操作的目的和指標(biāo)，以溝通戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略施行并對(duì)施行經(jīng)過(guò)和結(jié)果進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)突破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的局限性，把醫(yī)院的績(jī)效考核與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的久遠(yuǎn)利益，對(duì)于醫(yī)院的久遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。四、基于戰(zhàn)略管理的平衡計(jì)分卡構(gòu)建的關(guān)鍵點(diǎn)分析平衡計(jì)分卡各層面之間存在著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系，即互相依存又互相作用。在指標(biāo)設(shè)置中，最為關(guān)鍵的是使它們與醫(yī)院的戰(zhàn)略堅(jiān)持高度的一致。1、理清醫(yī)院遠(yuǎn)景、責(zé)任和戰(zhàn)略目的組織目的是指一個(gè)組織的責(zé)任與核心價(jià)值觀，是一個(gè)組織從管理的角度，列出組織生存的目的和利益相關(guān)者的期望和價(jià)值。組織目的要既包括財(cái)政目的，又包括非財(cái)政目的。組織目的對(duì)于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略選擇影響極大。因而組織需要明確目的。目的制訂應(yīng)該區(qū)分戰(zhàn)略目的與規(guī)劃、具體表現(xiàn)出財(cái)政與經(jīng)營(yíng)[1][2]下一頁(yè)的本能機(jī)能性目的及詳細(xì)子目的三個(gè)條理。其中:戰(zhàn)略目的是在一些最主要的領(lǐng)域?qū)︶t(yī)院責(zé)任的進(jìn)一步說(shuō)明,是公司在完成基本責(zé)任經(jīng)過(guò)中所尋求的長(zhǎng)期結(jié)果。詳細(xì)子目的是根據(jù)醫(yī)院的特點(diǎn)將目的進(jìn)行展開(kāi)后所構(gòu)成的詳細(xì)業(yè)務(wù)目的。表1戰(zhàn)略目的與詳細(xì)目的的層級(jí)關(guān)系愿景成為全國(guó)一流的綜合性健康醫(yī)療效勞集團(tuán)戰(zhàn)略目的1．構(gòu)成集團(tuán)連鎖經(jīng)營(yíng)2．進(jìn)一步擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，構(gòu)成一體化網(wǎng)絡(luò)管理3．另設(shè)醫(yī)院管理公司4、開(kāi)創(chuàng)建立以醫(yī)院附屬的醫(yī)療學(xué)院戰(zhàn)略1.提供一流的健康效勞2.加強(qiáng)客戶生命力財(cái)政單位目的1.全面施行財(cái)政信息系統(tǒng)，提升核算效率和管理效率2.建立醫(yī)院內(nèi)部控制體系3.建立全面預(yù)算體系4.建立投資決策體系內(nèi)部控制目的1.建立高效務(wù)實(shí)的績(jī)效考評(píng)和鼓勵(lì)機(jī)制2.繼續(xù)引入高級(jí)專業(yè)醫(yī)療人才和經(jīng)營(yíng)管理人才3.為即將到來(lái)的與工會(huì)有關(guān)新雇員待遇問(wèn)題的會(huì)談確定會(huì)談立場(chǎng)和計(jì)劃客戶管理目的1.建立和諧的醫(yī)患關(guān)系2.施行高技術(shù)的診療項(xiàng)目3.控制病人費(fèi)用學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面1、加強(qiáng)科研創(chuàng)新力度2、加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)3、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的施行在戰(zhàn)略制訂的經(jīng)過(guò)中，組織目的通常看作是已經(jīng)知道的，因而戰(zhàn)略制訂就是選擇到達(dá)這些目的方向和途徑的經(jīng)過(guò)。戰(zhàn)略制訂是公司基于特定時(shí)期特定組織背景的戰(zhàn)略選擇，通過(guò)戰(zhàn)略制訂，構(gòu)成了公司對(duì)戰(zhàn)略類型的選擇，包含戰(zhàn)略形式、戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略地位等。戰(zhàn)略制訂后需要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步細(xì)化。對(duì)于一個(gè)組織而言，戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃，它決定組織將采用的方案和這一方案在接下來(lái)的一些年度內(nèi)所需分配的資源數(shù)量。通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)一步明確了公司的戰(zhàn)略目的，同時(shí)也進(jìn)一步對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)指明了方向。假如沒(méi)有公司戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就會(huì)失去根據(jù)。由戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)成的戰(zhàn)略目的需要進(jìn)一步的分解和落實(shí)，進(jìn)而改變?yōu)閱我唤?jīng)營(yíng)年度的戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略目的的分解如此圖2所示：圖2戰(zhàn)略分解2、構(gòu)建以科室為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)體系醫(yī)院有許多精細(xì)化的管理思想，但缺乏這種精細(xì)化管理的支持體系，如實(shí)現(xiàn)院科、以至到員工的績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)人治到制度流程管理的改變，經(jīng)濟(jì)核算到科室、病區(qū)以至醫(yī)療小組。因而，醫(yī)院的評(píng)價(jià)體系有需要以科室為單位進(jìn)行考核，分別以科室為單位，從各個(gè)維度考核科室的業(yè)績(jī)以及科室中各個(gè)人員的業(yè)績(jī)，進(jìn)而建立相對(duì)應(yīng)的薪酬制度。圖3：科室的績(jī)效考評(píng)3、必需實(shí)行全員管理基于戰(zhàn)略視角的平衡計(jì)分卡貫穿到組織的各個(gè)層面，更有利于員工之間、員工與上級(jí)之間的溝通。因而，需要所有員工的積極溝通，有效配合，能力最終到達(dá)戰(zhàn)略目的。這樣才能夠幫助員工糾正工作中的不足，對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)的給予指點(diǎn)，鼓勵(lì)員工完成創(chuàng)造性目的；提升員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，根據(jù)反應(yīng)結(jié)果提供相應(yīng)的培訓(xùn)和技能教育；提供員工的工作積極性，最終提升機(jī)構(gòu)的形象，產(chǎn)生令人知足的經(jīng)濟(jì)效益和公益效益。4、健全信息管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的推廣需要計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的支持。這就需要醫(yī)院必需建立完善的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)字化建設(shè)，規(guī)范數(shù)據(jù)的收集工作，簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)的處理形式，信息做到及時(shí)有效的反應(yīng)，提升機(jī)構(gòu)的工作績(jī)效。以下為參考文獻(xiàn)[1]周國(guó)強(qiáng)，周偉.“基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分