產(chǎn)品中心呂申2014年6月學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐

--《第五項(xiàng)修煉》產(chǎn)品中心呂申學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐

1大綱壹作者介紹貳本書概要叁內(nèi)容解析肆學(xué)習(xí)心得大綱壹作者介紹貳本書概要叁內(nèi)容解析肆學(xué)習(xí)心得2彼得.圣吉彼得.圣吉3作者介紹彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院取得社會系統(tǒng)模型塑造碩士學(xué)位，進(jìn)而攻讀管理學(xué)博士學(xué)位，師從系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)奠基人佛睿斯特教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念。1978年獲得博士學(xué)位后，彼得.圣吉一直致力于發(fā)展出一種人類夢寐以求的組織藍(lán)圖--在其中，人們得以由工作中得出生命的意義、實(shí)現(xiàn)共同愿望。他將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，透徹領(lǐng)悟了導(dǎo)師深?yuàn)W理論的要義，同時(shí)著力使系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的要領(lǐng)簡單化、通俗化和可操作化，從而發(fā)展出了影響世界的"學(xué)習(xí)型組織"理論。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉是提高企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學(xué)習(xí)，持續(xù)學(xué)習(xí)的組織--學(xué)習(xí)型組織。通過釀造學(xué)習(xí)型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領(lǐng)不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，不斷調(diào)整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五項(xiàng)修煉--學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》一書，推動(dòng)人們刻苦修煉，學(xué)習(xí)和掌握新的系統(tǒng)思維方法。此書一出，反響強(qiáng)烈，使它連續(xù)3年榮登全美最暢銷書榜首，被《哈佛商業(yè)評論》評為過去二十年來五本最有影響的管理書籍之一,他本人也被稱為繼彼得.德魯克之后，最具影響力的管理大師。作者介紹彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福4

本書概要之引言人們常說，樹木是從種子中生長出來的。然而，一粒小小的種子究竟如何長成一棵參天大樹？種子里并沒有樹生長所必需的資源，這些資源無疑是從周圍的環(huán)境中獲得的。但種子的確提供了一項(xiàng)關(guān)鍵的東西，那就是整個(gè)樹木成長的起始場所。當(dāng)生長所需要的水和養(yǎng)分被吸收進(jìn)來時(shí)，種子能夠組織這一生長的過程。從某種意義上說，種子是使未來樹木成長的可能性得以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的門戶。而種子的成長過程也是學(xué)習(xí)和吸收的過程。本書概要之引言人們常說，樹木是從種子中生長出來的。然而5本書概要之內(nèi)容簡介

彼得?圣吉明確指出，從長遠(yuǎn)來看，你的組織唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就是比對手更好更快的學(xué)習(xí)能力?！兜谖屙?xiàng)修煉》描述了公司如何通過采用學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略和行動(dòng)對策，來排除威脅組織效率和事業(yè)成功的“學(xué)習(xí)障礙”。在學(xué)習(xí)型組織中，新型的、擴(kuò)展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學(xué)習(xí)如何開創(chuàng)自己真心向往的成就?！兜谖屙?xiàng)修煉》幫助人們重建一種新的看問題的方式，從習(xí)慣看世界、看環(huán)境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內(nèi)心；從看局部，到看全局、看系統(tǒng)。從而能看到存在與內(nèi)的智障，尋求到克服它們的可能?！兜谖屙?xiàng)修煉》的成功和杰出之處不僅在于它的理論，而在于它的可操作性和對實(shí)踐的有效指導(dǎo)性。它可能幫助你在弄清為什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我開發(fā)、自我超越的能力；改善心智、提高認(rèn)知的能力；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力；系統(tǒng)思考、掌握未來的能力。本書概要之內(nèi)容簡介彼得?圣吉明確指出，從長遠(yuǎn)來看6本書概要之五項(xiàng)修煉概要自我超越心智模式共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考第二項(xiàng)修煉：心智模式第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)第一項(xiàng)修煉：自我超越第三項(xiàng)修煉：共同愿景第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考---五項(xiàng)修煉之基石本書概要之五項(xiàng)修煉概要自我超越心智模式共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思7本書概要之第01章“給我一根足夠長的杠桿……我就能用一只手撬動(dòng)世界”學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉

第1項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）第2項(xiàng)修煉：自我超越（PersonalMastery）：發(fā)展自身，而不是除掉什么。第3項(xiàng)修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）：發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象（假設(shè)、成見等），使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視。有效的表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。第4項(xiàng)修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）：整合個(gè)人愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。注意是“整合”，是幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠的奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從，否則會產(chǎn)生反效果。第5項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（TeamlLearning）-P11本書概要之第01章“給我一根足夠長的杠桿……我就能用一只手8本書概要之第02章你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障

一、局限思考，我就是我的職位—P21鋼鐵工人和工程師的例子：將自身與工作混淆，或是將自己的責(zé)任、思考、學(xué)習(xí)局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。障礙一最后一段二、歸罪于外，棒球男孩的故事：僅僅專注于本職，而以片斷方式看待外在世界，無法認(rèn)清存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問題及其解決之道。內(nèi)向思維，責(zé)任者心態(tài)，而非受害者三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極（proactive）：真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會造成（產(chǎn)生）哪些我們極其不易覺察的后果。四、專注于個(gè)別事件：專注于某些片斷或短期事件，使我們不能以較長遠(yuǎn)眼光來看事件背后變化的形態(tài)，更無法了解其真正原因。并且目前很多事件實(shí)際都是因?yàn)閺?fù)雜原因而緩慢形成的。五、煮蛙寓言P25美國汽車工業(yè)與日本汽車工業(yè)的競爭：學(xué)習(xí)放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的細(xì)微、漸進(jìn)過程。六、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺：延時(shí)造成的錯(cuò)覺；各組織間存在巨大鴻溝。P26勞動(dòng)力過剩七、管理團(tuán)體的神話，管理團(tuán)隊(duì)的偽裝P27：爭權(quán)奪利和害怕承認(rèn)無知，造成團(tuán)體中人人避免真正學(xué)習(xí)，不敢互相追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出表面和諧的妥協(xié)意見。絕大多數(shù)組織不會獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問題的人，尤其在所有人都無法確定時(shí)。本書概要之第02章你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障9本書概要之第03章是系統(tǒng)的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？啤酒游戲的3方面啟示：對行銷系統(tǒng)，對個(gè)人思考方法，對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)建設(shè)。養(yǎng)成結(jié)構(gòu)性思考的習(xí)慣，掌握結(jié)構(gòu)層次的洞察力，才可以發(fā)現(xiàn)行為背后的真正原因，切實(shí)解決問題。你發(fā)出的啤酒訂單是因?yàn)檠舆t才沒有到貨。我們稱之為“吃兩片阿司匹林并等待”的規(guī)則P55

P56“變成自己的職位”第二章第20頁講過的“我就是我的職位”本書概要之第03章是系統(tǒng)的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？啤10本書概要之第04章第五項(xiàng)修煉的法則即動(dòng)態(tài)系統(tǒng)（dynamicsystem）整體運(yùn)作的微妙特性。一、今日的問題來自昨日的解（地毯商的故事）：有些解決問題的方式，只是把問題從系統(tǒng)的一個(gè)部分推移到另一部分，當(dāng)事者不能察覺，可能是因?yàn)橄到y(tǒng)中解決第一個(gè)問題者和承接新問題者經(jīng)常不是同一人。二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大（動(dòng)物農(nóng)莊的那匹馬、美國城市老舊中心的改造、戒煙者復(fù)吸）：補(bǔ)償性回饋（compensatingfeedback）：善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。三、變糟之前會先變好（多米諾骨牌效應(yīng)）：不良后果延時(shí)產(chǎn)生前的短暫改善假象常使我們錯(cuò)估決策的有效性。四、選擇容易的辦法往往會無功而返（酒鬼找鑰匙）：不尋求真正的原因，而固執(zhí)地推動(dòng)熟悉的解決方案，不可能產(chǎn)生根本改善。五、療法可能比疾病更糟糕（冷戰(zhàn)后維持和平的轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)）：舍本逐末，干預(yù)產(chǎn)生的短期改善可能導(dǎo)致長期依賴，任何長期解決方案必須增強(qiáng)系統(tǒng)肩負(fù)自己擔(dān)子的能力。六、快就是慢，欲速則不達(dá)（龜兔賽跑）：違反規(guī)律的求快不可取。七、因與果在時(shí)空上并不緊密相連（銷售下降就銷售激勵(lì)、住房不夠就蓋房子、食品不夠就生產(chǎn)更多的食品）：易誤判誘因。八、尋找小而有效的高杠桿解（大船上的小舵板）：以小而專注的行動(dòng)，產(chǎn)生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點(diǎn)的思考。九、魚與熊掌可以兼得（美國制造和日本制造）：許多看似進(jìn)退兩難的矛盾（如低成本與高品質(zhì)）往往是由于我們以靜態(tài)片段的方式思考造成的印象，以動(dòng)態(tài)流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時(shí)改善兩者的“杠桿解”。十、不可分割的整體性（一頭大象和兩頭小象）：系統(tǒng)邊界原理（Principleofthesystemboundary），我們應(yīng)該研究的互動(dòng)因素，應(yīng)該是跟要解決的問題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點(diǎn)。十一、不去責(zé)怪：解決之道有時(shí)隱藏于你（內(nèi)）與你所歸罪的外部原因之間的互動(dòng)和整體系統(tǒng)之中。本書概要之第04章第五項(xiàng)修煉的法則即動(dòng)態(tài)系統(tǒng)（dynami11為什么要系統(tǒng)思考？為何要系統(tǒng)思考？系統(tǒng)的“補(bǔ)償性反饋”尋找小而有效的杠桿解系統(tǒng)的不可分割性今日的問題來自昨日的解欲速則不達(dá)系統(tǒng)的滯延反應(yīng)為什么要系統(tǒng)思考？為何要系統(tǒng)思考？系統(tǒng)的“補(bǔ)償性反饋”尋找小12系統(tǒng)思考的特征從看部分轉(zhuǎn)為看整體從線段思維轉(zhuǎn)為環(huán)形思維…從把人看作無助的反應(yīng)者轉(zhuǎn)為改變現(xiàn)實(shí)的主動(dòng)者從只是對現(xiàn)狀做出反應(yīng)轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來從處理“細(xì)節(jié)復(fù)雜”轉(zhuǎn)為處理“動(dòng)態(tài)復(fù)雜”看見整體的修煉系統(tǒng)思考的特征從看部分轉(zhuǎn)為看整體從線段思維轉(zhuǎn)為環(huán)形思維…從13本書概要之第05章心靈的轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)性復(fù)雜（dynamiccomplexity）不是細(xì)節(jié)性復(fù)雜（detailcomplexity），所要分析的不在于諸多的變數(shù)和細(xì)節(jié)，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關(guān)鍵在于環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動(dòng)的回很重要?！霸鰪?qiáng)的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”與“時(shí)間滯延”是構(gòu)成系統(tǒng)語言的基本元件。企業(yè)中的變革不能推行或感到難以改變往往就是受到一個(gè)或多個(gè)隱藏的調(diào)節(jié)回饋的作用。企業(yè)本身所形成的企業(yè)文化就是其中一種，企業(yè)文化表現(xiàn)出來的種種信息是企業(yè)發(fā)展的方向性導(dǎo)向。時(shí)間滯延影響了對真實(shí)效果的認(rèn)識，易造成波動(dòng)乃至震蕩（國家宏觀調(diào)控的很多真實(shí)效果就有待時(shí)間滯延結(jié)束后考察）。正反饋：正反饋過程是增長的引擎，只要你處在增長局面一定就是正反饋?zhàn)饔?。正反饋的良性和惡性表現(xiàn)?？诒?yīng)（蘋果產(chǎn)品和甲殼蟲車型）負(fù)反饋：也叫穩(wěn)定反饋，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的表現(xiàn)。自證預(yù)言：皮格馬利翁效應(yīng)，自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言“滾雪球和汽油危機(jī)”購車者需知曉幾大優(yōu)惠政策本書概要之第05章心靈的轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)性復(fù)雜（dynamicc14負(fù)反饋（穩(wěn)定反饋）過程演示負(fù)反饋（穩(wěn)定反饋）過程演示15本書概要之第06章自然的模板：識別支配事件的模式模式一、增長極限：正反饋和負(fù)反饋的相互作用，使增長放緩的過程P103模式二、轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)：不遠(yuǎn)接受或看不清代價(jià)，而轉(zhuǎn)移或改變解決辦法的情況P111，實(shí)際上長期下去使情況更糟糕。兩個(gè)負(fù)反饋環(huán)路組成。本書概要之第06章自然的模板：識別支配事件的模式模式一、增16本書概要之第07章是自我局限，還是自我持續(xù)的增長面對成長上限情況時(shí)，如有必要（投資不足時(shí)）甚至要踩一腳剎車，降低成長增強(qiáng)環(huán)路的加速度，以免整車解體（績效的降低導(dǎo)致成長困難甚至下滑）。即有兩種解決策略，根本的是解除成長上限的限制因素，輔助的是減慢成長速度（或控制成長進(jìn)度）。兼具深廣與精微的方式來看事情，看到整體的運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)影響發(fā)展的根本因素（比如限制因素）。對于組織，關(guān)鍵在于個(gè)人、團(tuán)體與組織都能以整體的方式來看事情及采取對策。神奇電腦公司的“神奇”消失過程：好的產(chǎn)品，市場大受歡迎訂單產(chǎn)能無法支撐訂單下降，銷售下滑促銷促銷，廣告廣告--配額任務(wù)并開除無法達(dá)成業(yè)績的銷售人員因促銷影響的短期銷售回升，建設(shè)新工廠正反饋現(xiàn)象出現(xiàn)，銷售和訂單下滑為搶占市場推出不成熟的產(chǎn)品，同時(shí)強(qiáng)勢促銷公司慢慢走向滅亡CEO分析：在目前的條件下，我們做的很不錯(cuò)了，因?yàn)槭袌鍪秋柡偷?。本書概要之?7章是自我局限，還是自我持續(xù)的增長面對成長上17本書概要之第08章自我超越“自我超越”是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止學(xué)習(xí)。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個(gè)過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動(dòng)搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。真正成熟的人能建立和堅(jiān)持更高的價(jià)值觀，愿意為比自我更大的目標(biāo)而努力，有開闊的胸襟，有主見與自由意志，并且不斷努力追求事情的真相。組織與個(gè)人之間的“盟約”（covenant）跟傳統(tǒng)“契約”（以一天的勞力交換一天的報(bào)酬）的不同?！捌跫s是一項(xiàng)關(guān)系的小部分，一個(gè)完整的關(guān)系需要一項(xiàng)盟約。盟約關(guān)系建立在對價(jià)值、目標(biāo)、重大議題，以及管理過程的共同的誓愿上面?！眴T工可以在企業(yè)中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信，并因此對家庭、公司、社會有了更大的抱負(fù)。許多組織支持員工個(gè)人的成長，他們相信這樣做能夠強(qiáng)化組織?！拔覀児膭?lì)員工從事此項(xiàng)探索，因?yàn)閷€(gè)人而言，健全的發(fā)展成就個(gè)人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會限制我們成為快樂而完整的人的機(jī)會?！弊晕页皆诮M織中的三個(gè)障礙：1、輕視自我超越的貢獻(xiàn)；2、對人性過度理想化的人性管理人士受到嚴(yán)重挫折；3、如果組織的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導(dǎo)其下各階層決策者的能力，鼓勵(lì)人們各自追求愿望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負(fù)擔(dān)。本書概要之第08章自我超越“自我超越”是指突破極限的自我實(shí)18非常清晰的個(gè)人愿景正視現(xiàn)實(shí)永不停止的學(xué)習(xí)自我超越的特征非常清晰的個(gè)人愿景正視現(xiàn)實(shí)永不停止的學(xué)習(xí)自我超越的特征19如何進(jìn)行系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)心得本書前八章的內(nèi)容概括為：客觀思維：不能用慣性的主觀或理所當(dāng)然思維評價(jià)事情的好與壞。第二章第20頁我就是我的職位，鋼鐵工人再就業(yè)的困難，第五章第77頁反恐戰(zhàn)爭。內(nèi)向思維：第二章第21頁-敵人在外部，美國棒球男孩系統(tǒng)思維：從局部到全局，從線到環(huán)。第三章第31頁-“啤酒游戲”第45頁“個(gè)人電腦內(nèi)存條”長遠(yuǎn)發(fā)展思維：第二章第25頁“煮蛙寓言”、第七章122頁“神奇電腦公司”的滅亡如何進(jìn)行系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)心得本書前八章的內(nèi)容概括為：20笑話一一個(gè)老人在公園打太極拳很有力道，這時(shí)候來了個(gè)年輕人說：“老大爺功夫這么好，怎么練的”

老人說:“我站著不動(dòng)，用你最大的力氣打我試試”

于是年輕人用力的打了老人一拳

結(jié)果…

…

…

…

…被訛了20000塊錢！客觀思維：不能用慣性的主觀或理所當(dāng)然思維評價(jià)事情的好與壞笑話一一個(gè)老人在公園打太極拳很有力道，這時(shí)候來了個(gè)年輕人說：21心中的頑石

阻礙我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)、去創(chuàng)造的，僅僅是我們心理上的障礙和思想中的頑石。

從前有一戶人家的菜園擺著一顆大石頭，寬度大約有四十公分，高度有十公分。到菜園的人，不小心就會踢到那一顆大石頭，不是跌倒就是擦傷。

兒子問：“爸爸，那顆討厭的石頭，為什么不把它挖走？”

爸爸這么回答：“你說那顆石頭喔？從你爺爺時(shí)代，就一直放到現(xiàn)在了，它的體積那么大，不知道要挖到到什么時(shí)候，沒事無聊挖石頭，不如走路小心一點(diǎn)，還可以訓(xùn)練你的反應(yīng)能力?！?/p>

過了幾年，這顆大石頭留到下一代，當(dāng)時(shí)的兒子娶了媳婦，當(dāng)了爸爸。

有一天媳婦氣憤地說：“爸爸，菜園那顆大石頭，我越看越不順眼，改天請人搬走好了?！?/p>

爸爸回答說：“算了吧！那顆大石頭很重的，可以搬走的話在我小時(shí)候就搬走了，哪會讓它留到現(xiàn)在??？”

媳婦心底非常不是滋味，那顆大石頭不知道讓她跌倒多少次了。

有一天早上，媳婦帶著鋤頭和一桶水，將整桶水倒在大石頭的四周。

十幾分鐘以后，媳婦用鋤頭把大石頭四周的泥土攪松。

媳婦早有心理準(zhǔn)備，可能要挖一天吧，誰都沒想到幾分鐘就把石頭挖起來，看看大小，這顆石頭沒有想像的那么大，都是被那個(gè)巨大的外表蒙騙了。

溫馨提示：你抱著下坡的想法爬山，便無從爬上山去。如果你的世界沉悶而無望，那是因?yàn)槟阕约撼翋灍o望。改變你的世界，必先改變你自己的心態(tài)笑話二心中的頑石

阻礙我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)、去創(chuàng)造的，僅僅是我們心理上的22

1、我走上街，

人行道上有一個(gè)深洞，

我掉了進(jìn)去。

我迷失了……我絕望了。

這不是我的錯(cuò)，

費(fèi)了好大的勁才爬出來。

2、我走上同一條街。

人行道上有一個(gè)深洞，

我假裝沒看到，

還是掉了進(jìn)去。

我不能相信我居然會掉在同樣的地方。

但這不是我的錯(cuò)。

還是花了很長的時(shí)間才爬出來。人生五章...（西藏生死之書）3、我走上同一條街。

人行道上有一個(gè)深洞，

我看到它在那兒，

但還是掉了進(jìn)去……

這是一種習(xí)慣。

我的眼睛張開著，

我知道我在那兒。

這是我的錯(cuò)。

我立刻爬了出來。

4、我走上同一條街，

人行道上有一個(gè)深洞，

我繞道而過。

5、我走上另一條街。內(nèi)向思維的反思

1、我走上街，

人行道上有一個(gè)深洞，

我掉了進(jìn)去。23謝謝聆聽！謝謝聆聽！24產(chǎn)品中心呂申2014年6月學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐

--《第五項(xiàng)修煉》產(chǎn)品中心呂申學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐

25大綱壹作者介紹貳本書概要叁內(nèi)容解析肆學(xué)習(xí)心得大綱壹作者介紹貳本書概要叁內(nèi)容解析肆學(xué)習(xí)心得26彼得.圣吉彼得.圣吉27作者介紹彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院取得社會系統(tǒng)模型塑造碩士學(xué)位，進(jìn)而攻讀管理學(xué)博士學(xué)位，師從系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)奠基人佛睿斯特教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念。1978年獲得博士學(xué)位后，彼得.圣吉一直致力于發(fā)展出一種人類夢寐以求的組織藍(lán)圖--在其中，人們得以由工作中得出生命的意義、實(shí)現(xiàn)共同愿望。他將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，透徹領(lǐng)悟了導(dǎo)師深?yuàn)W理論的要義，同時(shí)著力使系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的要領(lǐng)簡單化、通俗化和可操作化，從而發(fā)展出了影響世界的"學(xué)習(xí)型組織"理論。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉是提高企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學(xué)習(xí)，持續(xù)學(xué)習(xí)的組織--學(xué)習(xí)型組織。通過釀造學(xué)習(xí)型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領(lǐng)不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，不斷調(diào)整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五項(xiàng)修煉--學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》一書，推動(dòng)人們刻苦修煉，學(xué)習(xí)和掌握新的系統(tǒng)思維方法。此書一出，反響強(qiáng)烈，使它連續(xù)3年榮登全美最暢銷書榜首，被《哈佛商業(yè)評論》評為過去二十年來五本最有影響的管理書籍之一,他本人也被稱為繼彼得.德魯克之后，最具影響力的管理大師。作者介紹彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福28

本書概要之引言人們常說，樹木是從種子中生長出來的。然而，一粒小小的種子究竟如何長成一棵參天大樹？種子里并沒有樹生長所必需的資源，這些資源無疑是從周圍的環(huán)境中獲得的。但種子的確提供了一項(xiàng)關(guān)鍵的東西，那就是整個(gè)樹木成長的起始場所。當(dāng)生長所需要的水和養(yǎng)分被吸收進(jìn)來時(shí)，種子能夠組織這一生長的過程。從某種意義上說，種子是使未來樹木成長的可能性得以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的門戶。而種子的成長過程也是學(xué)習(xí)和吸收的過程。本書概要之引言人們常說，樹木是從種子中生長出來的。然而29本書概要之內(nèi)容簡介

彼得?圣吉明確指出，從長遠(yuǎn)來看，你的組織唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就是比對手更好更快的學(xué)習(xí)能力?！兜谖屙?xiàng)修煉》描述了公司如何通過采用學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略和行動(dòng)對策，來排除威脅組織效率和事業(yè)成功的“學(xué)習(xí)障礙”。在學(xué)習(xí)型組織中，新型的、擴(kuò)展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學(xué)習(xí)如何開創(chuàng)自己真心向往的成就?！兜谖屙?xiàng)修煉》幫助人們重建一種新的看問題的方式，從習(xí)慣看世界、看環(huán)境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內(nèi)心；從看局部，到看全局、看系統(tǒng)。從而能看到存在與內(nèi)的智障，尋求到克服它們的可能?！兜谖屙?xiàng)修煉》的成功和杰出之處不僅在于它的理論，而在于它的可操作性和對實(shí)踐的有效指導(dǎo)性。它可能幫助你在弄清為什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我開發(fā)、自我超越的能力；改善心智、提高認(rèn)知的能力；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力；系統(tǒng)思考、掌握未來的能力。本書概要之內(nèi)容簡介彼得?圣吉明確指出，從長遠(yuǎn)來看30本書概要之五項(xiàng)修煉概要自我超越心智模式共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考第二項(xiàng)修煉：心智模式第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)第一項(xiàng)修煉：自我超越第三項(xiàng)修煉：共同愿景第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考---五項(xiàng)修煉之基石本書概要之五項(xiàng)修煉概要自我超越心智模式共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思31本書概要之第01章“給我一根足夠長的杠桿……我就能用一只手撬動(dòng)世界”學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉

第1項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）第2項(xiàng)修煉：自我超越（PersonalMastery）：發(fā)展自身，而不是除掉什么。第3項(xiàng)修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）：發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象（假設(shè)、成見等），使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視。有效的表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。第4項(xiàng)修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）：整合個(gè)人愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。注意是“整合”，是幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠的奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從，否則會產(chǎn)生反效果。第5項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（TeamlLearning）-P11本書概要之第01章“給我一根足夠長的杠桿……我就能用一只手32本書概要之第02章你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障

一、局限思考，我就是我的職位—P21鋼鐵工人和工程師的例子：將自身與工作混淆，或是將自己的責(zé)任、思考、學(xué)習(xí)局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。障礙一最后一段二、歸罪于外，棒球男孩的故事：僅僅專注于本職，而以片斷方式看待外在世界，無法認(rèn)清存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問題及其解決之道。內(nèi)向思維，責(zé)任者心態(tài)，而非受害者三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極（proactive）：真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會造成（產(chǎn)生）哪些我們極其不易覺察的后果。四、專注于個(gè)別事件：專注于某些片斷或短期事件，使我們不能以較長遠(yuǎn)眼光來看事件背后變化的形態(tài)，更無法了解其真正原因。并且目前很多事件實(shí)際都是因?yàn)閺?fù)雜原因而緩慢形成的。五、煮蛙寓言P25美國汽車工業(yè)與日本汽車工業(yè)的競爭：學(xué)習(xí)放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的細(xì)微、漸進(jìn)過程。六、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺：延時(shí)造成的錯(cuò)覺；各組織間存在巨大鴻溝。P26勞動(dòng)力過剩七、管理團(tuán)體的神話，管理團(tuán)隊(duì)的偽裝P27：爭權(quán)奪利和害怕承認(rèn)無知，造成團(tuán)體中人人避免真正學(xué)習(xí)，不敢互相追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出表面和諧的妥協(xié)意見。絕大多數(shù)組織不會獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問題的人，尤其在所有人都無法確定時(shí)。本書概要之第02章你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障33本書概要之第03章是系統(tǒng)的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？啤酒游戲的3方面啟示：對行銷系統(tǒng)，對個(gè)人思考方法，對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)建設(shè)。養(yǎng)成結(jié)構(gòu)性思考的習(xí)慣，掌握結(jié)構(gòu)層次的洞察力，才可以發(fā)現(xiàn)行為背后的真正原因，切實(shí)解決問題。你發(fā)出的啤酒訂單是因?yàn)檠舆t才沒有到貨。我們稱之為“吃兩片阿司匹林并等待”的規(guī)則P55

P56“變成自己的職位”第二章第20頁講過的“我就是我的職位”本書概要之第03章是系統(tǒng)的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？啤34本書概要之第04章第五項(xiàng)修煉的法則即動(dòng)態(tài)系統(tǒng)（dynamicsystem）整體運(yùn)作的微妙特性。一、今日的問題來自昨日的解（地毯商的故事）：有些解決問題的方式，只是把問題從系統(tǒng)的一個(gè)部分推移到另一部分，當(dāng)事者不能察覺，可能是因?yàn)橄到y(tǒng)中解決第一個(gè)問題者和承接新問題者經(jīng)常不是同一人。二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大（動(dòng)物農(nóng)莊的那匹馬、美國城市老舊中心的改造、戒煙者復(fù)吸）：補(bǔ)償性回饋（compensatingfeedback）：善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。三、變糟之前會先變好（多米諾骨牌效應(yīng)）：不良后果延時(shí)產(chǎn)生前的短暫改善假象常使我們錯(cuò)估決策的有效性。四、選擇容易的辦法往往會無功而返（酒鬼找鑰匙）：不尋求真正的原因，而固執(zhí)地推動(dòng)熟悉的解決方案，不可能產(chǎn)生根本改善。五、療法可能比疾病更糟糕（冷戰(zhàn)后維持和平的轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)）：舍本逐末，干預(yù)產(chǎn)生的短期改善可能導(dǎo)致長期依賴，任何長期解決方案必須增強(qiáng)系統(tǒng)肩負(fù)自己擔(dān)子的能力。六、快就是慢，欲速則不達(dá)（龜兔賽跑）：違反規(guī)律的求快不可取。七、因與果在時(shí)空上并不緊密相連（銷售下降就銷售激勵(lì)、住房不夠就蓋房子、食品不夠就生產(chǎn)更多的食品）：易誤判誘因。八、尋找小而有效的高杠桿解（大船上的小舵板）：以小而專注的行動(dòng)，產(chǎn)生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點(diǎn)的思考。九、魚與熊掌可以兼得（美國制造和日本制造）：許多看似進(jìn)退兩難的矛盾（如低成本與高品質(zhì)）往往是由于我們以靜態(tài)片段的方式思考造成的印象，以動(dòng)態(tài)流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時(shí)改善兩者的“杠桿解”。十、不可分割的整體性（一頭大象和兩頭小象）：系統(tǒng)邊界原理（Principleofthesystemboundary），我們應(yīng)該研究的互動(dòng)因素，應(yīng)該是跟要解決的問題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點(diǎn)。十一、不去責(zé)怪：解決之道有時(shí)隱藏于你（內(nèi)）與你所歸罪的外部原因之間的互動(dòng)和整體系統(tǒng)之中。本書概要之第04章第五項(xiàng)修煉的法則即動(dòng)態(tài)系統(tǒng)（dynami35為什么要系統(tǒng)思考？為何要系統(tǒng)思考？系統(tǒng)的“補(bǔ)償性反饋”尋找小而有效的杠桿解系統(tǒng)的不可分割性今日的問題來自昨日的解欲速則不達(dá)系統(tǒng)的滯延反應(yīng)為什么要系統(tǒng)思考？為何要系統(tǒng)思考？系統(tǒng)的“補(bǔ)償性反饋”尋找小36系統(tǒng)思考的特征從看部分轉(zhuǎn)為看整體從線段思維轉(zhuǎn)為環(huán)形思維…從把人看作無助的反應(yīng)者轉(zhuǎn)為改變現(xiàn)實(shí)的主動(dòng)者從只是對現(xiàn)狀做出反應(yīng)轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來從處理“細(xì)節(jié)復(fù)雜”轉(zhuǎn)為處理“動(dòng)態(tài)復(fù)雜”看見整體的修煉系統(tǒng)思考的特征從看部分轉(zhuǎn)為看整體從線段思維轉(zhuǎn)為環(huán)形思維…從37本書概要之第05章心靈的轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)性復(fù)雜（dynamiccomplexity）不是細(xì)節(jié)性復(fù)雜（detailcomplexity），所要分析的不在于諸多的變數(shù)和細(xì)節(jié)，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關(guān)鍵在于環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動(dòng)的回很重要?！霸鰪?qiáng)的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”與“時(shí)間滯延”是構(gòu)成系統(tǒng)語言的基本元件。企業(yè)中的變革不能推行或感到難以改變往往就是受到一個(gè)或多個(gè)隱藏的調(diào)節(jié)回饋的作用。企業(yè)本身所形成的企業(yè)文化就是其中一種，企業(yè)文化表現(xiàn)出來的種種信息是企業(yè)發(fā)展的方向性導(dǎo)向。時(shí)間滯延影響了對真實(shí)效果的認(rèn)識，易造成波動(dòng)乃至震蕩（國家宏觀調(diào)控的很多真實(shí)效果就有待時(shí)間滯延結(jié)束后考察）。正反饋：正反饋過程是增長的引擎，只要你處在增長局面一定就是正反饋?zhàn)饔?。正反饋的良性和惡性表現(xiàn)?？诒?yīng)（蘋果產(chǎn)品和甲殼蟲車型）負(fù)反饋：也叫穩(wěn)定反饋，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的表現(xiàn)。自證預(yù)言：皮格馬利翁效應(yīng)，自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言“滾雪球和汽油危機(jī)”購車者需知曉幾大優(yōu)惠政策本書概要之第05章心靈的轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)性復(fù)雜（dynamicc38負(fù)反饋（穩(wěn)定反饋）過程演示負(fù)反饋（穩(wěn)定反饋）過程演示39本書概要之第06章自然的模板：識別支配事件的模式模式一、增長極限：正反饋和負(fù)反饋的相互作用，使增長放緩的過程P103模式二、轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)：不遠(yuǎn)接受或看不清代價(jià)，而轉(zhuǎn)移或改變解決辦法的情況P111，實(shí)際上長期下去使情況更糟糕。兩個(gè)負(fù)反饋環(huán)路組成。本書概要之第06章自然的模板：識別支配事件的模式模式一、增40本書概要之第07章是自我局限，還是自我持續(xù)的增長面對成長上限情況時(shí)，如有必要（投資不足時(shí)）甚至要踩一腳剎車，降低成長增強(qiáng)環(huán)路的加速度，以免整車解體（績效的降低導(dǎo)致成長困難甚至下滑）。即有兩種解決策略，根本的是解除成長上限的限制因素，輔助的是減慢成長速度（或控制成長進(jìn)度）。兼具深廣與精微的方式來看事情，看到整體的運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)影響發(fā)展的根本因素（比如限制因素）。對于組織，關(guān)鍵在于個(gè)人、團(tuán)體與組織都能以整體的方式來看事情及采取對策。神奇電腦公司的“神奇”消失過程：好的產(chǎn)品，市場大受歡迎訂單產(chǎn)能無法支撐訂單下降，銷售下滑促銷促銷，廣告廣告--配額任務(wù)并開除無法達(dá)成業(yè)績的銷售人員因促銷影響的短期銷售回升，建設(shè)新工廠正反饋現(xiàn)象出現(xiàn)，銷售和訂單下滑為搶占市場推出不成熟的產(chǎn)品，同時(shí)強(qiáng)勢促銷公司慢慢走向滅亡CEO分析：在目前的條件下，我們做的很不錯(cuò)了，因?yàn)槭袌鍪秋柡偷?。本書概要之?7章是自我局限，還是自我持續(xù)的增長面對成長上41本書概要之第08章自我超越“自我超越”是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止學(xué)習(xí)。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個(gè)過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動(dòng)搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。真正成熟的人能建立和堅(jiān)持更高的價(jià)值觀，愿意為比自我更大的目標(biāo)而努力，有開闊的胸襟，有主見與自由意志，并且不斷努力追求事情的真相。組織與個(gè)人之間的“盟約”（covenant）跟傳統(tǒng)“契約”（以一天的勞力交換一天的報(bào)酬）的不同?！捌跫s是一項(xiàng)關(guān)系的小部分，一個(gè)完整的關(guān)系需要一項(xiàng)盟約。盟約關(guān)系建立在對價(jià)值、目標(biāo)、重大議題，以及管理過程的共同的誓愿上面?！眴T工可以在企業(yè)中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信，并因此對家庭、公司、社會有了更大的抱負(fù)。許多組織支持員工個(gè)人的成長，他們相信這樣做能夠強(qiáng)化組織?！拔覀児膭?lì)員工從事此項(xiàng)探索，因?yàn)閷€(gè)人而言，健全的發(fā)展成就個(gè)人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會限制我們成為快樂而完整的人的機(jī)會?！弊晕页皆诮M織中的三個(gè)障礙：1、輕視自我超越的貢獻(xiàn)；2、對人性過度理想化的人性管理人士受到嚴(yán)重挫折；3、如果組織的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導(dǎo)其下各階層決策者的能力，鼓勵(lì)人們各自追求愿望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負(fù)擔(dān)。本書概要之第08章自我超越“自我超越”是指突破極限的自我實(shí)42非常清晰的個(gè)人愿景正視現(xiàn)實(shí)永不停止的學(xué)習(xí)自我