項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突管理1項(xiàng)目沖突在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突是不可避免的。在大多數(shù)情況下，沖突總是因人而起。如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計(jì)劃之前就能夠被化解。項(xiàng)目沖突在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突是不可避免的。在大多數(shù)情況下，沖突2沖突的變化規(guī)律定義：所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻止另一部分組織、團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。沖突的變化規(guī)律定義：所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻3沖突的根源（續(xù)）項(xiàng)目管理專家把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命周期結(jié)合起來，主要研究了如下三個(gè)問題：☆在項(xiàng)目生命周期中主要沖突的平均強(qiáng)度?！钤陧?xiàng)目生命周期的特定階段沖突的強(qiáng)度?！罱鉀Q沖突的模式。沖突的根源（續(xù)）項(xiàng)目管理專家把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命周期結(jié)合起4沖突源在上項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目的幾種主要沖突如下：1、人力資源的沖突：對(duì)有來自其他職能部門或參謀部門人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會(huì)產(chǎn)生沖突。

當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門或參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)手中時(shí)，雙方會(huì)在如何使用這些隊(duì)員上存在沖突。2、成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門的資金總被認(rèn)為相對(duì)于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包中預(yù)算過小，而工作包2的預(yù)算過大。沖突源在上項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目的幾種主要沖突如下：5沖突源3、技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會(huì)發(fā)生沖突，如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。4、管理程序上的沖突：許多沖突來源于項(xiàng)目應(yīng)如何管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。沖突源3、技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)6沖突源5、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班子內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。6、項(xiàng)目進(jìn)度的沖突：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)（或工作活動(dòng)）的時(shí)間確定次序安排和進(jìn)度計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生沖突。7、項(xiàng)目成員個(gè)性沖突；這樣沖突經(jīng)常集中于個(gè)人的價(jià)值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“以自我為中心”。沖突源5、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)7沖突強(qiáng)度把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵，這就像在一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型中，你需要把握每種經(jīng)濟(jì)變量的權(quán)重，只有這樣才能清楚每種變量對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象（事物）作用力的大小。下表反映了項(xiàng)目進(jìn)程中，沖突源的強(qiáng)度。沖突強(qiáng)度把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵，這就像在一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型中，你需8項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度沖突強(qiáng)度平均沖突強(qiáng)度沖突源1、項(xiàng)目進(jìn)度沖突2、優(yōu)先權(quán)沖突3、人力資源沖突4、技術(shù)沖突5、管理沖突6、隊(duì)員個(gè)性沖突7、成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度沖突強(qiáng)度平均沖突強(qiáng)度沖突源1、項(xiàng)目進(jìn)度9沖突強(qiáng)度1、與其他沖突源相比，在項(xiàng)目的進(jìn)程中，項(xiàng)目進(jìn)度沖突強(qiáng)度最大。項(xiàng)目進(jìn)度沖突常因項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這些部門只有有限的權(quán)力而發(fā)生。例，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要本公司中其他團(tuán)隊(duì)來完成項(xiàng)目中某些輔助任務(wù)時(shí)，由于項(xiàng)目經(jīng)理不易控制其他團(tuán)隊(duì)，這便導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不能如期推進(jìn)。再如，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目的若干子項(xiàng)目、子任務(wù)承包給分包商來完成時(shí)，也會(huì)發(fā)生類似的情形。沖突強(qiáng)度1、與其他沖突源相比，在項(xiàng)目的進(jìn)程中，項(xiàng)目10沖突強(qiáng)度2、從表中可以看出，項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二位。這種沖突之所以經(jīng)常發(fā)生是因?yàn)轫?xiàng)目組織對(duì)當(dāng)前的項(xiàng)目實(shí)施沒有經(jīng)驗(yàn)，因此項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的形式與最初的預(yù)測(cè)相比就可能發(fā)生一定的變化，同時(shí)把關(guān)鍵資源和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行重新安排，這也往往會(huì)遭到一些團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的強(qiáng)烈反對(duì)。沖突強(qiáng)度2、從表中可以看出，項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二11沖突強(qiáng)度3、人力資源是第三位的沖突源。項(xiàng)目經(jīng)理們常為人力資源方面的難以協(xié)調(diào)而遺憾，在這種情況下，他們經(jīng)常要經(jīng)受強(qiáng)烈的沖突。問題很明顯，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要某方面的專業(yè)人才，而職能部門難以調(diào)配時(shí)，人力資源沖突隨即產(chǎn)生。沖突強(qiáng)度3、人力資源是第三位的沖突源。項(xiàng)目經(jīng)理們常為12沖突強(qiáng)度4、強(qiáng)度排在第四值的沖突源是技術(shù)沖突。通常，支持項(xiàng)目的職能部門主要負(fù)責(zé)技術(shù)投入和性能標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)費(fèi)用、進(jìn)度計(jì)劃和性能目標(biāo)。因?yàn)楣镜穆毮懿块T通常只對(duì)項(xiàng)目部分負(fù)責(zé)，所以他們可能不具備整個(gè)項(xiàng)目管理的全局觀念。職能部門常常會(huì)把技術(shù)問題推給項(xiàng)目經(jīng)理來定奪，而項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)橘M(fèi)用或進(jìn)度計(jì)劃限制而必須否決技術(shù)方案。沖突強(qiáng)度4、強(qiáng)度排在第四值的沖突源是技術(shù)沖突。通常，支持項(xiàng)目13沖突強(qiáng)度5、管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項(xiàng)目隊(duì)員和項(xiàng)目經(jīng)理等幾個(gè)方面。在管理部門上發(fā)生沖突可能包括；發(fā)生在項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和職責(zé)、報(bào)告關(guān)系、管理支持、狀況審查不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與協(xié)作方合作上的沖突。其中，項(xiàng)目經(jīng)理如何發(fā)揮作用，如何與公司的高級(jí)管理層接觸是管理沖突最主要的部分。沖突強(qiáng)度5、管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管14沖突強(qiáng)度6、隊(duì)員的個(gè)性沖突通常被項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為是較低強(qiáng)度的沖突。在與項(xiàng)目經(jīng)理的討論中，他們認(rèn)為，雖然人際沖突的強(qiáng)度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個(gè)性爭(zhēng)端往往也會(huì)被溝通問題和技術(shù)爭(zhēng)端所掩蓋。例如一個(gè)項(xiàng)目隊(duì)員可能堅(jiān)持與項(xiàng)目經(jīng)理不一致的技術(shù)方案，而實(shí)際上，真正的爭(zhēng)端是個(gè)性間的相互沖突。沖突強(qiáng)度6、隊(duì)員的個(gè)性沖突通常被項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為是較低強(qiáng)15沖突強(qiáng)度7、像進(jìn)度計(jì)劃一樣，成本費(fèi)用經(jīng)常是項(xiàng)目管理目標(biāo)是否完成的度量標(biāo)準(zhǔn)。作為一種沖突源，費(fèi)用排在最低。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與其他部門磋商，讓該部門完成項(xiàng)目的一些任務(wù)時(shí)，費(fèi)用沖突經(jīng)常會(huì)發(fā)生。由于緊張的預(yù)算限制，項(xiàng)目經(jīng)理希望盡量減少費(fèi)用，但是實(shí)際執(zhí)行者都希望項(xiàng)目在預(yù)算中擴(kuò)大他的那部分。另外，引起費(fèi)用增加的技術(shù)問題或進(jìn)度調(diào)整也會(huì)引起沖突。沖突強(qiáng)度7、像進(jìn)度計(jì)劃一樣，成本費(fèi)用經(jīng)常是項(xiàng)目管理目16解決項(xiàng)目沖突的策略

項(xiàng)目存在于一個(gè)沖突的環(huán)境中，沖突是項(xiàng)目的存在方式。項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)程正如人的成長(zhǎng)過程一樣，當(dāng)一個(gè)人經(jīng)歷了許多困難和挫折之后，便逐漸變得更成熟、堅(jiān)毅。如果沖突能處理恰當(dāng)，它能極大的促進(jìn)項(xiàng)目的工作。沖突能將問題及早的暴露出來并引起團(tuán)隊(duì)成員的注意；沖突迫使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)尋求新的解決方法，培養(yǎng)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目創(chuàng)新；它還能引發(fā)隊(duì)員的討論，形成一種民主氛圍，從而促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。正是在這樣一個(gè)沖突的環(huán)境中，項(xiàng)目才能得以不斷的發(fā)展和創(chuàng)新。解決項(xiàng)目沖突的策略項(xiàng)目存在于一個(gè)沖突的環(huán)境17解決項(xiàng)目沖突的策略面對(duì)眾多的沖突，項(xiàng)目管理專家仍提出了五種基本的解決模式。一、回避或撤出回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項(xiàng)目成員從這一狀態(tài)中撤離出來，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)的或潛在的爭(zhēng)端。有時(shí)，這種方法并不是一種積極的解決途徑。解決項(xiàng)目沖突的策略面對(duì)眾多的沖突，項(xiàng)目管理專家仍18競(jìng)爭(zhēng)或逼迫

這種方法的精神實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸”，它認(rèn)為在沖突中獲勝要比“勉強(qiáng)”保持人際關(guān)系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團(tuán)隊(duì)隊(duì)員據(jù)理力爭(zhēng)，項(xiàng)目必定會(huì)以更好的技術(shù)方式進(jìn)行實(shí)施。當(dāng)然，有時(shí)會(huì)看到這種解決方式的另一種極端情形，用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理。例如，項(xiàng)目經(jīng)理與某位隊(duì)員就關(guān)于購買哪家原材料發(fā)生沖突，如果項(xiàng)目經(jīng)理不顧原材料的質(zhì)量和價(jià)格，強(qiáng)行命令要購買甲公司的，這時(shí)就會(huì)導(dǎo)致隊(duì)員的怨恨，惡化工作的氛圍。競(jìng)爭(zhēng)或逼迫這種方法的精神實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸19緩和或調(diào)停

“求同存異”是這種方法的精神實(shí)質(zhì)。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會(huì)傷害隊(duì)員之間的感情，從而降低團(tuán)隊(duì)的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。緩和或調(diào)?！扒笸娈悺笔沁@種方法的精神實(shí)質(zhì)20妥協(xié)

協(xié)商并尋爭(zhēng)論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實(shí)質(zhì)。這一沖突解決的主要特證是“妥協(xié)”，并尋求一個(gè)調(diào)和的折中方案。有時(shí)，當(dāng)兩個(gè)方案勢(shì)均力敵、難分優(yōu)劣之時(shí)，妥協(xié)也許是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但是，這種方法并非永遠(yuǎn)可行。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的某位隊(duì)員認(rèn)為完成管理鋪設(shè)的成本費(fèi)用大概需要5萬元，而另一個(gè)卻說至少需要10萬元，經(jīng)過妥協(xié)，雙方都接受了7萬元的預(yù)算，但這并非是最好的預(yù)計(jì)。妥協(xié)協(xié)商并尋爭(zhēng)論雙方在一定程度上都滿意的方21正視

直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通這種方法，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。這種方法既正視問題的結(jié)局，也重視隊(duì)成員之間的關(guān)系。

每位隊(duì)員都必須以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個(gè)積極的沖突解決途徑，這需要一個(gè)良好的項(xiàng)目環(huán)境。在這種方式下，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關(guān)鍵。分歧和沖突能激發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的討論。正視直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效22項(xiàng)目沖突的解決模式百分比百分?jǐn)?shù)解決的模式正視妥協(xié)緩和或調(diào)停競(jìng)爭(zhēng)或逼迫回避或撤出項(xiàng)目沖突的解決模式百分比百分?jǐn)?shù)解決的模式正視妥協(xié)緩和或調(diào)停競(jìng)23正視

項(xiàng)目經(jīng)理解決沖突的風(fēng)格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項(xiàng)目經(jīng)理最常用的解決方式，有70%的經(jīng)理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權(quán)衡和互讓為特征的妥協(xié)模式，然后是緩和（調(diào)停）模式，最后是競(jìng)爭(zhēng)（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)沖突解決模式的態(tài)度方面，除了經(jīng)常使用前兩種（正視和妥協(xié)）模式之外，他們也經(jīng)常把其他幾種方式應(yīng)用于與團(tuán)隊(duì)隊(duì)員、主管上司、職能部門的沖突上。正視項(xiàng)目經(jīng)理解決沖突的風(fēng)格決定了他解決沖突的模24正視

相對(duì)而言，正視較多的應(yīng)用于解決與上級(jí)的沖突中，妥協(xié)則常常應(yīng)用于解決與職能部門的沖突中，。正如平均沖突強(qiáng)度的數(shù)據(jù)指出的那樣，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中最可能給項(xiàng)目經(jīng)理帶來問題的三個(gè)領(lǐng)域是進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)和人力資源。這些領(lǐng)域容易產(chǎn)生更高強(qiáng)度沖突，其中的原因是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)影響這些領(lǐng)域的其他領(lǐng)域，特別是職能支持部門只能進(jìn)行有限的控制。為了減少有害的沖突，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目實(shí)際開始之前做好深入的計(jì)劃。計(jì)劃能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理在沖突發(fā)生前預(yù)計(jì)到可能的沖突源。正視相對(duì)而言，正視較多的應(yīng)用于解決與上級(jí)的25項(xiàng)目生命周期及主要的沖突源建議沖突源階段策略和建議項(xiàng)目啟動(dòng)優(yōu)先權(quán)清楚定義的項(xiàng)目計(jì)劃，聯(lián)合決策以及與有關(guān)部門協(xié)商建立詳細(xì)的在項(xiàng)目執(zhí)行中隊(duì)員都要遵守的管理作業(yè)程序。建立理解說明或證明。在項(xiàng)目開始之前建立進(jìn)度計(jì)劃預(yù)測(cè)其他部門優(yōu)先權(quán)和對(duì)項(xiàng)目可能帶來的影響程序進(jìn)度項(xiàng)目結(jié)束通過碰頭會(huì)向支持領(lǐng)域提供對(duì)既定的項(xiàng)目計(jì)劃和需要的有效反饋在與職能部門的合作中完成工作任務(wù)的進(jìn)度制訂關(guān)鍵管理問題的預(yù)備計(jì)劃優(yōu)先權(quán)程序進(jìn)度項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度在項(xiàng)目進(jìn)程中連續(xù)地監(jiān)督項(xiàng)目生命周期及主要的沖突源建議沖突源階段策略和建議項(xiàng)目啟動(dòng)優(yōu)26項(xiàng)目生命周期及主要的沖突源（續(xù)）建議沖突源階段策略和建議項(xiàng)目實(shí)施與有關(guān)部門溝通結(jié)果預(yù)見問題并考慮替代方案盡早解決項(xiàng)目的技術(shù)問題向技術(shù)人員通報(bào)進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算的約束技術(shù)人力重視早期的技術(shù)測(cè)試盡早預(yù)測(cè)和協(xié)調(diào)對(duì)人力資源的精求向職能和顧問部門提出人力需求的優(yōu)先權(quán)確認(rèn)需要密切監(jiān)督的問題盡早對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)方案達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目生命周期及主要的沖突源（續(xù)）建議沖突源階段策略和建議項(xiàng)目27項(xiàng)目生命周期及主要的沖突源（續(xù)）建議沖突源階段策略和建議項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度在項(xiàng)目生命期中密切監(jiān)督進(jìn)度考慮向可能出現(xiàn)進(jìn)度差錯(cuò)的關(guān)鍵項(xiàng)目重新調(diào)配隊(duì)員在項(xiàng)目接近完成時(shí)做好人員重新分配計(jì)劃程序人力與項(xiàng)目班子和協(xié)作方保持和諧的工作關(guān)系及時(shí)解決可能影響項(xiàng)目進(jìn)度的技術(shù)問題努力緩和緊張的工作環(huán)境項(xiàng)目生命周期及主要的沖突源（續(xù)）建議沖突源階段策略和建議項(xiàng)目28項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突管理29項(xiàng)目沖突在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突是不可避免的。在大多數(shù)情況下，沖突總是因人而起。如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計(jì)劃之前就能夠被化解。項(xiàng)目沖突在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突是不可避免的。在大多數(shù)情況下，沖突30沖突的變化規(guī)律定義：所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻止另一部分組織、團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。沖突的變化規(guī)律定義：所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻31沖突的根源（續(xù)）項(xiàng)目管理專家把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命周期結(jié)合起來，主要研究了如下三個(gè)問題：☆在項(xiàng)目生命周期中主要沖突的平均強(qiáng)度?！钤陧?xiàng)目生命周期的特定階段沖突的強(qiáng)度?！罱鉀Q沖突的模式。沖突的根源（續(xù)）項(xiàng)目管理專家把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命周期結(jié)合起32沖突源在上項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目的幾種主要沖突如下：1、人力資源的沖突：對(duì)有來自其他職能部門或參謀部門人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會(huì)產(chǎn)生沖突。

當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門或參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)手中時(shí)，雙方會(huì)在如何使用這些隊(duì)員上存在沖突。2、成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門的資金總被認(rèn)為相對(duì)于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包中預(yù)算過小，而工作包2的預(yù)算過大。沖突源在上項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目的幾種主要沖突如下：33沖突源3、技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會(huì)發(fā)生沖突，如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。4、管理程序上的沖突：許多沖突來源于項(xiàng)目應(yīng)如何管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。沖突源3、技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)34沖突源5、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班子內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。6、項(xiàng)目進(jìn)度的沖突：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)（或工作活動(dòng)）的時(shí)間確定次序安排和進(jìn)度計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生沖突。7、項(xiàng)目成員個(gè)性沖突；這樣沖突經(jīng)常集中于個(gè)人的價(jià)值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“以自我為中心”。沖突源5、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)35沖突強(qiáng)度把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵，這就像在一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型中，你需要把握每種經(jīng)濟(jì)變量的權(quán)重，只有這樣才能清楚每種變量對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象（事物）作用力的大小。下表反映了項(xiàng)目進(jìn)程中，沖突源的強(qiáng)度。沖突強(qiáng)度把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵，這就像在一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型中，你需36項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度沖突強(qiáng)度平均沖突強(qiáng)度沖突源1、項(xiàng)目進(jìn)度沖突2、優(yōu)先權(quán)沖突3、人力資源沖突4、技術(shù)沖突5、管理沖突6、隊(duì)員個(gè)性沖突7、成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度沖突強(qiáng)度平均沖突強(qiáng)度沖突源1、項(xiàng)目進(jìn)度37沖突強(qiáng)度1、與其他沖突源相比，在項(xiàng)目的進(jìn)程中，項(xiàng)目進(jìn)度沖突強(qiáng)度最大。項(xiàng)目進(jìn)度沖突常因項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這些部門只有有限的權(quán)力而發(fā)生。例，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要本公司中其他團(tuán)隊(duì)來完成項(xiàng)目中某些輔助任務(wù)時(shí)，由于項(xiàng)目經(jīng)理不易控制其他團(tuán)隊(duì)，這便導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不能如期推進(jìn)。再如，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目的若干子項(xiàng)目、子任務(wù)承包給分包商來完成時(shí)，也會(huì)發(fā)生類似的情形。沖突強(qiáng)度1、與其他沖突源相比，在項(xiàng)目的進(jìn)程中，項(xiàng)目38沖突強(qiáng)度2、從表中可以看出，項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二位。這種沖突之所以經(jīng)常發(fā)生是因?yàn)轫?xiàng)目組織對(duì)當(dāng)前的項(xiàng)目實(shí)施沒有經(jīng)驗(yàn)，因此項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的形式與最初的預(yù)測(cè)相比就可能發(fā)生一定的變化，同時(shí)把關(guān)鍵資源和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行重新安排，這也往往會(huì)遭到一些團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的強(qiáng)烈反對(duì)。沖突強(qiáng)度2、從表中可以看出，項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二39沖突強(qiáng)度3、人力資源是第三位的沖突源。項(xiàng)目經(jīng)理們常為人力資源方面的難以協(xié)調(diào)而遺憾，在這種情況下，他們經(jīng)常要經(jīng)受強(qiáng)烈的沖突。問題很明顯，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要某方面的專業(yè)人才，而職能部門難以調(diào)配時(shí)，人力資源沖突隨即產(chǎn)生。沖突強(qiáng)度3、人力資源是第三位的沖突源。項(xiàng)目經(jīng)理們常為40沖突強(qiáng)度4、強(qiáng)度排在第四值的沖突源是技術(shù)沖突。通常，支持項(xiàng)目的職能部門主要負(fù)責(zé)技術(shù)投入和性能標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)費(fèi)用、進(jìn)度計(jì)劃和性能目標(biāo)。因?yàn)楣镜穆毮懿块T通常只對(duì)項(xiàng)目部分負(fù)責(zé)，所以他們可能不具備整個(gè)項(xiàng)目管理的全局觀念。職能部門常常會(huì)把技術(shù)問題推給項(xiàng)目經(jīng)理來定奪，而項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)橘M(fèi)用或進(jìn)度計(jì)劃限制而必須否決技術(shù)方案。沖突強(qiáng)度4、強(qiáng)度排在第四值的沖突源是技術(shù)沖突。通常，支持項(xiàng)目41沖突強(qiáng)度5、管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項(xiàng)目隊(duì)員和項(xiàng)目經(jīng)理等幾個(gè)方面。在管理部門上發(fā)生沖突可能包括；發(fā)生在項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和職責(zé)、報(bào)告關(guān)系、管理支持、狀況審查不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與協(xié)作方合作上的沖突。其中，項(xiàng)目經(jīng)理如何發(fā)揮作用，如何與公司的高級(jí)管理層接觸是管理沖突最主要的部分。沖突強(qiáng)度5、管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管42沖突強(qiáng)度6、隊(duì)員的個(gè)性沖突通常被項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為是較低強(qiáng)度的沖突。在與項(xiàng)目經(jīng)理的討論中，他們認(rèn)為，雖然人際沖突的強(qiáng)度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個(gè)性爭(zhēng)端往往也會(huì)被溝通問題和技術(shù)爭(zhēng)端所掩蓋。例如一個(gè)項(xiàng)目隊(duì)員可能堅(jiān)持與項(xiàng)目經(jīng)理不一致的技術(shù)方案，而實(shí)際上，真正的爭(zhēng)端是個(gè)性間的相互沖突。沖突強(qiáng)度6、隊(duì)員的個(gè)性沖突通常被項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為是較低強(qiáng)43沖突強(qiáng)度7、像進(jìn)度計(jì)劃一樣，成本費(fèi)用經(jīng)常是項(xiàng)目管理目標(biāo)是否完成的度量標(biāo)準(zhǔn)。作為一種沖突源，費(fèi)用排在最低。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與其他部門磋商，讓該部門完成項(xiàng)目的一些任務(wù)時(shí)，費(fèi)用沖突經(jīng)常會(huì)發(fā)生。由于緊張的預(yù)算限制，項(xiàng)目經(jīng)理希望盡量減少費(fèi)用，但是實(shí)際執(zhí)行者都希望項(xiàng)目在預(yù)算中擴(kuò)大他的那部分。另外，引起費(fèi)用增加的技術(shù)問題或進(jìn)度調(diào)整也會(huì)引起沖突。沖突強(qiáng)度7、像進(jìn)度計(jì)劃一樣，成本費(fèi)用經(jīng)常是項(xiàng)目管理目44解決項(xiàng)目沖突的策略

項(xiàng)目存在于一個(gè)沖突的環(huán)境中，沖突是項(xiàng)目的存在方式。項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)程正如人的成長(zhǎng)過程一樣，當(dāng)一個(gè)人經(jīng)歷了許多困難和挫折之后，便逐漸變得更成熟、堅(jiān)毅。如果沖突能處理恰當(dāng)，它能極大的促進(jìn)項(xiàng)目的工作。沖突能將問題及早的暴露出來并引起團(tuán)隊(duì)成員的注意；沖突迫使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)尋求新的解決方法，培養(yǎng)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目創(chuàng)新；它還能引發(fā)隊(duì)員的討論，形成一種民主氛圍，從而促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。正是在這樣一個(gè)沖突的環(huán)境中，項(xiàng)目才能得以不斷的發(fā)展和創(chuàng)新。解決項(xiàng)目沖突的策略項(xiàng)目存在于一個(gè)沖突的環(huán)境45解決項(xiàng)目沖突的策略面對(duì)眾多的沖突，項(xiàng)目管理專家仍提出了五種基本的解決模式。一、回避或撤出回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項(xiàng)目成員從這一狀態(tài)中撤離出來，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)的或潛在的爭(zhēng)端。有時(shí)，這種方法并不是一種積極的解決途徑。解決項(xiàng)目沖突的策略面對(duì)眾多的沖突，項(xiàng)目管理專家仍46競(jìng)爭(zhēng)或逼迫

這種方法的精神實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸”，它認(rèn)為在沖突中獲勝要比“勉強(qiáng)”保持人際關(guān)系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團(tuán)隊(duì)隊(duì)員據(jù)理力爭(zhēng)，項(xiàng)目必定會(huì)以更好的技術(shù)方式進(jìn)行實(shí)施。當(dāng)然，有時(shí)會(huì)看到這種解決方式的另一種極端情形，用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理。例如，項(xiàng)目經(jīng)理與某位隊(duì)員就關(guān)于購買哪家原材料發(fā)生沖突，如果項(xiàng)目經(jīng)理不顧原材料的質(zhì)量和價(jià)格，強(qiáng)行命令要購買甲公司的，這時(shí)就會(huì)導(dǎo)致隊(duì)員的怨恨，惡化工作的氛圍。競(jìng)爭(zhēng)或逼迫這種方法的精神實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸47緩和或調(diào)停

“求同存異”是這種方法的精神實(shí)質(zhì)。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會(huì)傷害隊(duì)員之間的感情，從而降低團(tuán)隊(duì)的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。緩和或調(diào)停“求同存異”是這種方法的精神實(shí)質(zhì)48妥協(xié)

協(xié)商并尋爭(zhēng)論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實(shí)質(zhì)。這一沖突解決的主要特證是“妥協(xié)”，并尋求一個(gè)調(diào)和的折中方案。有時(shí)，當(dāng)兩個(gè)方案勢(shì)均力敵、難分優(yōu)劣之時(shí)，妥協(xié)也許是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但是，這種方法并非永遠(yuǎn)可行。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的某位隊(duì)員認(rèn)為完成管理鋪設(shè)的成本費(fèi)用大概需要5萬元，而另一個(gè)卻說至少需要10萬元，經(jīng)過妥協(xié)，雙方都接受了7萬元的預(yù)算，但這并非是最好的預(yù)計(jì)。妥協(xié)協(xié)商并尋爭(zhēng)論雙方在一定程度上都滿意的方49正視

直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通這種方法，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。這種方法既正視問題的結(jié)局，也重視隊(duì)成員之間的關(guān)系。

每位隊(duì)員都必須以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個(gè)積極的沖突解決途徑，這需要一個(gè)良好的項(xiàng)目環(huán)境。在這種方式下，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關(guān)鍵。分歧和沖突能激發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的討論。正視直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效50項(xiàng)目沖突的解決模式百分比百分?jǐn)?shù)解決的模式正視妥協(xié)緩和或調(diào)停競(jìng)爭(zhēng)或逼迫回避或撤出項(xiàng)目沖突的解決模式百分比百分?jǐn)?shù)解決的模式正視妥協(xié)緩和或調(diào)停競(jìng)51正視

項(xiàng)目經(jīng)理解決沖突的風(fēng)格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項(xiàng)目經(jīng)理最常用