largesteconomyworld’sisthe企業(yè)文化概論

AnIntroductiontoCorporationCulture東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社largesteconomyworld’sisthe企第3章

企業(yè)制度文化3.1企業(yè)制度文化概述3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制3.3企業(yè)組織文化3.4企業(yè)管理文化復(fù)習(xí)與思考第3章企業(yè)制度文化3.1企業(yè)制度文化概述3.1企業(yè)制度文化概述3.1.1企業(yè)制度文化含義企業(yè)制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定限制的文化，即是一種來(lái)自員工自身以外的、具有強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎(jiǎng)懲制等都是其內(nèi)容。雖然如此，但其主要內(nèi)容仍是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織文化和企業(yè)管理制度三個(gè)方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱，其中主要是領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而籌劃建立的企業(yè)內(nèi)部各組成部分及其關(guān)系。3.1企業(yè)制度文化概述3.1.1企業(yè)制度文化含義

3.1.2現(xiàn)代企業(yè)制度的比較研究現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)和核心的，可以分為獨(dú)資企業(yè)形態(tài)、合伙企業(yè)形態(tài)和公司企業(yè)形態(tài)，主要指公司企業(yè)形態(tài)。公司制企業(yè)管理機(jī)構(gòu)是由股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層組成。但是，由于資本結(jié)構(gòu)以及文化傳統(tǒng)等不同，歐美模式和日本模式是有較大區(qū)別的。從股東大會(huì)來(lái)看，在歐美國(guó)家，由于股東分散性，所以，股東大會(huì)的作用十分強(qiáng)大，特別是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)權(quán)影響極大。企業(yè)制度文化概論董事會(huì)

董事會(huì)（theBoardofDirectors）是由股東大會(huì)選舉數(shù)名董事所組成的公司決策機(jī)關(guān)，是所有權(quán)和公司治理之間最重要的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。董事會(huì)董事會(huì)（theBoardofDirecto一、董事及其分類1．董事的定義

董事是董事會(huì)成員，是公司重大決策的制定與參與者。董事是公司財(cái)產(chǎn)的受托人。但董事不以自己的名義，而是以公司的名義持有受托財(cái)產(chǎn)，而且是以冒商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、以盈利為基本原則托管公司財(cái)產(chǎn)。董事可以是自然人，也可以是法人。法人充當(dāng)董事時(shí)，應(yīng)指定一名有行為能力的自然人作代理人。一、董事及其分類1．董事的定義

董事是董事會(huì)成員，是公司重2．董事的分類(1）執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事與內(nèi)部董事、外部董事。執(zhí)行董事又可稱為內(nèi)部董事。執(zhí)行董事是指同時(shí)兼任公司高級(jí)管理人員的董事。他們既參與董事會(huì)的決策，同時(shí)也在其管理崗位上執(zhí)行董事會(huì)的決策，顯然，執(zhí)行董事都是內(nèi)部董事?？偨?jīng)理是必然的內(nèi)部董事，因?yàn)樗蔷唧w經(jīng)管公司日常業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人物。內(nèi)部董事中還可以有幾位常務(wù)副總經(jīng)理。這些公司經(jīng)理人員參加董事會(huì)有助于外部董事直接接觸經(jīng)理人員，深入評(píng)價(jià)管理工作的成效。內(nèi)部董事在董事會(huì)中所占的比例不一。日本大部分企業(yè)的董事會(huì)都是由內(nèi)部董事組成的。2．董事的分類(1）執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事與內(nèi)部董事、外非執(zhí)行董事是指公司從外部聘請(qǐng)的在戰(zhàn)略管理、金融、投資、財(cái)務(wù)、法律、公關(guān)關(guān)系等方面具有專長(zhǎng)的知名人士。他們通常是某一方面的專家、學(xué)者或其他公司的總裁、董事長(zhǎng)，只參與董事會(huì)決策而不參與高層管理和決策的執(zhí)行。非執(zhí)行董事明顯包括了外部董事。除此之外，那些兼任公司中低層管理人員或一般職員的董事，也視作非執(zhí)行董事。在實(shí)踐中，由于中低層管理人員或一般職員擔(dān)任董事的情況比較少見(jiàn)，因此，一般而言，內(nèi)部董事與執(zhí)行董事、外部董事與非執(zhí)行董事含義幾乎一致。非執(zhí)行董事是指公司從外部聘請(qǐng)的在戰(zhàn)略管理、金融、投資、財(cái)務(wù)、內(nèi)部董事，是指那些同時(shí)也是公司職員的董事；外部董事，指那些不屬于公司職員的董事。內(nèi)部董事，是指那些同時(shí)也是公司職員的董事；(2）獨(dú)立董事。

所謂獨(dú)立董事就是真正具有獨(dú)立性的董事，他們屬于非執(zhí)行董事或外部董事，但還需要與公司之間沒(méi)有利益關(guān)系，不受制于任何人，能獨(dú)立進(jìn)行判斷。(2）獨(dú)立董事。

所謂獨(dú)立董事就是真正具有獨(dú)立性的董事，對(duì)獨(dú)立董事的“獨(dú)立性”，一些國(guó)家作了嚴(yán)格的規(guī)定。

美國(guó)證券交易委員會(huì)將獨(dú)立董事界定為具備任職條件，并與公司沒(méi)有“重要關(guān)系”的董事。其中的“重要關(guān)系”是指到年度股東大會(huì)召開(kāi)的那一天，董事有以下情況：①他是公司的雇員，或者在此前兩年內(nèi)曾是公司的雇員。②他是此前兩年在公司內(nèi)曾擔(dān)任過(guò)首席執(zhí)行官或高級(jí)管理人員的某一個(gè)人的直系親屬。對(duì)獨(dú)立董事的“獨(dú)立性”，一些國(guó)家作了嚴(yán)格的規(guī)定。

美國(guó)證券交③他在此前的兩個(gè)財(cái)務(wù)年度內(nèi)，曾因商業(yè)關(guān)系而向公司支付過(guò)或收到過(guò)超過(guò)20萬(wàn)美元的金額；或者，他在某一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)中擁有股權(quán)或代表某一股權(quán)而有投票權(quán)，而該商業(yè)機(jī)構(gòu)曾在此前兩個(gè)財(cái)務(wù)年度內(nèi)向公司支付或收到過(guò)一定的金額，并且該金額乘以他所擁有的股權(quán)比例后其值大于20萬(wàn)美元。

④他是某一商業(yè)機(jī)構(gòu)的重要管理人員，而該商業(yè)機(jī)構(gòu)曾因商業(yè)關(guān)系而向公司支付或從公司收到過(guò)超過(guò)該機(jī)構(gòu)年度總收人5％金額的款項(xiàng)，或者超過(guò)20萬(wàn)美元金額的款項(xiàng)。

⑤他與過(guò)去兩年內(nèi)曾擔(dān)任過(guò)公司法律顧問(wèn)的法律公司具有職業(yè)關(guān)系。③他在此前的兩個(gè)財(cái)務(wù)年度內(nèi)，曾因商業(yè)關(guān)系而向公司支付過(guò)或收董事的任期董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過(guò)三年。董事任期屆滿，可以連選連任。董事任期屆滿前股東大會(huì)不得無(wú)故解除其職務(wù)。董事連續(xù)二次未能親自出席，也不委托其他董事出席，視為不能履行職責(zé)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。董事可以在任期屆滿前提出辭職，但應(yīng)向董事會(huì)提出書(shū)面辭職報(bào)告。董事在任期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其執(zhí)有的股份，否則視為自動(dòng)解職。董事的任期董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過(guò)三年。董董事長(zhǎng)的任職資格董事長(zhǎng)是公司常設(shè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行人和代表人，是董事會(huì)的豐席。董事長(zhǎng)只設(shè)一人，由董事會(huì)以特別會(huì)議選任，其任期不得超過(guò)其為董事的任期，但可連選連任。董事長(zhǎng)必須是自然人；可以是股東，也可以是非股東；有本國(guó)國(guó)籍，必須在國(guó)內(nèi)有住所。另外，犯罪尚未結(jié)案或服刑期滿后未逾一定年限者，無(wú)行為能力和限制行為能力者，從事某些特殊職業(yè)者如軍人、公務(wù)員等，不能擔(dān)任董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)的任職資格董事長(zhǎng)是公司常設(shè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行人和代表人，是董事董事會(huì)授予的其它職權(quán)在董事會(huì)閉會(huì)期間,董事會(huì)可授權(quán)董事長(zhǎng)行使如下權(quán)力:1.簽發(fā)公司基本制度及其他重要文件;2.簽發(fā)對(duì)高級(jí)管理人員的聘任或解聘文件；3.簽發(fā)向子公司和參股公司推薦其董事候選人的文件;4.簽發(fā)董事會(huì)職權(quán)范圍內(nèi),已通過(guò)的文件;5.作為法定代表人,代表公司簽署的對(duì)外文件、合同、協(xié)議、等；6.在權(quán)力范圍內(nèi)的投資、擔(dān)保方案。7.負(fù)責(zé)召開(kāi)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)會(huì)議。董事會(huì)授予的其它職權(quán)在董事會(huì)閉會(huì)期間,董事會(huì)可授權(quán)董事長(zhǎng)董事會(huì)是怎樣的機(jī)構(gòu)？董事會(huì)是由股東大會(huì)選出的、代表全體股東利益、執(zhí)行公司業(yè)務(wù)的董事組成的最高決策機(jī)構(gòu)，是股東大會(huì)閉會(huì)期間行使股東大會(huì)職權(quán)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)處理公司重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)。

董事會(huì)人數(shù)的多少，一般由公司法規(guī)定一個(gè)最低人數(shù)，在限額以上的人數(shù)由公司章程、或由公司內(nèi)部細(xì)則來(lái)規(guī)定。董事會(huì)最終人數(shù)一般是奇數(shù)。董事會(huì)選舉董事長(zhǎng)1人，副董事長(zhǎng)1一2人，必要時(shí)可增設(shè)名譽(yù)董事長(zhǎng)和名譽(yù)董事。

董事會(huì)是怎樣的機(jī)構(gòu)？董事會(huì)是由股東大會(huì)選出的、代表全體股東董事會(huì)集體向股東會(huì)負(fù)責(zé),凡是公司委托給董事會(huì)的權(quán)力,必須由董事會(huì)集體行使。個(gè)別董事無(wú)權(quán)處理公司財(cái)產(chǎn)，代表公司簽定合同，處理公司的其他事務(wù)，除非董事會(huì)授權(quán)。董事會(huì)集體向股東會(huì)負(fù)責(zé),凡是公司委托給董事會(huì)的權(quán)力,必須由董事會(huì)應(yīng)具備以下核心能力，每位董事至少應(yīng)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)貢獻(xiàn)其知識(shí)、閱歷和技能:(1）會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)；(2）事業(yè)判斷能力；(3）管理才能；(4）危機(jī)反應(yīng)；(5）行業(yè)知識(shí)；(6）國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)；(7）領(lǐng)導(dǎo)才能；(8）戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。

董事會(huì)應(yīng)具備以下核心能力，每位董事至少應(yīng)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)貢獻(xiàn)其知董事會(huì)的職權(quán):董事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé)職權(quán)：

1.負(fù)責(zé)召集股東大會(huì),并向股東大會(huì)報(bào)告工作;2.執(zhí)行股東大會(huì)的決議;3.決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案;4.制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；5.制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；6.制定公司增加或者減少注冊(cè)資本、發(fā)公司債券或者其他證券及上市的方案;7.擬定公司重大收購(gòu)、回購(gòu)本公司股票和合并、分立、解散的方案；8.在股東大會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司的風(fēng)險(xiǎn)投資、資產(chǎn)抵押及其他擔(dān)保事項(xiàng)；董事會(huì)的職權(quán):董事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé)9.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;10.聘任或解聘公司經(jīng)理,董事會(huì)秘書(shū);根據(jù)經(jīng)理的提名,聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)；11.制定公司的基本管理制度；12.制定公司章程的修改方案；13.管理公司信息披露事項(xiàng)；14.向股東大會(huì)提請(qǐng)聘請(qǐng)或更換為公司審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所；15.聽(tīng)取公司經(jīng)理作匯報(bào)并檢查經(jīng)理的工作；16.提名下一屆董事會(huì)候選人；根據(jù)股權(quán)比例向控股子公司和參股公司股東會(huì)推薦董事會(huì)成員和監(jiān)事會(huì)成員；17.提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)；18.法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定以及股東大會(huì)授予的其他事項(xiàng)。9.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;2．董事會(huì)的議事規(guī)則與股東大會(huì)類似，董事會(huì)會(huì)議是董事會(huì)行使職權(quán)的主要方式。也就是說(shuō)，董事需通過(guò)參加董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)會(huì)議議題進(jìn)行表決來(lái)行使其職權(quán)。與股東對(duì)表決結(jié)果不承擔(dān)法律責(zé)任相比，董事需對(duì)董事會(huì)決議的合法性、正當(dāng)性承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。董事會(huì)會(huì)議原則上應(yīng)由董事本人親自出席，董事因故不能出席的，可以委托本公司其他董事代為表決，并且在委托書(shū)中載明授權(quán)范圍。

2．董事會(huì)的議事規(guī)則與股東大會(huì)類似，董事會(huì)會(huì)議是董事會(huì)行使(1）董事會(huì)會(huì)議的召集。董事會(huì)會(huì)議分年度會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議兩種。年度會(huì)議是董事會(huì)一年中必須定期召開(kāi)的會(huì)議。我國(guó)（（公司法》規(guī)定董事會(huì)年度會(huì)議每年至少召開(kāi)兩次。臨時(shí)會(huì)議是不定期的，是為應(yīng)付緊急情況、在必要時(shí)臨時(shí)召集的會(huì)議。我國(guó)《上市公司章程指引》第101條、102條及103條規(guī)定，董事會(huì)會(huì)議由董事長(zhǎng)召集，董事長(zhǎng)因故不能履行職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長(zhǎng)或者一名董事代其召集臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議；(1）董事會(huì)會(huì)議的召集。董事會(huì)會(huì)議分年度會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議兩董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)10日前通知全體董事。董事會(huì)會(huì)議應(yīng)由董事本人出席，因故不能出席，可以委托其他董事代為出席董事會(huì)，委托書(shū)中應(yīng)載明授權(quán)范圍。不委托也不出席的,視為放棄在該次會(huì)議上的投票權(quán)。每一董事享有一票表決權(quán)。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)的決定作成會(huì)議記錄，出席會(huì)議的董事和記錄員在會(huì)議記錄上簽字。非董事經(jīng)理、監(jiān)事和財(cái)務(wù)總監(jiān)可以列席董事會(huì)會(huì)議董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)10日前通知全體董事。董事長(zhǎng)無(wú)故不履行職責(zé)，亦未指定具體人員代其行使職責(zé)時(shí)，可由副董事長(zhǎng)或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會(huì)議。與股東大會(huì)的召集通知不同的是，董事會(huì)會(huì)議的召集通知僅要求載明會(huì)議的召開(kāi)時(shí)間、地點(diǎn)、及事由的簡(jiǎn)要說(shuō)明。為保密起見(jiàn)，不必注明會(huì)議將要討論的關(guān)系到公司重大經(jīng)營(yíng)的事項(xiàng)。董事長(zhǎng)無(wú)故不履行職責(zé)，亦未指定具體人員代其行使職責(zé)時(shí)，可由副(2）董事會(huì)的決議。為了保證董事會(huì)會(huì)議所形成的決議代表大多數(shù)股東的利益，各公司立法一般都明確規(guī)定了參加董事會(huì)會(huì)議的法定人數(shù)。也就是說(shuō)如果參加董事會(huì)會(huì)議的董事人數(shù)沒(méi)有達(dá)到法定人數(shù)，此次董事會(huì)會(huì)不合法，所形成的決議無(wú)效。我國(guó)《公司法》規(guī)定董事會(huì)會(huì)議應(yīng)二分之一以上的董事出席方可舉行；而一些國(guó)家的公司法規(guī)定，董會(huì)會(huì)議的法定人數(shù)可低于董事人數(shù)的二分之一，但不得少于董事總的三分之一。董事會(huì)決議的計(jì)票原則采用按人數(shù)計(jì)算，也就說(shuō)每一位董事平等地享有一個(gè)表決權(quán)，不以其所代表的股票數(shù)為據(jù)。(2）董事會(huì)的決議。為了保證董事會(huì)會(huì)議所形成的決議代表大三、董事會(huì)的模式及其內(nèi)部的次級(jí)委員會(huì)董事會(huì)制度有三種模式。第一種是單層董事會(huì)，即董事會(huì)由執(zhí)行和獨(dú)立董事組成。這種董事會(huì)模式是股東導(dǎo)向型，董事直接對(duì)股東負(fù)責(zé)并且必須定期向股東匯報(bào)公司的運(yùn)作情況，也稱盎格魯一撒克遜治理模式。美國(guó)、英國(guó)、加拿大和澳大利亞等國(guó)都采用種模式。三、董事會(huì)的模式及其內(nèi)部的次級(jí)委員會(huì)董事會(huì)制度有三種模式。第二種是雙層董事會(huì)，即在董事會(huì)之上設(shè)立監(jiān)事會(huì)，其中監(jiān)事會(huì)成員全部由非執(zhí)行董事組成，董事會(huì)成員則全部由執(zhí)行董事組成。這種模式是社會(huì)導(dǎo)向型的，也稱歐洲大陸模式，德國(guó)、奧地利、荷蘭和法國(guó)部分公司都采用這種模式。需要指出的是，這里所講的“監(jiān)事會(huì)”和“執(zhí)行董事會(huì)”是就字面意思翻譯的，就其職能來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于美英公司的“董事會(huì)”和“經(jīng)理層”。但是這里的“監(jiān)事會(huì)”與我國(guó)公司的“監(jiān)事會(huì)”在職能上幾乎完全不同，它實(shí)際上發(fā)揮著董事會(huì)的作用。第二種是雙層董事會(huì)，即在董事會(huì)之上設(shè)立監(jiān)事會(huì)，其中監(jiān)事會(huì)成員第三種模式是日本模式。日本商法規(guī)定，所有公司都必須設(shè)立法定審計(jì)人。它既不是公司外部的獨(dú)立審計(jì)人，也不是公司內(nèi)部的審計(jì)人，通常由幾人組成，習(xí)慣上稱為法定審計(jì)人會(huì)。法定審計(jì)人由股東大會(huì)選舉，其職責(zé)主要是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督。臺(tái)灣、泰國(guó)等東南亞一些國(guó)家和地區(qū)也采用類似的模式，中國(guó)公司的監(jiān)事會(huì)在很多方面也借鑒了這一模式，二者的職能十分接近。

第三種模式是日本模式。在實(shí)行單層制董事會(huì)制度的國(guó)家譬如英、美等國(guó)，董事會(huì)往往是由幾個(gè)具有特定職能的委員會(huì)組成。常見(jiàn)的職能委員會(huì)有執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、提名委員會(huì)。據(jù)美國(guó)投資者責(zé)任研究中心（IRRC）一項(xiàng)針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司的研究報(bào)告顯示，在1997年420家樣本公司中，100％的公司董事會(huì)擁有審計(jì)委員會(huì)，99.5％擁有報(bào)酬委員會(huì)，86.9％的擁有提名委員會(huì)。在實(shí)行單層制董事會(huì)制度的國(guó)家譬如英、美等國(guó)，董事會(huì)往往是由幾四、董事會(huì)的人員構(gòu)成及其國(guó)別差異董事會(huì)的構(gòu)成可以從董事的年齡、性別、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理(CEO）是否兼任等不同方面進(jìn)行劃分，這里主要從董事的獨(dú)立性大小或是否直接參與公司的高層管理，將董事會(huì)的構(gòu)成分為執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事。四、董事會(huì)的人員構(gòu)成及其國(guó)別差異董事會(huì)的構(gòu)成可以從董事的年齡四種董事會(huì)構(gòu)成第一種類型是董事會(huì)全由執(zhí)行董事構(gòu)成（圖4一2)；第二種是董事會(huì)主要由執(zhí)行董事構(gòu)成（圖4一3)；第三種是董事會(huì)主要由非執(zhí)行董事構(gòu)成（圖4一4)；第四種是雙層結(jié)構(gòu)，董事會(huì)（在德國(guó)稱監(jiān)事會(huì)）和管理層（在德國(guó)稱理事會(huì)）沒(méi)有交叉和重疊，沒(méi)有人既是董事又是管理人員（圖4一5）。四種董事會(huì)構(gòu)成第一種類型對(duì)應(yīng)著許多小型公司、家族公司以及集團(tuán)公司內(nèi)部子公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。第一種類型對(duì)應(yīng)著許多小型公司、家族公司以及集團(tuán)公司內(nèi)部子公司第二種類型的典型是日本公司，董事會(huì)幾乎全部由執(zhí)行（或內(nèi)部）董事構(gòu)成。第二種類型的典型是日本公司，董事會(huì)幾乎全部由執(zhí)行（或內(nèi)部）董第三種類型的典型是美國(guó)公司的董事會(huì)，非執(zhí)行董事占絕大多數(shù)；第三種類型的典型是美國(guó)公司的董事會(huì)，非執(zhí)行董事占絕大多數(shù)；第四種類型的典型是德國(guó)公司的監(jiān)事會(huì)（相當(dāng)于其他國(guó)家的董事會(huì)），高層管理人員不能兼任監(jiān)事。第四種類型的典型是德國(guó)公司的監(jiān)事會(huì)（相當(dāng)于其他國(guó)家的董事會(huì)）六、中國(guó)上市公司的董事會(huì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度集中相對(duì)應(yīng)，中國(guó)上市公司董事會(huì)也由大股東控制。很多公司的大股東是國(guó)有股和法人股，由它們?nèi)蚊亩乱簿涂刂屏硕聲?huì)。就背景而言，絕大多數(shù)董事都在工程、市場(chǎng)及黨團(tuán)組織中有更多的經(jīng)歷，絕大多數(shù)執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事以前是國(guó)有企業(yè)的雇員，而獨(dú)立董事則主要來(lái)自政府部門(mén)、研究機(jī)構(gòu)和大學(xué)。從董事會(huì)成員的構(gòu)成看，董事會(huì)絕大多數(shù)成員是本公司的管理人員（內(nèi)部人）,外部獨(dú)立董事很少。六、中國(guó)上市公司的董事會(huì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度集中相對(duì)應(yīng)，中國(guó)上市公司董事會(huì)中獨(dú)立董事不但比例很小，僅有的獨(dú)立董事也未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，不少被企業(yè)聘來(lái)作為一種擺設(shè)，主要是利用其聲譽(yù)來(lái)提高本企業(yè)的知名度，以求轟動(dòng)效應(yīng)，很少讓這些外部董事參與重大決策，或在重大決策中不注重吸收外部董事的合理建議。就獨(dú)立董事本人來(lái)講，從已經(jīng)公布的2000年年報(bào)中不難看出，國(guó)內(nèi)一些知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、大學(xué)教授、證券從業(yè)人員大多同時(shí)受聘為多家公司的獨(dú)立董事。事實(shí)上，這些獨(dú)立董事很難做到很“懂”事。公司董事會(huì)中獨(dú)立董事不但比例很小，僅有的獨(dú)立董事也未能發(fā)揮應(yīng)針對(duì)中國(guó)上市公司董事會(huì)中內(nèi)部董事和法人代表董事過(guò)多，專家董事太少的現(xiàn)狀，近幾年來(lái)，理論界和實(shí)業(yè)界都在呼吁在董事會(huì)中引人獨(dú)立董事，提高專家董事的比例。為了強(qiáng)化董事會(huì)的“獨(dú)立性”,中國(guó)證監(jiān)會(huì)也頒發(fā)了《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》，要求“在2002年6月30日前，董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)至少包括2名獨(dú)立董事；在2003年6月30日之前，上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事?！眱H有數(shù)量上的規(guī)定還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，獨(dú)立董事發(fā)揮作用需要一系列條件。針對(duì)中國(guó)上市公司董事會(huì)中內(nèi)部董事和法人代表董事過(guò)多，專家董事

從董事會(huì)來(lái)看，歐美模式和日本模式的區(qū)別表現(xiàn)在：①在董事會(huì)成員構(gòu)成中，美國(guó)公司外部董事多，董事會(huì)成員少。而日本公司董事主要來(lái)自公司內(nèi)部，董事會(huì)成員多，高級(jí)管理人員都是專務(wù)董事、常務(wù)董事和董事。②在董事會(huì)權(quán)利結(jié)構(gòu)中，美國(guó)公司的董事會(huì)研究和制定政策，由經(jīng)理層組織實(shí)施，兩者的權(quán)責(zé)是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一種地位、權(quán)力和身份的象征。所以，公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在經(jīng)營(yíng)者手中。此外，董事和經(jīng)理往往又是合一的。③在董事會(huì)成員的等級(jí)中，美國(guó)公司董事會(huì)只有董事長(zhǎng)和董事兩級(jí)。而日本公司的董事順序是：會(huì)長(zhǎng)——社長(zhǎng)——副社長(zhǎng)——專務(wù)董事——常務(wù)董事——董事。這更是反映了日本的董事是一種地位、權(quán)力和身份的象征。企業(yè)制度文化概論

所以，股份公司運(yùn)行的最大特點(diǎn)是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間形成相互獨(dú)立又相互制約的關(guān)系。制衡關(guān)系如果設(shè)置不科學(xué)，則容易形成權(quán)利制衡中的阻滯效應(yīng)，最終會(huì)貽誤公司的發(fā)展。在日本模式中，由于法人持股，進(jìn)而決定了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層趨于一體化，所以，此模式較好地解決了公司權(quán)利制衡中所存在的問(wèn)題，有著較高的運(yùn)作效率。實(shí)際上，這一模式是日本政治體制的一種反映。在日本政權(quán)制度中議員和政府官員是合二為一的。所以，股份公司運(yùn)行的最大特點(diǎn)是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間伴隨著企業(yè)改革的深化和制度創(chuàng)新，我國(guó)依據(jù)《公司法》建立了有限責(zé)任公司和股份有限公司。其治理機(jī)構(gòu)由股東會(huì)（國(guó)有獨(dú)資公司除外）、董事會(huì)（或執(zhí)行董事）、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理組成，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。股東會(huì)是會(huì)議性的權(quán)力機(jī)構(gòu)；監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)；董事會(huì)作為常設(shè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)；總經(jīng)理在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下主持公司的日常事務(wù)。在新的企業(yè)治理機(jī)構(gòu)中，企業(yè)黨組織除了繼續(xù)搞好自身的建設(shè)外，依照法定程序，通過(guò)擔(dān)任行政工作發(fā)揮政治核心作用；公司員工或通過(guò)參加董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，或通過(guò)參加職工代表大會(huì)（國(guó)有公司）的形式，參與企業(yè)管理。這種新的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。伴隨著企業(yè)改革的深化和制度創(chuàng)新，我國(guó)依據(jù)《公司法》建立了有限補(bǔ)充：關(guān)于董事長(zhǎng)、總裁與CEOCEO英文全稱為ChiefExecutiveOfficer，即首席執(zhí)行官，是美國(guó)人20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革的產(chǎn)物。自20世紀(jì)80年代CEO體制盛行以來(lái)大多數(shù)美國(guó)公司都設(shè)有CEO一職，而且一般由公司董事長(zhǎng)兼任。在我國(guó)和日本，由于企業(yè)中沒(méi)有設(shè)CEO的職位，有人也把公司的總經(jīng)理或社長(zhǎng)、總裁稱作CEO。補(bǔ)充：關(guān)于董事長(zhǎng)、總裁與CEOCEO英文全稱為ChiefE1、董事長(zhǎng)、總裁與CEO的區(qū)別與實(shí)質(zhì)董事長(zhǎng)的英文是Chairman(準(zhǔn)確的說(shuō)是ChairmanoftheBoard)。總裁是President。首席執(zhí)行官是ChiefExecutiveOfficer。Chairman這個(gè)職務(wù)是現(xiàn)代公司管理層最早確定的職務(wù)之一，因?yàn)樗枪蓶|利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權(quán)力的來(lái)源。President和CEO都由Chairman任命。董事會(huì)只能由Chairman召集，非例行的股東大會(huì)一般也只能由Chairman召集。1、董事長(zhǎng)、總裁與CEO的區(qū)別與實(shí)質(zhì)董事長(zhǎng)的英文是ChaiPresident這個(gè)詞誕生要比CEO早，范圍也比CEO狹窄。被稱做President的人，無(wú)論是總統(tǒng)、總裁還是大學(xué)校長(zhǎng)、委員會(huì)主席，都是有一定權(quán)力和社會(huì)地位的人。CEO卻可以隨便用在哪個(gè)行政負(fù)責(zé)人身上?？催^(guò)《兄弟連》的人都記得，E連的戰(zhàn)士甚至把連長(zhǎng)稱為“CEO”，連長(zhǎng)的上級(jí)也稱呼他為“E連的CEO”。對(duì)于一個(gè)清潔工小組來(lái)說(shuō)，組長(zhǎng)就是CEO；對(duì)于一個(gè)極地探險(xiǎn)隊(duì)來(lái)說(shuō)，隊(duì)長(zhǎng)就是CEO，這個(gè)詞沒(méi)有任何特權(quán)榮耀的成分，只代表著某個(gè)范圍內(nèi)的最高執(zhí)行權(quán)和與之相伴的義務(wù)。想想中國(guó)國(guó)內(nèi)的總裁、總經(jīng)理們爭(zhēng)先恐后拋棄President的稱謂，視CEO為身份和地位的象征，實(shí)在讓人感到好笑——難道他們不知道美英的一個(gè)下級(jí)軍官、一個(gè)職工領(lǐng)班都可以叫做CEO嗎？President這個(gè)詞誕生要比CEO早，范圍也比CEO狹窄西方的President在大部分時(shí)候與中國(guó)的總經(jīng)理是一回事情?？偨?jīng)理可以翻譯成“President”，也可以翻譯成GeneralManager，但后者在西方企業(yè)中不是一個(gè)常見(jiàn)的職位。但中國(guó)企業(yè)經(jīng)常同時(shí)設(shè)立總裁和總經(jīng)理，如果把總裁翻譯成President，總經(jīng)理就應(yīng)該翻譯成CEO。President和CEO在西方企業(yè)里經(jīng)常合二為一（尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中），即我們所說(shuō)的“總裁兼首席執(zhí)行官”，你稱呼他President或CEO都無(wú)所謂；你也可以在禮儀場(chǎng)合稱呼他為President（強(qiáng)調(diào)身份和地位），在工作場(chǎng)合稱呼他為CEO（強(qiáng)調(diào)執(zhí)行權(quán)和責(zé)任）。在少數(shù)情況下，董事長(zhǎng)、總裁和CEO都是同一個(gè)人，我們稱為“董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官”或“董事長(zhǎng)兼總裁”，這種兼職大部分由公司創(chuàng)始人擁有（如比爾·蓋茨），有時(shí)候也是因?yàn)楣镜膫鹘y(tǒng)習(xí)慣（如韋爾奇，按照通用電氣的傳統(tǒng)，他同時(shí)擔(dān)任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官，而且不存在獨(dú)立的總裁職務(wù)）。西方的President在大部分時(shí)候與中國(guó)的總經(jīng)理是一回事情

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱，其中主要是領(lǐng)導(dǎo)制度。西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)歷了三個(gè)階段：家長(zhǎng)式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)家集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。

3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制家長(zhǎng)式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，是指企業(yè)家憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理決策。經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，是指社會(huì)化大生產(chǎn)時(shí)期的企業(yè)管理階段。當(dāng)今，隨著科學(xué)技術(shù)的高度發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制正在代替經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。具體地說(shuō)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和集團(tuán)型企業(yè)的增加，出現(xiàn)了許多跨國(guó)公司。在這些大公司，管理層次多、經(jīng)營(yíng)范圍廣、技術(shù)工藝復(fù)雜、領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜性急劇增大，而且飛速發(fā)展的新技術(shù)革命使企業(yè)外界環(huán)境變化很快，對(duì)經(jīng)營(yíng)的要求也大大提高。家長(zhǎng)式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，是指企業(yè)家憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理決策。3.3.1企業(yè)組織文化含義與種類

1）組織的含義作為動(dòng)詞的“組織”，是指人類的一種行為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是為了完成某項(xiàng)任務(wù)，而把人、財(cái)、物等各種要素進(jìn)行有效的組合。顯然，這里的“組織”是管理的一個(gè)基本職能。

2）組織理論的發(fā)展（1）韋伯的古典組織理論以組織為中心的管理，把對(duì)組織的研究放在中心地位。

3.3企業(yè)組織文化3.3.1企業(yè)組織文化含義與種類3.3企業(yè)組織文化

韋伯主張的官僚組織是有如下特點(diǎn)：①進(jìn)行專業(yè)化和勞動(dòng)分工。②確定職權(quán)等級(jí)。③建立十分明確的規(guī)章制度，有章可循。④人際關(guān)系非人格化。⑤工作程度系統(tǒng)化。

⑥雇傭、提升能力化。以組織為中心的管理的特色是強(qiáng)調(diào)組織的結(jié)構(gòu)、制度等對(duì)管理的重要性。

（2）以斯科特為代表的新古典組織理論①傾向于扁平的組織結(jié)構(gòu)，不主張科層制度。②在集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題上，主張更多的是分權(quán)，認(rèn)為分權(quán)可使更多的人參與決策，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高效率。③部門(mén)化程度的建立。韋伯主張的官僚組織是有如下特點(diǎn)：（3）現(xiàn)代組織理論它以行為科學(xué)理論為指導(dǎo)，建立在以下三種組織模式的基礎(chǔ)上，即：①計(jì)劃個(gè)案組織模式。②團(tuán)體組織模式。③自由型體的模式。下表是科層組織中的問(wèn)題比較:（3）現(xiàn)代組織理論問(wèn)題具體體現(xiàn)解決方法當(dāng)代情況整合如何整合個(gè)人需要與目標(biāo)完全忽視這一問(wèn)題，對(duì)個(gè)人了解過(guò)于膚淺，把人看作是受支配的工具，因而產(chǎn)生人格與角色之間的緊張。行為科學(xué)的發(fā)展，人的心理復(fù)雜性，人類新愿望和期待的興起，人的尊嚴(yán)和民主精神的發(fā)生。社會(huì)影響權(quán)力的分配和權(quán)威的來(lái)源依靠法定和規(guī)章的權(quán)力，推行強(qiáng)迫措施，要求成員無(wú)條件服從。實(shí)行兩權(quán)分開(kāi)，對(duì)古典理論和方法論逐漸放棄。合作對(duì)組織沖突的控制方法各級(jí)權(quán)力明顯，在其限度內(nèi)盡可能發(fā)生協(xié)調(diào)方式，解決或緩和職工之間的矛盾和沖突。由于專業(yè)化和職業(yè)化而要求自主和自決，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人已解決不了面臨的復(fù)雜問(wèn)題。調(diào)整由環(huán)境和情況所產(chǎn)生的反應(yīng)措施外部環(huán)境趨于安全，工作日?；?、規(guī)范化，只有在極個(gè)別的情況下才需要應(yīng)急的反應(yīng)措施。外部環(huán)境反復(fù)無(wú)常，技術(shù)方面在不斷進(jìn)步，變革是一種基本信念。認(rèn)同成就一致而忠誠(chéng)于組織的目標(biāo)組織的目標(biāo)明顯、簡(jiǎn)要和安定。由多元社會(huì)變?yōu)闃O復(fù)雜的團(tuán)體，個(gè)體之間的角色沖突含糊不清。再生處理組織的發(fā)展和衰退以信心強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的完成，情況被把握在強(qiáng)烈的信心之中。技術(shù)和工作方法變化無(wú)常，原料、規(guī)范、產(chǎn)品的價(jià)值也時(shí)時(shí)變化，故組織必須經(jīng)常更新。問(wèn)題具體體現(xiàn)解決方法當(dāng)代情況整合如何整合個(gè)人需要與目標(biāo)完全忽3）企業(yè)組織文化的概念（1）組織文化的概念其主要內(nèi)容有：①員工的自治權(quán)。指組織中員工自行負(fù)責(zé)、獨(dú)立自主，以及能夠發(fā)揮創(chuàng)新構(gòu)想的程度。②結(jié)構(gòu)。指規(guī)章制度以及直接監(jiān)督等用來(lái)控制員工行為的手段的運(yùn)用程度。③支持。指各級(jí)主管對(duì)部屬的關(guān)懷與支持的程度。④認(rèn)同感。指員工對(duì)于整個(gè)組織的認(rèn)同程度，而不僅僅止于認(rèn)同其個(gè)人的工作群體或?qū)I(yè)技能領(lǐng)域而已。⑤績(jī)效獎(jiǎng)酬。指在組織中以員工績(jī)效來(lái)決定或分配獎(jiǎng)賞的程度。⑥沖突容忍度。指與競(jìng)爭(zhēng)者及工作群體之間的關(guān)系中所呈現(xiàn)出的沖突程度，以及樂(lè)于坦誠(chéng)公開(kāi)彼此間差異的程度。⑦風(fēng)險(xiǎn)容忍度。指鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取、開(kāi)拓創(chuàng)新，以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。3）企業(yè)組織文化的概念（2）企業(yè)組織文化的內(nèi)涵與種類企業(yè)組織文化是指企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而籌劃建立的企業(yè)內(nèi)部各組成部分及其關(guān)系。根據(jù)權(quán)責(zé)關(guān)系不同形式，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)可以分為直線式、直線職能式、事業(yè)部式和矩陣式等。直線式機(jī)構(gòu)是指上下級(jí)只存在直線的關(guān)系，沒(méi)有橫向并列的組織機(jī)構(gòu)。事業(yè)部門(mén)機(jī)構(gòu)，是指在最高領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)立若干個(gè)有一定自主權(quán)的事業(yè)部門(mén)的組織機(jī)構(gòu)。矩陣式機(jī)構(gòu)，是由縱橫兩種管理系列組成的方型結(jié)構(gòu)。企業(yè)制度文化概論總裁財(cái)務(wù)副總裁研究部主任生產(chǎn)副總裁公關(guān)部主任銷售副總裁會(huì)計(jì)經(jīng)理現(xiàn)金管理經(jīng)理國(guó)內(nèi)銷售經(jīng)理廣告經(jīng)理國(guó)外銷售經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理廠長(zhǎng)人事經(jīng)理生產(chǎn)控制主任零部件車間主任裝配車間主任維修車間主任圖3-1直線職能式機(jī)構(gòu)示意圖總裁財(cái)務(wù)副總裁研究部主任生產(chǎn)副總裁公關(guān)部主任銷售副總裁會(huì)計(jì)經(jīng)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)助理工廠管理委員會(huì)廠長(zhǎng)顧問(wèn)審計(jì)部新產(chǎn)品管理部生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)部經(jīng)營(yíng)管理協(xié)調(diào)部咨詢管理部廠辦處

企管處

信息處檔案處宣傳處生產(chǎn)技術(shù)部

技術(shù)處質(zhì)檢處設(shè)備出計(jì)量能源處環(huán)保處

經(jīng)濟(jì)核算部財(cái)會(huì)處供應(yīng)處倉(cāng)儲(chǔ)處生活服務(wù)部

教育部

勞資處安全環(huán)衛(wèi)處醫(yī)療保健科總務(wù)處

圖3—4事業(yè)部式機(jī)構(gòu)示意圖

廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)助理工廠管理委員會(huì)廠長(zhǎng)顧問(wèn)審新生經(jīng)咨詢管理部廠辦處

3.3.2企業(yè)組織文化的發(fā)展過(guò)程

1）企業(yè)組織文化產(chǎn)生的原因企業(yè)組織文化產(chǎn)生并不是突如其來(lái)的,而是來(lái)源于組織的歷史背景以及價(jià)值觀念。

2）企業(yè)組織文化發(fā)展的四個(gè)階段第一階段1900—1930年代表人物韋伯泰勒第三階段1960—1970年代表人物錢(qián)德勒勞倫斯洛斯奇第二階段1930—1960年代表人物梅奧巴納德麥格雷戈第四階段1971—至今代表人物維克馬奇封閉系統(tǒng)開(kāi)放系統(tǒng)理性行為社會(huì)行為3.3.2企業(yè)組織文化的發(fā)展過(guò)程第一階段第三階段第二階段第其中，一邊表示組織由“封閉型”過(guò)渡到“開(kāi)放型”；另一邊表示組織由“理想型”過(guò)渡到（社會(huì)型）。第一階段的組織文化是“封閉系統(tǒng)——理性行為”。第二階段的組織文化的特征是“封閉系統(tǒng)——社會(huì)行為”。第三階段的組織文化的特征是“開(kāi)放系統(tǒng)——理性行為”。第四階段的企業(yè)組織文化的特征是“開(kāi)放體系——社會(huì)行為”。其中，一邊表示組織由“封閉型”過(guò)渡到“開(kāi)放型”；另一邊表示組3.3.3日美英企業(yè)組織文化的比較

1）日美企業(yè)組織文化日美企業(yè)組織文化之間的差異最明顯地表現(xiàn)在日本企業(yè)的組織設(shè)計(jì)原則和美國(guó)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)原則的差異上。一般說(shuō)來(lái)，日本企業(yè)的組織設(shè)計(jì)原則主要有：①注重實(shí)效原則。日本認(rèn)為，衡量企業(yè)組織形式是否科學(xué)合理，關(guān)鍵在于企業(yè)是否實(shí)效有活力。②經(jīng)濟(jì)原則。日本認(rèn)為，不僅要追求企業(yè)管理的高效能，而且要把管理費(fèi)用支出降低到一個(gè)最低的程度。③分工原則。日本企業(yè)一方面注重明確職責(zé)范圍，進(jìn)行合理的權(quán)力分配，提高專業(yè)化程度，另一方面注重強(qiáng)化內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制，防止互相推諉和扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高了管理效率。

④集體負(fù)責(zé)原則。日本企業(yè)進(jìn)行決策的不只是幾個(gè)高級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理者的事情，而且是全體人員的共同事務(wù)。⑤柔性原則。這是指在機(jī)構(gòu)建制和管理體制上具有較大的靈活性，對(duì)外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較強(qiáng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。3.3.3日美英企業(yè)組織文化的比較

一般說(shuō)來(lái)，美國(guó)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)原則主要有：①專業(yè)化原則。只有實(shí)行組織成員高度專業(yè)化，才能提高管理效率。②標(biāo)準(zhǔn)化原則。企業(yè)組織的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)較為強(qiáng)烈。在生產(chǎn)、營(yíng)銷、決策等程序和方法上都有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。③統(tǒng)一指揮原則。企業(yè)組織實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)，成員按規(guī)定只接受一個(gè)上級(jí)的命令，只對(duì)自己的上司負(fù)責(zé)，避免出現(xiàn)政出多門(mén)、多頭指揮的現(xiàn)象。④責(zé)任絕對(duì)原則。責(zé)任產(chǎn)生于授權(quán)，被授權(quán)者接受權(quán)力后即對(duì)授權(quán)者負(fù)責(zé)。授權(quán)者并不由于授權(quán)而卸除自己的責(zé)任，在授權(quán)的期限內(nèi)，要對(duì)被授權(quán)者行使督查責(zé)任。⑤控制原則。為確保決策和計(jì)劃的實(shí)施，美國(guó)企業(yè)制定了各種有效的控制途徑和手段。⑥不斷變革原則。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化極快的今天，為了保持經(jīng)營(yíng)活力，美國(guó)企業(yè)極為注重培養(yǎng)自身的應(yīng)變能力，根據(jù)企業(yè)任務(wù)和外部條件的變化，不斷地進(jìn)行企業(yè)組織重建。

2）英國(guó)企業(yè)的組織文化的特點(diǎn)①在領(lǐng)導(dǎo)方式上，領(lǐng)導(dǎo)的觀念應(yīng)包括：領(lǐng)導(dǎo)者平易近人、領(lǐng)導(dǎo)者提出明確的使命、使下屬有明確的目標(biāo)和掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。②實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)。讓各部門(mén)經(jīng)理在一個(gè)必須受到限制的明確范圍內(nèi)擁有按自己的方法實(shí)施管理的自由。③在控制方面，努力在嚴(yán)格控制與靈活性之間尋求一種平衡，以謀求最佳的控制效果。④強(qiáng)調(diào)全員參與。不僅各個(gè)管理層的成員有一種強(qiáng)烈的責(zé)任感和參與感，而且通過(guò)各種途徑（如重視培訓(xùn)、尊重個(gè)人、高獎(jiǎng)勵(lì)等）培養(yǎng)員工的責(zé)任感和參與感。2）英國(guó)企業(yè)的組織文化的特點(diǎn)3.3.4組織思維、組織學(xué)習(xí)與組織革新

1）組織思維現(xiàn)代企業(yè)組織真正缺乏的不是資金、技術(shù)、人員和市場(chǎng)，而是缺乏點(diǎn)子和思路，即：缺乏創(chuàng)造性思維、超前性思維、逆向思維、思維方式的轉(zhuǎn)換等?？v觀現(xiàn)代國(guó)際市場(chǎng)，大凡堪稱世界一流的企業(yè)，無(wú)不在于他們發(fā)揮自己的“創(chuàng)新”思維。3.3.4組織思維、組織學(xué)習(xí)與組織革新2）組織學(xué)習(xí)在這里，學(xué)習(xí)的主體是組織而不僅僅是個(gè)人。組織學(xué)習(xí)，通常又被稱為團(tuán)體現(xiàn)象的學(xué)習(xí)理論。組織學(xué)習(xí)的是認(rèn)知和感情，而不是明確的行為模式。組織學(xué)習(xí)的方法有兩種：一種方法是積極地解決問(wèn)題；另一種方法是回避學(xué)習(xí)法。2）組織學(xué)習(xí)3）組織革新組織革新往往表現(xiàn)為“企業(yè)重組”?！捌髽I(yè)重組”是對(duì)公司及其經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行根本性和創(chuàng)造性的重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到對(duì)成本、質(zhì)量、效率和生產(chǎn)作業(yè)方式等的巨大改進(jìn)。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮組織、過(guò)程和作業(yè)者個(gè)人三個(gè)層次的作用，以此來(lái)重新制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行系統(tǒng)更加符合實(shí)際，從而最大限度地提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。3）組織革新3.4.1企業(yè)管理文化的含義和種類企業(yè)管理文化是企業(yè)為了求得最大效益，在生產(chǎn)管理實(shí)踐活動(dòng)中制定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定或條例，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。它作為職工行為規(guī)范的模式，能使職工個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同時(shí)有成為維護(hù)職工共同利益的一種強(qiáng)制手段。從歷史上看，管理科學(xué)經(jīng)歷了四個(gè)階段：古典管理理論階段、行為科學(xué)管理理論階段、管理叢林階段和企業(yè)文化階段。3.4企業(yè)管理文化3.4企業(yè)管理文化

下面再重點(diǎn)論述管理文化模式的一些種類。

1）日本的“走動(dòng)式”這是指企業(yè)家身先士卒，深入到企業(yè)員工之中，體察民意，了解真情，溝通意見(jiàn)，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。

2）歐美的“和攏式”

“和攏式”是歐美盛行的管理模式?！昂蛿n”是希臘語(yǔ)“整體”與“個(gè)體”合成的詞，強(qiáng)調(diào)整體與個(gè)體的配合，創(chuàng)造整體與個(gè)體的高度和諧性。

3）東南亞的“抽屜式”

“抽屜式”管理模式流行于東南亞。它形象地說(shuō)，在每一個(gè)管理人員辦公室的抽屜里,都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范。

4）“精神管理”式

“精神管理”在美國(guó)稱為“行為管理”，在日本稱為“管理品德”。通常認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：（1）向員工灌輸“和為貴”的思想，宣傳“勞資一家”、“勞資平等”。（2）重視員工思想普查，研究影響員工積極性的因素，并采取相應(yīng)的措施。（3）把在職教育列為“精神管理”的重要內(nèi)容。（4）十分注重情感管理。（5）在選拔企業(yè)各級(jí)主管的標(biāo)準(zhǔn)中要求必須具備“精神管理”的本領(lǐng)。下面再重點(diǎn)論述管理文化模式的一些種類。3.4.2企業(yè)管理文化中民族文化特色

1）美國(guó)企業(yè)管理模式中民族文化特色美國(guó)企業(yè)管理具有強(qiáng)烈的科學(xué)、實(shí)效等特征。具體地表現(xiàn)在：（1）偏重理性化。（2）相對(duì)集權(quán)化。（3）創(chuàng)新求變。（4）崇尚個(gè)人價(jià)值。（5）短期雇傭制。（6）擁有一大批專業(yè)知識(shí)豐富而管理能力很強(qiáng)的管理人員，尤其是高層管理人員。（7）具有高效能的管理組織形式。但是，美國(guó)管理模式正在發(fā)生五種趨勢(shì)：（1）在制度與情感上，從偏重“理性化”向注重“人性化”方面變化的趨勢(shì)。（2）在組織結(jié)構(gòu)上，從相對(duì)集權(quán)向充分授權(quán)的方面變化的趨勢(shì)。（3）在企業(yè)價(jià)值觀上，從注重個(gè)人價(jià)值向注重群體價(jià)值方面變化的趨勢(shì)。（4）在管理決策上，從注重個(gè)人決策向注重群體決策方面變化的趨勢(shì)。（5）在雇傭制度上，從短期雇傭制向長(zhǎng)期雇傭制方面變化的趨勢(shì)。3.4.2企業(yè)管理文化中民族文化特色

2）日本企業(yè)管理模式中民族文化特色日本企業(yè)管理模式中體現(xiàn)了民族文化特色，如很強(qiáng)的不安全感、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)取精神、團(tuán)隊(duì)精神、終生雇用、平均主義等。日本的企業(yè)管理具有幾個(gè)特征：集體主義的價(jià)值觀、內(nèi)部關(guān)系的和諧性、決策過(guò)程的民主化、勞資關(guān)系的穩(wěn)定性、奮發(fā)向上的競(jìng)爭(zhēng)性、博采眾長(zhǎng)的吸納意識(shí)等。這從日本的企業(yè)管理制度中的家族式的運(yùn)行體制、終身雇傭制、年功序列工資制、企業(yè)工會(huì)等中也能得到這些。企業(yè)制度文化概論3）中國(guó)企業(yè)管理模式中民族文化特色這里，中國(guó)企業(yè)管理模式包括臺(tái)灣、香港和澳門(mén)等地區(qū)的企業(yè)管理模式。中國(guó)傳統(tǒng)文化等已經(jīng)深深影響了中國(guó)企業(yè)管理模式。簡(jiǎn)單地說(shuō)，中國(guó)的管理文化具有如下的幾個(gè)特征：（1）濃厚的家族主義色彩。今天的歐美和日本也存在大量的家族企業(yè)。雖然家族企業(yè)在歷史上有過(guò)積極的作用，但是，存在著難以克服的弊端：①存在著親疏、遠(yuǎn)近的等級(jí)劃分和門(mén)戶之見(jiàn)，“外人”很難進(jìn)入決策中心，公司的決策權(quán)往往掌握在才識(shí)平庸的親戚手中。②企業(yè)往往缺乏凝聚力，離心離德，普通員工沒(méi)有主人翁責(zé)任感。③用人“唯親是舉”，近親繁殖，排斥賢能，嫉妒人才，優(yōu)秀的人才很難在公司立足。④由于分門(mén)立戶而重新劃分資本，使經(jīng)營(yíng)規(guī)模由大到小，形成惡性循環(huán)。（2）在計(jì)劃與決策程序上，常以“動(dòng)機(jī)論”為指導(dǎo)思想，而忽視后果。管理者重視過(guò)程，重視員工的動(dòng)機(jī)，至于后果則往往無(wú)關(guān)緊要。（3）非常注重人際關(guān)系的調(diào)和，也十分講求員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)度”。3）中國(guó)企業(yè)管理模式中民族文化特色企業(yè)制度文化概論

largesteconomyworld’sisthe企業(yè)文化概論

AnIntroductiontoCorporationCulture東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社largesteconomyworld’sisthe企第3章

企業(yè)制度文化3.1企業(yè)制度文化概述3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制3.3企業(yè)組織文化3.4企業(yè)管理文化復(fù)習(xí)與思考第3章企業(yè)制度文化3.1企業(yè)制度文化概述3.1企業(yè)制度文化概述3.1.1企業(yè)制度文化含義企業(yè)制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定限制的文化，即是一種來(lái)自員工自身以外的、具有強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎(jiǎng)懲制等都是其內(nèi)容。雖然如此，但其主要內(nèi)容仍是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織文化和企業(yè)管理制度三個(gè)方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱，其中主要是領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而籌劃建立的企業(yè)內(nèi)部各組成部分及其關(guān)系。3.1企業(yè)制度文化概述3.1.1企業(yè)制度文化含義

3.1.2現(xiàn)代企業(yè)制度的比較研究現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)和核心的，可以分為獨(dú)資企業(yè)形態(tài)、合伙企業(yè)形態(tài)和公司企業(yè)形態(tài)，主要指公司企業(yè)形態(tài)。公司制企業(yè)管理機(jī)構(gòu)是由股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層組成。但是，由于資本結(jié)構(gòu)以及文化傳統(tǒng)等不同，歐美模式和日本模式是有較大區(qū)別的。從股東大會(huì)來(lái)看，在歐美國(guó)家，由于股東分散性，所以，股東大會(huì)的作用十分強(qiáng)大，特別是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)權(quán)影響極大。企業(yè)制度文化概論董事會(huì)

董事會(huì)（theBoardofDirectors）是由股東大會(huì)選舉數(shù)名董事所組成的公司決策機(jī)關(guān)，是所有權(quán)和公司治理之間最重要的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。董事會(huì)董事會(huì)（theBoardofDirecto一、董事及其分類1．董事的定義

董事是董事會(huì)成員，是公司重大決策的制定與參與者。董事是公司財(cái)產(chǎn)的受托人。但董事不以自己的名義，而是以公司的名義持有受托財(cái)產(chǎn)，而且是以冒商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、以盈利為基本原則托管公司財(cái)產(chǎn)。董事可以是自然人，也可以是法人。法人充當(dāng)董事時(shí)，應(yīng)指定一名有行為能力的自然人作代理人。一、董事及其分類1．董事的定義

董事是董事會(huì)成員，是公司重2．董事的分類(1）執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事與內(nèi)部董事、外部董事。執(zhí)行董事又可稱為內(nèi)部董事。執(zhí)行董事是指同時(shí)兼任公司高級(jí)管理人員的董事。他們既參與董事會(huì)的決策，同時(shí)也在其管理崗位上執(zhí)行董事會(huì)的決策，顯然，執(zhí)行董事都是內(nèi)部董事。總經(jīng)理是必然的內(nèi)部董事，因?yàn)樗蔷唧w經(jīng)管公司日常業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人物。內(nèi)部董事中還可以有幾位常務(wù)副總經(jīng)理。這些公司經(jīng)理人員參加董事會(huì)有助于外部董事直接接觸經(jīng)理人員，深入評(píng)價(jià)管理工作的成效。內(nèi)部董事在董事會(huì)中所占的比例不一。日本大部分企業(yè)的董事會(huì)都是由內(nèi)部董事組成的。2．董事的分類(1）執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事與內(nèi)部董事、外非執(zhí)行董事是指公司從外部聘請(qǐng)的在戰(zhàn)略管理、金融、投資、財(cái)務(wù)、法律、公關(guān)關(guān)系等方面具有專長(zhǎng)的知名人士。他們通常是某一方面的專家、學(xué)者或其他公司的總裁、董事長(zhǎng)，只參與董事會(huì)決策而不參與高層管理和決策的執(zhí)行。非執(zhí)行董事明顯包括了外部董事。除此之外，那些兼任公司中低層管理人員或一般職員的董事，也視作非執(zhí)行董事。在實(shí)踐中，由于中低層管理人員或一般職員擔(dān)任董事的情況比較少見(jiàn)，因此，一般而言，內(nèi)部董事與執(zhí)行董事、外部董事與非執(zhí)行董事含義幾乎一致。非執(zhí)行董事是指公司從外部聘請(qǐng)的在戰(zhàn)略管理、金融、投資、財(cái)務(wù)、內(nèi)部董事，是指那些同時(shí)也是公司職員的董事；外部董事，指那些不屬于公司職員的董事。內(nèi)部董事，是指那些同時(shí)也是公司職員的董事；(2）獨(dú)立董事。

所謂獨(dú)立董事就是真正具有獨(dú)立性的董事，他們屬于非執(zhí)行董事或外部董事，但還需要與公司之間沒(méi)有利益關(guān)系，不受制于任何人，能獨(dú)立進(jìn)行判斷。(2）獨(dú)立董事。

所謂獨(dú)立董事就是真正具有獨(dú)立性的董事，對(duì)獨(dú)立董事的“獨(dú)立性”，一些國(guó)家作了嚴(yán)格的規(guī)定。

美國(guó)證券交易委員會(huì)將獨(dú)立董事界定為具備任職條件，并與公司沒(méi)有“重要關(guān)系”的董事。其中的“重要關(guān)系”是指到年度股東大會(huì)召開(kāi)的那一天，董事有以下情況：①他是公司的雇員，或者在此前兩年內(nèi)曾是公司的雇員。②他是此前兩年在公司內(nèi)曾擔(dān)任過(guò)首席執(zhí)行官或高級(jí)管理人員的某一個(gè)人的直系親屬。對(duì)獨(dú)立董事的“獨(dú)立性”，一些國(guó)家作了嚴(yán)格的規(guī)定。

美國(guó)證券交③他在此前的兩個(gè)財(cái)務(wù)年度內(nèi)，曾因商業(yè)關(guān)系而向公司支付過(guò)或收到過(guò)超過(guò)20萬(wàn)美元的金額；或者，他在某一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)中擁有股權(quán)或代表某一股權(quán)而有投票權(quán)，而該商業(yè)機(jī)構(gòu)曾在此前兩個(gè)財(cái)務(wù)年度內(nèi)向公司支付或收到過(guò)一定的金額，并且該金額乘以他所擁有的股權(quán)比例后其值大于20萬(wàn)美元。

④他是某一商業(yè)機(jī)構(gòu)的重要管理人員，而該商業(yè)機(jī)構(gòu)曾因商業(yè)關(guān)系而向公司支付或從公司收到過(guò)超過(guò)該機(jī)構(gòu)年度總收人5％金額的款項(xiàng)，或者超過(guò)20萬(wàn)美元金額的款項(xiàng)。

⑤他與過(guò)去兩年內(nèi)曾擔(dān)任過(guò)公司法律顧問(wèn)的法律公司具有職業(yè)關(guān)系。③他在此前的兩個(gè)財(cái)務(wù)年度內(nèi)，曾因商業(yè)關(guān)系而向公司支付過(guò)或收董事的任期董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過(guò)三年。董事任期屆滿，可以連選連任。董事任期屆滿前股東大會(huì)不得無(wú)故解除其職務(wù)。董事連續(xù)二次未能親自出席，也不委托其他董事出席，視為不能履行職責(zé)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。董事可以在任期屆滿前提出辭職，但應(yīng)向董事會(huì)提出書(shū)面辭職報(bào)告。董事在任期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其執(zhí)有的股份，否則視為自動(dòng)解職。董事的任期董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過(guò)三年。董董事長(zhǎng)的任職資格董事長(zhǎng)是公司常設(shè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行人和代表人，是董事會(huì)的豐席。董事長(zhǎng)只設(shè)一人，由董事會(huì)以特別會(huì)議選任，其任期不得超過(guò)其為董事的任期，但可連選連任。董事長(zhǎng)必須是自然人；可以是股東，也可以是非股東；有本國(guó)國(guó)籍，必須在國(guó)內(nèi)有住所。另外，犯罪尚未結(jié)案或服刑期滿后未逾一定年限者，無(wú)行為能力和限制行為能力者，從事某些特殊職業(yè)者如軍人、公務(wù)員等，不能擔(dān)任董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)的任職資格董事長(zhǎng)是公司常設(shè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行人和代表人，是董事董事會(huì)授予的其它職權(quán)在董事會(huì)閉會(huì)期間,董事會(huì)可授權(quán)董事長(zhǎng)行使如下權(quán)力:1.簽發(fā)公司基本制度及其他重要文件;2.簽發(fā)對(duì)高級(jí)管理人員的聘任或解聘文件；3.簽發(fā)向子公司和參股公司推薦其董事候選人的文件;4.簽發(fā)董事會(huì)職權(quán)范圍內(nèi),已通過(guò)的文件;5.作為法定代表人,代表公司簽署的對(duì)外文件、合同、協(xié)議、等；6.在權(quán)力范圍內(nèi)的投資、擔(dān)保方案。7.負(fù)責(zé)召開(kāi)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)會(huì)議。董事會(huì)授予的其它職權(quán)在董事會(huì)閉會(huì)期間,董事會(huì)可授權(quán)董事長(zhǎng)董事會(huì)是怎樣的機(jī)構(gòu)？董事會(huì)是由股東大會(huì)選出的、代表全體股東利益、執(zhí)行公司業(yè)務(wù)的董事組成的最高決策機(jī)構(gòu)，是股東大會(huì)閉會(huì)期間行使股東大會(huì)職權(quán)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)處理公司重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)。

董事會(huì)人數(shù)的多少，一般由公司法規(guī)定一個(gè)最低人數(shù)，在限額以上的人數(shù)由公司章程、或由公司內(nèi)部細(xì)則來(lái)規(guī)定。董事會(huì)最終人數(shù)一般是奇數(shù)。董事會(huì)選舉董事長(zhǎng)1人，副董事長(zhǎng)1一2人，必要時(shí)可增設(shè)名譽(yù)董事長(zhǎng)和名譽(yù)董事。

董事會(huì)是怎樣的機(jī)構(gòu)？董事會(huì)是由股東大會(huì)選出的、代表全體股東董事會(huì)集體向股東會(huì)負(fù)責(zé),凡是公司委托給董事會(huì)的權(quán)力,必須由董事會(huì)集體行使。個(gè)別董事無(wú)權(quán)處理公司財(cái)產(chǎn)，代表公司簽定合同，處理公司的其他事務(wù)，除非董事會(huì)授權(quán)。董事會(huì)集體向股東會(huì)負(fù)責(zé),凡是公司委托給董事會(huì)的權(quán)力,必須由董事會(huì)應(yīng)具備以下核心能力，每位董事至少應(yīng)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)貢獻(xiàn)其知識(shí)、閱歷和技能:(1）會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)；(2）事業(yè)判斷能力；(3）管理才能；(4）危機(jī)反應(yīng)；(5）行業(yè)知識(shí)；(6）國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)；(7）領(lǐng)導(dǎo)才能；(8）戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。

董事會(huì)應(yīng)具備以下核心能力，每位董事至少應(yīng)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)貢獻(xiàn)其知董事會(huì)的職權(quán):董事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé)職權(quán)：

1.負(fù)責(zé)召集股東大會(huì),并向股東大會(huì)報(bào)告工作;2.執(zhí)行股東大會(huì)的決議;3.決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案;4.制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；5.制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；6.制定公司增加或者減少注冊(cè)資本、發(fā)公司債券或者其他證券及上市的方案;7.擬定公司重大收購(gòu)、回購(gòu)本公司股票和合并、分立、解散的方案；8.在股東大會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司的風(fēng)險(xiǎn)投資、資產(chǎn)抵押及其他擔(dān)保事項(xiàng)；董事會(huì)的職權(quán):董事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé)9.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;10.聘任或解聘公司經(jīng)理,董事會(huì)秘書(shū);根據(jù)經(jīng)理的提名,聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)；11.制定公司的基本管理制度；12.制定公司章程的修改方案；13.管理公司信息披露事項(xiàng)；14.向股東大會(huì)提請(qǐng)聘請(qǐng)或更換為公司審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所；15.聽(tīng)取公司經(jīng)理作匯報(bào)并檢查經(jīng)理的工作；16.提名下一屆董事會(huì)候選人；根據(jù)股權(quán)比例向控股子公司和參股公司股東會(huì)推薦董事會(huì)成員和監(jiān)事會(huì)成員；17.提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)；18.法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定以及股東大會(huì)授予的其他事項(xiàng)。9.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;2．董事會(huì)的議事規(guī)則與股東大會(huì)類似，董事會(huì)會(huì)議是董事會(huì)行使職權(quán)的主要方式。也就是說(shuō)，董事需通過(guò)參加董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)會(huì)議議題進(jìn)行表決來(lái)行使其職權(quán)。與股東對(duì)表決結(jié)果不承擔(dān)法律責(zé)任相比，董事需對(duì)董事會(huì)決議的合法性、正當(dāng)性承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。董事會(huì)會(huì)議原則上應(yīng)由董事本人親自出席，董事因故不能出席的，可以委托本公司其他董事代為表決，并且在委托書(shū)中載明授權(quán)范圍。

2．董事會(huì)的議事規(guī)則與股東大會(huì)類似，董事會(huì)會(huì)議是董事會(huì)行使(1）董事會(huì)會(huì)議的召集。董事會(huì)會(huì)議分年度會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議兩種。年度會(huì)議是董事會(huì)一年中必須定期召開(kāi)的會(huì)議。我國(guó)（（公司法》規(guī)定董事會(huì)年度會(huì)議每年至少召開(kāi)兩次。臨時(shí)會(huì)議是不定期的，是為應(yīng)付緊急情況、在必要時(shí)臨時(shí)召集的會(huì)議。我國(guó)《上市公司章程指引》第101條、102條及103條規(guī)定，董事會(huì)會(huì)議由董事長(zhǎng)召集，董事長(zhǎng)因故不能履行職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長(zhǎng)或者一名董事代其召集臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議；(1）董事會(huì)會(huì)議的召集。董事會(huì)會(huì)議分年度會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議兩董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)10日前通知全體董事。董事會(huì)會(huì)議應(yīng)由董事本人出席，因故不能出席，可以委托其他董事代為出席董事會(huì)，委托書(shū)中應(yīng)載明授權(quán)范圍。不委托也不出席的,視為放棄在該次會(huì)議上的投票權(quán)。每一董事享有一票表決權(quán)。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)的決定作成會(huì)議記錄，出席會(huì)議的董事和記錄員在會(huì)議記錄上簽字。非董事經(jīng)理、監(jiān)事和財(cái)務(wù)總監(jiān)可以列席董事會(huì)會(huì)議董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)10日前通知全體董事。董事長(zhǎng)無(wú)故不履行職責(zé)，亦未指定具體人員代其行使職責(zé)時(shí)，可由副董事長(zhǎng)或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會(huì)議。與股東大會(huì)的召集通知不同的是，董事會(huì)會(huì)議的召集通知僅要求載明會(huì)議的召開(kāi)時(shí)間、地點(diǎn)、及事由的簡(jiǎn)要說(shuō)明。為保密起見(jiàn)，不必注明會(huì)議將要討論的關(guān)系到公司重大經(jīng)營(yíng)的事項(xiàng)。董事長(zhǎng)無(wú)故不履行職責(zé)，亦未指定具體人員代其行使職責(zé)時(shí)，可由副(2）董事會(huì)的決議。為了保證董事會(huì)會(huì)議所形成的決議代表大多數(shù)股東的利益，各公司立法一般都明確規(guī)定了參加董事會(huì)會(huì)議的法定人數(shù)。也就是說(shuō)如果參加董事會(huì)會(huì)議的董事人數(shù)沒(méi)有達(dá)到法定人數(shù)，此次董事會(huì)會(huì)不合法，所形成的決議無(wú)效。我國(guó)《公司法》規(guī)定董事會(huì)會(huì)議應(yīng)二分之一以上的董事出席方可舉行；而一些國(guó)家的公司法規(guī)定，董會(huì)會(huì)議的法定人數(shù)可低于董事人數(shù)的二分之一，但不得少于董事總的三分之一。董事會(huì)決議的計(jì)票原則采用按人數(shù)計(jì)算，也就說(shuō)每一位董事平等地享有一個(gè)表決權(quán)，不以其所代表的股票數(shù)為據(jù)。(2）董事會(huì)的決議。為了保證董事會(huì)會(huì)議所形成的決議代表大三、董事會(huì)的模式及其內(nèi)部的次級(jí)委員會(huì)董事會(huì)制度有三種模式。第一種是單層董事會(huì)，即董事會(huì)由執(zhí)行和獨(dú)立董事組成。這種董事會(huì)模式是股東導(dǎo)向型，董事直接對(duì)股東負(fù)責(zé)并且必須定期向股東匯報(bào)公司的運(yùn)作情況，也稱盎格魯一撒克遜治理模式。美國(guó)、英國(guó)、加拿大和澳大利亞等國(guó)都采用種模式。三、董事會(huì)的模式及其內(nèi)部的次級(jí)委員會(huì)董事會(huì)制度有三種模式。第二種是雙層董事會(huì)，即在董事會(huì)之上設(shè)立監(jiān)事會(huì)，其中監(jiān)事會(huì)成員全部由非執(zhí)行董事組成，董事會(huì)成員則全部由執(zhí)行董事組成。這種模式是社會(huì)導(dǎo)向型的，也稱歐洲大陸模式，德國(guó)、奧地利、荷蘭和法國(guó)部分公司都采用這種模式。需要指出的是，這里所講的“監(jiān)事會(huì)”和“執(zhí)行董事會(huì)”是就字面意思翻譯的，就其職能來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于美英公司的“董事會(huì)”和“經(jīng)理層”。但是這里的“監(jiān)事會(huì)”與我國(guó)公司的“監(jiān)事會(huì)”在職能上幾乎完全不同，它實(shí)際上發(fā)揮著董事會(huì)的作用。第二種是雙層董事會(huì)，即在董事會(huì)之上設(shè)立監(jiān)事會(huì)，其中監(jiān)事會(huì)成員第三種模式是日本模式。日本商法規(guī)定，所有公司都必須設(shè)立法定審計(jì)人。它既不是公司外部的獨(dú)立審計(jì)人，也不是公司內(nèi)部的審計(jì)人，通常由幾人組成，習(xí)慣上稱為法定審計(jì)人會(huì)。法定審計(jì)人由股東大會(huì)選舉，其職責(zé)主要是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督。臺(tái)灣、泰國(guó)等東南亞一些國(guó)家和地區(qū)也采用類似的模式，中國(guó)公司的監(jiān)事會(huì)在很多方面也借鑒了這一模式，二者的職能十分接近。

第三種模式是日本模式。在實(shí)行單層制董事會(huì)制度的國(guó)家譬如英、美等國(guó)，董事會(huì)往往是由幾個(gè)具有特定職能的委員會(huì)組成。常見(jiàn)的職能委員會(huì)有執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、提名委員會(huì)。據(jù)美國(guó)投資者責(zé)任研究中心（IRRC）一項(xiàng)針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司的研究報(bào)告顯示，在1997年420家樣本公司中，100％的公司董事會(huì)擁有審計(jì)委員會(huì)，99.5％擁有報(bào)酬委員會(huì)，86.9％的擁有提名委員會(huì)。在實(shí)行單層制董事會(huì)制度的國(guó)家譬如英、美等國(guó)，董事會(huì)往往是由幾四、董事會(huì)的人員構(gòu)成及其國(guó)別差異董事會(huì)的構(gòu)成可以從董事的年齡、性別、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理(CEO）是否兼任等不同方面進(jìn)行劃分，這里主要從董事的獨(dú)立性大小或是否直接參與公司的高層管理，將董事會(huì)的構(gòu)成分為執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事。四、董事會(huì)的人員構(gòu)成及其國(guó)別差異董事會(huì)的構(gòu)成可以從董事的年齡四種董事會(huì)構(gòu)成第一種類型是董事會(huì)全由執(zhí)行董事構(gòu)成（圖4一2)；第二種是董事會(huì)主要由執(zhí)行董事構(gòu)成（圖4一3)；第三種是董事會(huì)主要由非執(zhí)行董事構(gòu)成（圖4一4)；第四種是雙層結(jié)構(gòu)，董事會(huì)（在德國(guó)稱監(jiān)事會(huì)）和管理層（在德國(guó)稱理事會(huì)）沒(méi)有交叉和重疊，沒(méi)有人既是董事又是管理人員（圖4一5）。四種董事會(huì)構(gòu)成第一種類型對(duì)應(yīng)著許多小型公司、家族公司以及集團(tuán)公司內(nèi)部子公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。第一種類型對(duì)應(yīng)著許多小型公司、家族公司以及集團(tuán)公司內(nèi)部子公司第二種類型的典型是日本公司，董事會(huì)幾乎全部由執(zhí)行（或內(nèi)部）董事構(gòu)成。第二種類型的典型是日本公司，董事會(huì)幾乎全部由執(zhí)行（或內(nèi)部）董第三種類型的典型是美國(guó)公司的董事會(huì)，非執(zhí)行董事占絕大多數(shù)；第三種類型的典型是美國(guó)公司的董事會(huì)，非執(zhí)行董事占絕大多數(shù)；第四種類型的典型是德國(guó)公司的監(jiān)事會(huì)（相當(dāng)于其他國(guó)家的董事會(huì)），高層管理人員不能兼任監(jiān)事。第四種類型的典型是德國(guó)公司的監(jiān)事會(huì)（相當(dāng)于其他國(guó)家的董事會(huì)）六、中國(guó)上市公司的董事會(huì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度集中相對(duì)應(yīng)，中國(guó)上市公司董事會(huì)也由大股東控制。很多公司的大股東是國(guó)有股和法人股，由它們?nèi)蚊亩乱簿涂刂屏硕聲?huì)。就背景而言，絕大多數(shù)董事都在工程、市場(chǎng)及黨團(tuán)組織中有更多的經(jīng)歷，絕大多數(shù)執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事以前是國(guó)有企業(yè)的雇員，而獨(dú)立董事則主要來(lái)自政府部門(mén)、研究機(jī)構(gòu)和大學(xué)。從董事會(huì)成員的構(gòu)成看，董事會(huì)絕大多數(shù)成員是本公司的管理人員（內(nèi)部人）,外部獨(dú)立董事很少。六、中國(guó)上市公司的董事會(huì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度集中相對(duì)應(yīng)，中國(guó)上市公司董事會(huì)中獨(dú)立董事不但比例很小，僅有的獨(dú)立董事也未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，不少被企業(yè)聘來(lái)作為一種擺設(shè)，主要是利用其聲譽(yù)來(lái)提高本企業(yè)的知名度，以求轟動(dòng)效應(yīng)，很少讓這些外部董事參與重大決策，或在重大決策中不注重吸收外部董事的合理建議。就獨(dú)立董事本人來(lái)講，從已經(jīng)公布的2000年年報(bào)中不難看出，國(guó)內(nèi)一些知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、大學(xué)教授、證券從業(yè)人員大多同時(shí)受聘為多家公司的獨(dú)立董事。事實(shí)上，這些獨(dú)立董事很難做到很“懂”事。公司董事會(huì)中獨(dú)立董事不但比例很小，僅有的獨(dú)立董事也未能發(fā)揮應(yīng)針對(duì)中國(guó)上市公司董事會(huì)中內(nèi)部董事和法人代表董事過(guò)多，專家董事太少的現(xiàn)狀，近幾年來(lái)，理論界和實(shí)業(yè)界都在呼吁在董事會(huì)中引人獨(dú)立董事，提高專家董事的比例。為了強(qiáng)化董事會(huì)的“獨(dú)立性”,中國(guó)證監(jiān)會(huì)也頒發(fā)了《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》，要求“在2002年6月30日前，董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)至少包括2名獨(dú)立董事；在2003年6月30日之前，上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事?！眱H有數(shù)量上的規(guī)定還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，獨(dú)立董事發(fā)揮作用需要一系列條件。針對(duì)中國(guó)上市公司董事會(huì)中內(nèi)部董事和法人代表董事過(guò)多，專家董事

從董事會(huì)來(lái)看，歐美模式和日本模式的區(qū)別表現(xiàn)在：①在董事會(huì)成員構(gòu)成中，美國(guó)公司外部董事多，董事會(huì)成員少。而日本公司董事主要來(lái)自公司內(nèi)部，董事會(huì)成員多，高級(jí)管理人員都是專務(wù)董事、常務(wù)董事和董事。②在董事會(huì)權(quán)利結(jié)構(gòu)中，美國(guó)公司的董事會(huì)研究和制定政策，由經(jīng)理層組織實(shí)施，兩者的權(quán)責(zé)是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一種地位、權(quán)力和身份的象征。所以，公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在經(jīng)營(yíng)者手中。此外，董事和經(jīng)理往往又是合一的。③在董事會(huì)成員的等級(jí)中，美國(guó)公司董事會(huì)只有董事長(zhǎng)和董事兩級(jí)。而日本公司的董事順序是：會(huì)長(zhǎng)——社長(zhǎng)——副社長(zhǎng)——專務(wù)董事——常務(wù)董事——董事。這更是反映了日本的董事是一種地位、權(quán)力和身份的象征。企業(yè)制度文化概論

所以，股份公司運(yùn)行的最大特點(diǎn)是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間形成相互獨(dú)立又相互制約的關(guān)系。制衡關(guān)系如果設(shè)置不科學(xué)，則容易形成權(quán)利制衡中的阻滯效應(yīng)，最終會(huì)貽誤公司的發(fā)展。在日本模式中，由于法人持股，進(jìn)而決定了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層趨于一體化，所以，此模式較好地解決了公司權(quán)利制衡中所存在的問(wèn)題，有著較高的運(yùn)作效率。實(shí)際上，這一模式是日本政治體制的一種反映。在日本政權(quán)制度中議員和政府官員是合二為一的。所以，股份公司運(yùn)行的最大特點(diǎn)是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間伴隨著企業(yè)改革的深化和制度創(chuàng)新，我國(guó)依據(jù)《公司法》建立了有限責(zé)任公司和股份有限公司。其治理機(jī)構(gòu)由股東會(huì)（國(guó)有獨(dú)資公司除外）、董事會(huì)（或執(zhí)行董事）、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理組成，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。股東會(huì)是會(huì)議性的權(quán)力機(jī)構(gòu)；監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)；董事會(huì)作為常設(shè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)；總經(jīng)理在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下主持公司的日常事務(wù)。在新的企業(yè)治理機(jī)構(gòu)中，企業(yè)黨組織除了繼續(xù)搞好自身的建設(shè)外，依照法定程序，通過(guò)擔(dān)任行政工作發(fā)揮政治核心作用；公司員工或通過(guò)參加董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，或通過(guò)參加職工代表大會(huì)（國(guó)有公司）的形式，參與企業(yè)管理。這種新的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。伴隨著企業(yè)改革的深化和制度創(chuàng)新，我國(guó)依據(jù)《公司法》建立了有限補(bǔ)充：關(guān)于董事長(zhǎng)、總裁與CEOCEO英文全稱為ChiefExecutiveOfficer，即首席執(zhí)行官，是美國(guó)人20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革的產(chǎn)物。自20世紀(jì)80年代CEO體制盛行以來(lái)大多數(shù)美國(guó)公司都設(shè)有CEO一職，而且一般由公司董事長(zhǎng)兼任。在我國(guó)和日本，由于企業(yè)中沒(méi)有設(shè)CEO的職位，有人也把公司的總經(jīng)理或社長(zhǎng)、總裁稱作CEO。補(bǔ)充：關(guān)于董事長(zhǎng)、總裁與CEOCEO英文全稱為ChiefE1、董事長(zhǎng)、總裁與CEO的區(qū)別與實(shí)質(zhì)董事長(zhǎng)的英文是Chairman(準(zhǔn)確的說(shuō)是ChairmanoftheBoard)?？偛檬荘resident。首席執(zhí)行官是ChiefExecutiveOfficer。Chairman這個(gè)職務(wù)是現(xiàn)代公司管理層最早確定的職務(wù)之一，因?yàn)樗枪蓶|利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權(quán)力的來(lái)源。President和CEO都由Chairman任命。董事會(huì)只能由Chairman召集，非例行的股東大會(huì)一般也只能由Chairman召集。1、董事長(zhǎng)、總裁與CEO的區(qū)別與實(shí)質(zhì)董事長(zhǎng)的英文是ChaiPresident這個(gè)詞誕生要比CEO早，范圍也比CEO狹窄。被稱做President的人，無(wú)論是總統(tǒng)、總裁還是大學(xué)校長(zhǎng)、委員會(huì)主席，都是有一定權(quán)力和社會(huì)地位的人。CEO卻可以隨便用在哪個(gè)行政負(fù)責(zé)人身上?？催^(guò)《兄弟連》的人都記得，E連的戰(zhàn)士甚至把連長(zhǎng)稱為“CEO”，連長(zhǎng)的上級(jí)也稱呼他為“E連的CEO”。對(duì)于一個(gè)清潔工小組來(lái)說(shuō)，組長(zhǎng)就是CEO；對(duì)于一個(gè)極地探險(xiǎn)隊(duì)來(lái)說(shuō)，隊(duì)長(zhǎng)就是CEO，這個(gè)詞沒(méi)有任何特權(quán)榮耀的成分，只代表著某個(gè)范圍內(nèi)的最高執(zhí)行權(quán)和與之相伴的義務(wù)。想想中國(guó)國(guó)內(nèi)的總裁、總經(jīng)理們爭(zhēng)先恐后拋棄President的稱謂，視CEO為身份和地位的象征，實(shí)在讓人感到好笑——難道他們不知道美英的一個(gè)下級(jí)軍官、一個(gè)職工領(lǐng)班都可以叫做CEO嗎？President這個(gè)詞誕生要比CEO早，范圍也比CEO狹窄西方的President在大部分時(shí)候與中國(guó)的總經(jīng)理是一回事情?？偨?jīng)理可以翻譯成“President”，也可以翻譯成GeneralManager，但后者在西方企業(yè)中不是一個(gè)常見(jiàn)的職位。但中國(guó)企業(yè)經(jīng)常同時(shí)設(shè)立總裁和總經(jīng)理，如果把總裁翻譯成President，總經(jīng)理就應(yīng)該翻譯成CEO。President和CEO在西方企業(yè)里經(jīng)常合二為一（尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中），即我們所說(shuō)的“總裁兼首席執(zhí)行官”，你稱呼他President或CEO都無(wú)所謂；你也可以在禮儀場(chǎng)合稱呼他為President（強(qiáng)調(diào)身份和地位），在工作場(chǎng)合稱呼他為CEO（強(qiáng)調(diào)執(zhí)行權(quán)和責(zé)任）。在少數(shù)情況下，董事長(zhǎng)、總裁和CEO都是同一個(gè)人，我們稱為“董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官”或“董事長(zhǎng)兼總裁”，這種兼職大部分由公司創(chuàng)始人擁有（如比爾·蓋茨），有時(shí)候也是因?yàn)楣镜膫鹘y(tǒng)習(xí)慣（如韋爾奇，按照通用電氣的傳統(tǒng)，他同時(shí)擔(dān)任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官，而且不存在獨(dú)立的總裁職務(wù)）。西方的President在大部分時(shí)候與中國(guó)的總經(jīng)理是一回事情

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱，其中主要是領(lǐng)導(dǎo)制度。西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)歷了三個(gè)階段：家長(zhǎng)式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)家集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。

3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制家長(zhǎng)式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，是指企業(yè)家憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理決策。經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，是指社會(huì)化大生產(chǎn)時(shí)期的企業(yè)管理階段。當(dāng)今，隨著科學(xué)技術(shù)的高度發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制正在代替經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。具體地說(shuō)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和集團(tuán)型企業(yè)的增加，出現(xiàn)了許多跨國(guó)公司。在這些大