第三講企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理張雄林第三講企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理張雄林主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分析的基本框架第二節(jié)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇第三節(jié)

產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)業(yè)生命周期第四節(jié)技術(shù)路徑的分析方法與工具第五節(jié)評(píng)價(jià)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)及技術(shù)選擇第六節(jié)

影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的其它關(guān)鍵因素第七節(jié)非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略第八節(jié)海爾技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分析的基本框架第一節(jié)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分析的基本框架一、基本框架1．明確企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的要求（需要做什么？）2．把握國(guó)內(nèi)外技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)需求所提供的機(jī)遇（可能做什么？）3．判斷技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)所處的地位（應(yīng)該做什么？）4．企業(yè)自身的技術(shù)能力和相應(yīng)的支撐條件（能夠做什么？）

第一節(jié)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分析的基本框架一、基本框架二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理*基本方法：SWOT模型（Strength-Weakness-Opportunity-Threaten）二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理*涉及步驟：1．企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析，創(chuàng)新戰(zhàn)略制定的前提?！A(yù)測(cè)和分析技術(shù)發(fā)展——競(jìng)爭(zhēng)者情況和競(jìng)爭(zhēng)壓力——企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略提出的要求，——企業(yè)技術(shù)能力2．戰(zhàn)略目標(biāo)超越性目標(biāo)與戰(zhàn)略意圖*涉及步驟：3.戰(zhàn)略指導(dǎo)思想——實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本思路，采取的基本技術(shù)路線，獲取技術(shù)能力的基本方式，實(shí)施戰(zhàn)略的基本策略等。4．戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的行動(dòng)方案（1）戰(zhàn)略模式的選擇（2）戰(zhàn)略性技術(shù)選擇，企業(yè)主導(dǎo)性、基礎(chǔ)性技術(shù)做出定位與選擇（3）技術(shù)能力建設(shè)方案，技術(shù)能力獲取、培養(yǎng)、運(yùn)用等方面進(jìn)行方案設(shè)計(jì)（4）技術(shù)支撐體系建設(shè)方案3.戰(zhàn)略指導(dǎo)思想5．戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)（1）戰(zhàn)略時(shí)機(jī)把握，技術(shù)機(jī)會(huì)，產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析（2）資源配置，資源、設(shè)備儀器，人力等做出規(guī)劃，確定基本來(lái)源和供給方式（3）人力資源開發(fā)，引進(jìn)、培養(yǎng)、使用做出基本安排（4）運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)，研發(fā)機(jī)構(gòu)內(nèi)部，相關(guān)活動(dòng)之間（制造、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷部門）運(yùn)行模式，激勵(lì)方式進(jìn)行設(shè)計(jì)（5）技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的組織5．戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)*優(yōu)點(diǎn)：1.了解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)2．保證企業(yè)對(duì)技術(shù)長(zhǎng)期發(fā)展的應(yīng)有注意力，不致于沉緬于應(yīng)付日常事務(wù)。3．地區(qū)分布和功能分布上分散的大公司具有統(tǒng)一的目標(biāo)和一致的行動(dòng)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材第二節(jié)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇

創(chuàng)新戰(zhàn)略模式，即技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型第二節(jié)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇（一）按技術(shù)來(lái)源分1、自主開發(fā)戰(zhàn)略：非常重要依靠自身的努力和探索，產(chǎn)生核心技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上完成創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)。如：Intel公司的微處理器施樂公司的靜電復(fù)印機(jī)中國(guó)的企業(yè)正在重視------北大方正漢字激光照排系統(tǒng)華為的數(shù)控交換機(jī)

轎車的開發(fā)與自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)（一）按技術(shù)來(lái)源分2．合作開發(fā)戰(zhàn)略制造商與供應(yīng)商合作制造商與用戶合作同行制造商合作3．引進(jìn)消化吸收創(chuàng)新戰(zhàn)略：企業(yè)技術(shù)的主要來(lái)源是技術(shù)引進(jìn)，如日本和韓國(guó)4．模仿戰(zhàn)略：松下公司的家用錄象機(jī)開發(fā)日本三洋公司的渦輪噴流洗衣機(jī)2．合作開發(fā)戰(zhàn)略（二）按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分類

1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略3）集中的降低成本策略4）集中的特定產(chǎn)品戰(zhàn)略（二）按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分類競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇對(duì)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有重要影響，特別是產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的安排和優(yōu)先序的安排。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異化集中降低成本集中的特色經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品創(chuàng)新降低原材料費(fèi)用、改進(jìn)制造工藝、改善后勤供應(yīng)提高質(zhì)量改善外觀便于發(fā)運(yùn)精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)和外型市場(chǎng)空隙（細(xì)分）工藝創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性提高精度質(zhì)量控制縮短交貨期成本最低提高精度質(zhì)量控制縮短交貨期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇對(duì)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有重要影響，特別是產(chǎn)三）技術(shù)創(chuàng)新的一般戰(zhàn)略根據(jù)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)地位劃分:技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略：趕在競(jìng)爭(zhēng)者之前，率先采用新技術(shù)并使產(chǎn)品最早進(jìn)入市場(chǎng)，緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略：迅速摹仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品技術(shù)，在產(chǎn)品生命周斯中成長(zhǎng)期的初期將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。重點(diǎn)不在于激發(fā)用戶的初始需求，而在于吸引現(xiàn)有用戶——性能更好，可靠性更高，更先進(jìn)的產(chǎn)品三）技術(shù)創(chuàng)新的一般戰(zhàn)略仿制戰(zhàn)略：以較低的成本開拓市場(chǎng)

進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)機(jī):成長(zhǎng)期或稍后一些時(shí)間里要求：設(shè)計(jì)與工藝部門在降低成本與費(fèi)用方面有較強(qiáng)的能力。

實(shí)用工程（戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)）戰(zhàn)略:將基本技術(shù)用來(lái)為少數(shù)特定需求服務(wù)的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)：早期、成長(zhǎng)期或市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分時(shí)期要求：有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)與工藝力量，制造力量有較強(qiáng)的適應(yīng)性。

仿制戰(zhàn)略：以較低的成本開拓市場(chǎng)（適用條件）企業(yè)的特征市場(chǎng)特征財(cái)務(wù)方面特征領(lǐng)先者戰(zhàn)略在技術(shù)能力（R&D、人力、設(shè)備）營(yíng)銷方面有足夠的保證領(lǐng)導(dǎo)重視開拓全新市場(chǎng)成本高，潛在利潤(rùn)大，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略研究能力一般，但消化吸收、工程開發(fā)能力強(qiáng)，靈活的組織能力與敏捷的反應(yīng)市場(chǎng)容量大，非領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)所能獨(dú)占，開拓細(xì)分市場(chǎng)成本相當(dāng)高，但比領(lǐng)先者的成本低得多仿制戰(zhàn)略研究力量很少，有一定開發(fā)力量，擅長(zhǎng)于低成本生產(chǎn)，研究開發(fā)費(fèi)用低有能力在價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)低成本、薄利在短期內(nèi)仍可獲取較大利潤(rùn)實(shí)用工程戰(zhàn)略有良好的開發(fā)與組裝能力，營(yíng)銷部門與研發(fā)部門配合良好擅長(zhǎng)生產(chǎn)熱門產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品仍有市場(chǎng)在技術(shù)方面無(wú)重大突破研究費(fèi)用不大但銷售支出大；銷售量大，利薄有時(shí)可借助改進(jìn)工藝取得較大利潤(rùn)

仿制戰(zhàn)略：以較低的成本開拓市場(chǎng)

（適用條件）市場(chǎng)特征財(cái)務(wù)方面特征領(lǐng)先者戰(zhàn)略在技術(shù)能力（R&D研究與發(fā)展制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)組織工作時(shí)機(jī)選擇技術(shù)領(lǐng)先先進(jìn)的研究發(fā)展成果，核心成果內(nèi)生重視試制與小批生產(chǎn)側(cè)重于激發(fā)初始需求籌措能用于風(fēng)險(xiǎn)性開拓的資金強(qiáng)調(diào)靈活性，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)早期進(jìn)入緊隨領(lǐng)先者靈活的、反應(yīng)快的研究發(fā)展能力有建立中等規(guī)模生產(chǎn)的能力激發(fā)起第二次需求迅速籌措大筆資金能將靈活性與高效率相結(jié)合成長(zhǎng)期的早期進(jìn)入仿制工藝開發(fā)和降低成本的能力高效，大量生產(chǎn)的能力，降低成本能使銷售與分配費(fèi)用降至最低籌措大筆資金高效率與分級(jí)控制相結(jié)合成長(zhǎng)期后期或成熟期進(jìn)入實(shí)用工程工程應(yīng)用能力、迎合用戶需求設(shè)計(jì)新的先進(jìn)產(chǎn)品的能力具備中一短期生產(chǎn)的靈活性能分辨并找出有利的價(jià)值面籌措一定數(shù)量的資金能適應(yīng)不同用戶要求的靈活性及管理成長(zhǎng)期進(jìn)入不同技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略對(duì)各職能部門的要求（見下表）

研究與發(fā)展制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)組織工作時(shí)機(jī)選擇技術(shù)領(lǐng)先先進(jìn)的研究發(fā)展第三節(jié)產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)業(yè)生命周期

（一）、產(chǎn)品生命周期與技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)律。

產(chǎn)品生命周期包括開發(fā)、引入/成長(zhǎng)，成熟和衰退四個(gè)階段。在生命周期的各個(gè)階段，創(chuàng)新的數(shù)量、類型及比例具有可預(yù)測(cè)性，管理好各階段內(nèi)的創(chuàng)新活動(dòng)，并處理好階段之間的過渡。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材產(chǎn)品生命周期不同階段創(chuàng)新分布型式

產(chǎn)品的生命周期根據(jù)創(chuàng)新性來(lái)分，又可劃分為：

流動(dòng)階段、過渡階段、確定階段A-U創(chuàng)新模型產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新在產(chǎn)品生命周期的不同階段呈現(xiàn)有規(guī)律的變化，兩者之間是有聯(lián)系的。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材特定階段流動(dòng)階段過渡階段確定階段競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)產(chǎn)品功能產(chǎn)品改進(jìn)降低成本創(chuàng)新激勵(lì)來(lái)源用戶需要和用戶技術(shù)投資方面信息內(nèi)部技術(shù)能力不斷增強(qiáng)所創(chuàng)造的機(jī)會(huì)降低成本，提高質(zhì)量的壓力創(chuàng)新的主要類型產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)重大變化產(chǎn)量增加引起工藝出現(xiàn)重大變化產(chǎn)品與工藝漸進(jìn)性創(chuàng)新，生產(chǎn)率和質(zhì)量積累性提高生產(chǎn)線多種多樣，常根據(jù)創(chuàng)新者的要求定制至少有一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定，產(chǎn)量達(dá)到相當(dāng)規(guī)模主要生產(chǎn)無(wú)差異的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝具有柔性、效率低易于進(jìn)行重大修改逐漸有剛性，只在特別重要階段發(fā)生變化高效率、資本密集并具有剛性，引入變化的成本高設(shè)備通用設(shè)備，要求操作者具較高技能一些過程出現(xiàn)自動(dòng)化島專用、基本上自動(dòng)化，操作者的任務(wù)是監(jiān)視與控制材料使用現(xiàn)有的，易獲得的材料部分材料由供應(yīng)商專門供給需要專門的材料（縱向一體化）工廠小規(guī)模，地點(diǎn)接近用戶或技術(shù)源工廠具有通用性、某些部門開始專業(yè)化大規(guī)模，對(duì)某特定產(chǎn)品高度專門化組織控制非正式、松、強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神各種關(guān)系協(xié)調(diào)項(xiàng)目小組強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、程序和規(guī)則

特定階段流動(dòng)階段過渡階段確定階段競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)產(chǎn)品功能產(chǎn)品改進(jìn)降低流動(dòng)階段：各競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和使用特征進(jìn)行大量試驗(yàn)——產(chǎn)品創(chuàng)新率高，很少注意產(chǎn)品的制造工藝，工藝創(chuàng)新率明顯偏低。例如：汽車工業(yè)幾十家汽車廠生產(chǎn)了各式各樣的汽車，電力的、蒸汽動(dòng)力的。多媒體產(chǎn)業(yè)，生物工程行業(yè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材過渡階段（轉(zhuǎn)換階段）：

重大產(chǎn)品創(chuàng)新率下降，工藝創(chuàng)新率上升，開始出現(xiàn)主導(dǎo)設(shè)計(jì)，通常融合了許多單個(gè)技術(shù)創(chuàng)新并以一個(gè)新產(chǎn)品的形式表現(xiàn)出來(lái)，這些單個(gè)技術(shù)創(chuàng)新是以往各次產(chǎn)品變化的結(jié)果。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材打字機(jī)：安德伍德V型，單層的標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)鍵盤，可視打字，輕觸可標(biāo)號(hào)，列表鍵，大小寫轉(zhuǎn)換鍵，滾筒裝置等眾多已被市場(chǎng)檢驗(yàn)過的創(chuàng)新特性。IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)：顯示器，標(biāo)準(zhǔn)磁盤驅(qū)動(dòng)器，標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)鍵盤，Intel8088芯片，開放結(jié)構(gòu)及微軟的DOS操作系統(tǒng)等已被使用者肯定的構(gòu)件融合到了一起，（80%市場(chǎng)）汽車，全鋼封閉外殼（Dodge）,T型架構(gòu)，軸傳動(dòng)、水冷卻、H型變速器

打字機(jī)：安德伍德V型，單層的標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)鍵盤，可視打這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（主導(dǎo)）或是滿足市場(chǎng)上用戶需要的最好形式，或者是作為應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)、法律、規(guī)定而被迫接受——產(chǎn)品基本體系試驗(yàn)逐漸減少。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的出現(xiàn)，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)形式得以確定，產(chǎn)品多樣化——讓位于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)方式創(chuàng)新加快，出現(xiàn)以生產(chǎn)效率及成本和規(guī)模為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（主導(dǎo)）或是滿足市場(chǎng)上用戶需要的確定階段（特性階段）：

產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新率下降焦點(diǎn):成本、質(zhì)量和生產(chǎn)能力，產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新以小的漸進(jìn)方式進(jìn)行此時(shí)、組織出現(xiàn)剛性，企業(yè)面對(duì)能使它們現(xiàn)有產(chǎn)品和工藝過時(shí)的根本性產(chǎn)品創(chuàng)新，顯得很脆弱。如：帆船——蒸汽動(dòng)力船。傳統(tǒng)平板玻璃——皮爾金頓浮法玻璃工藝?yán)|繩挖土機(jī)械——液壓挖土機(jī)械確定階段（特性階段）：創(chuàng)新管理的意義：1）突破性技術(shù)的出現(xiàn)會(huì)極大地改變企業(yè)的市場(chǎng)地位,會(huì)給企業(yè)提供新的產(chǎn)品發(fā)展機(jī)會(huì)。關(guān)注外界新技術(shù)的發(fā)展、做出正確的反應(yīng)并及時(shí)進(jìn)行技術(shù)軌道的轉(zhuǎn)移；2）當(dāng)主導(dǎo)設(shè)計(jì)出現(xiàn)后，創(chuàng)新的步伐和方向?qū)l(fā)生變化，公司的主要精力應(yīng)從產(chǎn)品特色創(chuàng)新轉(zhuǎn)移到獲取成本或質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)（成為最好的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品）的工藝創(chuàng)新上；3）組織管理方式上，從具有企業(yè)家精神的企業(yè)向職能導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)變創(chuàng)新管理的意義：如加強(qiáng)創(chuàng)新管理，推進(jìn)漸進(jìn)創(chuàng)新會(huì)帶來(lái)巨大的價(jià)值：

60瓦燈泡，從1.6美元/只——0.2美元/只，照明量提高了175%，每個(gè)燈泡的勞動(dòng)時(shí)間從3分鐘降至0.18分，工藝從11個(gè)獨(dú)立工序、松散的工作間、極大依賴工人技能——數(shù)工人一臺(tái)機(jī)器的簡(jiǎn)單操作。DC-3及漸進(jìn)改變，航空業(yè)每公里運(yùn)營(yíng)成本降低了50%半導(dǎo)體的累積產(chǎn)量每增加一倍，價(jià)格降低20%——30%福特引進(jìn)T型車后，汽車價(jià)格從3000$——1958年的1000美圓生產(chǎn)率的提高主要與工藝創(chuàng)新相聯(lián)系如加強(qiáng)創(chuàng)新管理，推進(jìn)漸進(jìn)創(chuàng)新會(huì)帶來(lái)巨大的價(jià)值：二、技術(shù)—產(chǎn)業(yè)生命周期：市場(chǎng)變化與創(chuàng)新五階段：技術(shù)孵化技術(shù)成長(zhǎng)與分化市場(chǎng)成長(zhǎng)與細(xì)分成熟衰退二、技術(shù)—產(chǎn)業(yè)生命周期：市場(chǎng)變化與創(chuàng)新1、孵化：根本性新技術(shù)或新產(chǎn)品種類出現(xiàn)，性能低、可靠性差，且成本高，市場(chǎng)還未建立，產(chǎn)品的應(yīng)用場(chǎng)所不明確，產(chǎn)品能否真正地滿足某個(gè)真實(shí)需求也存有疑問，被少數(shù)熱心者推動(dòng)（技術(shù)導(dǎo)向型）。目標(biāo)顧客——有著特別要求的人，新技術(shù)提供的特別功能可補(bǔ)償其劣勢(shì)半導(dǎo)體——航空和空間領(lǐng)域計(jì)算機(jī)——軍事彈道計(jì)算市場(chǎng)的不確定性是根本性創(chuàng)新的最大難題1、孵化：根本性新技術(shù)或新產(chǎn)品種類出現(xiàn)，性能低、可靠性差，且2．技術(shù)成長(zhǎng)與分化：新技術(shù)被專家和領(lǐng)先用戶使用，為技術(shù)建立了信譽(yù)——越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)域——技術(shù)快速進(jìn)步，產(chǎn)品性能開始顯著提高。①市場(chǎng)基本需要的各種特征初露端倪，技術(shù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)成長(zhǎng)。②突破性創(chuàng)新多，創(chuàng)新企業(yè)死亡率高。③第一個(gè)把具有顯著高性能的產(chǎn)品帶入市場(chǎng)的企業(yè)可能取得創(chuàng)新成功。④主導(dǎo)設(shè)計(jì)在該段后期出現(xiàn)。

2．技術(shù)成長(zhǎng)與分化：新技術(shù)被專家和領(lǐng)先用戶使用，為3．市場(chǎng)成長(zhǎng)和細(xì)分：主導(dǎo)設(shè)計(jì)+市場(chǎng)需求特征逐步明確——行業(yè)進(jìn)入銷售快速成長(zhǎng)期，此時(shí)技術(shù)成長(zhǎng)率放慢，為某一特定顧客群或細(xì)分市場(chǎng)設(shè)計(jì)合適產(chǎn)品的企業(yè)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——技術(shù)的重點(diǎn)針對(duì)明確的細(xì)分市場(chǎng)，營(yíng)銷職能作用增強(qiáng)。研究時(shí)常需求——對(duì)市場(chǎng)細(xì)分------對(duì)技術(shù)稍加改進(jìn)———可能產(chǎn)生巨大商機(jī)：（塑料）土工材料在邊坡穩(wěn)定中的應(yīng)用。移動(dòng)增值業(yè)務(wù)！電視節(jié)目：

快樂女聲！非誠(chéng)勿擾！二人轉(zhuǎn)！3．市場(chǎng)成長(zhǎng)和細(xì)分：4．成熟：由于技術(shù)接近了極限，產(chǎn)品性能提高日益困難，產(chǎn)品只有一些修飾性改進(jìn)，產(chǎn)品的同質(zhì)性大大增強(qiáng)，價(jià)格成了購(gòu)買者決策的主要因素，質(zhì)量、對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)、服務(wù)和分銷的重要性在增加①．市場(chǎng)接近飽和，需求主要來(lái)自對(duì)舊產(chǎn)品的更替。如輪胎、干電池②．大宗市場(chǎng)被少數(shù)大制造商控制。如轎車③．大批量生產(chǎn)者將技術(shù)重點(diǎn)放在工藝技術(shù)創(chuàng)新上④．小企業(yè)的機(jī)會(huì)在于設(shè)計(jì)高附加值產(chǎn)品來(lái)開發(fā)空缺市場(chǎng)4．成熟：由于技術(shù)接近了極限，產(chǎn)品性能提高日益困難，5.衰退：一旦滿足同一市場(chǎng)需要的根本性創(chuàng)新出現(xiàn)，將使現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)品生命周期結(jié)束。

如：合成纖維取代天然纖維空中旅行代替海上旅行相對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)專長(zhǎng)和專門知識(shí)給創(chuàng)新者提供了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（VCD和多媒體出現(xiàn)后，家庭音像市場(chǎng)雖仍存在，但磁帶錄像機(jī)產(chǎn)業(yè)開始衰?。┢髽I(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材企業(yè)策略：1．獲得新技術(shù)方面的專長(zhǎng)并有效地使用它，加強(qiáng)自己在市場(chǎng)上的實(shí)力2．使用現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)入新市場(chǎng)3．使用舊技術(shù)來(lái)提高產(chǎn)品壽命，統(tǒng)治替換市場(chǎng)（電池、汽車輪胎）。

企業(yè)策略：判斷產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在處于生命周期的什么位置，向哪個(gè)方向發(fā)展對(duì)確定技術(shù)戰(zhàn)略很重要。創(chuàng)新管理：開始兩個(gè)階段，技術(shù)的貢獻(xiàn)對(duì)商業(yè)成功很重要（中心地位）——突出R&D部門地位此后——重點(diǎn)部門轉(zhuǎn)向營(yíng)銷部門最后——轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)與生產(chǎn)部門判斷產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在處于生命周期的什么位置，向哪個(gè)方向發(fā)展對(duì)確定技術(shù)產(chǎn)業(yè)生命周期及應(yīng)用

階段1階段2階段3階段4階段5技術(shù)重點(diǎn)發(fā)明、應(yīng)用研究、根本性創(chuàng)新產(chǎn)品性能、開發(fā)速度主導(dǎo)設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品減少、工藝創(chuàng)新工藝創(chuàng)新、小的產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品使用壽命、技術(shù)多樣化發(fā)展?fàn)I銷重點(diǎn)專家、引導(dǎo)用戶、市場(chǎng)小產(chǎn)品壽命短且高度變化市場(chǎng)快速成長(zhǎng)，細(xì)分市場(chǎng)價(jià)格促銷價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)最高地位R&DR&D、營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)、財(cái)務(wù)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷成本要求低低提高高非常高組織非正式非正式形成正式正式風(fēng)險(xiǎn)與不確定性非常高高低中高

產(chǎn)業(yè)生命周期及應(yīng)用

階段1階段2階段3階管理風(fēng)格與體制的演化

早期階段：企業(yè)家精神、有機(jī)管理體制、適時(shí)引入新產(chǎn)品重要

此后：成本及成本控制體系變得越來(lái)越重要，組織向正式的職能化體制過渡管理風(fēng)格與體制的演化三、技術(shù)路徑與技術(shù)軌道

1．技術(shù)發(fā)展的路徑依賴性

企業(yè)技術(shù)的選擇，受到企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)（即所處地位）的制約，還受到其發(fā)展前途、未來(lái)機(jī)會(huì)的約束，存在路徑依賴性?！艿浆F(xiàn)有知識(shí)、未來(lái)知識(shí)發(fā)展?fàn)顩r的約束——企業(yè)知識(shí)技能的約束

三、技術(shù)路徑與技術(shù)軌道科技發(fā)展歷史證明，科技發(fā)展受制于社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)技術(shù)條件，現(xiàn)有的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)和科學(xué)技術(shù)知識(shí)積累。如電動(dòng)汽車，笨重且行駛距離有限——電池技術(shù)知識(shí)積累不足，汽油的燃料能量密度（單位重量燃料產(chǎn)生的能量）比電池燃料高100倍。

企業(yè)的學(xué)習(xí)也有路徑依賴性，其探索的方向要受到企業(yè)在現(xiàn)有開發(fā)（過去經(jīng)驗(yàn)）所積累的能力的限制，受現(xiàn)有產(chǎn)品和工藝基礎(chǔ)的限制例：掌握和開發(fā)半導(dǎo)體技術(shù)，電氣公司比化工企業(yè)容易，電氣公司所具備的技術(shù)能力接近于半導(dǎo)體技術(shù)開發(fā)所需的能力?？萍及l(fā)展歷史證明，科技發(fā)展受制于社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)技2．主要的技術(shù)軌道納爾遜和Winter，爾后由道西（Dosi）提出。不同的產(chǎn)業(yè)在技術(shù)變革的方向和來(lái)源方面有很大不同2．主要的技術(shù)軌道

英國(guó)1945-1983年間2000個(gè)重要技術(shù)創(chuàng)新和案例材料，按典型的產(chǎn)業(yè)、主要技術(shù)積累源、五個(gè)主要的技術(shù)軌道劃分（見下表）

供應(yīng)商主導(dǎo)規(guī)模密集型信息密集型基于科學(xué)的專業(yè)供應(yīng)商典型的部門農(nóng)業(yè)大宗材料金融電子機(jī)械服務(wù)業(yè)汽車零售、旅游化學(xué)、醫(yī)藥工業(yè)傳統(tǒng)制造業(yè)民用工程出版業(yè)

軟件主要的技術(shù)源

生產(chǎn)工程軟件和研究與發(fā)展設(shè)計(jì)供應(yīng)商干中學(xué)系統(tǒng)部基礎(chǔ)研究高級(jí)用戶生產(chǎn)設(shè)計(jì)所專業(yè)供應(yīng)商

學(xué)習(xí)專業(yè)供應(yīng)商

技術(shù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)使用來(lái)自其它地方的技術(shù)以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)中的變化進(jìn)行整合、對(duì)最佳設(shè)計(jì)和生產(chǎn)實(shí)踐的推廣信息處理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和操作，相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)探索基礎(chǔ)科學(xué)、獲得輔助資產(chǎn)、重構(gòu)部門界限監(jiān)測(cè)引導(dǎo)用戶的需求漸進(jìn)地整合新技術(shù)。

供應(yīng)商主導(dǎo)規(guī)模密集型信息密集型基于科學(xué)的專業(yè)供應(yīng)商典型的3．技術(shù)路徑圖是一種戰(zhàn)略決策技術(shù)，用于科學(xué)、技術(shù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略性規(guī)劃的方法

早期用來(lái)估算發(fā)展新產(chǎn)品、新技術(shù)所需的資源和進(jìn)行復(fù)雜的項(xiàng)目管理。錄像機(jī)的科學(xué)和技術(shù)發(fā)展歷程序（技術(shù)路徑圖）（研究、發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新管理P167）磁性材料&錄音材料、磁理論、磁錄音帶、電子學(xué)、調(diào)頻從1890—1950，60年技術(shù)積累，美AMPEX、RCA開始，至1956年民用錄象機(jī)誕生3．技術(shù)路徑圖作用：①.分析科學(xué)與技術(shù)的發(fā)展歷史——科技發(fā)展的學(xué)術(shù)研究——政府探索、研究和制定科技政策的依據(jù)②.企業(yè)用以進(jìn)行技術(shù)發(fā)展的預(yù)測(cè)對(duì)預(yù)測(cè)未來(lái)技術(shù)發(fā)展軌道和趨向有重要作用。描述了各相關(guān)學(xué)科和技術(shù)的發(fā)展，怎樣為錄像機(jī)的產(chǎn)生創(chuàng)造了科學(xué)、技術(shù)前提——監(jiān)視多種學(xué)科發(fā)展的狀況，找出新技術(shù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。③．用來(lái)跟蹤技術(shù)創(chuàng)新，以便根據(jù)進(jìn)展中的問題，采取相應(yīng)措施排除阻礙創(chuàng)新的種種因素，（跟蹤同類企業(yè)有關(guān)產(chǎn)品和工藝的發(fā)展情況）正確評(píng)價(jià)企業(yè)的技術(shù)能力。作用：戰(zhàn)略意義：①．描述了過去、現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)并進(jìn)行了相關(guān)分析，領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行技術(shù)選擇的依據(jù)。②．為各職能部門提供一個(gè)有效的信息交流和取得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)的方法。戰(zhàn)略意義：第四節(jié)

技術(shù)路徑的分析方法與工具技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，技術(shù)發(fā)展過程，戰(zhàn)略擬定初始階段技術(shù)審計(jì)，組合分析法企業(yè)技術(shù)能力約束及今后努力方向與重點(diǎn)

第四節(jié)技術(shù)路徑的分析方法與工具一、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)、技術(shù)掃描連續(xù)性（漸進(jìn)性）：技術(shù)發(fā)展預(yù)測(cè)，技術(shù)的基本原理結(jié)構(gòu)不變，在同一條S曲線之上——某一技術(shù)特性在未來(lái)一段時(shí)間的發(fā)展水平，及實(shí)現(xiàn)可能性，方法：數(shù)學(xué)外推、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型、模擬、專家意見（Delphi）

一、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)、技術(shù)掃描不連續(xù)性（突破性技術(shù)發(fā)展預(yù)測(cè)）方法：對(duì)技術(shù)創(chuàng)新過程進(jìn)行主動(dòng)管理（創(chuàng)造技法、價(jià)值分析）、運(yùn)用前景法。。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材創(chuàng)造技法：通過系統(tǒng)的激發(fā)，提高人們洞悉未來(lái)和描述未來(lái)各種情景的能力——鑒別重大的技術(shù)變革，用于預(yù)測(cè)引起技術(shù)變革的外部因素。價(jià)值分析：對(duì)產(chǎn)品各部分及其成本深入分析，在制造方面引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新，推動(dòng)漸進(jìn)型的改進(jìn)，主要限于企業(yè)內(nèi)部的分析及預(yù)測(cè)，沒有考慮到外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的外部技術(shù)源。

前景法：引出未來(lái)的若干可能的前景并評(píng)價(jià)各種前景對(duì)企業(yè)的影響。在考慮過去的發(fā)展趨勢(shì)和所有參與者的行為的基礎(chǔ)上預(yù)計(jì)未來(lái)各種發(fā)展的軌道。創(chuàng)造技法：通過系統(tǒng)的激發(fā)，提高人們洞悉未來(lái)和描述未

可用一般技術(shù)預(yù)測(cè)方法進(jìn)一步細(xì)化

一般預(yù)測(cè)方法前景法遠(yuǎn)景把事物割裂開來(lái)，各主體是均質(zhì)，相等的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)事物，各事物不盡相同連接靜態(tài)的，恒定的結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)的，進(jìn)化的結(jié)構(gòu)解釋過去說明未來(lái)未來(lái)不是過去的重演方法確定的和定量的意向性分析，定性模型（結(jié)構(gòu)分析），隨機(jī)模型（交互影響）可用一般技術(shù)預(yù)測(cè)方法進(jìn)一步細(xì)化

一般預(yù)測(cè)方運(yùn)輸業(yè)的S曲線馬車、火車、汽車、螺旋槳飛機(jī)、噴氣式飛機(jī)、化學(xué)能火箭NORANDA未來(lái)計(jì)劃的情景設(shè)定礦產(chǎn)、冶金、森林產(chǎn)品、石油和天然氣15名經(jīng)理或高級(jí)專家組成小組地理和技術(shù)兩個(gè)軸四種情景：力量的轉(zhuǎn)移技術(shù)全球化島嶼—不同地區(qū)間差異很大，強(qiáng)的全球貿(mào)易壁壘停止和分裂—發(fā)展遲緩動(dòng)蕩的世界（P186）

運(yùn)輸業(yè)的S曲線馬車、火車、汽車、螺旋槳飛機(jī)、噴氣式二、技術(shù)發(fā)展過程：是技術(shù)資源戰(zhàn)略分配的一個(gè)有效工具類似于戰(zhàn)略計(jì)劃中經(jīng)營(yíng)管理的生命周期主要從技術(shù)創(chuàng)新角度來(lái)分析二、技術(shù)發(fā)展過程：技術(shù)的發(fā)展過程第一階段：技術(shù)推動(dòng)階段，需要大量投資，通過試錯(cuò)進(jìn)行大量試驗(yàn)，效益相對(duì)有限，力量著重用于研究。第二階段：新技術(shù)的知識(shí)積累，技術(shù)進(jìn)展加速，追加投資可使性能獲得較大程度的改善，力量著重用于試驗(yàn)發(fā)展。第三階段：對(duì)技術(shù)追加投資的效果已相對(duì)縮小，或要想獲得性能的進(jìn)一步改善必須作較大投資（原因是技術(shù)的物理或化學(xué)極限已漸趨接近，如飛機(jī)骨架的重量是由材料的物理特性、材料應(yīng)力決定的。電子芯片的容量——半導(dǎo)體材料的分子結(jié)構(gòu)所決定）。力量著重用于營(yíng)銷。技術(shù)的發(fā)展過程使企業(yè)能在各階段決定對(duì)某種技術(shù)是繼續(xù)投入還是轉(zhuǎn)向其它技術(shù)：當(dāng)某項(xiàng)技術(shù)接近其自然極限時(shí)，即使是極小性能的改進(jìn)也需要作重大的投資，其投資回報(bào)率非常低;相反，在S曲線的低端，其投資效益則很高。研究與發(fā)展投資應(yīng)投放在技術(shù)的這種階段，而不要過多地投放于現(xiàn)行的成熟技術(shù)。使企業(yè)能在各階段決定對(duì)某種技術(shù)是繼續(xù)投入還是轉(zhuǎn)向其例工藝能源R&D成本（千）生產(chǎn)率提高%汽油勞動(dòng)力資本改進(jìn)的（1922）144N.a+62320087博頓工藝新的連續(xù)（1922）700021.7-2850+25熱工藝改進(jìn)的（1938）7200027724038連續(xù)熱工藝新的胡德利（G38）1100035.3-32-55216催化工藝新的硫化（1955）1500025.3–45-12-42床工藝改進(jìn)的硫化>15000225+60333床工藝?yán)喝嗽旖z汽車輪胎簾子布開始投入6000萬(wàn)元研發(fā)費(fèi)用，可以獲得超過800%的性能改進(jìn)此后投入1500萬(wàn),可提高25%再后投入2500萬(wàn),只提高5%

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材接近其自然極限時(shí)主要跡象：·研究與發(fā)展部門的效率明顯下降·研究部門中某一部分不能按時(shí)完成任務(wù)·趨向于改進(jìn)工藝而不是改進(jìn)產(chǎn)品·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于出現(xiàn)，他們采用迥然不同的技術(shù)方案·不同廠商之間，雖然技術(shù)投入相去甚遠(yuǎn)，但其產(chǎn)品性能差別不大。接近其自然極限時(shí)主要跡象：遵循技術(shù)發(fā)展的規(guī)律，進(jìn)行相應(yīng)的投資管理研究中技術(shù)：予以監(jiān)視試驗(yàn)中技術(shù)：有選擇地投資關(guān)鍵技術(shù)：重點(diǎn)投資，系統(tǒng)建設(shè)基礎(chǔ)技術(shù)：適當(dāng)?shù)髽I(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材三、技術(shù)審計(jì)

(評(píng)估)清點(diǎn)技術(shù)資源存量，評(píng)定優(yōu)勢(shì)及缺陷，從戰(zhàn)略角度確定技術(shù)能力類型意義：發(fā)現(xiàn)企業(yè)急需的技術(shù)是否缺少儲(chǔ)備，發(fā)現(xiàn)有巨大潛在價(jià)值的技術(shù)存儲(chǔ)，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距，評(píng)價(jià)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力的影響三、技術(shù)審計(jì)(評(píng)估)技術(shù)類型：不同技術(shù)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的影響是不同的(戰(zhàn)略重要性是不同的)戰(zhàn)略重要性系指該技術(shù)的運(yùn)用對(duì)產(chǎn)品成本與性能的影響程度，也包含企業(yè)獲取、掌握該批技術(shù)的難易程度。如在汽車工業(yè)中：模型設(shè)計(jì)技術(shù)、制造自動(dòng)化技術(shù)、電子控制、新材料技術(shù),比排放技術(shù)、冶煉技術(shù)有較大的影響程度。技術(shù)的成熟程度+獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位技術(shù)類型：基礎(chǔ)技術(shù)構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)中主體與基礎(chǔ)已為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們廣泛開發(fā)和運(yùn)行競(jìng)爭(zhēng)中的影響很小，但沒有它不行關(guān)鍵技術(shù)已很好地融入產(chǎn)品和工藝術(shù)中競(jìng)爭(zhēng)中的影響力很大試驗(yàn)技術(shù)某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在進(jìn)行試驗(yàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響力可能會(huì)很大研究中技術(shù)研究初期/其它產(chǎn)業(yè)中初生技術(shù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的影響尚未知，但是確定的技術(shù)類型及特征類型特征基礎(chǔ)技術(shù)構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)中主體與基礎(chǔ)已為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們廣泛開發(fā)和運(yùn)行基礎(chǔ)技術(shù):是一個(gè)公司進(jìn)入新業(yè)務(wù)和保證其業(yè)務(wù)所必需的技術(shù)，已成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣泛使用的技術(shù)，不能使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例：印刷電路板設(shè)計(jì)、布置和裝配、集成電路的設(shè)計(jì)和安裝仍是CD機(jī)的基本技術(shù)，占全部技術(shù)的30%-50%。

關(guān)鍵技術(shù)：保證企業(yè)能在一段時(shí)間內(nèi)具有顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)，企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)所必需。CD機(jī)中,對(duì)跟蹤機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、移動(dòng)激光/鏡組件橫跨盤片以讀出盤中所有信號(hào)。菲利浦和索尼兩家。設(shè)計(jì)制作更好（薄、抗振、適應(yīng)狀況不佳盤片），能獲得額外市場(chǎng)份額?；A(chǔ)技術(shù):是一個(gè)公司進(jìn)入新業(yè)務(wù)和保證其業(yè)務(wù)所必需的技術(shù)，試驗(yàn)中技術(shù)：試驗(yàn)發(fā)展階段的技術(shù)，具有很大潛力，可能成為未來(lái)的關(guān)鍵技術(shù)，開始用于試制產(chǎn)品，取得成功后可能用于核心產(chǎn)品，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)方面：效率、對(duì)產(chǎn)品性能的影響、可靠性、成本；生產(chǎn)方面：從試驗(yàn)轉(zhuǎn)入小批量試制、大量生產(chǎn)能否實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)移。電子工業(yè)1980-1985年，磁泡存儲(chǔ)器半導(dǎo)體砷化鎵取代硅，只能用于有限的領(lǐng)域（軍事），成本高CD機(jī)：LDGU，一種激光衍射格柵，試驗(yàn)中技術(shù)：試驗(yàn)發(fā)展階段的技術(shù)，具有很大潛力，可能成為未來(lái)的研究中技術(shù)：初生技術(shù)，表明了其應(yīng)用前景，但尚不能保證其使用的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。有一定風(fēng)險(xiǎn)CD機(jī)：藍(lán)色激光器和多層盤片——能帶來(lái)高密度存儲(chǔ)的效果，通過分類，便于鑒別各類技術(shù)的戰(zhàn)略重要程度。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材四、技術(shù)組合分析保持各類項(xiàng)目間的戰(zhàn)略平衡是企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容——戰(zhàn)略技術(shù)組合分析。短平快項(xiàng)目：雖保證了企業(yè)眼前和近期的發(fā)展，但過多而長(zhǎng)遠(yuǎn)基礎(chǔ)研究項(xiàng)目不足，會(huì)使企業(yè)缺乏后勁，沒有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材

一種技術(shù)組合分析方法是：評(píng)價(jià)企業(yè)技術(shù)總體狀況的技術(shù)結(jié)構(gòu)分析的二個(gè)維度:①各種技術(shù)在競(jìng)爭(zhēng)中的影響，該技術(shù)是否具有競(jìng)爭(zhēng)潛力。②該技術(shù)在企業(yè)中的地位，即所具備的能力。將所有技術(shù)列入該分析矩陣，可對(duì)該企業(yè)的技術(shù)資產(chǎn)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，將技術(shù)組合與業(yè)務(wù)組合相對(duì)比，展示企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)劣勢(shì)。

另一種技術(shù)組合分析的方法:評(píng)價(jià)技術(shù)的成熟程度（生命周期）.一般分為五檔：初生的、發(fā)展中的、穩(wěn)定的、下降的、陳舊的。技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)能力（影響發(fā)展）分為二類：①產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)已掌握該技術(shù)；②產(chǎn)業(yè)中僅一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)掌握該技術(shù)另一種技術(shù)組合分析的方法:評(píng)價(jià)技術(shù)的第五節(jié)評(píng)價(jià)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)及技術(shù)選擇

一、評(píng)價(jià)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)目的：確定增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)能力所需的戰(zhàn)略行動(dòng)，以及需投入力量原則：對(duì)戰(zhàn)略上重要，但本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力弱的技術(shù)要重點(diǎn)投資；對(duì)戰(zhàn)略上不重要，但本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的技術(shù)，則不必多加關(guān)注。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材評(píng)價(jià)技術(shù)優(yōu)劣勢(shì)的主要方法：同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較,立德爾公司的五分類法:與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較,處于:明顯的領(lǐng)先地位（領(lǐng)先者）強(qiáng)勁的有利的能防守的弱的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材技術(shù)能力分層次的定義地位定義領(lǐng)先的設(shè)置技術(shù)發(fā)展的方向和途徑，而且為該產(chǎn)業(yè)所接受強(qiáng)勁的有獨(dú)立的技術(shù)活動(dòng)，并且設(shè)置新的方向有利的能維持技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力和（或）在某較窄的領(lǐng)域內(nèi)處于領(lǐng)先能防守的不能設(shè)置獨(dú)立的進(jìn)程，繼續(xù)處于追趕狀態(tài)弱的技術(shù)產(chǎn)出達(dá)不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量，只能集中力量解決眼前亟待處理的問題技術(shù)能力分層次的定義指標(biāo)：使用各相關(guān)企業(yè)專利數(shù)量測(cè)度1、可用顧客的滿意度來(lái)評(píng)價(jià):若顧客對(duì)公司非常滿意，并且認(rèn)定你是其唯一供應(yīng)者，能跟上其需要——至少是“有利的”，或“強(qiáng)勁的”2、可與同類廠家產(chǎn)品進(jìn)行比較：性能結(jié)構(gòu)所用材料可維護(hù)性外觀、審美設(shè)計(jì)指標(biāo)：使用各相關(guān)企業(yè)專利數(shù)量測(cè)度技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)地位、技術(shù)的戰(zhàn)略重要性矩陣圖

技術(shù)類型技術(shù)能力層次領(lǐng)先者強(qiáng)勁的有利的可防衛(wèi)的弱的基礎(chǔ)技術(shù)浪費(fèi)資源警告（投入的風(fēng)險(xiǎn)）產(chǎn)業(yè)中平均水平對(duì)生存的警告信號(hào)關(guān)鍵技術(shù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供機(jī)會(huì)對(duì)現(xiàn)狀的警告信號(hào)試驗(yàn)中研究中為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供機(jī)會(huì)對(duì)未來(lái)的警告信號(hào)

技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)地位、技術(shù)的戰(zhàn)略重要性矩陣圖技術(shù)類型技術(shù)能力層基礎(chǔ)技術(shù)：領(lǐng)先地位，企業(yè)很可能在浪費(fèi)資源防守位置，設(shè)法提高這一能力，否則無(wú)法應(yīng)付當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵技術(shù):處于弱勢(shì)地位時(shí)，技術(shù)發(fā)展及資源分配上最高優(yōu)先級(jí)初生及試驗(yàn)中技術(shù)：強(qiáng)勁的優(yōu)勢(shì)有利于未來(lái)的增長(zhǎng)及優(yōu)勢(shì)，但必須發(fā)展相關(guān)配套技術(shù)能力。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材二、技術(shù)選擇科學(xué)的技術(shù)評(píng)價(jià)及認(rèn)真的技術(shù)選擇是技術(shù)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。技術(shù)選擇避免二種傾向。1、只根據(jù)技術(shù)部門的興趣選擇。如：IBM部門開發(fā)軟件，大型復(fù)雜；本田，技術(shù)第一——技術(shù)上成功，但商業(yè)上失敗2、只考慮該技術(shù)本身而不考慮相關(guān)技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r，缺乏相關(guān)技術(shù)的配套與支持，達(dá)不達(dá)預(yù)期效果。要從市場(chǎng)角度。大學(xué)辦學(xué)也是一樣，二、技術(shù)選擇阿瑟.立德爾公司提出的系統(tǒng)框架。是一種自上而下的確定技術(shù)戰(zhàn)略的方法

產(chǎn)品與市場(chǎng)弄清競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)評(píng)定成功的關(guān)鍵因素確定相關(guān)技術(shù)選擇戰(zhàn)略上重要的技術(shù)阿瑟.立德爾公司提出的系統(tǒng)框架。產(chǎn)品與市場(chǎng)弄清競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)評(píng)定成

（一）、確定產(chǎn)品市場(chǎng)面顧客基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分銷渠道地區(qū)——細(xì)分出不同的市場(chǎng)面以明確需從哪些主要特征上把握市場(chǎng)

（二）、確定競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)即用戶采購(gòu)時(shí)的選購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，最能影響顧客購(gòu)買決策的價(jià)值因素。產(chǎn)品性能價(jià)格質(zhì)量與可靠性可維護(hù)性交貨期柔性（能符合顧客選擇要求的靈活性）售后服務(wù)：如波音公司、加拿大萬(wàn)國(guó)收割機(jī)均重視售后服務(wù)。又如：高精密機(jī)床零件，產(chǎn)品性能、質(zhì)量和柔性是重要的；大宗汽車配件重視價(jià)格、質(zhì)量和交貨期（二）、確定競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)隨產(chǎn)品的市場(chǎng)成熟度而變化，產(chǎn)品性能會(huì)隨著產(chǎn)品市場(chǎng)成熟而降低重要性加州舊金山的Windermere協(xié)會(huì)提出：功能、可靠性、便利性和價(jià)格是價(jià)值基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移的一般順序。當(dāng)沒有產(chǎn)品能滿足功能上的需求時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)——產(chǎn)品功能；當(dāng)有二種以上能滿足功能時(shí)——可靠性。性能供過于求（供給過剩）對(duì)顧客的邊際效益下降企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材（三）、成功的關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)成功的關(guān)鍵因素價(jià)格低成本制造、分銷交貨期準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制設(shè)計(jì)能力優(yōu)秀設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)周期設(shè)計(jì)部門的有效管理（三）、成功的關(guān)鍵因素競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)成功的關(guān)鍵因素價(jià)格低成本制造、（四）、確定相關(guān)技術(shù)圍繞成功的關(guān)鍵因素尋找、評(píng)價(jià)與其相關(guān)的技術(shù)以矩陣格式提出經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)影響每一成功因素的相關(guān)技術(shù).先把經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行技術(shù)分類、科學(xué)知識(shí)分類、工藝過程分類、價(jià)值鏈分類，為每一類技術(shù)建立進(jìn)一步的分類系統(tǒng)（技術(shù)樹）（四）、確定相關(guān)技術(shù)對(duì)技術(shù)進(jìn)行細(xì)分的程度，取決于擬定戰(zhàn)略的層次目標(biāo)制造泵的高層——鍋爐用泵,決定技術(shù)發(fā)展的資源——找出何處可以形成本企業(yè)的特種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于經(jīng)營(yíng)單位層（SBU）領(lǐng)導(dǎo)——了解構(gòu)成和影響其業(yè)務(wù)的30種主要技術(shù)研究與發(fā)展部門主管——不忽視每一種必須加以培育的初生技術(shù)，200種或以上的細(xì)分程度。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材（五）、選擇戰(zhàn)略上重要的技術(shù)在以上工作基礎(chǔ)上，對(duì)技術(shù)加以精選——確定戰(zhàn)略上最重要的技術(shù)，以便集中力量加以發(fā)展將所涉及技術(shù)分為四類：基礎(chǔ)技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、試驗(yàn)技術(shù)、研究中技術(shù)劃分時(shí)，一般以分入高一檔技術(shù)為宜（中間技術(shù)）

明確以上問題后，可以評(píng)價(jià)企業(yè)掌握這些技術(shù)后公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)將處于怎樣的競(jìng)爭(zhēng)地位，應(yīng)采取哪些行動(dòng)來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。（五）、選擇戰(zhàn)略上重要的技術(shù)

第六節(jié)影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的其它關(guān)鍵因素

戰(zhàn)略意圖，技術(shù)跳躍(轉(zhuǎn)換)、配套資源

一、戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定者長(zhǎng)期追求的目標(biāo)和執(zhí)著的信念。一個(gè)與其資源和能力根本不成比例的志向或抱負(fù)，一種期望的全球領(lǐng)先地位。佳能：打敗施樂（60年代，佳能復(fù)印機(jī)剛起，xerox40億）,市場(chǎng)份額超過了施樂

日本NEC70年代，獲得計(jì)算機(jī)和通訊匯合技術(shù)最佳地勢(shì)的技術(shù)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材

戰(zhàn)略意圖的特點(diǎn)：1．長(zhǎng)期性需要長(zhǎng)期不懈的努力。2．穩(wěn)定性表達(dá)了企業(yè)堅(jiān)定不移的信念及矢志不渝的目標(biāo)。3.超越性不局限于企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，我國(guó)許多企業(yè)缺乏這一些特點(diǎn)，經(jīng)常變來(lái)變?nèi)ァ?/p>

戰(zhàn)略意圖的作用與意義1．為技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略提供長(zhǎng)期指導(dǎo)，為個(gè)人努力和組織資源分配設(shè)定了有價(jià)值的目標(biāo)和方向，使得企業(yè)創(chuàng)新關(guān)鍵資源長(zhǎng)期成長(zhǎng)和戰(zhàn)略決策保持了一致性。2．為企業(yè)技術(shù)發(fā)展提供動(dòng)力，成為鼓舞和激勵(lì)企業(yè)員工斗志的精神力量，將員工團(tuán)結(jié)起來(lái)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材戰(zhàn)略意圖與傳統(tǒng)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想向的差異傳統(tǒng)戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)有資源的有效使用。突出目標(biāo)與資源平衡思想著重于現(xiàn)實(shí)性及可行性資源分配于產(chǎn)品—市場(chǎng)單元，每一種商業(yè)業(yè)務(wù)都擁有實(shí)施其戰(zhàn)略所需要的全部關(guān)鍵技能和資源企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材戰(zhàn)略意圖：強(qiáng)調(diào)充分利用有影響力的資源，創(chuàng)造和擴(kuò)大資源去實(shí)現(xiàn)當(dāng)前看來(lái)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。突出目標(biāo)超越資源的非平衡思想偏重于期望的目標(biāo)，將未來(lái)折舊到現(xiàn)在，是一種重鑄戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)的核心能力和產(chǎn)品——市場(chǎng)單元都進(jìn)行投資，高層跟蹤這些跨業(yè)務(wù)的投資戰(zhàn)略意圖：戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)：（1）制定與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相銜接的階段目標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)置路標(biāo)和指導(dǎo)企業(yè)集中注意力于目前路標(biāo)和下一個(gè)路標(biāo)（短期目標(biāo)）之間的路。（2）保持緊迫與危機(jī)感，高目標(biāo)——“緊急追趕”的心理狀態(tài)。有意識(shí)地放大環(huán)境中那些需要改進(jìn)的弱點(diǎn)、不利因素的信號(hào)，使相關(guān)部門和人員保持警覺。（3）制造和彌補(bǔ)資源缺口。戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)：（4）創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，并逐步升級(jí)。具備與競(jìng)爭(zhēng)者相比較的優(yōu)勢(shì)，并且不斷擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)范圍，深化優(yōu)勢(shì)，例如：日本70年代彩電。A．利用勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)，在單個(gè)品牌上建立一定的基礎(chǔ)B．快速建立世界規(guī)模的工廠，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，改進(jìn)工藝，建立成本，質(zhì)量、可靠性優(yōu)C．分銷渠道和創(chuàng)名牌方面重點(diǎn)投資——全球特許營(yíng)銷D．隨著勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的喪失，建立區(qū)域設(shè)計(jì)和制造中心，形成產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。最終在80年代成為世界最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的電視機(jī)廠商。中國(guó)的制造業(yè)也在走同樣的路，如聯(lián)想等（4）創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，并逐步升級(jí)。二、技術(shù)跳躍（非漸進(jìn)性創(chuàng)新）

把握戰(zhàn)略時(shí)機(jī)-----實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。技術(shù)發(fā)展包含著技術(shù)成長(zhǎng)和技術(shù)替代過程。技術(shù)替代破壞了技術(shù)發(fā)展的連續(xù)性，也即對(duì)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)造性破壞，出現(xiàn)了技術(shù)跳躍。技術(shù)跳躍的管理在技術(shù)創(chuàng)新管理特別是技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理中具有重要的意義。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材一）、妨礙企業(yè)覺察和接受技術(shù)跳躍的障礙非技術(shù)因素：1）、技術(shù)上的近視。新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，尚不夠成熟，會(huì)有很多缺陷，應(yīng)用面也很小，在與原有技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)中還未取得優(yōu)勢(shì)，企業(yè)往往看不到其發(fā)展的潛力，所做的反應(yīng)不是加入新技術(shù)開發(fā)行列，而是站在與新技術(shù)對(duì)立的一面，極力完善原有技術(shù)美·西爾萬(wàn)尼公司：真空管——晶體管

中國(guó)航海業(yè)沒有及時(shí)適應(yīng)：帆船——蒸汽船！煤氣照明——電燈照明企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材2）對(duì)市場(chǎng)信號(hào)的錯(cuò)誤判斷與技術(shù)成熟相伴的是市場(chǎng)成熟——市場(chǎng)細(xì)分---市場(chǎng)的分割：企業(yè)關(guān)注的是自己所處的市場(chǎng)，當(dāng)銷售停止增長(zhǎng)而新產(chǎn)品尚未進(jìn)入該市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)往往將此信號(hào)判斷為市場(chǎng)成熟的標(biāo)志。但往往新產(chǎn)品的替代已在另一個(gè)相關(guān)市場(chǎng)展開（間接替代），把新產(chǎn)品當(dāng)作與本企業(yè)所占領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)不相干的“市場(chǎng)補(bǔ)缺”產(chǎn)品，隨著性能改進(jìn)，滲入其它市場(chǎng)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材3）．對(duì)潛在的市場(chǎng)失去警覺。

過分依賴于市場(chǎng)研究，只有在市場(chǎng)明朗后才對(duì)新技術(shù)進(jìn)行投資，雖穩(wěn)妥、風(fēng)險(xiǎn)小，但往往失去占領(lǐng)新技術(shù)市場(chǎng)的“先機(jī)”，低估新技術(shù)需求的潛在性、市場(chǎng)的可創(chuàng)造性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材4）．企業(yè)的文化障礙技術(shù)植根于企業(yè)文化之中，文化形成以后，具有穩(wěn)定性，阻礙技術(shù)的變革和新技術(shù)的吸收，袒護(hù)原有技術(shù)、貶低新技術(shù)。管理人員、技術(shù)人員、工人曾為原技術(shù)的創(chuàng)造和實(shí)施付出努力與心血。產(chǎn)生了感情，放棄是一種痛苦的選擇。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材主要經(jīng)濟(jì)因素——轉(zhuǎn)換成本過大，（西方許多企業(yè)就存在這個(gè)問題）表現(xiàn)：1、有形資產(chǎn)提前報(bào)廢損失，機(jī)器設(shè)備，廠房設(shè)施、專用原材料，配件。2、生產(chǎn)過程中斷，停產(chǎn)，減產(chǎn)損失，3、企業(yè)產(chǎn)品自我替代損失：新舊產(chǎn)品交替過程，推出的新產(chǎn)品可能導(dǎo)致原有產(chǎn)品銷銷售量下降或價(jià)格下跌。4．職工的結(jié)構(gòu)性過剩，原有工程技術(shù)人員和技術(shù)工人技能過時(shí)，部分職工不能適應(yīng)新技術(shù)的需要企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材5．技術(shù)配套體系失效：原配套協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，資源供給網(wǎng)絡(luò)，信息網(wǎng)絡(luò)等失敗。6．技術(shù)體系和管理體系列的失效：知識(shí)、技術(shù)、技能更新，產(chǎn)品和工藝的變更，營(yíng)銷系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的改變，導(dǎo)致原有技術(shù)體系和管理體系失效。轉(zhuǎn)換成本主要是有形和無(wú)形資產(chǎn)的損失，損失的原因是資產(chǎn)的專用性，資產(chǎn)存量越大，專用性越強(qiáng)，則轉(zhuǎn)換成本越高。案例：美國(guó)的鋼鐵工業(yè)一戰(zhàn)前（1906—1913）英國(guó)、德國(guó)中國(guó)家電業(yè)的崛起，替代了日本、韓國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材二）、關(guān)于企業(yè)技術(shù)跳躍對(duì)策。1．密切監(jiān)視技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，相關(guān)技術(shù)及技術(shù)替代跡象的檢測(cè)。2．進(jìn)行超前的技術(shù)準(zhǔn)備。進(jìn)行必要的基礎(chǔ)性研究3．重視對(duì)潛在市場(chǎng)的分析4．建立適當(dāng)?shù)臎Q策機(jī)制和決策方法技術(shù)副總經(jīng)理或總工程師重大技術(shù)決策的權(quán)力，參與高層決策適合于技術(shù)跳躍決策的分析方法（傳統(tǒng)方法過分依賴財(cái)務(wù)分析，以近期效益為基礎(chǔ)，偏重直接效益）。二）、關(guān)于企業(yè)技術(shù)跳躍對(duì)策。三）、技術(shù)后進(jìn)者對(duì)技術(shù)跳躍時(shí)機(jī)的利用。技術(shù)變革時(shí)，原來(lái)的領(lǐng)先者和新介入者幾乎處于同一起跑線上，在機(jī)會(huì)利用上，原領(lǐng)先者處于不利地位。-------后發(fā)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材原因：1、領(lǐng)先者在技術(shù)和市場(chǎng)上占領(lǐng)先和主導(dǎo)地位，所投入的資源量大，專用性強(qiáng)，技術(shù)跳躍轉(zhuǎn)換成本高，代價(jià)大，IBM從CISC（復(fù)雜指令集計(jì)算機(jī)）——RISC（精簡(jiǎn)指令集計(jì)算機(jī)）。2、領(lǐng)先者深陷入上一輪技術(shù)跳躍的成功之中，陶醉構(gòu)筑起了意識(shí)上、情感上、文化上保護(hù)原技術(shù)而拒絕新技術(shù)的氛圍。后進(jìn)者，技術(shù)轉(zhuǎn)換成本低，文化障礙阻力小。具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)

原因：例：奧地利發(fā)明了頂吹氧轉(zhuǎn)爐煉鋼技術(shù)，日本于1955年只花了126美元引進(jìn)了該項(xiàng)技術(shù)，跳過了平爐技術(shù)，總產(chǎn)鋼量的75%以上應(yīng)用了頂吹純氧技術(shù)。美國(guó)主體技術(shù)是平爐技術(shù)，巨大的資產(chǎn)沉淀，轉(zhuǎn)換成本高，長(zhǎng)期不能更新平爐采用新技術(shù)，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下降。北大方正的激光照排系統(tǒng)：直接進(jìn)入第四代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材第七節(jié)非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略在發(fā)達(dá)國(guó)家，一些企業(yè)通過長(zhǎng)期的研究開發(fā)和技術(shù)投入之后，擁有了企業(yè)自身的核心技術(shù)，由此而產(chǎn)生的核心技術(shù)戰(zhàn)略保證了其在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的霸主地位。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)由于發(fā)展歷史不長(zhǎng)，基礎(chǔ)較差，資金缺乏，技術(shù)及裝備均比較落后，難以在較短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心技術(shù)。因此，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，就必須在非核心技術(shù)方面進(jìn)行有效決策和創(chuàng)新。第七節(jié)非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略在發(fā)達(dá)國(guó)家，一些企業(yè)通過長(zhǎng)期的研究非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的內(nèi)涵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品（質(zhì)量和適應(yīng)性）、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及手段、制造和管理能力等諸多因素綜合體現(xiàn)的結(jié)果。我們把依靠核心技術(shù)之外的以上因素，尤其是能體現(xiàn)企業(yè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的因素，而構(gòu)建的企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，稱之為非核心技術(shù)戰(zhàn)略。著名管理學(xué)家彼得，德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家特有的工具，是一種賦予資源以新的創(chuàng)造財(cái)富能力的行為。而通過對(duì)現(xiàn)有的非核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，使之成為本企業(yè)的核心技術(shù)和核心能力，在競(jìng)爭(zhēng)中超越對(duì)手，這種戰(zhàn)略就是非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如海爾集團(tuán)和格蘭仕集團(tuán)，盡管都不擁有核心技術(shù)，但卻取得了成功，關(guān)鍵在于它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中找到了適合自身特點(diǎn)的非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的核心是如何通過對(duì)自己現(xiàn)有資源的識(shí)別，以明確自身的競(jìng)爭(zhēng)比較優(yōu)勢(shì)，并能通過不斷地創(chuàng)新來(lái)保持和發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何正確地認(rèn)識(shí)自己，在非核心技術(shù)創(chuàng)新上做文章，制定出適合自己的非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的內(nèi)涵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品（質(zhì)量和適應(yīng)性）、服選擇非核心技術(shù)創(chuàng)新的兩個(gè)原因一是中國(guó)的具體國(guó)情和企業(yè)現(xiàn)狀。中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，盡管在個(gè)別領(lǐng)域我們的技術(shù)已經(jīng)接近或達(dá)到國(guó)外先進(jìn)水平，但總體來(lái)看，我國(guó)企業(yè)還有很大差距，仍然處于引進(jìn)和吸收階段。在核心技術(shù)方面，目前大多數(shù)企業(yè)更是落后于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，其自身實(shí)力決定了無(wú)力對(duì)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行太大投入，核心技術(shù)研究明顯不足，很多行業(yè)根本就不具備核心技術(shù)。但在加工制造業(yè)上，我國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比具有一定程度的比較優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)建立起比較完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，因此，我國(guó)企業(yè)完全可以在非核心技術(shù)創(chuàng)新上做文章。選擇非核心技術(shù)創(chuàng)新的兩個(gè)原因一是中國(guó)的具體國(guó)情和企業(yè)現(xiàn)狀。選擇非核心技術(shù)創(chuàng)新的兩個(gè)原因二是國(guó)際分工。當(dāng)前國(guó)際分工正呈現(xiàn)出由垂直轉(zhuǎn)向水平方向的新特點(diǎn)，即出于效率和成本的考慮，一個(gè)國(guó)家或地區(qū)已不再一味地追求完整地占領(lǐng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是根據(jù)自身的綜合實(shí)力和比較優(yōu)勢(shì)，盡力搶占一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高技術(shù)和具有高附加值部分，將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)留給或主動(dòng)轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家和地區(qū)，整個(gè)生產(chǎn)過程及其技術(shù)鏈被分解到不同的國(guó)家和地區(qū)，形成了新的國(guó)際分工體系，即水平型的國(guó)際分工。在整個(gè)國(guó)際分工體系當(dāng)中，中國(guó)具有勞動(dòng)力價(jià)格便宜且人力資源豐富、接近全球最大的市場(chǎng)、工業(yè)配套能力強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)條件，目前正逐步成為世界分工中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)——“世界工廠”或稱之為全球加工中心。在“世界工廠”體系中，中國(guó)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)的下端，僅僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程，不具有產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，無(wú)法獲得產(chǎn)業(yè)中的高附加值部分，利潤(rùn)低，然而競(jìng)爭(zhēng)卻十分激烈。中國(guó)企業(yè)無(wú)力在核心技術(shù)創(chuàng)新方面進(jìn)行大量投入，因而競(jìng)爭(zhēng)手段技術(shù)含量低，往往打的都是價(jià)格牌。由于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)薄弱、資金短缺、在技術(shù)上投入不足，而且在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法改變這種現(xiàn)狀，為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得生存與發(fā)展，非核心技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的一種理性選擇。選擇非核心技術(shù)創(chuàng)新的兩個(gè)原因二是國(guó)際分工。非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略內(nèi)容

1.引進(jìn)核心技術(shù)，與核心技術(shù)持有者建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。核心技術(shù)是十分重要的，不能獲得核心技術(shù)，企業(yè)的產(chǎn)品就沒有持久的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，對(duì)于那些不能在核心技術(shù)上取得突破的企業(yè)，又該采取何種策略呢？實(shí)際上，隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化、信息技術(shù)的飛速發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新速度的加快，企業(yè)越來(lái)越專注于產(chǎn)業(yè)鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，然后通過與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的合作，共同實(shí)現(xiàn)從最初始的原材料到最終產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換。也就是說，掌握核心技術(shù)的企業(yè)不一定占有全部產(chǎn)業(yè)鏈，不一定具備生產(chǎn)能力。例如掌握電腦核心技術(shù)的英特爾公司，并不具備組裝全部電腦的能力，它只是在電腦核心CPU上有核心技術(shù)專長(zhǎng)。這樣就給其他沒有或不具備電腦核心技術(shù)的企業(yè)帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)。因?yàn)?，在世界?jīng)濟(jì)一體化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，從產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系來(lái)看，企業(yè)不再能獨(dú)立生存。沒有核心技術(shù)，就要爭(zhēng)取獲得核心技術(shù)的使用權(quán)，如何獲得核心技術(shù)的使用權(quán)，或者說引入核心技術(shù)呢？最好的方法就是與掌握核心技術(shù)的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。當(dāng)然，由于下游企業(yè)的技術(shù)含量相對(duì)較低，市場(chǎng)進(jìn)入障礙較低，競(jìng)爭(zhēng)廠家也會(huì)更多，在與上游掌握核心技術(shù)的廠家進(jìn)行交易時(shí)往往處于不利地位。因此對(duì)于處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的企業(yè)來(lái)說，最重要的就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更優(yōu)惠地得到核心技術(shù)的使用權(quán)。企業(yè)所要做的就是采用那種對(duì)自身發(fā)展有利和對(duì)方可接受的方式，制訂與產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)合作的戰(zhàn)略。例如，在PC機(jī)進(jìn)入奔騰時(shí)代以來(lái)，聯(lián)想之所以每次都能在Intel推出新的CPU后馬上推出具有相應(yīng)配置的計(jì)算機(jī)，就是因?yàn)榕cIntel建立了良好的合作關(guān)系。非核心技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略內(nèi)容1.引進(jìn)核心技術(shù)，與核心技術(shù)持有者建2.非核心技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的結(jié)合。核心技術(shù)的取得往往需要企業(yè)投入大量的研發(fā)資金，而且風(fēng)險(xiǎn)較大，成功的幾率低，除了少數(shù)大企業(yè)和跨國(guó)公司之外，對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說是無(wú)法承受的。因此，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)就必須在其他方面下功夫，在非核心技術(shù)層面采取成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略。一般是在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中采用這種戰(zhàn)略。我國(guó)企業(yè)擁有低廉的勞動(dòng)力，可以通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)非核心技術(shù)創(chuàng)新，利用勞動(dòng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)與龐大的市場(chǎng)容量，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使企業(yè)獲得低成本，在競(jìng)爭(zhēng)中靠成本優(yōu)勢(shì)取得領(lǐng)先地位。但是，在同處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的情況下，由于進(jìn)入障礙低，多數(shù)企業(yè)很容易就取得成本優(yōu)勢(shì)，而且面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有相同的競(jìng)爭(zhēng)手段——成本，這也就是為何我國(guó)彩電行業(yè)一而再、再而三地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的重要原因。采用差異化戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)非核心技術(shù)創(chuàng)新則不同，這種戰(zhàn)略有利于企業(yè)在缺少核心技術(shù)的情況下獨(dú)樹一幟。具體來(lái)說，就是在對(duì)核心技術(shù)采取“拿來(lái)主義”之后，在非核心技術(shù)的創(chuàng)新上采取需求導(dǎo)向策略，根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行二次創(chuàng)新，使本企業(yè)的產(chǎn)品具有獨(dú)特性，在核心技術(shù)相同的條件下產(chǎn)生差異化。例如，在洗衣機(jī)的核心技術(shù)方面，海爾的小小神童洗衣機(jī)并沒有多少創(chuàng)新，而只是領(lǐng)先向市場(chǎng)推出容量更小的洗衣機(jī)，針對(duì)的是家庭對(duì)第二臺(tái)洗衣機(jī)的需要，實(shí)現(xiàn)小件衣物隨時(shí)洗。實(shí)際上，盡管海爾在核心技術(shù)方面并沒有多少突破，但是它推出的產(chǎn)品卻接連不斷，這些新品體現(xiàn)了非核心技術(shù)的創(chuàng)新，滿足了消費(fèi)者的需要，形成了差異化，創(chuàng)造了企業(yè)的核心能力。應(yīng)當(dāng)看到，非核心技術(shù)創(chuàng)新雖然能夠產(chǎn)生差異化，但是技術(shù)含量低，很容易被模仿而喪失其獨(dú)特性優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)要不斷地推陳出新，使產(chǎn)品獨(dú)特性得以延續(xù)，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者直接將非核心技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。2.非核心技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的結(jié)合。核心技術(shù)的取得往3.非核心技術(shù)創(chuàng)新→非技術(shù)創(chuàng)新。創(chuàng)新不是“創(chuàng)造新東西”的簡(jiǎn)單縮寫，而是具有特定的經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)涵。創(chuàng)新是創(chuàng)造或執(zhí)行一種新方式，目的是為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，其最重要的特征就是要獲得利潤(rùn)。從非核心技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)容上可以看出，創(chuàng)新不僅表現(xiàn)在物質(zhì)方面，如產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新等，更主要的是表現(xiàn)在非物質(zhì)方面。美國(guó)管理學(xué)家德魯克認(rèn)為：“創(chuàng)新不一定是技術(shù)上的，甚至可以不是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的‘東西’?！敝灰軒?lái)利潤(rùn)，創(chuàng)新并不一定就是技術(shù)上的突破。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)既然無(wú)法掌握核心技術(shù)，非核心技術(shù)創(chuàng)新又容易被模仿，而且短時(shí)間內(nèi)將一直保持這種情況，就可以考慮走非技術(shù)創(chuàng)新的道路。與技術(shù)類的創(chuàng)新相比，非技術(shù)類的創(chuàng)新往往只需較少的投資，甚至有時(shí)只是一個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變，對(duì)于我國(guó)這樣一個(gè)技術(shù)水平相對(duì)落后的國(guó)家來(lái)說，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)非技術(shù)方面的創(chuàng)新。非技術(shù)方面的創(chuàng)新類型很多，如營(yíng)銷手段創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新等。非技術(shù)創(chuàng)新同樣可以創(chuàng)造利潤(rùn)，甚至帶來(lái)劃時(shí)代的變革?，F(xiàn)階段，企業(yè)在管理方法、組織結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷方式等方面可選擇余地變大，有多種理論支持，如虛擬企業(yè)、一貫制管理、顧客認(rèn)知價(jià)值定價(jià)等，我國(guó)企業(yè)要針對(duì)自身實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理的選擇。3.非核心技術(shù)創(chuàng)新→非技術(shù)創(chuàng)新。創(chuàng)新不是“創(chuàng)造新東西”的簡(jiǎn)單四、非核心技術(shù)創(chuàng)新的新思考我們上面討論的核心技術(shù)與非核心技術(shù)大都是指產(chǎn)業(yè)鏈上的。社會(huì)化大分工的今天，沒有哪個(gè)企業(yè)能獨(dú)占整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，每個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的核心技術(shù)只有一個(gè)或幾個(gè)，掌握的企業(yè)數(shù)目很少，多數(shù)企業(yè)不具備產(chǎn)業(yè)鏈上的核心技術(shù)。在不具備核心技術(shù)的情況下，處于產(chǎn)業(yè)鏈中某一環(huán)節(jié)的企業(yè)將面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，關(guān)鍵在于能否將企業(yè)所掌握的非核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，打造成自身企業(yè)的核心技術(shù)，并形成本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此作為在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的基礎(chǔ)。從產(chǎn)業(yè)鏈縱向看，企業(yè)不具備核心技術(shù)，但在同一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的橫向上比較，由于在非核心技術(shù)上進(jìn)行了創(chuàng)新，即將縱向的非核心技術(shù)打造成橫向的企業(yè)核心技術(shù)，這樣在同類企業(yè)中就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、非核心技術(shù)創(chuàng)新的新思考Dell的非核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新將產(chǎn)業(yè)鏈中的非核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，并打造成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的最成功者是計(jì)算機(jī)行業(yè)中的Dell公司。Dell在個(gè)人和商業(yè)用電腦生產(chǎn)上處于組裝和銷售環(huán)節(jié)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)掌握在Intel手中，但Dell通過將采購(gòu)——銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，采用新的方式，使采購(gòu)——銷售變成自己最有力的競(jìng)爭(zhēng)手段。在傳統(tǒng)企業(yè)所采取的供應(yīng)鏈管理中，一般是公司與公司之間直接交易的“B-B模式”，即制造商不直接和顧客交易，而是通過經(jīng)銷商、零售商等中間環(huán)節(jié)將自己的產(chǎn)品投放于市場(chǎng)。而Dell采用的是“B-C交易模式”，即公司和個(gè)人間直接交易的模式。它繞過分銷商或零售商等中間環(huán)節(jié)直接向顧客提供產(chǎn)品，從而可以免除中間商費(fèi)用，及時(shí)掌握市場(chǎng)變化的需求。據(jù)原康柏公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示：在傳統(tǒng)的間接銷售模式下，通過分銷商和零售商配送產(chǎn)品所產(chǎn)生的物流費(fèi)用占銷售總額的13.5%-15.5%，而Dell的直線模式由于省略了中間環(huán)節(jié)，這一費(fèi)用降到銷售收入的2%左右。Dell的非核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新將產(chǎn)業(yè)鏈中的非核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，Dell的非核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新目前，Dell已成為擁有50000名員工，年銷售額高達(dá)450多億美元，在全世界擁有39個(gè)辦事處，用戶遍及180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的世界最大的計(jì)算機(jī)直銷商。在美國(guó)《財(cái)富》雜志500家企業(yè)中排名第48位，在世界500強(qiáng)中排名第154位，并連續(xù)九年位于“最受仰慕的公司”之列。Dell公司在20年的時(shí)間里就取得了如此輝煌的成就，絕非是它在產(chǎn)業(yè)中的核心技術(shù)有所創(chuàng)新，而是核心技術(shù)以外的東西，主要?dú)w結(jié)為其建立在直銷模式上的供應(yīng)鏈管理能力，這一核心競(jìng)爭(zhēng)力促進(jìn)了Dell的騰飛和壯大。Dell通過獨(dú)特直線銷售模式，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制，把產(chǎn)業(yè)中的非核心技術(shù)成功地轉(zhuǎn)化為企業(yè)本身的核心技術(shù)，進(jìn)一步形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)不僅能在與同類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，而且在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中也處于不可替代的地位。Dell的非核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新目前，Dell已成為擁有5000目前，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該注重非核心技術(shù)方面的創(chuàng)新，充分發(fā)揮自身特點(diǎn)，利用低勞動(dòng)力成本、健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和廣大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以非核心技術(shù)甚至非技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)制勝。以加工制造企業(yè)為例，其核心技術(shù)大多由國(guó)外企業(yè)掌握，而我國(guó)企業(yè)大多處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，但中國(guó)的加工生產(chǎn)能力在世界范圍內(nèi)具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如madeinChina已經(jīng)遍布全世界，依靠的正是非核心技術(shù)方面的創(chuàng)新，即以強(qiáng)大的加工制造能力形成企業(yè)的核心能力。目前，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該注重非核心技術(shù)方面的創(chuàng)新，充分發(fā)揮自身特點(diǎn)第八節(jié)海爾技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究技術(shù)創(chuàng)新無(wú)論對(duì)一個(gè)國(guó)家或是對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說，都具有重要的意義。對(duì)國(guó)家來(lái)說，技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源泉；而對(duì)企業(yè)來(lái)說，技術(shù)創(chuàng)新能夠創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展的情況下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要在這個(gè)環(huán)境中求生存、發(fā)展，必須依靠增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾是我國(guó)家用電器制造業(yè)成長(zhǎng)最迅速、實(shí)力最強(qiáng)、規(guī)模最大的一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，在海爾不斷發(fā)展壯大的過程中，技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮了重要的作用。海爾技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)始終遵循三條原則：“課題市場(chǎng)化”、“成果商品化”、“目標(biāo)國(guó)際化”

第八節(jié)海爾技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究技術(shù)創(chuàng)新無(wú)論對(duì)一個(gè)國(guó)家或是對(duì)一個(gè)1、海爾技術(shù)創(chuàng)新的總體戰(zhàn)略模式（1）發(fā)展初期模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。1984年，在“起步晚，起點(diǎn)高”的思想指導(dǎo)下，青島冰箱在青島市經(jīng)委的指導(dǎo)下，從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)4星級(jí)冰箱的生產(chǎn)技術(shù)及設(shè)備。在這個(gè)階段，其研發(fā)活動(dòng)的重點(diǎn)在于對(duì)引進(jìn)技術(shù)的掌握，為此，海爾委派技術(shù)人員赴德國(guó)利勃海爾公司接受培訓(xùn)。通過學(xué)習(xí)、消化，海爾突破了內(nèi)部技術(shù)瓶頸，并進(jìn)行模仿創(chuàng)新，推出了亞洲第一臺(tái)4星級(jí)電冰箱。此后，海爾進(jìn)入其他的家電領(lǐng)域時(shí)，也采用同樣的做法，如1993年與意大利梅洛尼公司合資，生產(chǎn)滾筒式全自動(dòng)洗衣機(jī)。隨著產(chǎn)品的逐步系列化，海爾擬以低成本、高質(zhì)量擴(kuò)大本地市場(chǎng)，并打開海外市場(chǎng)。此時(shí)海爾步入了改進(jìn)創(chuàng)新階段，在實(shí)施全面質(zhì)量管理（TQM）的同時(shí)，其管理焦點(diǎn)向降低成本轉(zhuǎn)移。在這一階段，海爾德研發(fā)活動(dòng)的重點(diǎn)在于生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新和零部件的國(guó)產(chǎn)化。為更好滿足本地市場(chǎng)需求，海爾通過反求工程進(jìn)行工藝創(chuàng)新，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，開發(fā)出了適合國(guó)情的雙開門冰箱，并通過了美國(guó)UL認(rèn)證，逐步與國(guó)際接軌。1、海爾技術(shù)創(chuàng)新的總體戰(zhàn)略模式（1）發(fā)展初期模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。1、海爾技術(shù)創(chuàng)新的總體戰(zhàn)略模式（2）中期至今合作創(chuàng)新、自主創(chuàng)新。在實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的多樣化以后，海爾走上了合作創(chuàng)新、自主創(chuàng)新之路。海爾集團(tuán)聯(lián)合美國(guó)、日本、德國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的28家具備一流技術(shù)水平的公司建成了海爾中央研究院，擁有環(huán)境、電磁兼容等10個(gè)國(guó)際一流水平的超前技術(shù)實(shí)驗(yàn)室和11個(gè)超前技術(shù)研究所，并利用全球科技資源的優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)外建立了48個(gè)科研開發(fā)實(shí)體。這些先進(jìn)科技手段的應(yīng)用及與國(guó)際一流科研開發(fā)機(jī)構(gòu)的合作，確保了海爾利用最先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新手段實(shí)現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化。在自主創(chuàng)新階段，海爾研發(fā)活動(dòng)的重點(diǎn)一方面在于對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的整合創(chuàng)新，如把變頻技術(shù)運(yùn)用到冰箱中，開發(fā)出變頻冰箱；把現(xiàn)代信息技術(shù)運(yùn)用到冰箱中，開發(fā)出網(wǎng)絡(luò)冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術(shù)，采取一系列措施，提高其自主創(chuàng)新能力。1、海爾技術(shù)創(chuàng)新的總體戰(zhàn)略模式（2）中期至今合作創(chuàng)新、自主創(chuàng)2、海爾自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施方式（1）堅(jiān)持自主創(chuàng)新，確保技術(shù)創(chuàng)新順利開展。企業(yè)要想做到自主創(chuàng)新，最重要的是必須掌握對(duì)技術(shù)的主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)，打出自己的技術(shù)品牌，創(chuàng)造自己的產(chǎn)品市場(chǎng)。海爾始終堅(jiān)持自主創(chuàng)新，開辟了海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的牢固地位，提高了海爾品牌在國(guó)際市場(chǎng)上的知名度，為國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上樹立了榜樣。海爾“愛國(guó)者I號(hào)”和海爾“愛國(guó)者”的研制成功，都充分體現(xiàn)了海爾依靠自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造自主的品牌。

2、海爾自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施方式（1）堅(jiān)持自主創(chuàng)新，確保技術(shù)（2）加快研發(fā)速度，降低技術(shù)創(chuàng)新成本。加快技術(shù)創(chuàng)新速度，意味著提高企業(yè)創(chuàng)新效率，搶先于對(duì)手占領(lǐng)市場(chǎng)，從而最終降低企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成本，獲取更高的利潤(rùn)的同時(shí)贏得顧客。因此，海爾在實(shí)施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)，著重強(qiáng)調(diào)要加快研發(fā)速度，降低技術(shù)創(chuàng)新的成本，主張以最短的速度實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，從而取得絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

（2）加快研發(fā)速度，降低技術(shù)創(chuàng)新成本。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理教材海爾技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心體系1、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向指導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)新決定了海爾20年的發(fā)展方向。期間，海爾共經(jīng)過了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新：名牌戰(zhàn)略（1984-1991）、多元化戰(zhàn)略（1991-1998）、國(guó)際化戰(zhàn)略（1999-）。在利潤(rùn)豐厚、對(duì)手均忙于冒進(jìn)快上的時(shí)期踏踏實(shí)實(shí)專做冰箱，不以量勝，而以優(yōu)質(zhì)創(chuàng)名牌；在樹立堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)后，短時(shí)期內(nèi)大范圍實(shí)施相關(guān)及不相關(guān)多元化，并多數(shù)在業(yè)內(nèi)取得優(yōu)勢(shì)地位；在其國(guó)內(nèi)知名度如日中天、國(guó)外同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈之時(shí)大膽跨出國(guó)門爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌。每次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對(duì)于海爾乃至全行業(yè)都是影響巨大的創(chuàng)新之舉。海爾技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心體系1、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向指導(dǎo)2、獨(dú)具特色的技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍在一般企業(yè)，設(shè)計(jì)人員只分段操作，只管開發(fā)，不管市場(chǎng)，而海爾創(chuàng)新實(shí)施了“型號(hào)經(jīng)理”機(jī)制，海爾的科研人員變成“型號(hào)經(jīng)理”，要求他們一切要對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)——必須從市場(chǎng)和用戶那里找課題，到市場(chǎng)和用戶那里驗(yàn)證開發(fā)成果。所以，科研人員的著眼點(diǎn)必須是用戶需求，而滿足用戶需求的超常能力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這樣的科研機(jī)制下，海爾高端產(chǎn)品的開發(fā)，如雙動(dòng)力洗衣機(jī)、宇航變頻冰箱、P7筆型手機(jī)等的開發(fā)，在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上均收到良好效果，為企業(yè)創(chuàng)造了高附加值。型號(hào)經(jīng)理機(jī)制激發(fā)了海爾科研人員的積極性，充分調(diào)動(dòng)了科研人員的潛力，增強(qiáng)了所開發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。除此之外，海爾對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)采用“賽馬而不相馬”的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制，使每一位員工成為自我經(jīng)營(yíng)的SBU（策略事業(yè)單位），主要措施如下：逐步實(shí)行科研人員股份制、股票期權(quán)；為研發(fā)人員提供不斷學(xué)習(xí)的條件和氛圍，如邀請(qǐng)專家講座、派員工參加國(guó)內(nèi)外技術(shù)和學(xué)術(shù)研討會(huì)等；設(shè)立用戶難題獎(jiǎng)、源頭創(chuàng)新獎(jiǎng)等。這些激勵(lì)措施極大的調(diào)動(dòng)了海爾研發(fā)人員的積極性，為海爾的產(chǎn)品創(chuàng)新提供了強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍。2、獨(dú)具特色的技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍三、海爾技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的支撐體系

1、管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新是確保戰(zhàn)略創(chuàng)新成功的重要因素，也是技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略重要的支撐體系之一。海爾的管理創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，創(chuàng)造了“日事日畢，日清日高”管理法。這項(xiàng)管理方法要求每個(gè)職工在完成好當(dāng)天的工作外，還必須以每天提高1%的觀念，在原有的基礎(chǔ)上提高質(zhì)量或增加數(shù)量，或降低成本，改進(jìn)工藝，革新技術(shù)?，F(xiàn)在“日清日高”變成了每個(gè)員工的崗位職責(zé)，成為全公司的行為準(zhǔn)則，每個(gè)班組都張貼有每日、每周、每月的進(jìn)展情況，將每個(gè)員工的奉獻(xiàn)以“崗位明星、改進(jìn)明星、革新明星、創(chuàng)新明星”等稱號(hào)公布于眾，并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。第二，海爾從1999年開始，根據(jù)外部市場(chǎng)的要求，創(chuàng)新管理機(jī)制，實(shí)行“索酬、索賠、跳閘”的內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”制度，即下一個(gè)工序是上一個(gè)工序的用戶的“海爾內(nèi)部市場(chǎng)鏈”管理體系。這套管理系統(tǒng)是以海爾文化和“日清日高”為基礎(chǔ)，以訂單信息為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行，達(dá)到“三個(gè)零”（質(zhì)量零缺陷，服務(wù)零距離，零運(yùn)營(yíng)成本）為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程。它激勵(lì)員工創(chuàng)造并完成有價(jià)值的訂單，使員工人人對(duì)用戶負(fù)責(zé)，“絕不對(duì)市場(chǎng)說不”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的新飛躍。

三、海爾技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的支撐體系1、管理創(chuàng)新2、組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新，是一切行動(dòng)的根基。其重點(diǎn)在于：第一，實(shí)行事業(yè)部制。在20世紀(jì)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣實(shí)行的是縱向一體化的“工廠制”。集團(tuán)成立后，從多元化經(jīng)營(yíng)和規(guī)模擴(kuò)大的需要出發(fā)，實(shí)施“事業(yè)部制”。集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策與投資中心、專業(yè)化發(fā)展中心、利潤(rùn)中心和成本中心職能。海爾稱其為“聯(lián)合艦隊(duì)”體制。第二，重視物流、資金流與商流。海爾成立了物流、資金流、商流（分國(guó)內(nèi)商流、國(guó)外商流）四個(gè)本部，統(tǒng)一調(diào)配全球的供應(yīng)資源和全球的用戶資源。海爾的商流本部成立后，建立了科學(xué)有序的客戶管理系統(tǒng)：1萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)城鄉(xiāng)，30多個(gè)電話中心24小時(shí)運(yùn)行。只要用戶打一個(gè)電話，點(diǎn)擊一下海爾網(wǎng)站，就可得到產(chǎn)品開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6個(gè)環(huán)節(jié)情況的回答和完善的服務(wù)。2、組織創(chuàng)新3、文化創(chuàng)新文化創(chuàng)新是海爾的靈魂。海爾的文化創(chuàng)新的一個(gè)重要方面在于，用領(lǐng)導(dǎo)文化推動(dòng)群眾文化。海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)從首席執(zhí)行官、總裁到各事業(yè)部長(zhǎng)都必須堅(jiān)持每周六的上午齊集于“海爾大學(xué)”，共同分析新形勢(shì)，研究新問題，從觀念、戰(zhàn)略到策略、方法，從科學(xué)技術(shù)到管理制度互助互學(xué)，提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和管理能力。同時(shí)，海爾的創(chuàng)新型文化氛圍也造就