回歸根底管理

——化危機為契機主講：XX汽車經(jīng)銷商集團2021年10月1世界經(jīng)濟情況一、世界經(jīng)濟情況1、美國次貸危機導(dǎo)致的全球經(jīng)濟增長放緩與消費不振；2、石油和原材料價格瘋漲；3、出口退稅政策調(diào)整；4、環(huán)保措施從嚴(yán)；5、人民幣持續(xù)升值；6、通貨膨脹；7、銀根緊縮；8、低人力本錢；9、冰雪災(zāi)難；10、汶川災(zāi)情2二、世界經(jīng)濟環(huán)境對中國企業(yè)造成的影響1、中國最大的縫紉機企業(yè)飛躍集團破產(chǎn)；2、中國最大的塑料袋生產(chǎn)廠漯河華強倒閉；3、沃爾瑪最大的燒烤爐供給商東莞金臥牛停產(chǎn)；4、中國7000多家煙花企業(yè)掙扎在生死線上；5、中國東莞已有6000多家企業(yè)倒閉；6、最新的一輪寒冬來襲，全國倒閉的企業(yè)6.7萬家，珠三角占30%；長江三角占20%，悲觀未來的形勢會擴大到50%；XX汽車經(jīng)銷商集團出路在哪里？3XX汽車經(jīng)銷商集團出路在哪里？三、從目前的國際環(huán)境看，企業(yè)運營本錢將繼續(xù)增加，油價、鋼鐵、勞動力三項繼續(xù)增加20%。1、青島啤酒、宇通客車僅原材料上漲一項就吃掉企業(yè)一年的利潤；2、XX汽車經(jīng)銷商集團的利潤結(jié)構(gòu)比例單位:萬元項目1-6月利潤總額構(gòu)成比例7-8月利潤總額構(gòu)成比例新車銷售（1-8月：4103臺）121969%9853%售后維修（1-8月：43602臺）40923%6837%保險返利392%53%精品銷售955%127%凈利潤總額1762100%184100%1、利潤中已將日產(chǎn)店165萬開辦費分60個月分?jǐn)?因此該表利潤總額較財務(wù)報表有所上升；2、日產(chǎn)店5月開業(yè)，數(shù)據(jù)均放入7-8月業(yè)績中；3、本表含廣本恒安店數(shù)據(jù)。4病根的問題三個缺失1、商品缺乏增值空間；2、缺乏高效率使用資源的能力；存在驚人的隱形浪費；3、缺乏原材料價格上漲稱為全球性問題的思維四、病根的問題三個失誤1、戰(zhàn)略失誤；2、組織失誤；3、價值失誤；5三個失誤戰(zhàn)略失誤中國企業(yè)多年來根本都是沿著“抓時機〞思路前進的，它們沒有一個真正的企業(yè)生存所必須的市場需求分析，判斷能力以及價值創(chuàng)新的能力，充其量是車間功能而已。只關(guān)注眼前利益，而忽略長期生存所需的投入與經(jīng)營。案例：A、中國一汽、廣汽集團；B、我司的相關(guān)價值鏈6三個失誤組織失誤在資金和人員等資源使用上未過關(guān)，資金周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于國際同行，而人員深層潛力尚未發(fā)揮。組織延伸向前未能與客戶握手，向后未能直接控制資源，包括自身生存開展所需的資源，如采購的優(yōu)勢、規(guī)模流失等等。7三個失誤價值失誤先花錢后算賬，重視外部人力資源獲取，輕視人員使用本錢，重視告訴開展，無視風(fēng)險預(yù)防等，將危機解決時間大大向后推移。8生死突圍路徑生死突圍的路徑天花板越來越低，地板越來越高，生存空間愈來愈小，在熱鬧空間內(nèi)的壓力愈來愈大，這是當(dāng)前企業(yè)生存和開展?fàn)顩r的形象描述，作為以適應(yīng)環(huán)境而生存作為唯一理由的企業(yè)，面對這種局面唯一的方法就是轉(zhuǎn)型！9生死突圍路徑徹底轉(zhuǎn)型三步走XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)要生存就是要通過戰(zhàn)略價值來轉(zhuǎn)移，全方位、立體化的徹底轉(zhuǎn)型。具體說包括以下三個方面：1、要構(gòu)筑新的生存價值開展體系，駛?cè)肴麻_展軌道；2、要立足本行業(yè)，實現(xiàn)自我推動式轉(zhuǎn)型；3、轉(zhuǎn)型需要有立體思維10生死突圍路徑尋找全新生存價值空間經(jīng)營環(huán)境調(diào)整的全球性和深遠(yuǎn)性決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型視野，理念和策略。所有變化全部指向一個課題—“全球化市場消費規(guī)模增長率縮小+企業(yè)資源要素本錢全面上升〞這是最根本的不同，決定了此次轉(zhuǎn)型需要在全球化視野下，整合內(nèi)外資源，轉(zhuǎn)換企業(yè)模式，構(gòu)筑新的生存開展體系，駛向未來。案例：像微軟以效勞代替產(chǎn)品那樣，在目標(biāo)進步中提升目標(biāo)。

11生死突圍路徑自我推動式轉(zhuǎn)型企業(yè)生存危機是全球化背景下價值遷移的結(jié)果。這決定企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力和轉(zhuǎn)型空間，中國企業(yè)不是缺生存開展的糧食，而是缺乏消化吸收轉(zhuǎn)化為營養(yǎng)的能力。因此，中國企業(yè)需要的是自我推動式轉(zhuǎn)型，而不是環(huán)境拉動式轉(zhuǎn)型，立足本行業(yè)跨越式轉(zhuǎn)型，而不是換到新行業(yè)重新生存。案例：A、從多元化求大轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化求強〔如：萬科〕；B、從本錢領(lǐng)先到價值創(chuàng)新，從數(shù)量至上轉(zhuǎn)變?yōu)樾б嬷辽稀踩纾焊裉m仕〕；C、從制造為本開展到創(chuàng)造為本；D、從銷售為上到品牌為上；12生死突圍路徑自我推動式轉(zhuǎn)型案例：E、從銷售額優(yōu)先到企業(yè)可持續(xù)開展；F、從出口創(chuàng)匯到滿足外鄉(xiāng)市場深層次需求；G、從短跑制勝到贏得長跑……最終實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變13生死突圍路徑戰(zhàn)略價值轉(zhuǎn)型將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵領(lǐng)域集成為一個模型，稱之為“戰(zhàn)略價值轉(zhuǎn)型〞，包括指：決策層、業(yè)務(wù)層、組織層和人與資產(chǎn)價值層四個層次。1、決策層，從以個人英雄為中心的隨機決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐约筛鱾€責(zé)任、利益、權(quán)力主體而構(gòu)建的戰(zhàn)略為中心系統(tǒng)決策；2、組織層，集成結(jié)構(gòu)、流程和人力資源確保組織有效運營；3、業(yè)務(wù)層，集成新商品開發(fā)，客戶關(guān)系營銷和集成供給鏈本錢體系，要么實現(xiàn)商品價值領(lǐng)先，要實現(xiàn)顧客忠誠，實現(xiàn)卓越運營，取保業(yè)務(wù)競爭力；14生死突圍路徑戰(zhàn)略價值轉(zhuǎn)型4、人與資產(chǎn)價值層，集成資源預(yù)算，鼓勵機制和風(fēng)險控制機制，為了實現(xiàn)有限資源有效利用而先算賬后花錢，為了發(fā)揮人員的奉獻而采用激發(fā)潛能為核心機制，為確保授權(quán)人員，按流程操作而采用主動風(fēng)險控制體系，提高人與資產(chǎn)等經(jīng)營資源最大限度的使用。15生死突圍路徑六種轉(zhuǎn)型路徑宏觀商業(yè)環(huán)境將眾多企業(yè)推到了生與死的邊緣，我們也應(yīng)該看到危機的對立面——只要立足現(xiàn)實，跑贏時間，抓住環(huán)境所賦予的轉(zhuǎn)型時機，迅速實現(xiàn)開放式的徹底轉(zhuǎn)型，就能贏得巨大的市場空間。變新——提升創(chuàng)造能力我們商品的附加值低，新商品的比例低，是我們企業(yè)的硬傷。沒有獲得新產(chǎn)品的高利潤，團隊的組織學(xué)習(xí)能力、復(fù)制能力滯后也再次制約了企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)和持續(xù)開展，我們要不斷審視我們的各類優(yōu)勢與缺點，找到研發(fā)方法和創(chuàng)新體系，注重人才的培養(yǎng)和開展，快速將商品及方法推向市場。16生死突圍路徑六種轉(zhuǎn)型路徑變快——提高周轉(zhuǎn)效率轉(zhuǎn)型就是與時間賽跑，速度也是我們企業(yè)的硬傷。原材料等各項生產(chǎn)要素和企業(yè)價格上漲，如何消化增加本錢？只有提高效率才能應(yīng)對價格上漲，但速度的提升離不開管理模式和管理水平的提高。“變快〞縮短一切時間，時間就是效率。最終贏得時間，離不開供給鏈集成所帶來企業(yè)心態(tài)的改變，顧客忠誠所帶來的企業(yè)中心的變化和新產(chǎn)品開發(fā)整合帶來的新業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。17生死突圍路徑六種轉(zhuǎn)型路徑變長——延伸產(chǎn)業(yè)鏈條通過結(jié)成聯(lián)盟，共同來掘金外鄉(xiāng)市場的巨大空間與本國及行業(yè)的各項專業(yè)精英優(yōu)勢互補，甚至與競爭對手聯(lián)盟，打造企業(yè)的價值供給鏈并參與到市場競爭中去，解決了企業(yè)原材料高價格的困境，又給自身創(chuàng)新開展的時機，從而獲得了整個產(chǎn)業(yè)鏈條的自控能力。案例：日本企業(yè)在大轉(zhuǎn)型時代，以股權(quán)投資方式，直接參股，甚至控制了歐洲和澳大利亞等國的原材料，使原材料無論漲價與否，都能獲得利益。18生死突圍路徑六種轉(zhuǎn)型路徑變精——聚焦精品、精細(xì)爭奪聚焦的空間，結(jié)合消費者，不斷提升各項效勞環(huán)節(jié)的商品質(zhì)量，效勞質(zhì)量，為消費者提供搞質(zhì)量的精品品牌和個人品牌，發(fā)揮員工智慧和潛能，通過節(jié)能、增效，點點滴滴的改進，最終成為“業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造者〞而不是“本錢重要組成局部〞。19生死突圍路徑六種轉(zhuǎn)型路徑變優(yōu)——優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要考察的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式是否使大家減少摩擦的隱性本錢；流程體系是否提高大家協(xié)作的效率；人員是否防止了工作質(zhì)量浪費和人員能力浪費；資源分配機制是否將資源應(yīng)用到增值領(lǐng)域；人員鼓勵機制挖掘潛力和風(fēng)險控制機制是否減少失誤等。需要不遺余力的轉(zhuǎn)變企業(yè)的驅(qū)動機制和控制機制，不斷優(yōu)化組織治理能力和人力資源管理的效率。20寄語XX汽車經(jīng)銷商集團二次的創(chuàng)業(yè)條件堅韌的毅力面對外界資訊與經(jīng)濟情況的變化，經(jīng)營者必須隨時隨地有能力去應(yīng)對，去接收這些突如其來的沖擊；向前沖的傻勁公司會隨著時代的進步和科技的創(chuàng)造而不斷改進和成長，當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)者以一個事業(yè)經(jīng)營者的心態(tài)做決定的時，就開始看得比較長遠(yuǎn)，想把公司的根底打好；認(rèn)真比聰明重要21寄語XX汽車經(jīng)銷商集團的工作精神融合責(zé)任進步22寄語爭權(quán)奪利是好漢，開疆辟土真英雄我們認(rèn)為擁有三心〔責(zé)任心、上進心、企圖心〕的XX汽車經(jīng)銷商集團人才，要爭取六大權(quán)力：要有“前瞻決策〞的能力，就要爭奪“前瞻決策〞的權(quán)力；要有“運籌管理〞的能力，就要爭奪“運籌管理〞的權(quán)力；要有“創(chuàng)新變革〞的能力，就要爭奪“創(chuàng)新變革〞的權(quán)力；要有“擔(dān)當(dāng)責(zé)任〞的能力，就要爭奪“擔(dān)當(dāng)責(zé)任〞的權(quán)力；要有“系統(tǒng)操作〞的能力，就要爭奪“系統(tǒng)操作〞的權(quán)力；要有“團隊管理〞的能力，就要爭奪“團隊管理〞的權(quán)力。23寄語順境的人生人人會走，只是速度快慢而已；人一定要學(xué)著走逆境，而且愈年輕愈好，因為逆境才是真正學(xué)習(xí)成長的時機。24寄語有地圖者不迷路，有模式者不盲目！

讓我們?nèi)σ愿?，共?chuàng)價值！25希望能聽到您珍貴的建議，將不勝感謝！再次謝謝您的聆聽！寄語26在此為XX汽車經(jīng)銷商集團綜合管理培訓(xùn)〔第二版〕課件提供修改建議的同仁表示衷心感謝〔排名不分先后〕：XX汽車經(jīng)銷商集團廣汽豐田店：老永彪〔執(zhí)行董事〕、池瑛〔經(jīng)理〕、楊軍〔經(jīng)理〕XX汽車經(jīng)銷商集團雷克薩斯店：翁冬青〔經(jīng)理〕XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)：黎峰〔董事長〕、歐陽政通〔總經(jīng)理〕、沈正佳〔總監(jiān)〕周俊天〔經(jīng)理〕、朱石泉〔經(jīng)理〕、蘇毅華〔經(jīng)理〕27綜合管理培訓(xùn)手冊

目錄第一章培訓(xùn)開篇……29第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理…………42第三章總經(jīng)理——職務(wù)一覽………112第四章總經(jīng)理的工作職責(zé)…………123第五章財務(wù)及行政經(jīng)理——職務(wù)一覽……………201第六章財務(wù)及行政管理工作職責(zé)…216第七章設(shè)施及優(yōu)質(zhì)運營標(biāo)準(zhǔn)………288第八章重要的日常及月度工作……325第九章附錄…………34428第一章培訓(xùn)開篇課程目標(biāo)內(nèi)容詳述開頭……經(jīng)銷商開展的第一階段經(jīng)銷商開展的第二階段經(jīng)銷商開展的第三階段步調(diào)一致時，我們將……這對你意味著什么？29第一章培訓(xùn)開篇課程目標(biāo)我們的目的是為整個XX汽車經(jīng)銷商集團經(jīng)銷店管理及運營培訓(xùn)定好基調(diào)。在今后的一系列培訓(xùn)中，首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的培訓(xùn)所占的分量將是最重的。我們的目標(biāo)非常清晰，要建立XX汽車經(jīng)銷商集團的最有效率的營運體系。萬事俱備，而我們也具備了取得成功所必需的條件。XX汽車經(jīng)銷商集團集團擁豐田、雷克薩斯、日產(chǎn)和本田這些知名汽車品牌和與此相對應(yīng)的巨大的汽車消費市場。在這個市場中，駕車人口數(shù)不斷增長，他們對中、高檔汽車的消費欲望是無止境的。我們還擁有著一支由高素質(zhì)的專業(yè)人士組成團隊，為實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)提供強有力的指導(dǎo)。說到這里，現(xiàn)在我們需要冷靜一下，坐好，然后看看整個團隊的“戰(zhàn)略方案〞。30第一章培訓(xùn)開篇本章學(xué)習(xí)結(jié)束后，XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)經(jīng)銷店的首席執(zhí)行官和總經(jīng)理將全面了解以下內(nèi)容：1、我們的生意是怎么開始的？2、我們經(jīng)歷過什么？3、又成就了什么？4、我們邁向未來將采用的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)31開頭……如果有人是在過去的15年中經(jīng)歷巨變而成就了今天這番事業(yè)的，請舉手示意。好，我很快樂在座的各位都是我們的理想人選。先生/小姐，請到前面來，請用不超過15分鐘的時間同我們分享一下——你是怎樣開始從事我們所在的這項事業(yè)的？請告訴我們，過去的15年里，在車市驚人的螺旋式的起伏變化過程中，你事業(yè)上的成功給你的生活帶來了怎樣的變化？喔，多么令人嘆服的經(jīng)歷呀！讓我們向這位先生/小姐報以熱烈的掌聲。有多少人有著類似的經(jīng)歷？請舉手示意……很好，這再次肯定了一點，今天在座的各位都是我們的最正確人選。站在這里，我感受到自豪和沖動，我能感受到潛藏在你們每個人心中的力量。我堅信，我們將創(chuàng)造歷史！第一章培訓(xùn)開篇32經(jīng)銷商開展的第一階段90年代早期，當(dāng)中國剛剛開放進口車市場時，不同類型的汽車生產(chǎn)廠商紛紛涌入中國以分取汽車市場的一杯羹。汽車生產(chǎn)廠商仿佛是發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)自身規(guī)模擴大和利潤增長的最后領(lǐng)域。大局部經(jīng)銷商都是從這個可以被形容為中國汽車市場的“淘金潮〞或“趕集〞時代開始，默默無聞地起步的。他們有著一個共性——都是一群了不起的生存者。這一優(yōu)點為他們開啟了無限的商機。下面的模式介紹了經(jīng)銷商開展的早期階段，及其在此階段與不同廠家的關(guān)系。第一章培訓(xùn)開篇33〔經(jīng)銷商〕汽車商販——〔廠家〕供貨商在經(jīng)銷商開展的早期階段，汽車商販的目標(biāo)和抱負(fù)非常簡單。1、小規(guī)模經(jīng)營2、有限的人力資源3、有限的本錢4、最小的開支5、有了顧客才下訂單——捕獵者的經(jīng)營方式6、交貨時間長7、“一手交錢一手交貨〞的交易且不承擔(dān)進一步的義務(wù)8、短期經(jīng)營心態(tài)9、不穩(wěn)定10、高利潤11、高風(fēng)險第一章培訓(xùn)開篇34〔經(jīng)銷商〕汽車商販——〔廠家〕供貨商在這個模式下，廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系僅限于供給貨物，他們之間的關(guān)系也很簡單。1、非正式的關(guān)系2、小規(guī)模經(jīng)營3、有限的人力資源4、低經(jīng)營本錢5、維持最小的開支6、代理商訂貨時才出售7、收款后盡快運送并免除進一步的義務(wù)8、嚴(yán)格的信用條款控制——只接受信用證9、不穩(wěn)定10、高利潤11、提供有限的支持12、幾乎沒有風(fēng)險第一章培訓(xùn)開篇35經(jīng)銷商開展的第二個階段上述提及的與生產(chǎn)商的關(guān)系就當(dāng)時的情況而言已經(jīng)足夠了。任何一方都不會對另一方抱有更多的期望。隨著市場的開放和需求的急劇增長，以及通過經(jīng)銷商自身堅持不懈的精神，他們所經(jīng)營的經(jīng)銷店取得了長足的開展，并創(chuàng)造了“第一桶金〞。在擁有了更豐富的經(jīng)驗和更強大的財物資源之下，很自然地，他們開始在市場上尋找更大的時機，并同豐田等廠家建立了更正式的關(guān)系。也是在這個階段，他們都轉(zhuǎn)變成為特許經(jīng)銷商。下面的模型介紹了經(jīng)銷商開展的第二個階段，及其在此階段與不同生產(chǎn)商的關(guān)系。第一章培訓(xùn)開篇36〔經(jīng)銷商〕分銷商指定的經(jīng)銷商——〔豐田汽車〔中國〕投資及其他特許經(jīng)營權(quán)所有者〕供給商〔提供整車、零件供給、售后效勞專業(yè)技術(shù)和知識〕在經(jīng)銷商開展的第二個階段，經(jīng)銷商的目標(biāo)和抱負(fù)已經(jīng)變成了不斷演變的目標(biāo)。以下描述說明了這一階段的特征。1、同生產(chǎn)商建立了正式的商業(yè)關(guān)系2、稍具規(guī)模的運營3、在設(shè)施上作出投資4、更愿意在人力資源方面進行投資5、能夠負(fù)擔(dān)更好的管理人員6、較為長遠(yuǎn)的投資眼光7、擴大了運營開支8、更多的固定運營開支9、為車輛的分銷建立了許多不同的渠道10、有一定的庫存11、售后效勞相應(yīng)但有限地增長12、高利潤13、相對低風(fēng)險第一章培訓(xùn)開篇37生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的關(guān)系已經(jīng)不再是嚴(yán)格意義上的供貨商。他們彼此之間已經(jīng)開展出了更加商業(yè)化的關(guān)系——分銷商和經(jīng)銷商的關(guān)系。1、建立正式的商業(yè)關(guān)系2、擴大的經(jīng)營規(guī)模3、地方協(xié)助辦事處得到了更充足的投資4、愿意對人力資源投資5、長遠(yuǎn)的投資眼光6、在整車業(yè)務(wù)和零件分銷之間建立起了更廣泛的網(wǎng)絡(luò)7、嚴(yán)格的信用條款——接受核準(zhǔn)客戶的信用證8、增加了對售后效勞支持和協(xié)助9、有盈利的10、相對低風(fēng)險第一章培訓(xùn)開篇38經(jīng)銷商開展的第三個階段現(xiàn)在他們迎來自己事業(yè)開展的新契機。由于他們的經(jīng)驗和經(jīng)實踐證明的聰明才智，他們已經(jīng)被豐田汽車〔中國〕投資指定為經(jīng)銷商，并處理跟現(xiàn)時完全不同層次的汽車產(chǎn)品。與早期的開展階段不同，我們的經(jīng)銷商模式與其它生產(chǎn)商的截然不同。例如，許多生產(chǎn)商會選定他們的經(jīng)銷商，簽署經(jīng)銷商協(xié)議，然后給予經(jīng)銷商極大自由去使用品牌形象進行市場推廣活動，自己那么袖手旁觀，坐等盈利。但是，有時經(jīng)銷商不當(dāng)?shù)匿N售和市場推廣活動往往事與愿違地成為產(chǎn)品品牌的最大殺手。

考慮到這一點，我們將采取不同的方式進行品牌形象的塑造。我們相信，這是我們所能提供的最正確保證，以保障經(jīng)銷商的投資和我們的聲譽。經(jīng)銷商開展第三階段的特征突出表現(xiàn)在以下伙伴關(guān)系之中：第一章培訓(xùn)開篇39生產(chǎn)商方面1、提供復(fù)雜尖端的生產(chǎn)流程2、提供品質(zhì)一流的車輛產(chǎn)品3、提供國際性的名望作為背后支持分銷商方面1、與經(jīng)銷商建立起了成熟的互相珍惜及信賴的地位2、推行品牌形象塑造方面的合作伙伴關(guān)系3、提供精致的產(chǎn)品和品牌形象市場策略4、提供詳細(xì)的運作指導(dǎo)，周全的運營政策和培訓(xùn)支持經(jīng)銷商方面1、接受3-S式的顧客效勞營運哲學(xué)2、提供一流的售前、售中及售后客戶效勞和顧客滿意度第一章培訓(xùn)開篇40步調(diào)一致時，我們將……1、在您的社區(qū)里成為XX汽車經(jīng)銷商集團品牌的塑造者2、實踐品牌承諾——提升客戶體驗3、在您的社區(qū)里創(chuàng)造一個種全新的汽車文化4、擴大XX汽車經(jīng)銷商集團汽車所經(jīng)營的品牌的擁有者的自豪感和消費者群體這對你意味著什么呢？第一章培訓(xùn)開篇返回目錄41第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理課程目標(biāo)著眼于宏觀管理顧客、員工以及利潤之間的關(guān)系管理層的職能員工鼓勵員工離職的原因責(zé)任感和目標(biāo)的認(rèn)同感管理原那么——您的管理行為的依據(jù)如何領(lǐng)導(dǎo)員工應(yīng)對變革42課程目標(biāo)本章旨在幫助高層管理者從整體出發(fā)，在龐雜的經(jīng)銷店日常管理工作中找到正確的方向。經(jīng)銷店的管理絕非易事，要在競爭劇烈的市場條件下管理一個運營復(fù)雜的經(jīng)銷店，并使它具備相當(dāng)?shù)母偁幜Ω请y上加難。XX汽車經(jīng)銷商集團擁有這方面的管理技術(shù)，同時提供相關(guān)指導(dǎo)確保XX汽車經(jīng)銷商集團經(jīng)銷店順利起步。要建立具有競爭力的根底，有兩件事是必需的：第一，理解什么是XX汽車經(jīng)銷商集團經(jīng)銷店成功的理論根底；第二，明確為了實現(xiàn)經(jīng)銷店的成功運營，有哪些工作是每天必須完成的。本節(jié)，我們先從理論上理解XX汽車經(jīng)銷商集團經(jīng)銷店成功的根底。本節(jié)學(xué)習(xí)結(jié)束后，XX汽車經(jīng)銷商集團和總經(jīng)理將了解經(jīng)銷店運營中顧客、員工和利潤三者之間密不可分的關(guān)系。我們還將和你分享一些經(jīng)長期實踐證明有效的組織管理技巧和運作理論，以幫助你在管理和運營經(jīng)銷店時處于有利位置。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理43著眼于宏觀管理1、顧客、員工以及利潤之間的關(guān)系2、管理層的職能3、員工鼓勵4、員工離職原因5、責(zé)任感和目標(biāo)認(rèn)同感6、管理原那么——您的管理行為的依據(jù)7、如何領(lǐng)導(dǎo)員工應(yīng)對變革第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理44顧客滿意度、員工滿意度和股東滿意度三者間的關(guān)系本節(jié)目的●理解員工滿意度的重要性，并了解它與顧客滿意度循環(huán)和經(jīng)銷商利潤之間的聯(lián)系●尋求同時實現(xiàn)顧客、員工和股東滿意的方式滿意度循環(huán)第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理顧客滿意度股東滿意度

員工滿意度45如今的商業(yè)環(huán)境中，“顧客滿意度〞已成了口頭禪。顧客滿意度的重要性和它與企業(yè)生存開展的關(guān)系經(jīng)常被提及。許多公司把實現(xiàn)客戶滿意放在首要位置。XX汽車經(jīng)銷商集團對此理念十分贊同。但是過分強調(diào)這一點，而無視了員工和股東是否滿意，并不能保證顧客滿意度的實現(xiàn)。與其盲目跟從所謂的顧客滿意度，我們不如換個角度——著眼于員工滿意度，了解這兩者與公司成敗間的關(guān)系。就XX汽車經(jīng)銷商集團而言，我們也同意這個廣為流行的觀點，但我們?nèi)匀粓孕奴@取顧客滿意度的同時不應(yīng)以犧牲員工滿意度為代價。道理非常簡單，如果我們通過員工來達成顧客滿意度的話，那么很自然的，員工滿意也應(yīng)當(dāng)被考慮在內(nèi)。假設(shè)員工能夠開心工作，同時對自己所效勞的公司感到滿意，他們將非常樂意以同樣友善和尊重的態(tài)度對待顧客。滿意的顧客會再次光臨經(jīng)銷店，也就增強了公司的盈利能力。公司在盈利狀態(tài)下時，股東會更有可能追加在營運方面投資。這樣，顧客滿意度循環(huán)就實現(xiàn)了持續(xù)的直線上升。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理46請列出能夠促進以下各個滿意度因素。顧客滿意度

員工滿意度股東滿意度第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理47如何提高顧客滿意度序號項目現(xiàn)狀/問題WHAT改善/措施WHY目標(biāo)/結(jié)果WHERE完成時間WHEN責(zé)任人WHO一次檢查二次檢查擔(dān)當(dāng)管理者1品質(zhì)保證1、工作品質(zhì)(正確修理，按時交車）2、專用維修工具（SST）3、客戶服務(wù)品質(zhì)（售前、售中及售后服務(wù)）4、公平待客5、追求完美6、價值提升和人性化服務(wù)7、超越客戶預(yù)期8、實施標(biāo)準(zhǔn)化運作流程9、流程管理

2品牌和商譽1、可信的商譽2、LEXUS雷克薩斯標(biāo)志和企業(yè)商標(biāo)3、令人印象深刻的展廳陳設(shè)4、極盡心思的設(shè)施5、高素質(zhì)的員工

3定價1、合理2、公平和誠實3、物有所值

48如何提高顧客滿意度序號項目現(xiàn)狀/問題WHAT改善/措施WHY目標(biāo)/結(jié)果WHERE完成時間WHEN責(zé)任人WHO一次檢查二次檢查擔(dān)當(dāng)管理者4知識和技能1、專業(yè)的2、標(biāo)準(zhǔn)化運作流程3、優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)知識4、提高員工績效表現(xiàn)

5靈活便利的服務(wù)1、提供營業(yè)時間以外的維修車輛環(huán)車檢查，及顧客在無預(yù)約的情況下自行來店送車維修時的收車服務(wù)2、經(jīng)銷店地理位置選擇3、適應(yīng)顧客需求

6快速回應(yīng)客戶1、熱心專注，靈活應(yīng)變2、減少客戶等待時間3、及時的客戶跟進

49如何提高顧客滿意度序號項目現(xiàn)狀/問題WHAT改善/措施WHY目標(biāo)/結(jié)果WHERE完成時間WHEN責(zé)任人WHO一次檢查二次檢查擔(dān)當(dāng)管理者7溝通1、通過LEXUS雷克薩斯尊尚會增進與車主的溝通，并提升LEXUS雷克薩斯品牌忠誠度

2、與客戶培養(yǎng)積極友好的關(guān)系3、誠實體貼4、專注于客戶教育及建立不同的客戶反饋渠道

8新酬待遇1、公平2、為員工設(shè)立顧客滿意度達成獎金

50如何提高員工滿意度序號項目現(xiàn)狀/問題WHAT改善/措施WHY目標(biāo)/結(jié)果WHERE完成時間WHEN責(zé)任人WHO一次檢查二次檢查擔(dān)當(dāng)管理者1組織結(jié)構(gòu)層面1、完善的管理系統(tǒng)2、極富魅力的企業(yè)文化，愿景及使命3、水平式的管理架構(gòu)4、有效的溝通渠道5、在不同層次的員工之間構(gòu)建開放的雙向溝通

2員工招募1、明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和前景2、富有競爭力的薪酬體系3、節(jié)假日及休假制度4、完善的社會福利保障制度

3員工維系1、崗前培訓(xùn)和職業(yè)培訓(xùn)2、技能提升培訓(xùn)3、明確的崗位描述4、信任的授權(quán)

51如何提高員工滿意度序號項目現(xiàn)狀/問題WHAT改善/措施WHY目標(biāo)/結(jié)果WHERE完成時間WHEN責(zé)任人WHO一次檢查二次檢查擔(dān)當(dāng)管理者4激勵機制1、激勵機制（獎勵機制，在工作上提供正面的支持）2、良好的工作環(huán)境3、團隊精神4、對公司有忠誠度5、尊重員工6、健康公平的內(nèi)部競爭7、采納建設(shè)性的建議和反饋8、尊重經(jīng)驗和貢獻9、無性別歧視10、工作滿意度11、實現(xiàn)對員工的承諾12、創(chuàng)建雙贏的環(huán)境13、對突出業(yè)績加以認(rèn)可

5監(jiān)督控制1、業(yè)績評估2、以培訓(xùn)提升能力來取代辭退3、咨詢及指導(dǎo)制度

52如何提高股東滿意度序號項目現(xiàn)狀/問題WHAT改善/措施WHY目標(biāo)/結(jié)果WHERE完成時間WHEN責(zé)任人WHO一次檢查二次檢查擔(dān)當(dāng)管理者1組織結(jié)構(gòu)層面1、減少浪費，并降低運營成本2、提高效率（管理、政策、工作流程和生產(chǎn)效率）3、有效的現(xiàn)金流管理4、提升品牌價值和商譽5、合理的投資回報6、就各層面的運營進行不斷改善7、及時更新的市場信息8、捕捉新的商機9、從行業(yè)對手處爭取生意10、增加售后服務(wù)預(yù)約11、增加零配件銷售機會12、提高營業(yè)額13、有效的市場營銷策略和詳盡的實施計劃14、提高客戶忠誠度和維系率15、有效的客戶投訴處理16、開放的溝通渠道

53如何提高股東滿意度序號項目現(xiàn)狀/問題WHAT改善/措施WHY目標(biāo)/結(jié)果WHERE完成時間WHEN責(zé)任人WHO一次檢查二次檢查擔(dān)當(dāng)管理者2運營層面1、明確的崗位和職責(zé)2、標(biāo)準(zhǔn)運作流程3、審慎的危機管理4、健全有效的庫存管理5、目標(biāo)管理6、有效地運營管理

54

管理職責(zé)

本節(jié)目標(biāo)

●從宏觀上理解經(jīng)銷店的管理●建立不同的方式實現(xiàn)宏觀管理

經(jīng)理應(yīng)有的職責(zé)

經(jīng)理的職責(zé)有很多。從宏觀上看，他要為員工營造一個能使他們產(chǎn)生歸屬感和自豪感的工作環(huán)境，而且他們付出的努力將會得到公平的回報和合理的收入。

請列出經(jīng)理應(yīng)有的職責(zé)：第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理55除此之外，經(jīng)理的職責(zé)還包括：〔1〕雇傭——雇傭足夠而又稱職的人員承擔(dān)相應(yīng)的工作。〔2〕物色——物色精英幫助你實施方案。雇傭和物色是有區(qū)別的?！?〕解雇——讓沒有奉獻的員工離開?！?〕方案——必須設(shè)立一個易于理解的“游戲〞規(guī)那么?！?〕組織——必須知道如何整合資源。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理56〔6〕做事分主次——你不可能同時完成所有的工作，根據(jù)重要性確定做事的次序?！?〕分工——你不可能自己完成所有的工作，學(xué)會信任別人、合理分工。問問自己：“除了我以外，誰還能承擔(dān)這項任務(wù)？〞〔8〕咨詢——遇到困難的時候，不要輕易放棄。作為領(lǐng)導(dǎo)者，員工對你有相當(dāng)?shù)钠谕?。學(xué)會聽取他們的意見，同時要相信自己。有志者事竟成?！?〕指導(dǎo)——不要怯于提出自己的建議。多一個角度考慮問題總是有幫助的。要相信自己能夠提供有價值的意見?！?0〕領(lǐng)導(dǎo)——以身作那么。確定方向，并率領(lǐng)員工為之努力。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理57開放溝通渠道溝通不僅僅是告訴員工你希望他們做什么，以及如何做，還要了解員工的職業(yè)開展目標(biāo)，并要先于他人提供這種指導(dǎo)。應(yīng)該讓員工感受到他們能和你交流，你愿意傾聽他們的意見和建議。盡管你不希望員工總是在抱怨，但如果他們產(chǎn)生任何疑慮或有其他想法，你是愿意和他們溝通的，而不希望他們瞻前顧后，為負(fù)面效果而感到擔(dān)憂。1、同員工建立開放的雙向溝通渠道2、給予員工時機發(fā)表自己的看法3、對員工的顧慮、要求和建議給予及時且適當(dāng)?shù)幕貜?fù)4、如果否決了員工的建議，給出理由和適當(dāng)?shù)慕忉尩诙率紫瘓?zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理58樹立團隊精神樹立優(yōu)秀的公司文化不僅僅要說明對員工的信任和營造友好的辦公氣氛，它還需要從個人層面上給予員工關(guān)心。團隊的每位成員不只是雇員，他們有各自的性格特點和生活。員工應(yīng)該喜歡在你的經(jīng)銷店里工作，彼此支持，而非互相拆臺。他們應(yīng)該感到自己是被信任的，是有價值的，是能令公司變得更好的，而不應(yīng)該受到不公平的指責(zé)，被取笑或是感覺到素質(zhì)不及人。以下是如何樹立團隊精神：1、激發(fā)團隊自豪感，營造友好、和睦的工作氣氛2、在團隊中樹立合作精神3、以尊重和理解的態(tài)度解決團隊隊員間的分歧4、鼓勵開放的互動溝通5、團隊分享成果，而不是褒獎個人第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理59員工鼓勵本節(jié)目標(biāo)1、確認(rèn)什么是鼓勵，什么不是2、了解鼓勵機制是如何幫助你的銷售團隊工作的3、審視自己的鼓勵技巧什么是鼓勵鼓勵是十分微妙的。管理者有時也很難給出明確的定義，但要覺察鼓勵機制的缺乏相對卻容易得多——生產(chǎn)效率下降、產(chǎn)品和效勞質(zhì)量下降。鼓勵你的銷售人員不僅僅是偶爾對他們說一聲“做得好〞，然后轉(zhuǎn)身離開。它需要管理者以身作責(zé)、與銷售人員分享公司的整體狀況與開展藍圖、并逐步認(rèn)識你的員工。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理60但究竟怎樣才算是鼓勵呢？以下是一些具備有效鼓勵機制的工作場所的特征：1、對成果做出承諾和對行為負(fù)責(zé)每名員工都以公司的成功為信念，并努力做到最好。因為人他們明確自己在公司中的角色，且有能力做出決策，并對自己的行為負(fù)責(zé)。2、較低的人員離職率受到鼓勵的員工對公司有更高的忠誠度。他們喜歡自己的工作和公司。當(dāng)公司遇到困難的時候，他們是最有可能留下的。3、開放的溝通正如前面提到過的，具有有效鼓勵機制的工作場所中是沒有秘密或非公開議事日程的。員工了解公司狀況，反過來也就不會隱瞞信息，或是誤導(dǎo)管理者。小道消息在這里沒有市場——因為有更好和更可靠的信息來源。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理614、創(chuàng)新地解決問題當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己參與了問題的解決，或被鼓勵將自己想法付諸實踐，都能令其倍受鼓舞。這種主人翁意識可以營造出活潑且富于創(chuàng)新意識的工作氣氛。在這種環(huán)境下，員工工作積極主動、靈活且具有獨創(chuàng)性。5、合作員工之間活潑且富有成效的互動是鼓勵機制有效的另一標(biāo)志。與孤立的埋頭苦干，或是處處爭強好勝相比，感受到鼓勵的員工更喜歡以團隊方式相互協(xié)作。6、為內(nèi)、外部顧客提供優(yōu)質(zhì)的效勞受到鼓勵的員工會盡其所能為內(nèi)外部顧客提供最好的效勞。即使自己的工作絕少和外部顧客發(fā)生直接接觸，他們也知道出色的工作表現(xiàn)能夠影響顧客滿意度。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理62什么不是鼓勵當(dāng)然，也可以從反面定義鼓勵。以下是對鼓勵的一些誤解：1、意見高度統(tǒng)一鼓勵并不是觀點的絕對統(tǒng)一。要求員工統(tǒng)一想法和做法反而會使他們失去工作動力。2、員工經(jīng)常加班是受到鼓勵的表現(xiàn)員工每天工作10-12小時不一定是熱衷于工作的表現(xiàn)。頻繁加班通常是由于人員分配上或經(jīng)營運作中出現(xiàn)了問題，同時也可能反映了時間管理技巧的拙劣。3、受到鼓勵的員工不需要管理者過多的參與恰恰相反，正是管理者的建議和意見鼓勵員工有效且自信地完成工作。當(dāng)他們的出色表現(xiàn)得到認(rèn)可和嘉獎時，員工的干勁會更足。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理634、正式的員工鼓勵方案是不必要的如果鼓勵只是偶爾為之，沒有連貫性，那么結(jié)果也只會是短暫的?；蛟S一些員工會一時士氣高漲，但是不會長久。5、金錢是最好的鼓勵措施盡管獎金是鼓舞員工的一個很重要的因素，但并不能解決所有問題。非金錢方面的受益和獎勵，就如同口頭表揚等無形的贊許一樣，可以收到物質(zhì)獎勵所達不到的效果。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理64計算練習(xí)鼓勵機制如何能夠幫助你和你的經(jīng)銷店你可能已經(jīng)認(rèn)識到鼓勵機制的重要性，員工缺乏干勁會嚴(yán)重影響經(jīng)銷店的運營效率。輕者，士氣低靡會導(dǎo)致經(jīng)銷店的潛力得不到充分發(fā)揮。重者，經(jīng)銷店會逐步陷入危機。如果員工不能開心地工作，千萬不要認(rèn)為這是他們自己的問題，事實上這是你的問題。有不滿情緒的員工會使你喪失競爭優(yōu)勢。作為一位XX汽車經(jīng)銷商集團經(jīng)銷店的部門經(jīng)理，你必須自己找出原因。你當(dāng)然不希望看到低靡的士氣在經(jīng)銷店內(nèi)蔓延，以至在員工接聽或效勞接待時影響到你的顧客。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理65確認(rèn)哪些因素能夠鼓勵你的銷售人員在我們多年的銷售管理經(jīng)驗中，我們碰到的最大誤解就是：只有錢才能鼓勵銷售員。如果你也這樣認(rèn)為，實在是令人擔(dān)憂，因為你會趕跑優(yōu)秀的銷售員。將自己的銷售團隊視同搖錢樹的想法會導(dǎo)致僅以金錢回饋的行為，部門內(nèi)部會因此逐步形成難以轉(zhuǎn)變的〞有錢能使鬼推磨“的思想，那么顧客滿意度就成了一句空話。同一鼓勵因素不可能適用于所有人。有些人期望高收入，有些人想借工作成就一些有意義的目標(biāo)，還有些人的理想是去外國旅行。同樣的，你也會有這樣一些員工，與有形獎勵相比，他們更在乎無形的獎勵和利益。他們希望自己所在的公司是值得向親友稱道的、是擁有出眾的名望的，同時會通過提供良好的培訓(xùn)、積極的公司文化和開放的溝通真正地關(guān)心員工。

第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理66沒有一種鼓勵機制是適合所有人或所有情況的。如果員工的工作積極性出現(xiàn)問題，你需要想一想每位員工的需求和愿望是什么，然后，選擇相應(yīng)的鼓勵方式。打個比方來說，你絕不會用扳手一類工具去組裝一個書柜，或是用錘子緊螺母。應(yīng)當(dāng)設(shè)立一整套用于鼓勵銷售人員的鼓勵機制，涵蓋各種有效的鼓勵工具，這就為營造一個熱心和激情并存的工作場所提供了好的開端。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理67以下是對一些員工鼓勵工具的簡要介紹，這些工具可以使你的工作場所保持積極進取且充滿激情：1、張弛有度——只有工作沒有休息會令員工牢騷滿腹。即使是工作狂，也會有需要休息的時候。你需要讓員工了解，除了工作他們還有自己的生活，并對此表示理解。堅持讓員工充分利用假期，而不是以補貼代替休假。無論對你、對經(jīng)銷店還是對員工，張弛有度都是有利的。2、福利——盡管報酬很好，但有些員工并不滿足于此的，這是可以理解的。如果不包括保險，退休方案和其它經(jīng)濟鼓勵，你的獎勵機制是不完整的。3、溝通——營造開放的溝通環(huán)境。員工希望能和你就工作進展進行交流，并且得到你老實的意見和建議。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理684、公司文化——“在這個公司工作是什么樣的？〞員工在談起工作環(huán)境時，會描述經(jīng)理態(tài)度、上班時間和其它構(gòu)成每天工作的因素，實際上他們所談?wù)摰恼枪疚幕?。一個阻礙創(chuàng)造力的公司會扼殺公司文化，責(zé)備和訓(xùn)斥員工也有悖于積極正面的公司文化的形成。5、認(rèn)可和回報——有些人非常在乎公眾認(rèn)可和回報。他們希望自己的努力工作能被認(rèn)可，出色工作能為人所知，而不僅僅是得到一張大額支票。在公司內(nèi)部為他們慶功，但要防止在公司外部大肆宣揚，比方利用當(dāng)?shù)貓蠹?，否那么你可能很快就會失去你的明星員工了。6、責(zé)任——員工希望能夠做出奉獻，否那么就是你沒有找對人。授權(quán)給你的員工，使他們感受到肩上的責(zé)任，對于這種信任，他們會給予回報的。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理697、團隊精神——大多數(shù)人都樂于為了成就一個宏偉的目標(biāo)而合作。單獨工作并不一定適合每個人。成功團隊的一份子不會感覺到自己是在為你的任何員工賣命。公司如果想取得成功，團隊工作應(yīng)該是工作方式的一個重要組成局部。這樣就可以促進團隊精神的形成。8、培訓(xùn)與晉升——缺少了職業(yè)開展時機，工作就會變得乏味和機械化，沒有滿足感。幫助員工在為公司不斷奉獻的同時開展自己的事業(yè)。有些員工是很有才能的，或許有一天你不再能挽留住他們。這是件好事。要表示祝賀并讓他們繼續(xù)開展，因為他們已經(jīng)幫你在組織中培養(yǎng)了許多像他們一樣能干的員工。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理709、對員工鼓勵進行支付——無論何時你需要運用物質(zhì)獎金鼓勵員工，還應(yīng)當(dāng)考慮到以下因素：1、你的獎金應(yīng)當(dāng)著眼于解決問題或到達特定的目標(biāo)2、獎金和獎勵的目的應(yīng)當(dāng)書面知會財務(wù)及行政辦公室3、所有的銷售人員都應(yīng)當(dāng)有時機贏取獎金，鼓勵不應(yīng)該是單人競賽。員工鼓勵是需要時間的，當(dāng)然不能指望一蹴而就或是請別人代勞。如大多數(shù)提升改善方案相似，要將懈怠的員工轉(zhuǎn)變成為一個積極進取、有活力的團隊，需要持久而大量的努力。第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理71第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理檢查你自己的鼓勵技巧正如不是所有的公司都同樣鼓舞人心一樣，并不是所有的經(jīng)理都善于鼓勵員工。有些經(jīng)理似乎天生具有鼓勵員工使之更出色、工作更富成效的能力，而有一些那么連自己都鼓勵不了，更不用說鼓勵周圍的人了。還有一些人盡管非常努力地鼓勵自己的員工，但效果參差不齊。作為經(jīng)理，在鼓勵機制中，你的作用何在呢？以下問題幫助你對自己的能力進行評估。正確的答案是顯而易見的，所以請一定如實作答。72第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理1、下面哪一種描述最符合你的管理風(fēng)格？A、我喜歡讓員工獨立工作，看看他們能想出什么想法和解決方法。B、經(jīng)理應(yīng)該積極參與員工的事業(yè)開展，因此我總是和員工進行交流，為他們的職業(yè)開展提供建議或是提醒他們提交報告。C、我認(rèn)為自己扮演的是教練的角色，是使員工能力得以發(fā)揮、為團隊做出有意義奉獻的人。我慷慨地表揚員工，極少批評。我獎勵額外的努力和有建設(shè)性的想法。如果一個方案的實施偏離了方向或是出現(xiàn)了問題，我會讓每個員工都知道發(fā)生了什么事情，他們應(yīng)該怎么做。73第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理2、在對員工的工作給予評價時，你是怎么做的？A、只在員工犯錯誤時才會給予評價。沒有必要因為員工做了份內(nèi)之事給予肯定。B、對于如何改善產(chǎn)品和提高工作業(yè)績給予詳盡的指導(dǎo)；我告訴員工作什么和怎么做，這樣才是清楚明白的溝通。C、我總是先鼓勵。〔“我看得出來你很用心.〞〕然后，如果有需要改變或改進的地方，我會很小心地指正員工的工作，而不針對員工個人。除每天非正式地提出建議或意見外，每年還要對員工的工作進行績效評估。74第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理3、為了營造積極向上、令人愉悅的工作環(huán)境，你會做什么？A、我要求自己不對員工大吼大叫。B、我總是問員工，我可以做什么使他們的工作更為愉快。雖然對于員工的建議或抱怨我根本上不在意，但是至少我問了。C、我總是盡力自己保持愉快和樂觀，即使有時我并不是這樣的感覺。我定期和員工共進午餐，和他們談?wù)摷彝?、孩子、寵物和愛好，還有他們的工作。我鼓勵員工創(chuàng)新，采用新的方式開展工作。75第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理4、你是如何幫助員工處理有關(guān)平衡工作與生活上的問題？A、我認(rèn)為他們應(yīng)處理好自己的私人生活，而不用我去干預(yù)。但是我一定會做到讓他們每個人都知道最近的危機處理中心的號碼。B、如果他們遇到麻煩，我會給他們一些建議，并告知哪里可以找到有用的資源。然后，為了讓他們感受到我的關(guān)心。我會過段時間詢問一下他們是否接受了我的建議。C、我會試著確定怎樣的幫助可以緩解他們所承受的壓力?！怖?，重新分配他們的工作任務(wù)。〕76第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理5、為了讓團隊工作更加卓有成效A、放手讓他們?nèi)ジ?！B、要求所有的團隊成員每天向我匯報工作，這樣問題就能被消滅在萌芽狀態(tài)。同時我會參加每個團隊的每一次會議。C、提供必要的工具和資源，包括必要的決策授權(quán)〔我就不會變得像是垂簾聽政一樣?！惩瑫r我還會嘗試去解釋他們的工作是怎樣效勞于宏觀戰(zhàn)略的，這樣他們才能充分地理解自己的工作目標(biāo)。另外，我會提供每年一次或兩次的團隊培訓(xùn)和團隊意識培養(yǎng)等練習(xí)時機以幫助他們提升自己的技能。77第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理6、假設(shè)兩名你的員工在一起工作時發(fā)生矛盾，你會怎么做？A、靜觀其變。他們自己會想出解決方法的，或者總有一個會先讓步。B、將他們叫到單獨的房間里談話，并表示你希望他們在任何時候都能表現(xiàn)專業(yè)，同時立即糾正他們的行為，否那么他們將面臨十分嚴(yán)重的后果。C、首先私底下分別同他們談話，了解問題的緣由并確定下一步該做什么。我的最終目的是在解決問題的同時防止有價值的員工的流失或影響員工的工作。7、下面哪位經(jīng)理能夠鼓勵自己的下屬？A、不飛揚跋扈，不盛氣凌人。B、對經(jīng)銷店的大小事務(wù)親力親為，掌控一切細(xì)節(jié)。C、真誠，熱心，對自己和下屬的工作感到驕傲自豪78第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理參考答案C—假設(shè)你的答案大局部是C，那么一般而言你是一位善于鼓勵下屬的經(jīng)理，能夠靈活有效地運用各種鼓勵工具。B—假設(shè)你的答案大局部是B，一般而言你是一位過分主動的經(jīng)理。盡管你非常努力地鼓勵自己的下屬，但結(jié)果往往事得其反。你常常錯誤地將過問瑣碎事務(wù)視為鼓勵，過度地使用了諸如夸獎和獎勵等鼓勵手段，而且常常做出一些你可能兌現(xiàn)不了的承諾。A—假設(shè)你的答案大局部是A，一般而言你是一位被動的經(jīng)理。松散的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓你在鼓勵下屬時錯誤地被認(rèn)為是撒手不管。也許你認(rèn)為在鼓勵下屬方面自己沒什么可做的，因為你堅信鼓勵是來自內(nèi)心的——這其實是一種普遍存在的誤解。79第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理員工離職的原因本節(jié)目標(biāo)1、樹立員工滿意度意識，理解員工離職原因2、學(xué)會處理員工離職員工辭職的三大原因1、不了解這份工作究竟是什么2、不知道怎樣完成這份工作3、受到外部因素的干擾80第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理1、不了解這份工作究竟是什么雖然看似難以想象，但這是事實。在我以往的經(jīng)驗中，當(dāng)我和幾位經(jīng)理就此進行探討時，他們多表示迷惑不解，“這怎么可能呢？〞。員工離職原因的調(diào)查顯示，對工作職責(zé)的不明確是導(dǎo)致離職的首要原因。讓我們分析一下，看能否有所發(fā)現(xiàn)。以汽車銷售部為例，這是整個經(jīng)銷店中人員流動最頻繁的部門，是否有人想過為什么會這樣呢？81第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理讓新來的銷售員跟著有經(jīng)驗的銷售員一起工作，向他們學(xué)習(xí)銷售知識，是經(jīng)銷店的普遍做法。但不久，他們中的大局部都半途而廢了，只有極少數(shù)能夠堅持下來。半途而廢的人都是不滿意自己的工作表現(xiàn)，許多經(jīng)銷商簡單地將此歸結(jié)為：他們不適合銷售工作。但我并不同意這種草率的結(jié)論。事實上，他們當(dāng)中有很多人很有能力，只是沒有得到正確的引導(dǎo)，我就曾經(jīng)和這樣的人共事過。我就是個幸運的例子，不僅接受了系統(tǒng)的培訓(xùn)，而且得到上司手把手的教導(dǎo)。由于得到了正確的引導(dǎo)，最終我成為了人們傳統(tǒng)觀念中的銷售員。82第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理那么怎樣才是最好的引導(dǎo)方式呢？其實很簡單，只需通過制定清晰的工作說明告訴新員工我們對他們的期望是什么；耐心解釋他們在經(jīng)銷店中的角色，以及什么是成功的標(biāo)準(zhǔn)；然后提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和必要的工具，幫助他們完成自己的工作。最后，評估他們的表現(xiàn)，教導(dǎo)他們，指引他們?nèi)〉贸晒Α?3第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理2、不知道怎樣完成這份工作這是導(dǎo)致員工離職的第二個常見原因。清晰的職責(zé)描述是新員工開展工作的出發(fā)點，對他們會有很大的幫助。但我們的工作沒有就此結(jié)束。對經(jīng)銷商而言，人員離職的本錢是相當(dāng)昂貴的，而且據(jù)我所知，沒有哪個經(jīng)銷商會以高人員流動率為榮。更糟的是，它會貶損整個行業(yè)，這個我們?yōu)橹ぷ鞑⒁詾榘恋男袠I(yè)；同時還令人產(chǎn)生這樣的印象：這是個不穩(wěn)定、不為員工著想的行業(yè)。提供培訓(xùn)是防止員工草率離職的唯一方法。傳授他們必要的技巧，隨時準(zhǔn)備親自示范，并指導(dǎo)他們獲得成功——這就是唯一的方法。84第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理3、受到外部因素的干擾如果我們成認(rèn)汽車行業(yè)是一個以人為中心的行業(yè)，那么就不得不接受，我們一定會遇到關(guān)于人的問題，不是經(jīng)銷店人力資源方面的，而是員工個人生活層面上的問題。我曾經(jīng)聽到經(jīng)銷商或經(jīng)理告訴員工不要把個人問題帶到工作中。但實際上，這一點很難做到。畢竟我們都是普通人！各種個人問題都可能成為外部干擾因素，比方說，婚姻問題，經(jīng)濟問題，家庭問題，健康問題，甚至是嗜酒或藥物依賴等問題。成功的經(jīng)銷店經(jīng)營者是不會坐視不理的，他們同樣善于就這些問題提供專業(yè)的建議。但在投入資源前，做到以下事情可以使本錢和負(fù)面影響最小化；85第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理首先，培養(yǎng)自己和部門經(jīng)理對以下情況保持警覺1、不規(guī)律的工作行為2、工作表現(xiàn)持續(xù)下降3、缺勤4、拖延病假5、針對個人的客戶投訴6、打遮遮掩掩7、工作時間頻繁離崗8、開會時一言不發(fā)9、突然的情緒失控10、回避正常的人際交往11、主動要求拆閱經(jīng)銷店的信件12、工作時間頻繁使用漱口水13、小團體/開小會

當(dāng)然還有很多需要注意的。這里的教誨是，經(jīng)銷商或總經(jīng)理要認(rèn)真對待經(jīng)銷店每天的運營管理。否那么成功將與你無緣。86第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理

有礙工作目標(biāo)實現(xiàn)的員工個人問題一旦出現(xiàn)時，我們一定要果斷處理。當(dāng)你注意到員工個人因素影響了工作的時候，可以這樣做：1、觀察并記錄這些事情2、私下與員工溝通，告訴他你的擔(dān)憂3、不要輕易下結(jié)論，給員工一個解釋的時機4、表示你愿意提供幫助，并替他們保守秘密5、得到員工改變現(xiàn)狀的承諾6、盡你所能提供幫助7、期待好的結(jié)果，同時做好最壞的打算如果處理得當(dāng)，經(jīng)銷店會受益匪淺。員工將因此感謝并尊重你，繼而對經(jīng)銷店的歸屬感越來越強。你也將因此擁有一個積極進取、愿意為你付出更多努力的團隊。這時，名譽和財富離你只是一步之遙。87第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理怎樣處理員工辭職天下沒有不散的宴席。有時人們會嘗試變化，尋求更好的開展。對此，你能做的不多，但也不必過分自責(zé)。許多企業(yè)在支付離職補償金之前，都會和員工進行一次離職面談。從人事角度而言，這就是一個很好的做法，你也應(yīng)該這樣做，面談并不是要挽回什么，只是借此時機了解一些你以往可能不知道的事情。如果員工的意見是有道理的，那么就不要錯過這個補救的時機。如果員工友好地離開公司，你就不必?fù)?dān)憂要如何扭轉(zhuǎn)公司在其心目中的不良印象。如果對待即將離開公司的員工有失公允，很多人都會看在眼里——員工，求職者，甚至是顧客。88第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理責(zé)任感和目標(biāo)認(rèn)同感本節(jié)目的●理解個人責(zé)任感和目標(biāo)認(rèn)同感●說明員工責(zé)任和建立目標(biāo)認(rèn)同的三步法89第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理什么是責(zé)任感責(zé)任感的概念很簡單，對個人而言，就是要對自己的行為負(fù)責(zé)，無論其結(jié)果好壞。這就是承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)，要實現(xiàn)既定目標(biāo)，員工責(zé)任感不可或缺。否那么，個人成就只能是個遙不可及的夢想，整個公司也只能永遠(yuǎn)在平庸的業(yè)績上掙扎。什么是目標(biāo)認(rèn)同感沒有被認(rèn)同的目標(biāo)僅僅是個想法，充其量也只是個話題。相反，如果員工擁有目標(biāo)認(rèn)同感，我們便可以制定策略、部署方案以實現(xiàn)我們的目標(biāo)。在工作中，目標(biāo)認(rèn)同對于部門經(jīng)理來說是非常重要的課題，是凝集員工力量使他們努力工作并成就既定目標(biāo)的驅(qū)動力。90第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理三步法設(shè)想有一天你的妻子比平常提早回到家，并對你說：“親愛的，現(xiàn)在是四點四十五分，請準(zhǔn)備好我列出的所有東西。大概還有兩個小時，孩子就要出生了，我們得趕緊去醫(yī)院。順便問一句，我告訴過你我懷孕了嗎？〞我敢保證沒有一個丈夫喜歡這樣的處境。妻子的這種行為會引發(fā)很多疑問、氣憤、猜測、不信任、疑心和抵觸情緒。類似的事情假設(shè)發(fā)生在公司中，員工會感覺到無能為力或是自己的地位被削弱了，在組織中的作用被無視。這種獨斷專行的管理方式會導(dǎo)致員工的抵觸心理。這目標(biāo)是你的，不是他們的，因此可能被他們所無視。不過這樣的情況是可以防止的，以下是經(jīng)實踐證明有效的方法，能夠凝聚員工支持你，視公司目標(biāo)為個人目標(biāo)并努力予以實現(xiàn)。91第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理三步法1、鋪墊2、鼓勵員工廣泛參與并取得認(rèn)同3、實施/執(zhí)行92第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理1、鋪墊鋪墊是為執(zhí)行既定方案做準(zhǔn)備。也就是說在實施方案之前，要和員工溝通思想，交流意見，使其逐漸理解并認(rèn)同。可以通過幾次會議來實現(xiàn)這一點。主要的相關(guān)部門將借此了解整個方案，并有時機提出問題、發(fā)表意見。實際上這也是管理者修訂和完善方案的絕好時機。93第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理2、鼓勵員工廣泛參與并取得認(rèn)同一旦方案獲得了廣泛的群眾根底，并經(jīng)過深入的討論，這將是你尋求相關(guān)部門支持的最正確時機。可以通過提出以下問題邀請他們參與實施：如果我們這樣做，你認(rèn)為實施時會怎樣？還有什么需要考慮的呢？這是一個非常好的建議。就由你來完成怎么樣？截止到這一步，如果經(jīng)理支持你的意見，并很愿意參與制定實施方案，那么事實上你已經(jīng)在“聽取意見〞這一點上取得了成功。下一步是擴展意見征詢的范圍。94第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理3、實施/執(zhí)行這是三步法的最后一步?，F(xiàn)在，目標(biāo)認(rèn)同感已經(jīng)建立，你可以確信每位員工都將各司其職，各負(fù)其責(zé)，朝著既定的目標(biāo)努力。遇到阻礙或困難時，可以通過小的修改和調(diào)整確保方案得到正確實施。95第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理管理原那么本節(jié)目的●向經(jīng)銷商和總經(jīng)理介紹一些經(jīng)長期實踐證明有效的管理原那么，并使他們了解將如何從中受益。

●通過應(yīng)用這些管理原那么，實現(xiàn)優(yōu)化經(jīng)營。96第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理1、絕不要將個人利益置于公司利益之上

作為XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)的總經(jīng)理，廠家和股東都對你寄予高度的信任和充分的信心。你領(lǐng)導(dǎo)著經(jīng)銷店的經(jīng)營，也因此得到了很好的待遇。成為XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)的總經(jīng)理是一件非常榮耀的事情，當(dāng)然它也要求你以值得驕傲的業(yè)績作為回報。因此，你必須始終意識到自己對整個XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)經(jīng)銷店的影響是巨大的，并從一開始就盡職盡責(zé)。97第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理2、管理者的能力，與其能否沖破感情上的障礙，從而作出困難決定的能力是成正比的孔子說過：人之初，性本善。這個理論對公司有著深遠(yuǎn)的影響。我們都希望自己在朋友、家人和同事間有好人緣。沒有人愿意被看作是冷酷、不招人喜歡的人。這種愿望會導(dǎo)致你在工作中有失公允。看到經(jīng)理對員工的不良做法或行為聽之任之，員工就會士氣低落。如果任由這種不公平繼續(xù)下去的話，它會嚴(yán)重?fù)p害你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和經(jīng)銷店全體員工的利益。優(yōu)秀的經(jīng)理必須具備克服情感因素而要作出困難決定的能力。辭退員工決不是一件容易的事，但這是你工作的一局部。只要我們事前盡力向員工提供了一切必需的支持，那么就可以心安理得地做出這樣的決定，而不必?fù)?dān)憂人緣問題。98第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理3、盡管決策可能有瑕疵，但有決定總比沒有決定好對經(jīng)銷店總經(jīng)理來說，每天都要做出大量急迫的決策是最棘手的事情之一。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的員工會自然而然地將比較重要的決定交由你來處理。還記得我們此前討論過的分工與授權(quán)問題么？如果擁有一批得力助手，這種情況是不會經(jīng)常發(fā)生的。但不可防止，你會碰上這種考驗?；谀闼莆盏男畔⒆龀鰶Q策，比懸而不決要好得多。在經(jīng)銷店里，你的決策有時會影響到隨后的決定。如果你不能做出決策，那么相關(guān)的工序就有可能被延緩了。99第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理4、錯誤與愚蠢的區(qū)別當(dāng)然，理想狀況是，所有的員工都訓(xùn)練有素，不會犯任何錯誤。但這只可能發(fā)生在理想社會中。今后你肯定會遇到一些由于員工的不當(dāng)行為而令你痛心的事情。然而犯錯并不全是壞事，錯誤之下往往潛藏著時機，那么什么是錯誤呢？錯誤就是在所有的數(shù)據(jù)至記下進行分析后作出了決定，但結(jié)果是失敗的。正確處理錯誤可以幫助員工進步，提高他們的能力。這也是一個學(xué)習(xí)的過程。那么什么是愚蠢呢？這應(yīng)該是我們更需要警惕的。愚蠢是指員工在行動之前沒有作任何邏輯性的分析工作，也沒有從商業(yè)角度出發(fā)進行考慮，未經(jīng)認(rèn)真思考，草率行動并做出決定，這就是愚蠢！那么我們?nèi)绾畏乐共萋实?、想?dāng)然地做出決定呢？答案都在先前與經(jīng)理工作職責(zé)的概述中進行了勾畫。100第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理5、視巡視為管理〔MBWA〕視巡視為管理〔ManagingByWalkingAround-MBWA〕是個十分簡單的管理原那么。然而，經(jīng)銷店總經(jīng)理卻總是因為繁忙而不能付諸實踐。巡視管理是非常有價值的，總經(jīng)理每天至少應(yīng)該做一次巡視。這樣做的好處很多。你的出現(xiàn)被員工理解為一種監(jiān)督，也是對工作進展的關(guān)心。他們會更為注意辦公區(qū)域的清潔和維護。巡視過程中，短暫地停留并與員工進行溝通，會促進工作氣氛以及與員工之間的關(guān)系。這將極大地鼓舞士氣。如果巡視時碰到老顧客在場，效果會更好。他們喜歡和你交流。據(jù)我所知，有很多顧客和經(jīng)銷商或總經(jīng)理成為好朋友，并以此為榮。要求你的經(jīng)理們也要這樣做。101第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理6、對你所期望的進行檢查

我們有遠(yuǎn)景目標(biāo)，也有具體的方案，并且花費了大量的精力為方案作鋪墊和鼓勵員工廣泛參與并取得認(rèn)同，然后付諸實施，但是不能想當(dāng)然地認(rèn)為所有事情就會順利進行。我們需要檢查，看員工的工作是否到達預(yù)期。這不是兒戲。經(jīng)驗豐富的總經(jīng)理會有一個完善的評估程序幫助他們監(jiān)控工作的進展——如關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KeyPerformancelndex〕等等。后面我們還會和大家分享一些有用的工具。102第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理7、猴子理論

這是90年代一條非常著名的管理原那么，是關(guān)于分工和責(zé)任的，這一原那么指出，如果員工承擔(dān)了過多的職責(zé)，卻沒有被經(jīng)理授予決策權(quán)力，那么不久他將學(xué)會不自己做決定。到了那個時候，他們的問題就成了你的問題，所有的猴子都爬到你的背上！不難想象這將是怎樣的一個場景，你有大麻煩了！我們這里討論的是要讓部門經(jīng)理在自己的職責(zé)范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)起責(zé)任，為他們提供資源并給于支持。他們是專業(yè)人員，不是業(yè)余人士。賦予他們權(quán)力，是指能夠獨立決斷，這會在日常的經(jīng)營中給你很大的幫助。這樣你才有時間去方案和細(xì)心經(jīng)營你的經(jīng)銷店。103第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理8、“這對我有什么好處呢？〞〔WIIFM〕我們總在問自己“這對我有什么好處嗎？〞除非得到正確的答案，否那么我們是不會樂于做一些看上去沒有眼前利益的事情的。部門間的合作也是如此。學(xué)會從其他部門的角度去思考。向他們解釋你的建議將如何使他們受益。WIIFM是鼓勵員工廣泛參與并取得認(rèn)同的精髓。104如何領(lǐng)導(dǎo)員工工作面對變革本節(jié)目的

●建立領(lǐng)導(dǎo)者思維模式●幫助XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)總經(jīng)理樹立信心應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理105第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式〔1〕中國正在經(jīng)歷一個快速開展的時期。作為現(xiàn)代化管理的經(jīng)營實體，XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)經(jīng)銷店雇用的往往是知識豐富的員工——他們具有專門的技能、廣泛的行業(yè)和專業(yè)知識、或是獨到的、難以替代的資深經(jīng)驗。你的競爭對手對此十分清楚，同時也在尋找這樣的員工?！?〕同簡單的“打卡上班，工作，再打卡下班〞相比，現(xiàn)在的員工所看重的是對公司有所奉獻。因此，公司的創(chuàng)意來源于他們，公司的信譽靠他們來創(chuàng)造。你依賴員工來設(shè)計和制造最好的產(chǎn)品，提供最出色的效勞。經(jīng)銷店的利潤和成功都要取決于你的員工，取決于他們是否有動力、有能力，是否細(xì)心及能干。他們是你的資產(chǎn)，應(yīng)該得到你的關(guān)心和重視。畢竟，你不想讓他們成為自己競爭的對手。106第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理成功的經(jīng)銷店經(jīng)營者善于最大限度地發(fā)揮員工的潛力。首先，他們明智的以員工為中心，樂于傾聽員工意見，不把意見看作是對他們的威脅或挑戰(zhàn)。他們把每一位員工都看作是同舟共濟的同事。而員工也樂于看到自己的意見被采納，受到鼓勵的同時會更加努力。自我鞭策追求卓越的精神由此樹立。這樣的經(jīng)銷店在各個方面都會是大大超越對手的贏家。107第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理變革管理成功的企業(yè)總是在不斷地開展。這可能表現(xiàn)為提供“當(dāng)日交車〞及24小時全天候的客戶效勞，或是通過其他的方式不斷嘗試在競爭中領(lǐng)先一步。無論如何，變革在商業(yè)社會總是恒久不變的定律。這些變革可能會為某些員工所接受，甚至是非常歡送，然而也有員工會產(chǎn)生抵觸情緒，哪怕只是對現(xiàn)狀進行微小的調(diào)整。即使是支持變革的員工也會在轉(zhuǎn)變過程中感到緊張和壓力，那么就不難想象那些反對變革的員工會有怎樣的感受。管理欠妥的變革絕對可以扼殺你的鼓勵機制。員工們都希望知道自己的周圍究竟在發(fā)生什么，并同時感覺到公司強大且堅實的根底。他們不應(yīng)該覺得變革的發(fā)生是為了變化而變化。不過無論變革的內(nèi)容詳述怎樣，變革何時發(fā)生，人們對他的接受過程總是漸進的。任何人在應(yīng)對變革是都會經(jīng)歷以下四個階段：108第二章首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理應(yīng)對變革的四個階段1、否認(rèn)——當(dāng)變革剛剛出現(xiàn)時，許多人都會經(jīng)歷這個階段。他們并不認(rèn)為變革是必要的，也不相信它會奏效。2、抗拒——當(dāng)人們意識到變革勢在必行時會繼續(xù)抗拒它的出