黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司管理模式報(bào)告2003年7月此報(bào)告僅供電力開(kāi)發(fā)公司內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制機(jī)密黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司核心管理模式定位核心思路建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系追求專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化管理以專(zhuān)業(yè)化發(fā)展達(dá)到有效控制風(fēng)險(xiǎn)以關(guān)鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制主要建議整合資源，突出核心業(yè)務(wù)，成立電力事業(yè)部建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制建立相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、績(jī)效考核管理等監(jiān)督制約機(jī)制建立健全激勵(lì)機(jī)制努力建立一種以“戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力”為核心的管理模式。電力開(kāi)發(fā)公司管理模式取決于其發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提升資本運(yùn)營(yíng)能力核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理能力提升，集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理提升發(fā)展空間管理側(cè)重面的演變產(chǎn)業(yè)延伸層面1－延伸和維護(hù)核心業(yè)務(wù)：電力主業(yè)專(zhuān)業(yè)化層面2－發(fā)展新興業(yè)務(wù)：高科技、金融自身能力培育與有限發(fā)展層面3－未來(lái)有市場(chǎng)潛力的投資領(lǐng)域：能源、公共事業(yè)時(shí)間對(duì)新興業(yè)務(wù)以決策控制、政策管理、績(jī)效考核為重點(diǎn)未來(lái)投資領(lǐng)域管理以籌融資及研究控制為重點(diǎn)促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，以制度推動(dòng)工作電力開(kāi)發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制體系明確電力開(kāi)發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制理念，把有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)作為開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容即公司要在有效的風(fēng)險(xiǎn)控制之下來(lái)發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)控制人人有責(zé)“以制度推動(dòng)工作”的原則風(fēng)險(xiǎn)控制全過(guò)程管理要求公司的每一個(gè)員工都按照各自的崗位承擔(dān)相應(yīng)的控制風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，使每一項(xiàng)具體的控制工作都有明確的責(zé)任人；即所有的工作事項(xiàng)都要以制度作為基礎(chǔ)來(lái)執(zhí)行。通過(guò)制度落實(shí)責(zé)任，通過(guò)制度指導(dǎo)工作，通過(guò)制度保證風(fēng)險(xiǎn)控制一以貫之；風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)全面和持續(xù)的發(fā)展過(guò)程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場(chǎng)的變化不斷改進(jìn)與完善。在正確務(wù)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)控制理念指導(dǎo)下，逐步建立并完善一套有效的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則相互獨(dú)立與相互制約機(jī)制完善風(fēng)險(xiǎn)控制方法與手段在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨(dú)立、相互制約。如公司設(shè)立了獨(dú)立的行業(yè)研究（戰(zhàn)略發(fā)展部）、投融資（投資管理部）、經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)部門(mén)，并規(guī)定研究支持是投資決策中的必要環(huán)節(jié)；適當(dāng)時(shí)候設(shè)立專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，吸納多方人員，使得每一投資行動(dòng)都要經(jīng)過(guò)不同的人和部門(mén)，受到必要的監(jiān)督和制約；充分利用管理方法和技術(shù)手段進(jìn)行控制。如通過(guò)在投資決策設(shè)定“基準(zhǔn)收益率”作為投資準(zhǔn)繩（投資底線(xiàn)）。同時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制職能——審計(jì)監(jiān)察工作，對(duì)所有制度和措施的嚴(yán)格執(zhí)行也起著保障和督促作用。有效控制與靈活務(wù)實(shí)的授權(quán)與備案制度。如在最核心的投資管理業(yè)務(wù)方面，公司根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)制定了既能充分發(fā)揮負(fù)責(zé)人風(fēng)格特點(diǎn)、又能切實(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則。該規(guī)則既考慮了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)建業(yè)務(wù)平臺(tái)，又規(guī)定了重大事項(xiàng)的逐級(jí)審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式定位，突出了公司的核心業(yè)務(wù)，突出了專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化管理的特征，旨在增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。項(xiàng)目投資職能——推行項(xiàng)目管理，專(zhuān)業(yè)化管理特征戰(zhàn)略規(guī)劃職能——戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行為中心的行業(yè)研究投資管理職能——經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制經(jīng)營(yíng)管理職能——運(yùn)營(yíng)監(jiān)控為中心的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制財(cái)務(wù)審計(jì)職能——預(yù)算監(jiān)控與審計(jì)相配合的管理職責(zé)人力管理職能——績(jī)效考核為主、其他激勵(lì)相輔電力開(kāi)發(fā)公司成立辰能集團(tuán)，應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)的母公司結(jié)構(gòu)控制在三個(gè)層次以?xún)?nèi)。級(jí)次過(guò)多，鏈條太長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致管理效率下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。主業(yè)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化管理職能專(zhuān)業(yè)化將原資本運(yùn)營(yíng)部、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部和企業(yè)經(jīng)營(yíng)部?jī)?nèi)部與電力運(yùn)營(yíng)相關(guān)的職能剝離，成立電力事業(yè)部。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和母子公司的不同定位，我們建議采取三層管理體系。決策指揮層總公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心資本運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心人力籌備中心電力事業(yè)部各參控股公司職能支持層經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層確立集團(tuán)公司管理模式的重點(diǎn)是關(guān)注其中的核心職能的調(diào)整與完善。職能支持層具體負(fù)責(zé)組織、實(shí)施公司的方針、政策和計(jì)劃。圍繞投資中心的定位，主要涵蓋五大核心職能中心。這層管理體系中的具體部門(mén)設(shè)置詳見(jiàn)《集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及部門(mén)職責(zé)報(bào)告》信息支持中心在治理結(jié)構(gòu)中確立

“兩重保險(xiǎn)機(jī)制”，解決“雙層代理關(guān)系”下集團(tuán)公司的兩面性問(wèn)題，尋求積極的權(quán)益制衡機(jī)制與科學(xué)決策機(jī)制，防范決策風(fēng)險(xiǎn)。從政府到集團(tuán)公司再到各分子公司存在著兩個(gè)層面的委托代理關(guān)系。集團(tuán)公司作為兩個(gè)代理關(guān)系的中間環(huán)節(jié)，承擔(dān)著兩種角色。一方面它作為政府出資人的的被委托者，承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)的責(zé)任，要承諾保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值，提高投資收益；另一方面，它對(duì)下屬子公司又是出資人，委托它們經(jīng)營(yíng)。建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)“兩重保險(xiǎn)機(jī)制”，降低由于管理不善可能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打基礎(chǔ)。第一重保險(xiǎn)：董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的制約，組織上通過(guò)戰(zhàn)略決策委員會(huì)實(shí)現(xiàn)；第二重保險(xiǎn)：集團(tuán)對(duì)分子公司的制約，組織上通過(guò)強(qiáng)化擴(kuò)大戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營(yíng)管理部職能和新設(shè)投資管理部（以及后期逐步加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察職能）等措施實(shí)現(xiàn)，制度上通過(guò)考核保證。電力開(kāi)發(fā)公司管理模式集團(tuán)公司內(nèi)部部不同的集分分權(quán)安排類(lèi)型型在實(shí)際應(yīng)用用中所對(duì)應(yīng)的的不同管理模模式，現(xiàn)階段段電力開(kāi)發(fā)公公司屬于介于于財(cái)務(wù)管理型型和戰(zhàn)略管理理型之間的混混合模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過(guò)總部業(yè)務(wù)務(wù)管理部門(mén)對(duì)對(duì)下屬企業(yè)的的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行管理理下屬公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)行為的統(tǒng)一一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)的運(yùn)作，，但有地域局局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)行管理理和考核；總部可以視情情況決定是否否設(shè)置具體業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)門(mén)公司組合的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的管理相關(guān)型或單一一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展主要以財(cái)務(wù)指指標(biāo)進(jìn)行管理理和考核；總部一般無(wú)業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)門(mén)關(guān)注投資回報(bào)報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化，追求求公司價(jià)值最最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的投資活活動(dòng)分權(quán)集權(quán)基于電力開(kāi)發(fā)發(fā)公司現(xiàn)狀，，建議確立““戰(zhàn)略規(guī)劃為為基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃為中心心，在制度規(guī)范下下提升公司整整體能力”的混合管理模模式總公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心心信息支撐中心心業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B資本運(yùn)作中心心人才儲(chǔ)備中心心戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理理為使組織管理理運(yùn)行縱向到到底、橫向到到邊地貫徹集集團(tuán)公司的總總體理念，新新華信建議電電力開(kāi)發(fā)公司司在完善戰(zhàn)略略規(guī)劃流程的的基礎(chǔ)之上，，以計(jì)劃管理理和控制為核核心，依靠規(guī)規(guī)范提升集中中決策的能力力。計(jì)劃管理與控制財(cái)務(wù)管理與控制激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部審計(jì)政策管理與控制戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理在管理平臺(tái)運(yùn)運(yùn)行有效的前前提下，才有有可能在“職職務(wù)層面”激激活員工隊(duì)伍伍財(cái)務(wù)審計(jì)管理審計(jì)“以制度推動(dòng)動(dòng)工作”的原則提高運(yùn)運(yùn)行機(jī)制和管管理平臺(tái)的效效率，依靠規(guī)規(guī)范貫徹集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略意圖依托財(cái)務(wù)預(yù)算算管理搭建較較系統(tǒng)的管控控體系計(jì)劃管理與控控制——長(zhǎng)期期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的編制、、審批、執(zhí)行行和監(jiān)督，逐逐步完善風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制機(jī)制，，提升資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)能力計(jì)劃管理是集集團(tuán)管理模式式成敗的關(guān)鍵鍵。各子公司司作出明確的的計(jì)劃與預(yù)算算上的承諾，，是高層決策策指揮機(jī)構(gòu)按按公司成長(zhǎng)和和成功的總體體要求激勵(lì)和和約束各子公公司運(yùn)營(yíng)的基基本依據(jù)。計(jì)劃管理的目目的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任任制的核心工工作最終落實(shí)實(shí)到計(jì)劃管理理1、協(xié)調(diào)各子子公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃，保證證集團(tuán)戰(zhàn)略的的有效實(shí)施；；2、預(yù)計(jì)各子子公司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)效果果，控制企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；；3、評(píng)價(jià)各子子公司的績(jī)效效，傳遞企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力；；4、優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)整體資源配配置，強(qiáng)化公公司資產(chǎn)與投投資管理。計(jì)劃編制目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃分兩類(lèi)，，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃是公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略具體體實(shí)施的長(zhǎng)期期規(guī)劃，要明明確公司未來(lái)來(lái)對(duì)顧客、員員工、股東與與相關(guān)合作者者的利益并作作出承諾，年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃是經(jīng)營(yíng)策略略與經(jīng)營(yíng)預(yù)算算管理的有機(jī)機(jī)結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針明確資源配置置的原則明確各子公司司關(guān)注的目標(biāo)標(biāo)——市場(chǎng)空空間抑或利潤(rùn)潤(rùn)要求明確各子公司司努力的方向向——擴(kuò)大市市場(chǎng)占有率抑抑或追求盈利利長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃年度企業(yè)規(guī)劃劃和目標(biāo)；主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃劃；為達(dá)到目標(biāo)所所應(yīng)實(shí)施的舉舉措及其時(shí)間間表；影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃完成的主要要風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避避風(fēng)險(xiǎn)的舉措措；詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算計(jì)劃，與與目標(biāo)的差距距及改進(jìn)舉措措。有效的計(jì)劃管管理需要相對(duì)對(duì)獨(dú)立的組織織體系予以實(shí)實(shí)施，而組織織體系的建立立必須遵循精精干高效、分分工明確、高高度統(tǒng)一、有有效幅度的原原則。計(jì)劃管管理的職責(zé)與與授權(quán)：審批公司長(zhǎng)期期及年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督公司長(zhǎng)期期及年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃董事會(huì)及其專(zhuān)業(yè)委員會(huì)總經(jīng)理班子確定公司長(zhǎng)期期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行公司級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定各子公司司及事業(yè)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)審批各子公司司及事業(yè)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)、平衡各各子公司及事事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃實(shí)施各子公司司及事業(yè)部計(jì)計(jì)劃考核與獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲戰(zhàn)略發(fā)展部指導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃及事業(yè)業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃編制指導(dǎo)控股子公公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理部檢查年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃及事業(yè)業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃執(zhí)行情況控股子公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃備案案管理計(jì)劃管理落實(shí)實(shí)到業(yè)績(jī)考核核體系：以平平衡記分卡考考核各子公司司高管，突破破此前僅考核核財(cái)務(wù)指標(biāo)的的局限。促使使各子公司主主動(dòng)關(guān)注企業(yè)業(yè)保持長(zhǎng)久競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部部能力和過(guò)程程的培養(yǎng)。建建議集團(tuán)公司司內(nèi)部也應(yīng)進(jìn)進(jìn)行績(jī)效考核核，同步推進(jìn)進(jìn)變革。平衡記分卡分分為四個(gè)部分分：公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部過(guò)程平衡記分卡是是戰(zhàn)略管理工工具根據(jù)10余年年的實(shí)踐表明明，平衡記分分卡可以將組組織改造為一一個(gè)聚焦于戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略平衡記分卡管理層信息技術(shù)投資/預(yù)算經(jīng)營(yíng)單位職能部門(mén)平衡記分卡平衡記分卡是是戰(zhàn)略管理工工具根據(jù)10余年年的實(shí)踐表明明，平衡記分分卡可以將組組織改造為一一個(gè)聚焦于戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織（1）將戰(zhàn)略略貫徹到執(zhí)行行和運(yùn)營(yíng)行動(dòng)動(dòng)層次：成功應(yīng)用平衡衡記分卡的公公司將戰(zhàn)略中中價(jià)值創(chuàng)造的的過(guò)程通過(guò)平平衡記分卡進(jìn)進(jìn)行了描述，，測(cè)量和考核核，從高層到到普通員工共共同執(zhí)行和改改進(jìn)，平衡記記分卡提供了了一個(gè)將戰(zhàn)略略進(jìn)行描述和和溝通的框架架；平衡記分分卡戰(zhàn)略圖將將無(wú)形資產(chǎn)（（能力/過(guò)程程）轉(zhuǎn)化為財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果的因因果銜接過(guò)程程清楚展示出出來(lái)。平衡記分卡是是戰(zhàn)略管理工工具根據(jù)10余年年的實(shí)踐表明明，平衡記分分卡可以將組組織改造為一一個(gè)聚焦于戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織（2）將整個(gè)個(gè)公司部門(mén)圍圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行行銜接：目前公司組織織是按照職能能專(zhuān)業(yè)化設(shè)計(jì)計(jì)的，是追求求專(zhuān)業(yè)和規(guī)模模效率的產(chǎn)物物，但也造成成了各部門(mén)有有自己的專(zhuān)業(yè)業(yè)和文化，并并呈各自為政政的傾向；平衡記分卡將將戰(zhàn)略中的重重點(diǎn)和過(guò)程分分解到各職能能部門(mén)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了各職能部部門(mén)圍繞戰(zhàn)略略統(tǒng)一的銜接接。平衡記分卡是是戰(zhàn)略管理工工具根據(jù)10余年年的實(shí)踐表明明，平衡記分分卡可以將組組織改造為一一個(gè)聚焦于戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織（3）使戰(zhàn)略略成為上至CEO下至每每位員工每天天的工作：戰(zhàn)略的實(shí)施不不可能僅通過(guò)過(guò)CEO及管管理層進(jìn)行推推動(dòng)，不動(dòng)員員員工的力量量，任何戰(zhàn)略略實(shí)施無(wú)從談?wù)勂?；平衡記分卡將將?zhàn)略在組織織內(nèi)進(jìn)行傳遞遞和溝通，而而非傳統(tǒng)的上上下命令式傳傳達(dá)。高層通通過(guò)溝通和教教育，將戰(zhàn)略略分解為部門(mén)門(mén)和個(gè)人的工工作，并隨之之將薪酬激勵(lì)勵(lì)與之掛鉤；；全員戰(zhàn)略的溝溝通和教育容容易使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手獲得戰(zhàn)略略的信息，但但不具備執(zhí)行行的能力，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知知曉對(duì)他們沒(méi)沒(méi)有任何益處處，但員工如如果不知道，，則戰(zhàn)略根本本不可能成功功。平衡記分卡是是戰(zhàn)略管理工工具根據(jù)10余年年的實(shí)踐表明明，平衡記分分卡可以將組組織改造為一一個(gè)聚焦于戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織（4）使戰(zhàn)略略成為一個(gè)不不斷地完善過(guò)過(guò)程傳統(tǒng)意義上的的績(jī)效考核是是評(píng)估公司、、部門(mén)和個(gè)人人的工具，但但平衡記分卡卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略略管理和執(zhí)行行控制的目的的；建立公司會(huì)議議制度，定期期回顧、評(píng)估估戰(zhàn)略和平衡衡記分卡的實(shí)實(shí)施和現(xiàn)實(shí)差差距；建立定期學(xué)習(xí)習(xí)戰(zhàn)略和改進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略和平衡衡記分卡的程程序。在財(cái)務(wù)管理方方面，必須首首先建立財(cái)務(wù)務(wù)的基本體制制，將利潤(rùn)指指標(biāo)評(píng)價(jià)、市市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)和綜合指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)區(qū)分開(kāi)開(kāi)來(lái)，形成三三權(quán)分立的控控制體制。三大部門(mén)對(duì)每每一個(gè)子公司司的預(yù)算管理理，都擁有一一票否決權(quán)。。各部門(mén)在評(píng)評(píng)價(jià)和控制問(wèn)問(wèn)題上發(fā)生矛矛盾后，由總總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)聽(tīng)取意見(jiàn)，，做出仲裁。。利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)財(cái)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門(mén)評(píng)價(jià)價(jià)人力部門(mén)評(píng)價(jià)價(jià)投資項(xiàng)目管理理成本預(yù)算管理理存量資產(chǎn)管理理指標(biāo)體系應(yīng)以不同角度度制定不同側(cè)側(cè)重點(diǎn)的控制制內(nèi)容，并各各自分專(zhuān)題小小組或?qū)Ｈ素?fù)負(fù)責(zé)不同公司司、不同項(xiàng)目目或不同流程程的評(píng)價(jià)與控控制。內(nèi)外部管理然后，建立責(zé)責(zé)任與權(quán)力相相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)務(wù)控制程序。。自上而下，，到自下而上上，再到自上上而下，兩次次循環(huán)都要嚴(yán)嚴(yán)格按照程序序推進(jìn)科學(xué)化化的財(cái)務(wù)管理理。集團(tuán)公司戰(zhàn)略略規(guī)劃部門(mén)、、經(jīng)營(yíng)管理部部門(mén)、財(cái)務(wù)管管理部門(mén)集團(tuán)公司參控控股公司自上而下的第第一程序：集集團(tuán)公司相關(guān)關(guān)部門(mén)首先進(jìn)進(jìn)行總體預(yù)測(cè)測(cè)，確定財(cái)務(wù)務(wù)管理目標(biāo)，，并將總量目目標(biāo)下達(dá)各子子公司，再由由子公司補(bǔ)充充自身的預(yù)測(cè)測(cè)和管理意見(jiàn)見(jiàn)，下發(fā)預(yù)算算目標(biāo)模式。。自上而下的第第三程序：各各子公司與集集團(tuán)主要部門(mén)門(mén)分析各單位位上報(bào)數(shù)據(jù)，，評(píng)價(jià)出最差差預(yù)算單位，，返回該單位位重定預(yù)算方方案。最差單單位的數(shù)量和和尺度根據(jù)與與集團(tuán)公司指指標(biāo)的差距大大小確定。自上而下的第第五程序：集集團(tuán)公司確定定預(yù)算指標(biāo)并并確定經(jīng)營(yíng)管管理目標(biāo)的過(guò)過(guò)程。這一程程序既可能是是下達(dá)指標(biāo)，，也可能是派派譴得力的新新經(jīng)理。自下而上的第第二程序：各各財(cái)務(wù)控制對(duì)對(duì)象按自身的的考核要求確確定當(dāng)年的任任務(wù)指標(biāo)，并并將市場(chǎng)依據(jù)據(jù)，管理依據(jù)據(jù)詳細(xì)論證。。自下而上的第第四程序：最最差預(yù)算單位位重新評(píng)測(cè)市市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)、、管理措施，，進(jìn)而修訂預(yù)預(yù)算方案。財(cái)務(wù)控制過(guò)程程中主要關(guān)注注以下三個(gè)時(shí)時(shí)間點(diǎn)，會(huì)同同有關(guān)部門(mén)根根據(jù)最近半年年的情況更新新和修改年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，，據(jù)此進(jìn)行預(yù)預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)預(yù)算編制和預(yù)預(yù)算監(jiān)控，并并與各子公司司經(jīng)營(yíng)層業(yè)績(jī)績(jī)考核掛鉤。。以大量的數(shù)據(jù)據(jù)預(yù)測(cè)和環(huán)境境資料等前提提信息為手段段，依據(jù)外部部環(huán)境和控制制系統(tǒng)的可確確定性，進(jìn)行行年初的預(yù)算算控制，在自自上而下的程程序完成后，，進(jìn)入上一年年度的年終控控制結(jié)果的分分析，以此做做為第二輪自自上而下控制制程序的論據(jù)據(jù)。子公司以組織織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信信息統(tǒng)計(jì)、反反饋、分析為為依據(jù)，在每每年5-6月月間進(jìn)行檢查查和監(jiān)督，采采取措施糾正正偏差，保證證組織經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)在可控制制范圍進(jìn)行。。對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)要求下降的的部門(mén)，集團(tuán)團(tuán)公司參與評(píng)評(píng)測(cè)，督促其其進(jìn)行相應(yīng)的的改進(jìn)?！曛屑m偏（（因不介入子子公司實(shí)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)，必須加加強(qiáng)此項(xiàng)控制制）以完整準(zhǔn)確的的資料為依據(jù)據(jù)，采取嚴(yán)密密的財(cái)務(wù)核算算和分析報(bào)告告系統(tǒng)，對(duì)組組織經(jīng)營(yíng)成果果進(jìn)行分析、、比較，以達(dá)達(dá)到自我評(píng)價(jià)價(jià)和自我控制制的效果。而而后，由子公公司與集團(tuán)公公司層層評(píng)價(jià)價(jià)，并在下一一年度的預(yù)算算完成后，實(shí)實(shí)施層層的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲和激勵(lì)。。年初控制年終控制年中控制集團(tuán)公司必必須對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行行方向性的的宏觀控制制，就是制制定各類(lèi)管管理制度。。依據(jù)制度度，集團(tuán)雖雖不涉足各各子公司的的日常營(yíng)運(yùn)運(yùn)，但卻從從總體上與與方向上控控制了子公公司的日常常營(yíng)運(yùn)。以“以制度度推動(dòng)工作作”的管管理模式培培養(yǎng)公司的的市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)能力企業(yè)政策對(duì)集團(tuán)各子子公司的營(yíng)營(yíng)運(yùn)所作的的原則性規(guī)規(guī)定——各各類(lèi)管理制制度一是體現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略，，使企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略貫徹到到日常的業(yè)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)活活動(dòng)中去二是作為日日常業(yè)務(wù)營(yíng)營(yíng)運(yùn)的決策策規(guī)則，從從宏觀上控控制業(yè)務(wù)營(yíng)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)對(duì)各子公司司報(bào)表的真真實(shí)性進(jìn)行行審核，以以確保能獲獲得真實(shí)的的業(yè)績(jī)報(bào)告告對(duì)各級(jí)管理理制度及其其運(yùn)行進(jìn)行行調(diào)查評(píng)價(jià)價(jià)，完善與與發(fā)展內(nèi)部部管理，保保證各項(xiàng)政政策在子公公司得到貫貫徹執(zhí)行管理審計(jì)定期與不定定期實(shí)行目前的的管理模式式，使辰能能集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)化管理體體系與成果果方向變得得清晰，使使我們有可可能在“職職務(wù)工作””層面上激激活各個(gè)部部門(mén)以及員員工隊(duì)采用職務(wù)競(jìng)競(jìng)聘員工職業(yè)規(guī)規(guī)劃開(kāi)展中期述述職合理工資報(bào)報(bào)酬嚴(yán)格年終考考評(píng)激勵(lì)機(jī)制的建立明確集團(tuán)公公司各職能部門(mén)門(mén)定位明確集團(tuán)公公司各職能能部門(mén)定位位（1）促使使各部門(mén)圍圍繞爭(zhēng)奪市市場(chǎng)、持續(xù)續(xù)獲得資產(chǎn)產(chǎn)收益率來(lái)來(lái)開(kāi)展工作作。人力資資源管理不不僅是人力力資源部門(mén)門(mén)的責(zé)任，，而且是所所有管理者者的責(zé)任。。（2）在各各子公司完完成計(jì)劃與與預(yù)算之后后，各職能能管理部門(mén)門(mén)必須作出出響應(yīng)，圍圍繞著子公公司的目標(biāo)標(biāo)任務(wù)與成成功關(guān)鍵，，制定具體體的目標(biāo)任任務(wù)書(shū)。（3）各職職能管理部部門(mén)都有兩兩項(xiàng)任務(wù)，，一是基本本任務(wù)，以以維持整個(gè)個(gè)公司的正正常運(yùn)行，，滿(mǎn)足高層層決策指揮揮的需要。。二是協(xié)同同任務(wù)，以以支持各子子公司目標(biāo)標(biāo)任務(wù)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。（4）各職職能管理部部的每一項(xiàng)項(xiàng)工作任務(wù)務(wù)都必須落落到實(shí)處；；必須在指指定的期限限內(nèi)，以某某種成果形形式表現(xiàn)出出來(lái)；必須須經(jīng)得起相相關(guān)部門(mén)或或高層決策策指揮機(jī)構(gòu)構(gòu)的檢驗(yàn)。。員工職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃展示了員工工從入職到到有所成就就的發(fā)展歷歷程內(nèi)部招聘試用階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制發(fā)展階段成就階段入門(mén)培訓(xùn)多重階梯崗位輪換專(zhuān)業(yè)人員培培訓(xùn)計(jì)劃職業(yè)經(jīng)理人人培訓(xùn)計(jì)劃劃賦予更大責(zé)責(zé)任新員工入職職增加“導(dǎo)導(dǎo)師制”以以使員工更更快熟悉工工作流程員工發(fā)展突突出多方向向發(fā)展的可可能性和崗崗位輪換的的機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)審計(jì)多重階梯縱向發(fā)展投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投資行政財(cái)務(wù)審計(jì)投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投資行政橫向發(fā)展子公司派駐駐人員基層中層高層年底綜合評(píng)評(píng)估是員工工發(fā)展的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公公司應(yīng)充分分重視“雙雙高”及““一高一符符合”人才才培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指指標(biāo))能力和態(tài)度度(投入指指標(biāo))采用職務(wù)競(jìng)競(jìng)聘（1）要把把“職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人市場(chǎng)場(chǎng)”的概念念引入組織織內(nèi)部，對(duì)對(duì)空缺的重重要職務(wù)實(shí)實(shí)行公開(kāi)招招聘、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)上崗，形形成人適于于崗、人盡盡其能之間間的動(dòng)態(tài)平平衡，激勵(lì)勵(lì)管理者隊(duì)隊(duì)伍。（2））由由高高層層決決策策指指揮揮機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)組組織織““競(jìng)競(jìng)聘聘委委員員會(huì)會(huì)””，，對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有有要要職職要要員員的的職職務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)與與工工作作業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估，，區(qū)區(qū)分分出出合合格格與與不不合合格格兩兩類(lèi)類(lèi)；；結(jié)結(jié)合合總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，確確定定待待聘聘職職務(wù)務(wù)（（崗崗位位））；；然然后后確確定定待待聘聘職職務(wù)務(wù)的的任任職職資資格格或或基基本本條條件件，，正正式式向向公公司司內(nèi)內(nèi)部部實(shí)實(shí)行行公公開(kāi)開(kāi)招招聘聘。。（3））競(jìng)競(jìng)聘聘上上崗崗的的基基本本原原則則是是，，保保留留合合格格者者的的職職務(wù)務(wù)，，免免除除不不合合格格者者的的職職務(wù)務(wù)。。必必須須首首先先確確認(rèn)認(rèn)不不合合格格的的職職務(wù)務(wù)擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)者者，，并并解解除除其其職職務(wù)務(wù)；；然然后后使使合合適適的的人人選選從從諸諸多多競(jìng)競(jìng)選選者者中中勝勝出出，，充充實(shí)實(shí)職職務(wù)務(wù)空空缺缺。。因因此此，，待待聘聘職職務(wù)務(wù)必必須須是是一一個(gè)個(gè)缺缺位位職職務(wù)務(wù)，，保保證證競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的公公平平性性；；同同時(shí)時(shí)避避免免競(jìng)競(jìng)聘聘者者之之間間的的相相互互沖沖突突，，以以及及防防止止高高層層決決策策指指揮揮機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)以以競(jìng)競(jìng)聘聘名名義義推推卸卸人人事事決決策策上上的的責(zé)責(zé)任任。。開(kāi)展展中中期期述述職職和和嚴(yán)嚴(yán)格格年年終終考考評(píng)評(píng)（1））各各子子公公司司及及職職能能管管理理部部，，在在固固定定時(shí)時(shí)間間（（每每年年7月月））向向高高層層決決策策指指揮揮機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)作作““中中期期述述職職報(bào)報(bào)告告””。。（2））各各部部門(mén)門(mén)必必須須按按中中期期述述職職報(bào)報(bào)告告的的格格式式，，在在年年底底再再進(jìn)進(jìn)行行一一次次述述職職報(bào)報(bào)告告。。高高層層決決策策指指揮揮機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)在在兩兩次次述述職職報(bào)報(bào)告告（（中中期期與與年年終終））以以及及報(bào)報(bào)告告累累計(jì)計(jì)得得分分的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，把把握握各各部部門(mén)門(mén)實(shí)實(shí)際際經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理情情況況，，對(duì)對(duì)各各部部門(mén)門(mén)責(zé)責(zé)任任者者進(jìn)進(jìn)行行年年終終考考評(píng)評(píng)。。（3））年年終終考考評(píng)評(píng)依依據(jù)據(jù)公公司司績(jī)績(jī)效效考考核核制制度度以以及及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的考考評(píng)評(píng)表表進(jìn)進(jìn)行行；；（4））建建議議集集團(tuán)團(tuán)公公司司建建立立市市場(chǎng)場(chǎng)化化的的合合理理的的薪薪酬酬體體系系；；考考評(píng)評(píng)與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤才才能能更更好好的的推推進(jìn)進(jìn)工工作作。?？伎荚u(píng)評(píng)表表中中的的指指標(biāo)標(biāo)為為各各部部門(mén)門(mén)KPI，，指指標(biāo)標(biāo)數(shù)數(shù)值值由由各各部部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃確確定定；；所所有有指指標(biāo)標(biāo)都都必必須須量量化化，，所所謂謂““不不能能量量化化，，就就不不能能管管理理””。?；谟趹?zhàn)戰(zhàn)略略的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化薪薪酬酬體體系系模模型型合理理工工資資報(bào)報(bào)酬酬1、、必必須須合合理理地地設(shè)設(shè)置置報(bào)報(bào)酬酬體體系系的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與內(nèi)內(nèi)容容；；各各項(xiàng)項(xiàng)報(bào)報(bào)酬酬的的比比例例、、決決定定的的因因素素與與相相互互關(guān)關(guān)系系；；工工資資的的類(lèi)類(lèi)別別或或形形態(tài)態(tài)；；以以及及工工資資發(fā)發(fā)放放、、調(diào)調(diào)整整的的依依據(jù)據(jù)與與方方法法等等等等。。2、、能能依依靠靠統(tǒng)統(tǒng)一一的的工工資資報(bào)報(bào)酬酬管管理理制制度度，，規(guī)規(guī)范范各各部部門(mén)門(mén)、、各各子子公公司司的的分分配配行行為為。。3、、確確保保在在分分散散管管理理狀狀態(tài)態(tài)下下，，每每個(gè)個(gè)員員工工能能夠夠獲獲得得公公正正的的待待遇遇；；確確保保在在分分級(jí)級(jí)管管理理?xiàng)l條件件下下，，各各部部門(mén)門(mén)能能夠夠富富有有成成效效地地控控制制工工資資總總額額；；適適當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)候候建建立立KPI考考核核體體系系，，集集團(tuán)團(tuán)公公司司內(nèi)內(nèi)部部引引入入績(jī)績(jī)效效管管理理。。4、同時(shí)確保保報(bào)酬和公司司的經(jīng)營(yíng)狀況況掛鉤，激勵(lì)勵(lì)各子公司的的管理人員為為公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)努力。。薪酬內(nèi)容（建建議）正式員工全部部薪酬分為工資收入基本工資：與與崗位相關(guān)，，屬固定收入入績(jī)效工資：以以崗位工資為為基數(shù)，參考考KPI做浮浮動(dòng)獎(jiǎng)金年終效益獎(jiǎng)金金營(yíng)銷(xiāo)年終提成成科研獎(jiǎng)勵(lì)附加薪酬特殊津貼和公公司福利母子公司管理理體系母子公司管理理體系之一———母公司對(duì)對(duì)各類(lèi)參控股股公司的管理理權(quán)限戰(zhàn)略規(guī)劃中心心人力儲(chǔ)備中心心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心心其發(fā)展戰(zhàn)略與與規(guī)劃必須服從集集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略略規(guī)劃要求母公司主要職職能：搭建共共享的資本運(yùn)運(yùn)作及投資管管理平臺(tái)；關(guān)關(guān)注重大決策策管理和財(cái)務(wù)務(wù)審計(jì)管理全資子公司控股子公司參股公司總經(jīng)理由子公公司董事會(huì)任任免，副總經(jīng)經(jīng)理、三總師師、總經(jīng)理助助理由子公司司總經(jīng)理提名名，子公司董董事會(huì)批準(zhǔn)，，母公司人事事部備案；高高管的考核通過(guò)董事會(huì)參參與該公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定與修修改通過(guò)董事會(huì)參參與公司戰(zhàn)略略規(guī)劃制定總經(jīng)理由子公公司董事會(huì)聘聘任，母公司司人事部備案案，副總經(jīng)理理、三總師、、總經(jīng)理助理理由子公司總總經(jīng)理提名，，子公司董事事會(huì)任命，母母公司人事部部備案；高管管的考核分配：稅后利利潤(rùn)全部上繳繳集團(tuán)公司監(jiān)督、審計(jì)由母公司提出出利潤(rùn)分配預(yù)預(yù)案，子公司司董事會(huì)討論論通過(guò)監(jiān)督、審計(jì)對(duì)派駐該公司司的董事、監(jiān)監(jiān)事和財(cái)務(wù)總總監(jiān)的管理和和考核對(duì)股權(quán)收益及及債權(quán)收益的的管理監(jiān)督、審計(jì)母子公司管理理體系之二———對(duì)參控股股公司的戰(zhàn)略略規(guī)劃管理集團(tuán)公司成員員企業(yè)董事會(huì)會(huì)制定本公司司發(fā)展戰(zhàn)略與與規(guī)劃成員企業(yè)董事事會(huì)集團(tuán)公司派駐駐成員企業(yè)的的董事、監(jiān)事事成員行使表決權(quán)形成集團(tuán)公司司決策意見(jiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略略發(fā)展部決策成員企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃終終稿集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部提交1提交提交提交567反饋89234其他部門(mén)參與與配合母子公司管理理體系之三———重大決策策管理公司本部重大大決策主要內(nèi)內(nèi)容：公司以以資金、資產(chǎn)產(chǎn)或通過(guò)融資資方式直接組組織的投資決決策及以對(duì)子子公司舉債的的擔(dān)保。子公司自身的的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)子公司重大投投資決策子公司經(jīng)營(yíng)方方式的變更對(duì)子公司的融融資管理集團(tuán)公司董事事會(huì)投資管理部經(jīng)營(yíng)管理部全資子公司參控股公司派駐人員戰(zhàn)略發(fā)展部……落實(shí)行使表決權(quán)配合提交可行報(bào)告告決策結(jié)果反饋提前匯報(bào)內(nèi)容分級(jí)授權(quán)：500萬(wàn)元以以上的投融資資項(xiàng)目決策上上報(bào)董事會(huì)，，集團(tuán)公司派派駐董事會(huì)人人員必須及時(shí)時(shí)將信息反饋饋到公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理部；備案制度：所所有投融資項(xiàng)項(xiàng)目均需報(bào)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理部備備案。母子公司管理理體系之四———投資及投投資收益分配配管理集團(tuán)公司董事事會(huì)投資審查監(jiān)控年度投資計(jì)劃劃經(jīng)營(yíng)管理部集團(tuán)公司派駐駐人員財(cái)務(wù)審計(jì)部投資管理部其他相關(guān)部門(mén)門(mén)配合配合配合落實(shí)行使表決權(quán)控股公司董事事會(huì)參股公司董事事會(huì)提交可行方案案投資收益分配配方案決策結(jié)果調(diào)整母子公司管理理體系之五———企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理報(bào)審報(bào)告制度度及管理審計(jì)監(jiān)督管理理集團(tuán)公司董事事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部集團(tuán)公司派駐駐人員財(cái)務(wù)審計(jì)部投資管理部配合配合配合落實(shí)行使表決權(quán)控股公司董事事會(huì)參股公司董事事會(huì)提交可行方案案決策結(jié)果反饋戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)分析析——謝謝！———9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹(shù)樹(shù)，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。06:26:0806:26:0806:2612/24/20226:26:08AM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見(jiàn)頻。。。12月-2206:26:0806:26Dec-2224-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。06:26:0806:26:0806:26Saturday,December24,202213、乍見(jiàn)見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問(wèn)問(wèn)年。。。12月月-2212月月-2206:26:0806:26:08December24,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青青山。。。24十十二二月20226:26:08上上午06:26:0812月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月226:26上上午12月-2206:26December24,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/246:26:0806:26:0824December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線(xiàn)線(xiàn)向前。。。6:26:08上午午6:26上午午06:26:0812月-229、沒(méi)有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒(méi)有。。。06:26:0806