第2章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理

第2章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理開篇案例：最天才的悟敗者：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯（2011、8、24）開篇案例：最天才的悟敗者：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯（2011、8喬布斯的蘋果，蘋果的喬布斯：人格缺陷：偏執(zhí)、不合群、獨裁用戶至上：從用戶的角度去思考控制鑄成了失敗、10年流放王者歸來，喬布斯改變世界喬布斯的蘋果，蘋果的喬布斯：人格缺陷：偏執(zhí)、不合群、獨裁用戶思考蘋果10年前后的戰(zhàn)略區(qū)別？控制與放松控制思考蘋果10年前后的戰(zhàn)略區(qū)別？一、戰(zhàn)略管理定義企業(yè)為了確保其使命的實現(xiàn)，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并為了保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，且依靠企業(yè)能力將這種謀略和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。一、戰(zhàn)略管理定義企業(yè)為了確保其使命的實現(xiàn)，根據(jù)組織外部環(huán)境和二戰(zhàn)略管理特點全局性高層適應(yīng)性復(fù)雜性長遠性戰(zhàn)略二戰(zhàn)略管理特點全局性高層適應(yīng)性復(fù)雜性長遠性戰(zhàn)略擴展：品牌管理————中國智造微博調(diào)侃：以后出門左手藍白編織袋，右手熱水袋，頭上戴個痰盂，外加愛馬仕最新款毛衣，整個場面我hold??！雖然時尚圈已不見我媽的身影，不過圈中卻依然有她的傳說！擴展：品牌管理————中國智造微博調(diào)侃：以后出門左手藍白編織第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件3400040006000愛馬仕與母親的差距是：落后20年3400040006000愛馬仕與母親的差距是：落后20年三、戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略研究職能戰(zhàn)略情報職能戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略控制職能三、戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略研究職能戰(zhàn)略情報職能戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略控案例：摩托羅拉情報策略摩托羅拉的競爭情報戰(zhàn)略始于1983年但真正促使摩托羅拉全力投入情報戰(zhàn)略的是來自商戰(zhàn)的沉痛教訓(xùn)。1995～1997年期間，摩托羅拉達到鼎盛期，年均銷售收入增長率均超過兩位數(shù)，被列為利用競爭情報效果最佳的全美十強企業(yè)之一，3年間競爭情報對公司發(fā)展的年均貢獻分別為13%、30%和11%。案例：摩托羅拉情報策略摩托羅拉的競爭情報戰(zhàn)略始于1983年聯(lián)盟戰(zhàn)略：谷歌和摩托羅拉的聯(lián)姻聯(lián)盟戰(zhàn)略：谷歌和摩托羅拉的聯(lián)姻收購價值谷歌每股40美元總價125億美元的價格收購摩托羅拉移動獲取專利說”是谷歌收購摩托羅拉無線部門最信服的理由之一。公開的數(shù)據(jù)顯示，作為無線電話和手機的先行者摩托羅拉，擁有17000項專利谷歌董事長施密特：收購摩托還為硬件產(chǎn)品收購價值谷歌每股40美元總價125億美元的價格收購摩托羅拉移HTC推出芒果機是防御策略HTC推出芒果機是防御策略四、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)劃分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次，這種劃分來自傳統(tǒng)實體企業(yè)科層制的組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略三層次分別由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的三個層級由上而下地制定和執(zhí)行。四、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)劃分為公戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論與虛擬企業(yè)的矛盾

虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平性和網(wǎng)絡(luò)性與傳統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次性的矛盾虛擬企業(yè)組織構(gòu)成的動態(tài)性與傳統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的矛盾合作伙伴戰(zhàn)略的多元性與虛擬企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一性的矛盾戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論與虛擬企業(yè)的矛盾虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平性和網(wǎng)絡(luò)五、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)“導(dǎo)彈模型”五、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)“導(dǎo)彈模型”（1）導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略指出了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，相當于導(dǎo)彈的制導(dǎo)系統(tǒng)，是整個虛擬企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的龍頭，指明了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略方向，其他戰(zhàn)略必須圍繞導(dǎo)向戰(zhàn)略來制定和實施。導(dǎo)向戰(zhàn)略又由使命、愿景和目標三個層次構(gòu)成并按照使命_愿景一目標這樣的順序展開（1）導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略指出了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，相當于導(dǎo)彈（2）核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略相當于導(dǎo)彈的戰(zhàn)斗部，是虛擬企業(yè)主導(dǎo)性的經(jīng)營戰(zhàn)略，是虛擬企業(yè)市場競爭的最高綱領(lǐng)、主導(dǎo)方針和總體思路，是虛擬企業(yè)根據(jù)其使命和愿景，確定目標市場和目標顧客，為滿足顧客需求，構(gòu)建競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略性的措施和手段，即主要采取什么樣的方式方法，運用哪些資源和能力，在什么范圍和方向上進行競爭。（2）核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略相當于導(dǎo)彈的戰(zhàn)斗部，是虛擬企業(yè)主導(dǎo)性（3）驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行核心戰(zhàn)略需要調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合成員企業(yè)的各種資源和能力，從各個方面對核心戰(zhàn)略的實施給予有力的支持，提供配套的幫助和服務(wù)，這就要求企業(yè)制定以支持核心戰(zhàn)略有效執(zhí)行為目的的驅(qū)動戰(zhàn)略。驅(qū)動戰(zhàn)略為核心戰(zhàn)略的實施提供支持，相當于導(dǎo)彈的推進系統(tǒng)。（3）驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行核心戰(zhàn)略需要調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合成員企業(yè)的各驅(qū)動戰(zhàn)略由研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等子模塊構(gòu)成驅(qū)動戰(zhàn)略由研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件案例：耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)案例：耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)耐克戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略：虛擬生產(chǎn)、文化耐克戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略六、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理實施步驟第四步：戰(zhàn)略評估和調(diào)整第三步：戰(zhàn)略實施第二步：戰(zhàn)略選擇第一步：戰(zhàn)略分析六、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理實施步驟第四步：戰(zhàn)略評估和調(diào)整第三步：戰(zhàn)案例瑞士表反擊日本電子表日本汽車進入美國高端汽車市場案例瑞士表反擊日本汽車進入1、戰(zhàn)略分析方法一、PEST分析二、五種力量模型三、利益相關(guān)者分析四、競爭者分析五、價值鏈分析六、雷達圖七、因果分析1、戰(zhàn)略分析方法一、PEST分析5力模型5力模型2、戰(zhàn)略制定和選擇工具一、SWOT分析二、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣三、波士頓矩陣四、通用矩陣五、V矩陣六、EVA管理七、定向政策矩陣2、戰(zhàn)略制定和選擇工具一、SWOT分析3、戰(zhàn)略實施常用方法差距分析平衡計分卡3、戰(zhàn)略實施常用方法差距分析回憶：那些消逝的名牌回憶：那些消逝的名牌企業(yè)戰(zhàn)略DNA

戰(zhàn)略的自我約束：萬豪酒店企業(yè)戰(zhàn)略DNA戰(zhàn)略的自我約束：萬豪酒店七、“導(dǎo)彈模型"的核心思想動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論主要思想：競爭對手間的戰(zhàn)略互動明顯加快，任何企業(yè)的先動優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢都無法長期保持；動態(tài)競爭以高強度和高速度的競爭為特點，競爭戰(zhàn)略的有效性很大程度上依賴于預(yù)測競爭對手的反應(yīng)、削弱和限制競爭對手還擊的能力。動態(tài)競爭戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是如何放棄自己原有的優(yōu)勢，建立新的優(yōu)勢七、“導(dǎo)彈模型"的核心思想動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論主要思想：動態(tài)競爭戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)1、構(gòu)建了動態(tài)的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略體系。2、從“導(dǎo)彈模型”的結(jié)構(gòu)中可以看出，虛擬企業(yè)戰(zhàn)略的實施也是動態(tài)的。3、虛擬企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建也是動態(tài)的動態(tài)競爭戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)1、構(gòu)建了動態(tài)的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略體系。案例分析：美特斯?邦威案例分析：美特斯?邦威第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件視頻：T恤大戰(zhàn)視頻：T恤大戰(zhàn)本土T恤大戰(zhàn)：從文化到價格H&MPK硝煙四起VTMETEE什么TEEUTZARA本土T恤大戰(zhàn)：從文化到價格H&MPK硝煙四起VTMETEE什第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件案例分析1美特斯邦威休閑服裝分銷渠道戰(zhàn)略分析步驟一：當前環(huán)境與面臨的挑戰(zhàn)分析（1）審視公司的渠道現(xiàn)狀（2）分析目前的分銷系統(tǒng)（3)調(diào)研渠道信息（4）渠道競爭對手分析案例分析1美特斯邦威休閑服裝分銷渠道戰(zhàn)略分析步驟二：制定近期的渠道對策（1）評估渠道的近期機會（2）制定近期的進攻計劃步驟二：制定近期的渠道對策案例分析2網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織：城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇一、當前我國城市商業(yè)銀行面臨的市場競爭環(huán)境競爭的5力模型案例分析2網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織：城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇二城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織的內(nèi)在動因分析三城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織的具體方式（1）股權(quán)聯(lián)盟（2）業(yè)務(wù)聯(lián)盟（3）虛擬銀行網(wǎng)絡(luò)二城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織的內(nèi)在動因分析八虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)管理人員，充分地將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的整個過程之中，通過對虛擬產(chǎn)品成本的核算、預(yù)測、決策、控制和分析，并結(jié)合行業(yè)價值鏈的分析，對虛擬企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性合長遠性的謀劃與指導(dǎo)。八虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)管理人員，充分地虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點動態(tài)性核心成本優(yōu)勢全局性多贏性模塊式成本管理協(xié)調(diào)性合作、共享虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點動態(tài)性核心成本優(yōu)勢全局性多贏性模塊九、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架價值鏈分析（價值鏈、核心能力、企業(yè)敏捷性）如果虛擬企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。九、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架價值鏈分析（價值鏈、核心能虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架成本動因分析結(jié)構(gòu)性成本動因（擴張戰(zhàn)略目標的選擇問題）執(zhí)行性成本動因（全面加強管理，確保虛擬企業(yè)擴張目標的實現(xiàn)）虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架成本動因分析虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——costleadershipstrategy成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?案例：格蘭仕成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提：

就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢。如果以低于競爭對手的價格銷售產(chǎn)品，將可以以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進而促進生產(chǎn)規(guī)模的擴張，也可構(gòu)成進入障礙。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

——costleadershipstrategy成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源如果以與競爭對手相同的價格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。當規(guī)模到300萬臺時，就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下，使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。剛性營銷戰(zhàn)略：建立行業(yè)進入障礙打壓競爭者威懾潛在進入者柔道營銷戰(zhàn)略：適合于市場挑戰(zhàn)者、跟隨者實力弱小、力求自保隱蔽自己的火力實施側(cè)翼進攻二.格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

——costleadershipstrategy格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略剛性營銷戰(zhàn)略：建立行業(yè)進目標集聚戰(zhàn)略：譚木匠高端送禮毛利潤60%被低利潤束縛的“天天見”（衡陽木梳）毛利潤10%實用價值PK文化價值1998年3月7日，“譚木匠”與第一家加盟連鎖店簽約，從此開始了特許經(jīng)營的發(fā)展之路。“是特許加盟令譚木匠公司走上了產(chǎn)銷可控、渠道可控、品牌可控的長遠發(fā)展道路。”目標集聚戰(zhàn)略：譚木匠高端送禮毛利潤60%1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。1月-231月-23Wednesday,January4,20232、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。13:40:1113:40:1113:401/4/20231:40:11PM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。1月-2313:40:1113:40Jan-2304-Jan-234、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。13:40:1113:40:1113:40Wednesday,January4,20235、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。1月-231月-2313:40:1113:40:11January4,20236、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。04一月20231:40:11下午13:40:111月-237、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。一月231:40下午1月-2313:40January4,20238、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/1/413:40:1113:40:1104January20239、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。1:40:11下午1:40下午13:40:111月-2310、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。1/4/20231:40:11PM13:40:1104-1月-2311、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。1/4/20231:40PM1/4/20231:40PM1月-231月-2312、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。04-Jan-2304January20231月-2313、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Wednesday,January4,202304-Jan-231月-2314、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。1月-2313:40:1104January202313:40謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月54

第2章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理

第2章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理開篇案例：最天才的悟敗者：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯（2011、8、24）開篇案例：最天才的悟敗者：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯（2011、8喬布斯的蘋果，蘋果的喬布斯：人格缺陷：偏執(zhí)、不合群、獨裁用戶至上：從用戶的角度去思考控制鑄成了失敗、10年流放王者歸來，喬布斯改變世界喬布斯的蘋果，蘋果的喬布斯：人格缺陷：偏執(zhí)、不合群、獨裁用戶思考蘋果10年前后的戰(zhàn)略區(qū)別？控制與放松控制思考蘋果10年前后的戰(zhàn)略區(qū)別？一、戰(zhàn)略管理定義企業(yè)為了確保其使命的實現(xiàn)，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并為了保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，且依靠企業(yè)能力將這種謀略和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。一、戰(zhàn)略管理定義企業(yè)為了確保其使命的實現(xiàn)，根據(jù)組織外部環(huán)境和二戰(zhàn)略管理特點全局性高層適應(yīng)性復(fù)雜性長遠性戰(zhàn)略二戰(zhàn)略管理特點全局性高層適應(yīng)性復(fù)雜性長遠性戰(zhàn)略擴展：品牌管理————中國智造微博調(diào)侃：以后出門左手藍白編織袋，右手熱水袋，頭上戴個痰盂，外加愛馬仕最新款毛衣，整個場面我hold住！雖然時尚圈已不見我媽的身影，不過圈中卻依然有她的傳說！擴展：品牌管理————中國智造微博調(diào)侃：以后出門左手藍白編織第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件3400040006000愛馬仕與母親的差距是：落后20年3400040006000愛馬仕與母親的差距是：落后20年三、戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略研究職能戰(zhàn)略情報職能戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略控制職能三、戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略研究職能戰(zhàn)略情報職能戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略控案例：摩托羅拉情報策略摩托羅拉的競爭情報戰(zhàn)略始于1983年但真正促使摩托羅拉全力投入情報戰(zhàn)略的是來自商戰(zhàn)的沉痛教訓(xùn)。1995～1997年期間，摩托羅拉達到鼎盛期，年均銷售收入增長率均超過兩位數(shù)，被列為利用競爭情報效果最佳的全美十強企業(yè)之一，3年間競爭情報對公司發(fā)展的年均貢獻分別為13%、30%和11%。案例：摩托羅拉情報策略摩托羅拉的競爭情報戰(zhàn)略始于1983年聯(lián)盟戰(zhàn)略：谷歌和摩托羅拉的聯(lián)姻聯(lián)盟戰(zhàn)略：谷歌和摩托羅拉的聯(lián)姻收購價值谷歌每股40美元總價125億美元的價格收購摩托羅拉移動獲取專利說”是谷歌收購摩托羅拉無線部門最信服的理由之一。公開的數(shù)據(jù)顯示，作為無線電話和手機的先行者摩托羅拉，擁有17000項專利谷歌董事長施密特：收購摩托還為硬件產(chǎn)品收購價值谷歌每股40美元總價125億美元的價格收購摩托羅拉移HTC推出芒果機是防御策略HTC推出芒果機是防御策略四、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)劃分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次，這種劃分來自傳統(tǒng)實體企業(yè)科層制的組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略三層次分別由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的三個層級由上而下地制定和執(zhí)行。四、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)劃分為公戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論與虛擬企業(yè)的矛盾

虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平性和網(wǎng)絡(luò)性與傳統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次性的矛盾虛擬企業(yè)組織構(gòu)成的動態(tài)性與傳統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的矛盾合作伙伴戰(zhàn)略的多元性與虛擬企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一性的矛盾戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論與虛擬企業(yè)的矛盾虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平性和網(wǎng)絡(luò)五、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)“導(dǎo)彈模型”五、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)“導(dǎo)彈模型”（1）導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略指出了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，相當于導(dǎo)彈的制導(dǎo)系統(tǒng)，是整個虛擬企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的龍頭，指明了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略方向，其他戰(zhàn)略必須圍繞導(dǎo)向戰(zhàn)略來制定和實施。導(dǎo)向戰(zhàn)略又由使命、愿景和目標三個層次構(gòu)成并按照使命_愿景一目標這樣的順序展開（1）導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略指出了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，相當于導(dǎo)彈（2）核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略相當于導(dǎo)彈的戰(zhàn)斗部，是虛擬企業(yè)主導(dǎo)性的經(jīng)營戰(zhàn)略，是虛擬企業(yè)市場競爭的最高綱領(lǐng)、主導(dǎo)方針和總體思路，是虛擬企業(yè)根據(jù)其使命和愿景，確定目標市場和目標顧客，為滿足顧客需求，構(gòu)建競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略性的措施和手段，即主要采取什么樣的方式方法，運用哪些資源和能力，在什么范圍和方向上進行競爭。（2）核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略相當于導(dǎo)彈的戰(zhàn)斗部，是虛擬企業(yè)主導(dǎo)性（3）驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行核心戰(zhàn)略需要調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合成員企業(yè)的各種資源和能力，從各個方面對核心戰(zhàn)略的實施給予有力的支持，提供配套的幫助和服務(wù)，這就要求企業(yè)制定以支持核心戰(zhàn)略有效執(zhí)行為目的的驅(qū)動戰(zhàn)略。驅(qū)動戰(zhàn)略為核心戰(zhàn)略的實施提供支持，相當于導(dǎo)彈的推進系統(tǒng)。（3）驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行核心戰(zhàn)略需要調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合成員企業(yè)的各驅(qū)動戰(zhàn)略由研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等子模塊構(gòu)成驅(qū)動戰(zhàn)略由研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件案例：耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)案例：耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)耐克戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略：虛擬生產(chǎn)、文化耐克戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略六、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理實施步驟第四步：戰(zhàn)略評估和調(diào)整第三步：戰(zhàn)略實施第二步：戰(zhàn)略選擇第一步：戰(zhàn)略分析六、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理實施步驟第四步：戰(zhàn)略評估和調(diào)整第三步：戰(zhàn)案例瑞士表反擊日本電子表日本汽車進入美國高端汽車市場案例瑞士表反擊日本汽車進入1、戰(zhàn)略分析方法一、PEST分析二、五種力量模型三、利益相關(guān)者分析四、競爭者分析五、價值鏈分析六、雷達圖七、因果分析1、戰(zhàn)略分析方法一、PEST分析5力模型5力模型2、戰(zhàn)略制定和選擇工具一、SWOT分析二、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣三、波士頓矩陣四、通用矩陣五、V矩陣六、EVA管理七、定向政策矩陣2、戰(zhàn)略制定和選擇工具一、SWOT分析3、戰(zhàn)略實施常用方法差距分析平衡計分卡3、戰(zhàn)略實施常用方法差距分析回憶：那些消逝的名牌回憶：那些消逝的名牌企業(yè)戰(zhàn)略DNA

戰(zhàn)略的自我約束：萬豪酒店企業(yè)戰(zhàn)略DNA戰(zhàn)略的自我約束：萬豪酒店七、“導(dǎo)彈模型"的核心思想動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論主要思想：競爭對手間的戰(zhàn)略互動明顯加快，任何企業(yè)的先動優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢都無法長期保持；動態(tài)競爭以高強度和高速度的競爭為特點，競爭戰(zhàn)略的有效性很大程度上依賴于預(yù)測競爭對手的反應(yīng)、削弱和限制競爭對手還擊的能力。動態(tài)競爭戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是如何放棄自己原有的優(yōu)勢，建立新的優(yōu)勢七、“導(dǎo)彈模型"的核心思想動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論主要思想：動態(tài)競爭戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)1、構(gòu)建了動態(tài)的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略體系。2、從“導(dǎo)彈模型”的結(jié)構(gòu)中可以看出，虛擬企業(yè)戰(zhàn)略的實施也是動態(tài)的。3、虛擬企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建也是動態(tài)的動態(tài)競爭戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)1、構(gòu)建了動態(tài)的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略體系。案例分析：美特斯?邦威案例分析：美特斯?邦威第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件視頻：T恤大戰(zhàn)視頻：T恤大戰(zhàn)本土T恤大戰(zhàn)：從文化到價格H&MPK硝煙四起VTMETEE什么TEEUTZARA本土T恤大戰(zhàn)：從文化到價格H&MPK硝煙四起VTMETEE什第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件案例分析1美特斯邦威休閑服裝分銷渠道戰(zhàn)略分析步驟一：當前環(huán)境與面臨的挑戰(zhàn)分析（1）審視公司的渠道現(xiàn)狀（2）分析目前的分銷系統(tǒng)（3)調(diào)研渠道信息（4）渠道競爭對手分析案例分析1美特斯邦威休閑服裝分銷渠道戰(zhàn)略分析步驟二：制定近期的渠道對策（1）評估渠道的近期機會（2）制定近期的進攻計劃步驟二：制定近期的渠道對策案例分析2網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織：城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇一、當前我國城市商業(yè)銀行面臨的市場競爭環(huán)境競爭的5力模型案例分析2網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織：城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇二城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織的內(nèi)在動因分析三城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織的具體方式（1）股權(quán)聯(lián)盟（2）業(yè)務(wù)聯(lián)盟（3）虛擬銀行網(wǎng)絡(luò)二城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織的內(nèi)在動因分析八虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)管理人員，充分地將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的整個過程之中，通過對虛擬產(chǎn)品成本的核算、預(yù)測、決策、控制和分析，并結(jié)合行業(yè)價值鏈的分析，對虛擬企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性合長遠性的謀劃與指導(dǎo)。八虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)管理人員，充分地虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點動態(tài)性核心成本優(yōu)勢全局性多贏性模塊式成本管理協(xié)調(diào)性合作、共享虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點動態(tài)性核心成本優(yōu)勢全局性多贏性模塊九、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架價值鏈分析（價值鏈、核心能力、企業(yè)敏捷性）如果虛擬企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。九、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架價值鏈分析（價值鏈、核心能虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架成本動因分析結(jié)構(gòu)性成本動因（擴張戰(zhàn)略目標的選擇問題）執(zhí)行性成本動因（全面加強管理，確保虛擬企業(yè)擴張目標的實現(xiàn)）虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架成本動因分析虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——costleadershipstrategy成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?案例：格蘭仕成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提：

就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢。如果以低于競爭對手的價格銷售產(chǎn)品，將可以以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進而促進生產(chǎn)規(guī)模的擴張，也可構(gòu)成進入障礙。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

——costleadershipstrategy成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源如果以與競爭對手相同的價格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。當規(guī)模到300萬臺時，就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下，使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。剛性營銷戰(zhàn)略：建立行業(yè)進入障礙打壓競爭者威懾潛在進入者柔道營銷戰(zhàn)略：適合于市場挑戰(zhàn)者、跟隨者實力弱小、力求自保隱蔽自己的火力實施側(cè)翼進攻二