第三章服務(wù)策略ServiceStrategy第三章服務(wù)策略學(xué)習(xí)目標(biāo)-1建置策略性服務(wù)願景。精確討論服務(wù)競爭環(huán)境。描述服務(wù)如何利用三種一般性策略進(jìn)行競爭。說明何謂合格參賽要件、服務(wù)贏家要件及服務(wù)輸家要件。學(xué)習(xí)目標(biāo)-1建置策略性服務(wù)願景。學(xué)習(xí)目標(biāo)-2討論資訊在服務(wù)競爭中角色。解釋虛擬價值鏈概念及其在服務(wù)創(chuàng)新中的角色。瞭解運用資訊做為競爭策略潛在限制。根據(jù)競爭階段來分類服務(wù)業(yè)。學(xué)習(xí)目標(biāo)-2討論資訊在服務(wù)競爭中角色。資訊的重要性機(jī)器技術(shù)發(fā)展將農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)今資訊科技將工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為服務(wù)經(jīng)濟(jì)。例如藉由人造衛(wèi)星，企業(yè)可提供員工訓(xùn)練、產(chǎn)品介紹、信用查證、、、Example:凱瑪超市(Kmart)第一家擁有私人衛(wèi)星網(wǎng)路，該公司利用安裝於商店屋頂之小型衛(wèi)星地面站(Verysmallapertureterminal,VSAT)接收與傳送大量資料：連結(jié)密西根州之資料中心商店可輕易查詢每家商店營運狀況，並可將銷售率、存貨狀態(tài)、產(chǎn)品更新、及顧客信用授權(quán)資料傳回。資訊的重要性機(jī)器技術(shù)發(fā)展將農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)今資訊科技將本章重點服務(wù)策略使於願景(Vision)，自企業(yè)訂位與目的展開。策略性服務(wù)願景必須了解市場目標(biāo)、服務(wù)概念、營運策略、及遞送系統(tǒng)。提升競爭力必須克服低進(jìn)入門檻、產(chǎn)品替代、規(guī)模經(jīng)濟(jì)之機(jī)會限制(limitedopportunitiesforeconomiesofscale)等。要成功打敗競爭者，有三種一般策略可運用，包括全面成本優(yōu)勢(overallcostleadership)、差異化(differentiation)、焦點集中(marketfocus)。顧客購買決策受到多方面(因子)影響，包括訂價、方便性、品牌信譽(yù)、安全性。本章重點服務(wù)策略使於願景(Vision)，自企業(yè)訂位與目的本章重點本章自內(nèi)部與外部檢視策略焦點構(gòu)面，在自線上(on-line)與離線(off-one)看資訊應(yīng)用競爭，從而界定出資訊的四種策略性角色：創(chuàng)造進(jìn)入障礙(barrierstoentry)、增加營收(revenuegeneration)、建立資料庫資產(chǎn)(databaseasset)、提升生產(chǎn)力(productivityenhancement)。服務(wù)創(chuàng)新係由虛擬價值鏈(virtualvaluechain)所驅(qū)動，顧客需求資訊會隨著人口與生活型態(tài)變化而改變。藉由資料庫，可為現(xiàn)有顧客開發(fā)新服務(wù)。資訊運用應(yīng)有所限制，包括隱私性、公平性(fairness)、可靠性、資料精確度等。本章重點本章自內(nèi)部與外部檢視策略焦點構(gòu)面，在自線上(on-l策略服務(wù)願景服務(wù)業(yè)在市場中的目的與地位，啟始自企業(yè)家構(gòu)想與未被滿足的顧客需求(Seetable.3.1,Nextslide)基本分類包括服務(wù)遞送系統(tǒng)、營運策略、服務(wù)概念、目標(biāo)市場區(qū)隔。由左而右評估策略性服務(wù)願景時，每個分類中都有一個問題，用以評估分類的適合度。例如第一個問題：服務(wù)遞送系統(tǒng)是否支持營運策略？其意在檢視服務(wù)遞送系統(tǒng)對預(yù)擬營運策略之契合度。策略服務(wù)願景服務(wù)業(yè)在市場中的目的與地位，啟始自企業(yè)家構(gòu)想與未表3.1策略服務(wù)願景的組成元素-1表3.1策略服務(wù)願景的組成元素-1表3.1策略服務(wù)願景的組成元素-2Whatareimportantelementsoftheservicetobeprovided,statedintermofresultsproducedforCustomers?為HowaretheseelementssupposedtobeperceivedbythetargetmarketSegment?Demographic?Psychographic表3.1策略服務(wù)願景的組成元素-2Whatareimp表3.2西南航空的策略服務(wù)願景為了衡量此架構(gòu)之有效性，下表以西南航空(SouthwestAirline)之策略服務(wù)願景為例。SouthwestAirlinesstrategicservicevisionCarry-onluggage表3.2西南航空的策略服務(wù)願景為了衡量此架構(gòu)之有效性，下表服務(wù)業(yè)之競爭態(tài)勢困難有以下原因：相對較低全面性進(jìn)入障礙：服務(wù)創(chuàng)新無法申請專利，大部分服務(wù)都非資本密集。創(chuàng)新可經(jīng)輕易地被競爭者複製。少有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會：由於服務(wù)具有生產(chǎn)與同時消費之特性，顧客必須到達(dá)服務(wù)設(shè)施地或是服務(wù)必須送達(dá)顧客處，故使得市場區(qū)域受到限制，導(dǎo)致較小規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出。不穩(wěn)定銷售波動：服務(wù)需求會隨天、周、季節(jié)性而有所差異且顧客隨時到來。瞭解服務(wù)的競爭環(huán)境服務(wù)業(yè)之競爭態(tài)勢困難有以下原因：瞭解服務(wù)的競爭環(huán)境瞭解服務(wù)的競爭環(huán)境與顧客和供應(yīng)商的交易沒有規(guī)模優(yōu)勢：服務(wù)業(yè)屬小型規(guī)模，在與強(qiáng)大購買者或供應(yīng)商交易時常處於不利地位。產(chǎn)品替代：產(chǎn)品創(chuàng)新可用以替代服務(wù)(如驗病用品)。顧客忠誠度：客製化服務(wù)可以為企業(yè)創(chuàng)造忠誠顧客基礎(chǔ)，形成新服務(wù)業(yè)者得進(jìn)入障礙。退出障礙：盡管利潤低或甚至沒有利潤，有些服務(wù)公司或許還是繼續(xù)營運。骨董店或潛水用品店等服務(wù)公司，只基於興趣或吸引力。因此以獲利為目標(biāo)之競爭者很難讓這些私人企業(yè)退出市場。瞭解服務(wù)的競爭環(huán)境與顧客和供應(yīng)商的交易沒有規(guī)模優(yōu)勢：服務(wù)業(yè)屬波特之(MichaelPorter)三個一般性競爭策略全面成本優(yōu)勢(overallcostleadership)：需要具效率規(guī)模設(shè)施、成本、與日常開支控制，以及經(jīng)常創(chuàng)新之技術(shù)。要實現(xiàn)低成本策略，往往需要投資最先進(jìn)設(shè)備、提出具侵略性價格，甚至不惜成本以搶奪市場佔有率。(Examples:Wal-Mart,MacDonald)差異化(differentiation)：重點在於創(chuàng)造獨特服務(wù)，製造差異化方法包括品牌形象(如MacDonald之金色拱門)、技術(shù)(如Sprint電話公司之光纖網(wǎng)路)、特色、顧客服務(wù)、代理商網(wǎng)路等。其主要目標(biāo)在於創(chuàng)造顧客忠誠度。波特之(MichaelPorter)三個一般性競爭策略全面波特之(MichaelPorter)三個一般性競爭策略焦點集中(focus)：此策略乃藉由解決顧客之特定需求，為特定目標(biāo)市場提供極佳服務(wù)。市場區(qū)隔可能是特定購買族群(汽車協(xié)會)、服務(wù)(須隔夜送達(dá)郵件之顧客-FedEx)或地理區(qū)域(例如高科大餐廳)。相較於服務(wù)廣大市場的企業(yè)，選擇焦點集中策略能更有效率地服務(wù)狹窄的目標(biāo)市場。藉由回應(yīng)特殊顧客需求或透過特殊化作業(yè)而降低成本。焦點集中策略可為差異化/或全面成本優(yōu)勢之應(yīng)用。波特之(MichaelPorter)三個一般性競爭策略焦點全面成本優(yōu)勢找出低成本顧客：公司可以提供成本較低服務(wù)給某些顧客(Costco採低成本零售，目標(biāo)鎖定願意大量採購/勿需額外包裝/願意自助顧客)。將客製化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：H&RBlock公司只在每年報稅季節(jié)提供報稅服務(wù)。降低服務(wù)遞送過程的人為因素：此為潛在風(fēng)險較高策略，但若提高便利性亦可(ATM)。降低網(wǎng)絡(luò)成本：電力公司須投資大筆固定成本於傳輸電路上，(FedEx發(fā)展出獨特輪軸(hub-and-spoke)網(wǎng)絡(luò)以降低成本。採用離線(off-line)服務(wù)：提供離線服務(wù)可因訂單合併帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。競爭服務(wù)策略-1全面成本優(yōu)勢競爭服務(wù)策略-1差異化讓無形變有形：為了讓顧客保留到訪足跡，許多贈送附有飯店名稱之衛(wèi)浴用品。將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品客製化：飯店服務(wù)人員可清楚說出賓客姓名。牙科建構(gòu)舒適放鬆看診環(huán)境。漢堡王發(fā)展接單生產(chǎn)(made-to-order)，與MacDonald之存貨生產(chǎn)(make-to-stock)區(qū)隔。減少認(rèn)知風(fēng)險：缺乏購買資訊會讓顧客產(chǎn)生冒險的感覺。著重人員訓(xùn)練：人力發(fā)展與訓(xùn)練可以提升服務(wù)品質(zhì)。品質(zhì)管制：企業(yè)運用員工訓(xùn)練、明訂作業(yè)程序、技術(shù)、限制服務(wù)範(fàn)圍、直接監(jiān)督、及同儕壓力等方式。

競爭服務(wù)策略-2差異化競爭服務(wù)策略-2競爭服務(wù)策略-4相較於服務(wù)業(yè)具有廣大市場的企業(yè)，選擇焦點集中策略的企業(yè)能更有效地服務(wù)狹窄的目標(biāo)市場。其結(jié)果可藉由回應(yīng)特殊顧客需求或透過特殊化作業(yè)以降低成本，因此企業(yè)可在其市場區(qū)隔中獲得競爭優(yōu)勢。(差異化與全面成本優(yōu)勢)戴衛(wèi)鐸和優(yōu)塔爾提出的焦點集中三步驟包括：區(qū)隔市場以設(shè)計核心服務(wù)(designcoreservices)根據(jù)服務(wù)價值分類顧客(classifyingcustomersaccordingtothevaluetheyplaceonservice)些微降低預(yù)期績效標(biāo)準(zhǔn)(settingexpectationsslightlybelowperceivedperformance)競爭服務(wù)策略-4相較於服務(wù)業(yè)具有廣大市場的企業(yè)，選擇焦點集中顧客會視競爭業(yè)者的態(tài)勢與個人需求，以下列標(biāo)準(zhǔn)選擇服務(wù)提供者：可取得性(availability)：係指方便取得服務(wù)的程度，銀行藉由ATM可達(dá)(24-7)服務(wù)，服務(wù)業(yè)提供免付費電話等。便利性(convenience)：地點決定服務(wù)便利性。加油站、速食餐廳、乾洗店應(yīng)設(shè)於繁華地段。可靠性(dependability)：指服務(wù)可靠程度，例如除蟲人員離開後，蚊蟲還孳生嗎？汽車修理服務(wù)滿意嗎？個人化(Personalization)：顧客是否被式唯獨立個體來對待？需要個人化特色服務(wù)！價格(price)：相較於產(chǎn)品，價格競爭對服務(wù)而言較不具效用，因服務(wù)成本很難客觀比較。專業(yè)化服務(wù)之價格競爭可能具有反效果(品質(zhì)/價格權(quán)衡)在市場上贏得顧客-1顧客會視競爭業(yè)者的態(tài)勢與個人需求，以下列標(biāo)準(zhǔn)選擇服務(wù)提供者：在市場上贏得顧客-2品質(zhì)(quality)：服務(wù)品質(zhì)為顧客對服務(wù)之先期期待，與服務(wù)發(fā)生時與發(fā)生後感知經(jīng)驗，兩者結(jié)合的一個函數(shù)，顧客結(jié)合服務(wù)遞送過程與服務(wù)結(jié)果判斷服務(wù)品質(zhì)。信譽(yù)(reputation)：當(dāng)顧客不確定選擇哪一個服務(wù)提供者，往往藉由意見交換而決定之。安全性(safety)：健康與安全為顧客第一考量。速度(speed)：等待一項服務(wù)要花費多少時間？以消防與治安等緊急服務(wù)而言，應(yīng)變時間是主要績效指標(biāo)。在市場上贏得顧客-2品質(zhì)(quality)：服務(wù)品質(zhì)為顧客對合格參賽者要件TerryHill於其撰寫有關(guān)製造策略相關(guān)議題中，以『贏得訂單的條件』(order-winningcriteria)說明銷售產(chǎn)品的競爭構(gòu)面，其亦指出一些符合參賽者之資格條件。一家服務(wù)公司要成為市場競爭者前，必須在每個競爭面向先達(dá)到一定水準(zhǔn)，才能取得參賽資格。例如航空公司，安全最為重要，客機(jī)安全性與機(jī)師評價都是合格參賽者(qualifier)要件。成熟市場中(例如速食業(yè))，市場競爭者已建立一套品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，因此新進(jìn)入者至少要與市場上業(yè)者有相同水平。(forexample:drive-inwindow)

合格參賽者要件TerryHill於其撰寫有關(guān)製造策略相關(guān)議服務(wù)贏家要件服務(wù)贏家(servicewinners)要件的構(gòu)面如價格、方便或聲譽(yù)等，是顧客用來與競爭者之間做選擇條件。根據(jù)顧客在購買時需求，服務(wù)贏家要件可以不同的。例如午餐地點方便性較為重要，但選擇晚餐地點時，餐廳聲譽(yù)比較重要。服務(wù)贏家要件服務(wù)贏家(servicewinners)要件的服務(wù)輸家要件無法提供與競爭同業(yè)相同或更好服務(wù)，會造成顧客不滿，成為服務(wù)輸家要件。基於許多原因，可靠性、個人化、速度等構(gòu)面特別容易成為服務(wù)輸家要件。例如汽車維修沒有確實解決顧客的問題(可靠性)、醫(yī)生態(tài)度粗魯(個人化)、或包裹未能隔夜送達(dá)(速度)等。服務(wù)輸家要件無法提供與競爭同業(yè)相同或更好服務(wù)，會造成顧客不滿圖3.1資訊在服務(wù)中的策略性角色圖3.1資訊在服務(wù)中的策略性角色資訊在服務(wù)中的策略性角色-創(chuàng)造進(jìn)入障礙創(chuàng)造進(jìn)入障礙(creationofbarrierstoentry)：服務(wù)業(yè)進(jìn)入障礙低，JamesHeskett認(rèn)為進(jìn)入障礙可利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、建立市場占有率、創(chuàng)造轉(zhuǎn)換成本(switchingcosts)、投資通訊網(wǎng)路、及使用資料庫與資訊科技以建立策略優(yōu)勢(strategicadvantage)。預(yù)約系統(tǒng)(reservationsystems)：企業(yè)投資線上預(yù)約系統(tǒng)，可利用旅行社等機(jī)構(gòu)作為銷售中介，可創(chuàng)造進(jìn)入障礙(美國航空的SABRE系統(tǒng))、其運用周全資訊系統(tǒng)建立市場障礙。競爭對手UnitedAirlines與DeltaAirlines隨後花費鉅額複製此預(yù)約系統(tǒng)，小型航空業(yè)者則以付費方式使用這套系統(tǒng)。資訊在服務(wù)中的策略性角色-創(chuàng)造進(jìn)入障礙創(chuàng)造進(jìn)入障礙(crea資訊在服務(wù)中的策略性角色常客俱樂部(frequentuserclub)：美國航空以乘客累積里程提供免費行程與許多附帶利益(獎勵)，此類獎勵即可創(chuàng)造出品牌忠誠度(非自費之商務(wù)旅客尤甚)；因此新競爭者的折扣票對此類商務(wù)旅客毫無吸引力。轉(zhuǎn)換成本(switchingcost)：醫(yī)藥供應(yīng)商運用電腦終端機(jī)直接把醫(yī)院連結(jié)在供應(yīng)商之分散式網(wǎng)路上，可方便院方及時下單，因院方可即時訂購醫(yī)療用品，大幅降低庫存成本；因醫(yī)院顧客已熟用現(xiàn)有系統(tǒng)，競爭者難以介入。資訊在服務(wù)中的策略性角色?？途銟凡?frequentuse資訊在服務(wù)中的策略性角色-提高營收(yield)內(nèi)部營運即時資訊科技於提高營收扮演競爭者角色。收益管理(yieldmanagement)概念普遍獲得認(rèn)同。美國航空對未銷售座位隨時調(diào)整定價與分配額，故特定航班提供超優(yōu)惠機(jī)位(supersaverfares)的數(shù)量並可彈性調(diào)整，以確保機(jī)位可以賣出，此即時訂價策略為每個航空班創(chuàng)造最大營收。收益管理應(yīng)用資訊提升營收，期通常藉由時間性資源(如航空業(yè)與飯店)。萬豪飯店應(yīng)用全國收益管理軟體提昇住房率。(moreinformationinChapter10).資訊在服務(wù)中的策略性角色-提高營收(yield)內(nèi)部營運即時資訊在服務(wù)中的策略性角色-POS

ExpertsystemWal-Mart發(fā)明一種VideOcart服務(wù)，購物者穿梭於商場時，推車上螢?zāi)痪蜁霈F(xiàn)即時將到達(dá)之商品區(qū)資訊。此推車亦會根據(jù)類別列出產(chǎn)品清單並顯示商場地圖以協(xié)助找尋所需物品。餐廳服務(wù)業(yè)利用掌上型傳輸機(jī)(datacollectorandtransmitter)直接將菜單傳輸至廚房(同時亦將帳單傳輸至櫃檯)Otis電梯公司提供內(nèi)建專家系統(tǒng)(expertsystem)的Notebook給維修人員，可加速廠維修速度。這套系統(tǒng)搜集諸多有關(guān)電梯方面資訊，可協(xié)助維修人員從事診斷與確定問題來源。(尚有諸多應(yīng)用)資訊在服務(wù)中的策略性角色-POS

Expertsystem資訊在服務(wù)中的策略性角色-開發(fā)服務(wù)ClubMed為一家全方位度假公司，在全世界皆有度假村，其服務(wù)考慮會員成長過程。利用資料庫分析會員特性，並開發(fā)適合全家、小孩、老年人度假些閒活動。其開發(fā)新服務(wù)或調(diào)整現(xiàn)有服務(wù)，讓顧客想繼續(xù)造訪，以建立終生關(guān)係。資訊在服務(wù)中的策略性角色-開發(fā)服務(wù)ClubMed為一家全方小眾行銷(micromarketing)Micromarketing行銷策略可自小處鎖定顧客資料，例如條碼與結(jié)帳掃描機(jī)技術(shù)能創(chuàng)造顧客消費資料價值，以精確瞄準(zhǔn)鎖定顧客。SeeTable3.3，行銷人員藉由分析資料庫，更能精確地進(jìn)行廣告分類與產(chǎn)品分銷。藉由徹底分析顧客與其消費型態(tài)已進(jìn)行策略行銷。Dataminingandartificialintelligence.小眾行銷(micromarketing)Micromarke表3.3小眾行銷分析的範(fàn)例Householdswithkidsheadedby18-54year-olds.表3.3小眾行銷分析的範(fàn)例Householdswith資訊在服務(wù)中的策略性角色-生產(chǎn)力提升資訊蒐集與分析發(fā)展提升了服務(wù)公司管理多點服務(wù)能力，藉由掌上型電腦可每天進(jìn)行基礎(chǔ)庫存管理，更有效安排多架位產(chǎn)品銷售。多點營業(yè)績效資訊蒐集可用以找出最有效率生產(chǎn)者，將成功經(jīng)驗與其他服務(wù)點分享，進(jìn)而提升生產(chǎn)力並促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。資訊在服務(wù)中的策略性角色-生產(chǎn)力提升資訊蒐集與分析發(fā)展提升了資料包絡(luò)分析-1DEA(dataenvelopmentanalysis)由查爾斯（A.Charnes）、古柏（W.W.Cooper）和羅德士（E.Rhodes）發(fā)展出來的一種線性規(guī)劃技術(shù)，主要用來評估非營利及公部門組織。之後這項技術(shù)應(yīng)用在多點營利服務(wù)組織的績效評估。資料包絡(luò)分析根據(jù)資料輸入相對於輸出的比率，計算並比較每一個服務(wù)單位與其他服務(wù)單位的效率。在評量單位效率時，可容許多重輸入(例如勞動力、材料)與多重輸出(銷售、轉(zhuǎn)售)。線性模式能以生產(chǎn)效率為100%的少數(shù)單位為基礎(chǔ)，找出效率前緣(efficiencyfrontier)。將高效率與低效率單位之營運實務(wù)比較，便可確認(rèn)應(yīng)改善領(lǐng)域。並藉由與無效率單位分享高效能管理實務(wù)以提升整體系統(tǒng)生產(chǎn)力。DEA可有效建立組織學(xué)習(xí)並促進(jìn)成本優(yōu)勢的競爭策略。資料包絡(luò)分析-1DEA(dataenvelopmenta虛擬價值鏈企業(yè)在兩個世界中競爭，分別為人與物體之實體市場(marketplace)、及充滿資訊的虛擬市場。虛擬市場需要顧客資訊以完成訂購，同時亦讓服務(wù)提供者得以蒐集有用資訊，此外虛擬市場資訊亦可用以改善服務(wù)遞送過程與創(chuàng)造顧客價值。創(chuàng)造價值過程一直以來都被視為一連串步驟，形成一條價值鏈（valuechain）。傳統(tǒng)價值鏈如圖3.2(nextslide上圖)所示，由原料採購之後勤補(bǔ)給至賣給終端使用者。圖3.2下圖，為虛擬價值鏈，管理者利用庫存資訊監(jiān)控整個流程，但鮮少利用資訊本身為顧客創(chuàng)造新的價值。虛擬價值鏈企業(yè)在兩個世界中競爭，分別為人與物體之實體市場(m圖3.2探究虛擬價值鏈在虛擬價值鏈的每一個步驟創(chuàng)造價值、涉及的是搜集、組織、篩選、整合與散佈資訊等五項活動。圖3.2探究虛擬價值鏈在虛擬價值鏈的每一個步驟創(chuàng)造價值、涉虛擬價值鏈的演進(jìn)以聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會為例，自實體式場進(jìn)展置虛擬市場，有三個階段的演進(jìn)過程。第一階段（能見度-visibility）：讓資訊更有效率地運用到實體營運。(paperless)第二階段（反應(yīng)能力-mirroringcapability）：實體活動被虛擬的替代方案所取代。例如在聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會(USAA)，資訊系統(tǒng)讓保險銷售與承保等核心業(yè)務(wù)自動化。利用電話、郵件、網(wǎng)路進(jìn)行服務(wù)。第三階段（新顧客關(guān)係-newcustomerrelationships）：分析會員資訊，找出新產(chǎn)品需求和實現(xiàn)價值方法，隨著資料庫擴(kuò)充、USAA擬出會員風(fēng)險評估與客製化政策，例如透過虛擬價值鏈分析資訊，注意到會員老齡化，因此推出年長者需求的目標(biāo)產(chǎn)品。虛擬價值鏈的演進(jìn)以聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會為例，自實體式場進(jìn)展置虛擬資訊運用的限制利用資訊作為競爭策略，亦可能引發(fā)下列問題：反競爭(anticompetitive)：為了創(chuàng)造進(jìn)入障礙而採用預(yù)約系統(tǒng)與旅程酬賓計畫，已造成反競爭情況(消弭價格競爭)。(公差為公司旅費，要如何入帳？)公平性(fairness)：機(jī)票每小時變動，因此像樂透一樣，消費者心中不平。侵犯隱私(invasionofprivacy)：Micromarketing可能觸犯個人隱私，或當(dāng)超市顧客紀(jì)錄與製造商分享，中間可產(chǎn)生諸多銷售契機(jī)。資訊安全性(datasecurity)：政府機(jī)構(gòu)提供資訊給個人或單位是不恰當(dāng)?？煽啃?reliability)：資料正確性、毀損或不正確。資訊運用的限制利用資訊作為競爭策略，亦可能引發(fā)下列問題：利用資訊來分類顧客-1服務(wù)公司利用資訊鎖定?？?、值得投資的目標(biāo)顧客，而忽略偶爾光顧的稀客，下列常用技術(shù)可以依顧客對公司利潤貢獻(xiàn)來服務(wù)顧客：編碼(coding)：依據(jù)顧客為公司所創(chuàng)造的利潤來分類顧客。每個帳戶指定一個代碼，告訴服務(wù)人員如何應(yīng)付各類顧客。分派(routing)：客服中心根據(jù)代碼將顧客分派到不同的隊伍。大客戶分派給具有問題解決能力的高階服務(wù)人員。利用資訊來分類顧客-1服務(wù)公司利用資訊鎖定?？?、值得投資的目利用資訊來分類顧客-2鎖定目標(biāo)(targeting)：根據(jù)顧客對公司的貢獻(xiàn)鎖定目標(biāo)，可免除他們?nèi)舾少M用或得到獨享折扣。對公司沒有價值的顧客，可能不知到此類服務(wù)項目。分享(sharing)：公司交易資料為利潤來源，故服務(wù)公司會與其他公司分享資訊。顧客購買能力可分享給不同公司。利用資訊來分類顧客-2鎖定目標(biāo)(targeting)：根據(jù)表3.4服務(wù)業(yè)競爭階段的演變-1服務(wù)公司要維持競爭優(yōu)勢，公司文化必須包含對生產(chǎn)力與品質(zhì)得持續(xù)改善。蔡司(Chase)與海斯(Hayes)發(fā)展架構(gòu)如下表：表3.4服務(wù)業(yè)競爭階段的演變-1服務(wù)公司要維持競爭優(yōu)勢，公表3.4服務(wù)業(yè)競爭階段的演變-2表3.4服務(wù)業(yè)競爭階段的演變-2表3.4服務(wù)業(yè)競爭階段的演變-3表3.4服務(wù)業(yè)競爭階段的演變-3主題討論請舉出同時使用焦點集中與差異化策略，以及焦點與全面成本優(yōu)勢策略的服務(wù)業(yè)者。小眾行銷(micromarketing)會牽涉何種道德問題？以三項一般性策略（全面成本優(yōu)勢、差異化與焦點集中）來看，資訊的四個競爭角色中哪一個最重要？請舉出一個在一開始就提供世界級服務(wù)，而現(xiàn)在依然存續(xù)的服務(wù)業(yè)例子。提供「世界級服務(wù)」的廠商是否能被視為是「學(xué)習(xí)型組織」？主題討論請舉出同時使用焦點集中與差異化策略，以及焦點與全面成第三章服務(wù)策略ServiceStrategy第三章服務(wù)策略學(xué)習(xí)目標(biāo)-1建置策略性服務(wù)願景。精確討論服務(wù)競爭環(huán)境。描述服務(wù)如何利用三種一般性策略進(jìn)行競爭。說明何謂合格參賽要件、服務(wù)贏家要件及服務(wù)輸家要件。學(xué)習(xí)目標(biāo)-1建置策略性服務(wù)願景。學(xué)習(xí)目標(biāo)-2討論資訊在服務(wù)競爭中角色。解釋虛擬價值鏈概念及其在服務(wù)創(chuàng)新中的角色。瞭解運用資訊做為競爭策略潛在限制。根據(jù)競爭階段來分類服務(wù)業(yè)。學(xué)習(xí)目標(biāo)-2討論資訊在服務(wù)競爭中角色。資訊的重要性機(jī)器技術(shù)發(fā)展將農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)今資訊科技將工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為服務(wù)經(jīng)濟(jì)。例如藉由人造衛(wèi)星，企業(yè)可提供員工訓(xùn)練、產(chǎn)品介紹、信用查證、、、Example:凱瑪超市(Kmart)第一家擁有私人衛(wèi)星網(wǎng)路，該公司利用安裝於商店屋頂之小型衛(wèi)星地面站(Verysmallapertureterminal,VSAT)接收與傳送大量資料：連結(jié)密西根州之資料中心商店可輕易查詢每家商店營運狀況，並可將銷售率、存貨狀態(tài)、產(chǎn)品更新、及顧客信用授權(quán)資料傳回。資訊的重要性機(jī)器技術(shù)發(fā)展將農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)今資訊科技將本章重點服務(wù)策略使於願景(Vision)，自企業(yè)訂位與目的展開。策略性服務(wù)願景必須了解市場目標(biāo)、服務(wù)概念、營運策略、及遞送系統(tǒng)。提升競爭力必須克服低進(jìn)入門檻、產(chǎn)品替代、規(guī)模經(jīng)濟(jì)之機(jī)會限制(limitedopportunitiesforeconomiesofscale)等。要成功打敗競爭者，有三種一般策略可運用，包括全面成本優(yōu)勢(overallcostleadership)、差異化(differentiation)、焦點集中(marketfocus)。顧客購買決策受到多方面(因子)影響，包括訂價、方便性、品牌信譽(yù)、安全性。本章重點服務(wù)策略使於願景(Vision)，自企業(yè)訂位與目的本章重點本章自內(nèi)部與外部檢視策略焦點構(gòu)面，在自線上(on-line)與離線(off-one)看資訊應(yīng)用競爭，從而界定出資訊的四種策略性角色：創(chuàng)造進(jìn)入障礙(barrierstoentry)、增加營收(revenuegeneration)、建立資料庫資產(chǎn)(databaseasset)、提升生產(chǎn)力(productivityenhancement)。服務(wù)創(chuàng)新係由虛擬價值鏈(virtualvaluechain)所驅(qū)動，顧客需求資訊會隨著人口與生活型態(tài)變化而改變。藉由資料庫，可為現(xiàn)有顧客開發(fā)新服務(wù)。資訊運用應(yīng)有所限制，包括隱私性、公平性(fairness)、可靠性、資料精確度等。本章重點本章自內(nèi)部與外部檢視策略焦點構(gòu)面，在自線上(on-l策略服務(wù)願景服務(wù)業(yè)在市場中的目的與地位，啟始自企業(yè)家構(gòu)想與未被滿足的顧客需求(Seetable.3.1,Nextslide)基本分類包括服務(wù)遞送系統(tǒng)、營運策略、服務(wù)概念、目標(biāo)市場區(qū)隔。由左而右評估策略性服務(wù)願景時，每個分類中都有一個問題，用以評估分類的適合度。例如第一個問題：服務(wù)遞送系統(tǒng)是否支持營運策略？其意在檢視服務(wù)遞送系統(tǒng)對預(yù)擬營運策略之契合度。策略服務(wù)願景服務(wù)業(yè)在市場中的目的與地位，啟始自企業(yè)家構(gòu)想與未表3.1策略服務(wù)願景的組成元素-1表3.1策略服務(wù)願景的組成元素-1表3.1策略服務(wù)願景的組成元素-2Whatareimportantelementsoftheservicetobeprovided,statedintermofresultsproducedforCustomers?為HowaretheseelementssupposedtobeperceivedbythetargetmarketSegment?Demographic?Psychographic表3.1策略服務(wù)願景的組成元素-2Whatareimp表3.2西南航空的策略服務(wù)願景為了衡量此架構(gòu)之有效性，下表以西南航空(SouthwestAirline)之策略服務(wù)願景為例。SouthwestAirlinesstrategicservicevisionCarry-onluggage表3.2西南航空的策略服務(wù)願景為了衡量此架構(gòu)之有效性，下表服務(wù)業(yè)之競爭態(tài)勢困難有以下原因：相對較低全面性進(jìn)入障礙：服務(wù)創(chuàng)新無法申請專利，大部分服務(wù)都非資本密集。創(chuàng)新可經(jīng)輕易地被競爭者複製。少有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會：由於服務(wù)具有生產(chǎn)與同時消費之特性，顧客必須到達(dá)服務(wù)設(shè)施地或是服務(wù)必須送達(dá)顧客處，故使得市場區(qū)域受到限制，導(dǎo)致較小規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出。不穩(wěn)定銷售波動：服務(wù)需求會隨天、周、季節(jié)性而有所差異且顧客隨時到來。瞭解服務(wù)的競爭環(huán)境服務(wù)業(yè)之競爭態(tài)勢困難有以下原因：瞭解服務(wù)的競爭環(huán)境瞭解服務(wù)的競爭環(huán)境與顧客和供應(yīng)商的交易沒有規(guī)模優(yōu)勢：服務(wù)業(yè)屬小型規(guī)模，在與強(qiáng)大購買者或供應(yīng)商交易時常處於不利地位。產(chǎn)品替代：產(chǎn)品創(chuàng)新可用以替代服務(wù)(如驗病用品)。顧客忠誠度：客製化服務(wù)可以為企業(yè)創(chuàng)造忠誠顧客基礎(chǔ)，形成新服務(wù)業(yè)者得進(jìn)入障礙。退出障礙：盡管利潤低或甚至沒有利潤，有些服務(wù)公司或許還是繼續(xù)營運。骨董店或潛水用品店等服務(wù)公司，只基於興趣或吸引力。因此以獲利為目標(biāo)之競爭者很難讓這些私人企業(yè)退出市場。瞭解服務(wù)的競爭環(huán)境與顧客和供應(yīng)商的交易沒有規(guī)模優(yōu)勢：服務(wù)業(yè)屬波特之(MichaelPorter)三個一般性競爭策略全面成本優(yōu)勢(overallcostleadership)：需要具效率規(guī)模設(shè)施、成本、與日常開支控制，以及經(jīng)常創(chuàng)新之技術(shù)。要實現(xiàn)低成本策略，往往需要投資最先進(jìn)設(shè)備、提出具侵略性價格，甚至不惜成本以搶奪市場佔有率。(Examples:Wal-Mart,MacDonald)差異化(differentiation)：重點在於創(chuàng)造獨特服務(wù)，製造差異化方法包括品牌形象(如MacDonald之金色拱門)、技術(shù)(如Sprint電話公司之光纖網(wǎng)路)、特色、顧客服務(wù)、代理商網(wǎng)路等。其主要目標(biāo)在於創(chuàng)造顧客忠誠度。波特之(MichaelPorter)三個一般性競爭策略全面波特之(MichaelPorter)三個一般性競爭策略焦點集中(focus)：此策略乃藉由解決顧客之特定需求，為特定目標(biāo)市場提供極佳服務(wù)。市場區(qū)隔可能是特定購買族群(汽車協(xié)會)、服務(wù)(須隔夜送達(dá)郵件之顧客-FedEx)或地理區(qū)域(例如高科大餐廳)。相較於服務(wù)廣大市場的企業(yè)，選擇焦點集中策略能更有效率地服務(wù)狹窄的目標(biāo)市場。藉由回應(yīng)特殊顧客需求或透過特殊化作業(yè)而降低成本。焦點集中策略可為差異化/或全面成本優(yōu)勢之應(yīng)用。波特之(MichaelPorter)三個一般性競爭策略焦點全面成本優(yōu)勢找出低成本顧客：公司可以提供成本較低服務(wù)給某些顧客(Costco採低成本零售，目標(biāo)鎖定願意大量採購/勿需額外包裝/願意自助顧客)。將客製化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：H&RBlock公司只在每年報稅季節(jié)提供報稅服務(wù)。降低服務(wù)遞送過程的人為因素：此為潛在風(fēng)險較高策略，但若提高便利性亦可(ATM)。降低網(wǎng)絡(luò)成本：電力公司須投資大筆固定成本於傳輸電路上，(FedEx發(fā)展出獨特輪軸(hub-and-spoke)網(wǎng)絡(luò)以降低成本。採用離線(off-line)服務(wù)：提供離線服務(wù)可因訂單合併帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。競爭服務(wù)策略-1全面成本優(yōu)勢競爭服務(wù)策略-1差異化讓無形變有形：為了讓顧客保留到訪足跡，許多贈送附有飯店名稱之衛(wèi)浴用品。將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品客製化：飯店服務(wù)人員可清楚說出賓客姓名。牙科建構(gòu)舒適放鬆看診環(huán)境。漢堡王發(fā)展接單生產(chǎn)(made-to-order)，與MacDonald之存貨生產(chǎn)(make-to-stock)區(qū)隔。減少認(rèn)知風(fēng)險：缺乏購買資訊會讓顧客產(chǎn)生冒險的感覺。著重人員訓(xùn)練：人力發(fā)展與訓(xùn)練可以提升服務(wù)品質(zhì)。品質(zhì)管制：企業(yè)運用員工訓(xùn)練、明訂作業(yè)程序、技術(shù)、限制服務(wù)範(fàn)圍、直接監(jiān)督、及同儕壓力等方式。

競爭服務(wù)策略-2差異化競爭服務(wù)策略-2競爭服務(wù)策略-4相較於服務(wù)業(yè)具有廣大市場的企業(yè)，選擇焦點集中策略的企業(yè)能更有效地服務(wù)狹窄的目標(biāo)市場。其結(jié)果可藉由回應(yīng)特殊顧客需求或透過特殊化作業(yè)以降低成本，因此企業(yè)可在其市場區(qū)隔中獲得競爭優(yōu)勢。(差異化與全面成本優(yōu)勢)戴衛(wèi)鐸和優(yōu)塔爾提出的焦點集中三步驟包括：區(qū)隔市場以設(shè)計核心服務(wù)(designcoreservices)根據(jù)服務(wù)價值分類顧客(classifyingcustomersaccordingtothevaluetheyplaceonservice)些微降低預(yù)期績效標(biāo)準(zhǔn)(settingexpectationsslightlybelowperceivedperformance)競爭服務(wù)策略-4相較於服務(wù)業(yè)具有廣大市場的企業(yè)，選擇焦點集中顧客會視競爭業(yè)者的態(tài)勢與個人需求，以下列標(biāo)準(zhǔn)選擇服務(wù)提供者：可取得性(availability)：係指方便取得服務(wù)的程度，銀行藉由ATM可達(dá)(24-7)服務(wù)，服務(wù)業(yè)提供免付費電話等。便利性(convenience)：地點決定服務(wù)便利性。加油站、速食餐廳、乾洗店應(yīng)設(shè)於繁華地段?？煽啃?dependability)：指服務(wù)可靠程度，例如除蟲人員離開後，蚊蟲還孳生嗎？汽車修理服務(wù)滿意嗎？個人化(Personalization)：顧客是否被式唯獨立個體來對待？需要個人化特色服務(wù)！價格(price)：相較於產(chǎn)品，價格競爭對服務(wù)而言較不具效用，因服務(wù)成本很難客觀比較。專業(yè)化服務(wù)之價格競爭可能具有反效果(品質(zhì)/價格權(quán)衡)在市場上贏得顧客-1顧客會視競爭業(yè)者的態(tài)勢與個人需求，以下列標(biāo)準(zhǔn)選擇服務(wù)提供者：在市場上贏得顧客-2品質(zhì)(quality)：服務(wù)品質(zhì)為顧客對服務(wù)之先期期待，與服務(wù)發(fā)生時與發(fā)生後感知經(jīng)驗，兩者結(jié)合的一個函數(shù)，顧客結(jié)合服務(wù)遞送過程與服務(wù)結(jié)果判斷服務(wù)品質(zhì)。信譽(yù)(reputation)：當(dāng)顧客不確定選擇哪一個服務(wù)提供者，往往藉由意見交換而決定之。安全性(safety)：健康與安全為顧客第一考量。速度(speed)：等待一項服務(wù)要花費多少時間？以消防與治安等緊急服務(wù)而言，應(yīng)變時間是主要績效指標(biāo)。在市場上贏得顧客-2品質(zhì)(quality)：服務(wù)品質(zhì)為顧客對合格參賽者要件TerryHill於其撰寫有關(guān)製造策略相關(guān)議題中，以『贏得訂單的條件』(order-winningcriteria)說明銷售產(chǎn)品的競爭構(gòu)面，其亦指出一些符合參賽者之資格條件。一家服務(wù)公司要成為市場競爭者前，必須在每個競爭面向先達(dá)到一定水準(zhǔn)，才能取得參賽資格。例如航空公司，安全最為重要，客機(jī)安全性與機(jī)師評價都是合格參賽者(qualifier)要件。成熟市場中(例如速食業(yè))，市場競爭者已建立一套品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，因此新進(jìn)入者至少要與市場上業(yè)者有相同水平。(forexample:drive-inwindow)

合格參賽者要件TerryHill於其撰寫有關(guān)製造策略相關(guān)議服務(wù)贏家要件服務(wù)贏家(servicewinners)要件的構(gòu)面如價格、方便或聲譽(yù)等，是顧客用來與競爭者之間做選擇條件。根據(jù)顧客在購買時需求，服務(wù)贏家要件可以不同的。例如午餐地點方便性較為重要，但選擇晚餐地點時，餐廳聲譽(yù)比較重要。服務(wù)贏家要件服務(wù)贏家(servicewinners)要件的服務(wù)輸家要件無法提供與競爭同業(yè)相同或更好服務(wù)，會造成顧客不滿，成為服務(wù)輸家要件?；对S多原因，可靠性、個人化、速度等構(gòu)面特別容易成為服務(wù)輸家要件。例如汽車維修沒有確實解決顧客的問題(可靠性)、醫(yī)生態(tài)度粗魯(個人化)、或包裹未能隔夜送達(dá)(速度)等。服務(wù)輸家要件無法提供與競爭同業(yè)相同或更好服務(wù)，會造成顧客不滿圖3.1資訊在服務(wù)中的策略性角色圖3.1資訊在服務(wù)中的策略性角色資訊在服務(wù)中的策略性角色-創(chuàng)造進(jìn)入障礙創(chuàng)造進(jìn)入障礙(creationofbarrierstoentry)：服務(wù)業(yè)進(jìn)入障礙低，JamesHeskett認(rèn)為進(jìn)入障礙可利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、建立市場占有率、創(chuàng)造轉(zhuǎn)換成本(switchingcosts)、投資通訊網(wǎng)路、及使用資料庫與資訊科技以建立策略優(yōu)勢(strategicadvantage)。預(yù)約系統(tǒng)(reservationsystems)：企業(yè)投資線上預(yù)約系統(tǒng)，可利用旅行社等機(jī)構(gòu)作為銷售中介，可創(chuàng)造進(jìn)入障礙(美國航空的SABRE系統(tǒng))、其運用周全資訊系統(tǒng)建立市場障礙。競爭對手UnitedAirlines與DeltaAirlines隨後花費鉅額複製此預(yù)約系統(tǒng)，小型航空業(yè)者則以付費方式使用這套系統(tǒng)。資訊在服務(wù)中的策略性角色-創(chuàng)造進(jìn)入障礙創(chuàng)造進(jìn)入障礙(crea資訊在服務(wù)中的策略性角色?？途銟凡?frequentuserclub)：美國航空以乘客累積里程提供免費行程與許多附帶利益(獎勵)，此類獎勵即可創(chuàng)造出品牌忠誠度(非自費之商務(wù)旅客尤甚)；因此新競爭者的折扣票對此類商務(wù)旅客毫無吸引力。轉(zhuǎn)換成本(switchingcost)：醫(yī)藥供應(yīng)商運用電腦終端機(jī)直接把醫(yī)院連結(jié)在供應(yīng)商之分散式網(wǎng)路上，可方便院方及時下單，因院方可即時訂購醫(yī)療用品，大幅降低庫存成本；因醫(yī)院顧客已熟用現(xiàn)有系統(tǒng)，競爭者難以介入。資訊在服務(wù)中的策略性角色?？途銟凡?frequentuse資訊在服務(wù)中的策略性角色-提高營收(yield)內(nèi)部營運即時資訊科技於提高營收扮演競爭者角色。收益管理(yieldmanagement)概念普遍獲得認(rèn)同。美國航空對未銷售座位隨時調(diào)整定價與分配額，故特定航班提供超優(yōu)惠機(jī)位(supersaverfares)的數(shù)量並可彈性調(diào)整，以確保機(jī)位可以賣出，此即時訂價策略為每個航空班創(chuàng)造最大營收。收益管理應(yīng)用資訊提升營收，期通常藉由時間性資源(如航空業(yè)與飯店)。萬豪飯店應(yīng)用全國收益管理軟體提昇住房率。(moreinformationinChapter10).資訊在服務(wù)中的策略性角色-提高營收(yield)內(nèi)部營運即時資訊在服務(wù)中的策略性角色-POS

ExpertsystemWal-Mart發(fā)明一種VideOcart服務(wù)，購物者穿梭於商場時，推車上螢?zāi)痪蜁霈F(xiàn)即時將到達(dá)之商品區(qū)資訊。此推車亦會根據(jù)類別列出產(chǎn)品清單並顯示商場地圖以協(xié)助找尋所需物品。餐廳服務(wù)業(yè)利用掌上型傳輸機(jī)(datacollectorandtransmitter)直接將菜單傳輸至廚房(同時亦將帳單傳輸至櫃檯)Otis電梯公司提供內(nèi)建專家系統(tǒng)(expertsystem)的Notebook給維修人員，可加速廠維修速度。這套系統(tǒng)搜集諸多有關(guān)電梯方面資訊，可協(xié)助維修人員從事診斷與確定問題來源。(尚有諸多應(yīng)用)資訊在服務(wù)中的策略性角色-POS

Expertsystem資訊在服務(wù)中的策略性角色-開發(fā)服務(wù)ClubMed為一家全方位度假公司，在全世界皆有度假村，其服務(wù)考慮會員成長過程。利用資料庫分析會員特性，並開發(fā)適合全家、小孩、老年人度假些閒活動。其開發(fā)新服務(wù)或調(diào)整現(xiàn)有服務(wù)，讓顧客想繼續(xù)造訪，以建立終生關(guān)係。資訊在服務(wù)中的策略性角色-開發(fā)服務(wù)ClubMed為一家全方小眾行銷(micromarketing)Micromarketing行銷策略可自小處鎖定顧客資料，例如條碼與結(jié)帳掃描機(jī)技術(shù)能創(chuàng)造顧客消費資料價值，以精確瞄準(zhǔn)鎖定顧客。SeeTable3.3，行銷人員藉由分析資料庫，更能精確地進(jìn)行廣告分類與產(chǎn)品分銷。藉由徹底分析顧客與其消費型態(tài)已進(jìn)行策略行銷。Dataminingandartificialintelligence.小眾行銷(micromarketing)Micromarke表3.3小眾行銷分析的範(fàn)例Householdswithkidsheadedby18-54year-olds.表3.3小眾行銷分析的範(fàn)例Householdswith資訊在服務(wù)中的策略性角色-生產(chǎn)力提升資訊蒐集與分析發(fā)展提升了服務(wù)公司管理多點服務(wù)能力，藉由掌上型電腦可每天進(jìn)行基礎(chǔ)庫存管理，更有效安排多架位產(chǎn)品銷售。多點營業(yè)績效資訊蒐集可用以找出最有效率生產(chǎn)者，將成功經(jīng)驗與其他服務(wù)點分享，進(jìn)而提升生產(chǎn)力並促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。資訊在服務(wù)中的策略性角色-生產(chǎn)力提升資訊蒐集與分析發(fā)展提升了資料包絡(luò)分析-1DEA(dataenvelopmentanalysis)由查爾斯（A.Charnes）、古柏（W.W.Cooper）和羅德士（E.Rhodes）發(fā)展出來的一種線性規(guī)劃技術(shù)，主要用來評估非營利及公部門組織。之後這項技術(shù)應(yīng)用在多點營利服務(wù)組織的績效評估。資料包絡(luò)分析根據(jù)資料輸入相對於輸出的比率，計算並比較每一個服務(wù)單位與其他服務(wù)單位的效率。在評量單位效率時，可容許多重輸入(例如勞動力、材料)與多重輸出(銷售、轉(zhuǎn)售)。線性模式能以生產(chǎn)效率為100%的少數(shù)單位為基礎(chǔ)，找出效率前緣(efficiencyfrontier)。將高效率與低效率單位之營運實務(wù)比較，便可確認(rèn)應(yīng)改善領(lǐng)域。並藉由與無效率單位分享高效能管理實務(wù)以提升整體系統(tǒng)生產(chǎn)力。DEA可有效建立組織學(xué)習(xí)並促進(jìn)成本優(yōu)勢的競爭策略。資料包絡(luò)分析-1DEA(dataenvelopmenta虛擬價值鏈