如何做一名優(yōu)秀的班組長(zhǎng)

1目錄一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升

四、現(xiàn)場(chǎng)成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計(jì)劃管理與異?？刂屏?、如何提升現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量的管理2第一講：找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位認(rèn)識(shí)自己很重要31.什么是管理4總結(jié)管理不僅是一種知識(shí)，更是一種實(shí)踐；不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)；

管理工作是科學(xué)性與藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一管理不是把工作化而是把的工作化．運(yùn)用企業(yè)資源，結(jié)合下屬及眾人的智慧與努力，來達(dá)成企業(yè)（部門）的目標(biāo)52.班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀

師傅帶徒弟的方式與靠自己平時(shí)摸索生產(chǎn)技術(shù)型(對(duì)待設(shè)備的方法對(duì)待人)盲目執(zhí)行型(態(tài)度強(qiáng)硬官僚作風(fēng))大撒把型(得過且過缺乏責(zé)任)勞動(dòng)模范型(勤懇務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo))哥們兒義氣型(感情用事缺乏原則)6階層名稱功能/職能管理模式經(jīng)營(yíng)層創(chuàng)業(yè)精神與經(jīng)營(yíng)理念遠(yuǎn)景/愿景（VISION）規(guī)劃方針/目標(biāo)的擬定策略/戰(zhàn)略策劃企業(yè)診斷與審查（REVIEW）PCP管理層作業(yè)模式/流程規(guī)劃部門職責(zé)與權(quán)責(zé)劃分機(jī)能規(guī)劃作業(yè)活動(dòng)稽核PDCA

監(jiān)督層作業(yè)教導(dǎo)任務(wù)貫徹異常排除D-CAPA作業(yè)層作業(yè)執(zhí)行自我檢查CDC3.角色認(rèn)知7PDCA與SDCAPLAN計(jì)劃CHECK查核ACTION措施DO執(zhí)行DO執(zhí)行CHECK查核ACTION措施STANDARD標(biāo)準(zhǔn)4.看誰的路線走得正確？85.班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)A,面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;B,面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上,用部下的聲音說話;C,面對(duì)他的直接上級(jí)又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話.班組長(zhǎng)的特點(diǎn)用16字概括:職位不高,決策不少,“麻雀”雖小,管理要全.96.班班組長(zhǎng)長(zhǎng)的重重要作作用班組長(zhǎng)長(zhǎng)影響響著決決策的的實(shí)施施,因因?yàn)闆Q決策再再好,如果果執(zhí)行行者不不得力力,決決策也也很難難落實(shí)實(shí)到實(shí)實(shí)處.所以以班組組長(zhǎng)影影響著著決策策的實(shí)實(shí)施,影響響著企企業(yè)目目標(biāo)的的最終終實(shí)現(xiàn)現(xiàn);班組長(zhǎng)長(zhǎng)既是是承上上啟下下的橋橋梁,又是是員工工聯(lián)系系領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的紐紐帶;班組長(zhǎng)長(zhǎng)是生生產(chǎn)的的直接接組織織和參參與者者,所所以班班組長(zhǎng)長(zhǎng)既應(yīng)應(yīng)是技技術(shù)骨骨干,又是是業(yè)務(wù)務(wù)上的的多面面手.107．管管理的的五項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容容◆人。。對(duì)人人的管管理，，也就就是對(duì)對(duì)員工工的管管理。?！糌?cái)。。對(duì)財(cái)財(cái)進(jìn)行行管理理，比比如成成本核核算，，資金金流向向。◆物。。對(duì)物物品的的管理理，也也就是是對(duì)生生產(chǎn)的的管理理。物物品主主要是是指生生產(chǎn)資資料。?！粜畔⑾?。對(duì)對(duì)信息息的管管理包包括：：生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度度方面面的信信息，，上級(jí)級(jí)給下下級(jí)下下達(dá)的的指示示，下下級(jí)向向上級(jí)級(jí)反饋饋的意意見等等?！魰r(shí)間間。管管理好好時(shí)間間就是是處理理好事事情，，管理理者應(yīng)應(yīng)對(duì)每每天的的工作作按其其輕重重緩急急和主主次的的不同同來劃劃分，，進(jìn)行行時(shí)間間管理理。一一名好好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者在時(shí)時(shí)間上上是有有條不不紊的的。1.見見識(shí),判斷斷事物物本質(zhì)質(zhì)和預(yù)預(yù)見未未來的的能力力2.人人情,人際際協(xié)調(diào)調(diào)和人人際溝溝通的的能力力3.技技術(shù)和和專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)的能能力三者之之間占占比例例如何何？11董事長(zhǎng)長(zhǎng)\總總經(jīng)理理副總/廠長(zhǎng)長(zhǎng)中（高）層層管理干部部基層員工總結(jié)：1，主次之分2，分工協(xié)協(xié)作3，員工職業(yè)化化4，角色認(rèn)知8.這個(gè)是是什么？129.如何成成為優(yōu)秀的的干部角色定位：：職業(yè)事業(yè)事業(yè)事業(yè)職業(yè)職業(yè)為別人做為自己做全力應(yīng)付全力以赴被動(dòng)主動(dòng)工作態(tài)度：：對(duì)待問題：：13目錄一、找準(zhǔn)車車間管理人人員職責(zé)定定位二、如何有有效的挖掘掘車間問題題三、車間管管理人員技技能提升四、現(xiàn)場(chǎng)成成本控制企企業(yè)生存的的根本五、車間計(jì)計(jì)劃管理與與異常控制制六、如何提提升現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)質(zhì)量的管理理14人力資源1.制造企企業(yè)的三大大突出問題題三類突出問問題相互作作用，彼此此牽聯(lián)，影影響著企業(yè)業(yè)的更快發(fā)發(fā)展品質(zhì)交期成本程支持流程流營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)第二講：如何有效效的挖掘車車間問題152.現(xiàn)場(chǎng)管理之屋自律提案建議流程、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化5S(良好的建筑環(huán)境維持)消除馬虎、浪費(fèi)成本管理信息設(shè)備作業(yè)的人員產(chǎn)品及材料利潤(rùn)管理質(zhì)量及安全管理進(jìn)度管理士氣強(qiáng)化品管圈團(tuán)隊(duì)合作目視管理16問題就是現(xiàn)狀與與目標(biāo)產(chǎn)生生，，不知知道原因，，需要知道道原因，并且需要解解決的事情情問題意識(shí)就是對(duì)問題題的何謂問題？？何謂問題題意識(shí)？3.問題與問題題意識(shí)理想情況實(shí)際情況問題差距17工作中的兩兩種問題4.工作中的兩兩種問題與與兩大使命命目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)日常性問題題（還原性性問題）有明確的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，凡不不符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的都應(yīng)視視為問題。。既為了維維持標(biāo)準(zhǔn)必必須要排除除的阻礙要要素創(chuàng)造性問題題（革新性性問題）為提高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)水平而必必須排除的的阻礙因素素。即因?yàn)闉楦纳聘镄滦露霈F(xiàn)的的問題18工作者的兩兩大使命兩大使命一貫狀態(tài)過去異常狀況現(xiàn)在目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)維持工作的的“一貫狀狀態(tài)”即指在工作作中依照既既定目標(biāo)、、根據(jù)指導(dǎo)導(dǎo)方針，有有計(jì)劃性地地執(zhí)行任務(wù)，達(dá)成成預(yù)期中的的效果當(dāng)異常狀況況發(fā)生時(shí)，，應(yīng)找出發(fā)發(fā)生的原因因，并且予予以解決，，其意義不僅只在在于解決問問題而已，，且使異常常的部分恢恢復(fù)到“一貫狀態(tài)態(tài)”19改善的基本本意識(shí)5.改善的意識(shí)識(shí)與障礙1）永不自滿，，永無止境境的改革意意識(shí)和進(jìn)取取精神2）任何工作總總會(huì)找到一一種最佳的的方法3）從全局出發(fā)發(fā)，追求系系統(tǒng)效益4）提倡協(xié)作精精神，團(tuán)隊(duì)隊(duì)作戰(zhàn)，并并與其它改改善活動(dòng)結(jié)結(jié)合推行5）追根就底，，凡事多問問為什么20◆同樣問題重重復(fù)發(fā)生◆不良率持續(xù)續(xù)偏高企業(yè)中缺乏乏問題意識(shí)識(shí)的現(xiàn)象6.企業(yè)中缺乏乏問題意識(shí)識(shí)的現(xiàn)象◆缺乏作業(yè)指指導(dǎo)書或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)書久未未修訂◆潛在浪費(fèi)多多◆人員被動(dòng)，，等待命令令或工作◆推、拖、拉拉現(xiàn)象多，，找理由、、找藉口情情形多21工作改善的的障礙7.改善的意識(shí)識(shí)與障礙1）不知問題之之所在，不不感覺問題題存在2）不能區(qū)別問問題之原因因結(jié)果3）受習(xí)慣做法法影響與支支配（趕車車）4）僅用眼睛看看，缺乏新新方法5）缺少干勁，，對(duì)問題反反應(yīng)微弱6）失去信心，，怕懲罰228.問題改善的的五種基本本精神問題改善的的五種基本本精神1）舍去原有觀觀念，凡事事求新創(chuàng)變變2）不要找理由由，而是找找方法3）錯(cuò)誤立即改改正4）改善是永遠(yuǎn)遠(yuǎn)的追求5）改善永無止止境23問題討論例一：有人經(jīng)過喇喇叭網(wǎng)廠沖沖網(wǎng)組摔倒倒，張成剛剛組長(zhǎng)立即即趕到現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)地地上有油。。請(qǐng)問張成成剛組長(zhǎng)如如何處理？？249.管理模模式：計(jì)劃Plan反饋Action檢查Check執(zhí)行DoPDCA找問題找原因找要因訂計(jì)劃總結(jié)經(jīng)驗(yàn)提出新問題25a.PDCA問題題解決的流流程步驟關(guān)鍵應(yīng)用工具P1界定問題找出存在的主要問題排列圖2原因分析找出影響問題的全部原因因果圖3確認(rèn)原因從全部原因中找出主要原因排列圖4制定對(duì)策針對(duì)主要原因制定措施計(jì)劃對(duì)策圖D5實(shí)施計(jì)劃按照計(jì)劃對(duì)策表，認(rèn)真地去執(zhí)行C6檢查效果根據(jù)計(jì)劃對(duì)策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果A7總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工8遺留問題尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)26b.問題處處理要點(diǎn)（（決定方向向后）1抓住事實(shí)建立數(shù)據(jù)，，做好統(tǒng)計(jì)計(jì)分析研究判斷問問題的產(chǎn)生生2解決方方案必要有關(guān)人人員會(huì)商解決方案利利弊分析3問題處處置組織相關(guān)人人員進(jìn)行處處置措施4檢討結(jié)結(jié)果對(duì)擬訂的解解決芳案及及進(jìn)行的處處置措施，，應(yīng)加以追追蹤考察。。27c.問題分分析手法常用的問題題分析法有有：層別法法、柏拉圖圖法、5W2H法、、魚骨圖法法、頭腦風(fēng)風(fēng)暴法、5個(gè)為什么么六種。①層別法法層別法是所所有手法中中最基本的的概念，也也是使用資資料的最基基礎(chǔ)，層別別法就是多多種多樣的的資料，因因應(yīng)目的的的需要，分分成不同的的類別，加加以統(tǒng)計(jì)，，使之方便便以后的分分析。2817案例某廠在某月月人員的請(qǐng)請(qǐng)假率偏高高，達(dá)到14％應(yīng)計(jì)營(yíng)業(yè)科財(cái)務(wù)科總務(wù)科技術(shù)科品管科生產(chǎn)科合計(jì)總?cè)藬?shù)5025254050200390缺人數(shù)422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％①由上我們們可以得知知缺勤率為為14％②可以得知每每個(gè)部門的的缺勤率③各部門缺勤人數(shù)占占有比率。。29②柏拉圖法將前例依缺勤人數(shù)所所占比率順位位生產(chǎn)科品管科技術(shù)科營(yíng)業(yè)科財(cái)務(wù)科總務(wù)科合計(jì)總?cè)藬?shù)2005040502525390缺人數(shù)206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％順位12345630品質(zhì)管理案案例深圳XX公公司PCB裝配線的的浸錫流程程改善實(shí)例例，該公司在通通過持續(xù)改改善手法成成功地將不不合格率從從4000DPPM(百萬分之一)降低至3DPPM。該改善活動(dòng)動(dòng)分兩個(gè)階階段來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的：質(zhì)量改善第第一階段31品質(zhì)管理案案例(續(xù)））質(zhì)量改善第第二階段32③.5W2H法抓住問題、、解決問題題，不只可可以讓你跳跳出日常管管理的旋渦渦中，更可可讓你的工工作更具有有挑戰(zhàn)性，，更豐富化化。抓住問問題，解決決問題的過過程中，可可雷擊更多多的經(jīng)驗(yàn)。。335W2H案案例區(qū)分1.對(duì)象2.目的3.場(chǎng)所所4.時(shí)期期5.人6.方法法5W2H意思思對(duì)策策做什么？？有必要要嗎？為何要做做？目的的何在？？在哪里做做？非在在那里做做嗎？何時(shí)做？？有必要要在那個(gè)個(gè)時(shí)期做做嗎？由誰做？？別的人人來做不不好嗎？？怎樣做？？沒有比比這更好好的手段段嗎？排除工作作中那些不必必要的部分如果可能能的話，將其其組合或改變變順序工作簡(jiǎn)單單化34④魚骨圖圖法“魚骨圖圖”又稱稱要因分分析圖，，就是將將造成某某項(xiàng)結(jié)果果的眾多多的原因因，以系系統(tǒng)的方方式圖解解，也就就是以圖圖表的方方式來表表達(dá)結(jié)果果與原因因的關(guān)系系，因其其圖形象象魚骨，，所以稱稱為魚骨骨。魚骨圖編編制程序序1.先確確定要探探討的特特性（成成果）再再由由左方畫畫一條線線，箭頭頭對(duì)準(zhǔn)特特性性代表造造成的原原因352.大方方向的原原因———4M找出大方方向的原原因，大大方向的的原因通通常是““4M””：材料Material機(jī)器Machine人Man方法Method36案例：找出影響響主要問問題的全全部原因因運(yùn)用頭腦風(fēng)暴暴法和因果圖尋找原因因?yàn)楹谓回涁浧谕涎友?？環(huán)境人物料方法機(jī)器是存放位置置不對(duì)方法不明明確制作能力力不夠老化設(shè)備備生產(chǎn)慢慢沒有式樣樣生產(chǎn)條條件不好好沒有生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃配合度較較差沒有交貨貨意識(shí)訂貨情報(bào)報(bào)掌握不不確定運(yùn)送成本本高沒有式樣樣生產(chǎn)條條件不好好庫(kù)存無材材料找原因373.確認(rèn)認(rèn)主要原原因針對(duì)分析析結(jié)果，，利用排排列圖和和意見一一致法，，選擇4-6個(gè)個(gè)主要原原因作為為改善對(duì)對(duì)象應(yīng)評(píng)估項(xiàng)項(xiàng)目：時(shí)間：在在預(yù)定的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)是否能能完成成本：是是否能夠夠減少或或避免人力：是是否成員員能參與與，成員員是否足足夠能里里完成此此項(xiàng)工作作效益：是是否能達(dá)達(dá)到預(yù)期期的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效果，，是否具具有推廣廣價(jià)值可行性：：對(duì)策要要可操作作，并能能稽查核核實(shí)，描描述具體體并可以以細(xì)化從全部原原因中找找出主要要原因384.制定定對(duì)策并并實(shí)施WHY（（為什么么），說說明為什什么要制制定各項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃和和措施WHERE（那那里干）），說明明由哪個(gè)個(gè)部門負(fù)負(fù)責(zé)什在在什么地地點(diǎn)進(jìn)行行。WHAT（干到到什么程程度），，說明要要到達(dá)的的目標(biāo)。。WHO（（誰來干干），說說明措施施的主要要負(fù)責(zé)人人。WHEN（何何時(shí)完成成），說說明完成成措施的的進(jìn)度。。HOW（這樣樣干），說明明如何完成任任務(wù)，應(yīng)對(duì)措措施5H1H方法法5.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化6.遺留問題題遺留問題，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入下個(gè)循環(huán)環(huán)這一循環(huán)尚未未解決的問題題，轉(zhuǎn)入下一一個(gè)循環(huán)去解解決。以持續(xù)改進(jìn)過過程業(yè)績(jī)。依據(jù)計(jì)劃對(duì)照照表，檢查實(shí)實(shí)際執(zhí)行的結(jié)結(jié)果39⑤.頭腦風(fēng)暴暴法的運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法規(guī)規(guī)則利用群體的智智慧頭腦風(fēng)暴法--不批評(píng)別別人的意見；；--歡迎奇特特的構(gòu)思；--不突出個(gè)個(gè)人表現(xiàn)，人人人參與；40⑥5個(gè)為什么么問題解析法法5個(gè)為什么的的特點(diǎn)是就問問題點(diǎn)直接發(fā)發(fā)問，回答也也只需要就問問題作直接回答，回回答的結(jié)果又又將成為下一一個(gè)發(fā)問的問問題，連續(xù)5次就可問出問題發(fā)發(fā)生真正原因因例：一個(gè)人騎騎車摔了一跤跤（下坡路上上）41案例分析：焊焊點(diǎn)為什么松松動(dòng)＃志興電子公司司焊接五班擔(dān)擔(dān)任線路板的的焊接任務(wù)，，今天由品管管部查出3號(hào)號(hào)位的焊點(diǎn)松松動(dòng)率達(dá)90％，經(jīng)檢檢查是焊點(diǎn)偏偏位。該焊接接是機(jī)器自動(dòng)動(dòng)焊接。并下下達(dá)停產(chǎn)整頓頓的通知給焊焊接五班。班長(zhǎng)劉小軍立立即組織班組組QC小組進(jìn)進(jìn)行分析，他他們的分析思思路是：分析內(nèi)容問題點(diǎn)5W1H措施與對(duì)策人1、新員工肖偉第一次上崗操作2、肖偉的師傅譚軍串崗聊天1、新員工第一次上崗，為什么敢在師傅不在場(chǎng)的情況下操作設(shè)備？2、新員工培訓(xùn)的時(shí)間夠嗎，是否達(dá)到培訓(xùn)要求？3、什么時(shí)候出現(xiàn)的師傅串崗現(xiàn)象？1、新員工第一次上崗必須有師傅在場(chǎng)2、對(duì)譚軍扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金機(jī)1、上班前沒有進(jìn)行設(shè)備點(diǎn)檢2、3號(hào)焊嘴變形1、設(shè)備點(diǎn)檢制度是否嚴(yán)格執(zhí)行？2、設(shè)備是否定期進(jìn)行保養(yǎng)和檢查？3、為什么3號(hào)嘴變形，其它嘴不變形？1、嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備點(diǎn)檢制度2、嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)制度3、追查3號(hào)嘴的質(zhì)量料法1、產(chǎn)品沒有實(shí)行首檢2、品管員沒履行職責(zé)1、沒有首檢，班組長(zhǎng)為什么注意到？2、品管員為什么沒到現(xiàn)場(chǎng)巡視？1、班組長(zhǎng)加強(qiáng)首件管理2、強(qiáng)化品管員現(xiàn)場(chǎng)巡視制度環(huán)42目錄一、找準(zhǔn)車間間管理人員職職責(zé)定位二、如何有效效的挖掘車間間問題三、車間管理理人員技能提提升四、現(xiàn)場(chǎng)成本本控制企業(yè)生生存的根本五、車間計(jì)劃劃管理與異常?？刂屏?、如何提升升現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量的的管理43定戰(zhàn)略輔佐篇如何輔佐上司司搭架子優(yōu)秀管管理者共事篇如何與人溝通通激勵(lì)篇如何激勵(lì)下屬屬平行關(guān)系管理績(jī)效：管管理作為和人人際作為管理作為立機(jī)制對(duì)上關(guān)系對(duì)下關(guān)系第三講:車間管理人員員技能提升441.如何滿足足員工的期望望了解下級(jí)對(duì)你你的期望值下級(jí)對(duì)上級(jí)有有以下五個(gè)期期望:a:辦事要公公道,b;關(guān)心部下下,c:需要榮譽(yù)譽(yù).d:發(fā)出命令令的具體方法法發(fā)出指示要有有5W2H（（何何事WHAT、何故WHY、何何人人WHO、何何時(shí)開始和結(jié)結(jié)束WHEN、何地WHERE、如如何HOW、成本本MUCH））45第一步：消除除新人的心里里緊張?？上认日乙粌蓚€(gè)輕輕松的的話題，打打消新人的緊緊張心理，心心里一旦輕輕松，培培訓(xùn)也就成功功了一半。第第二步：：解說和示范范。將工作內(nèi)內(nèi)容、要點(diǎn)、、四周環(huán)境境逐一一說明，待對(duì)對(duì)方大致有印印象后，實(shí)際際操操作一遍做示示范。第第三步：一起起做和單獨(dú)做做。先讓新人人跟著一起做做，然后在在一旁觀觀看新人單獨(dú)獨(dú)做。第第四步：確認(rèn)認(rèn)和創(chuàng)新。1、作業(yè)業(yè)是否滿足《《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書書》的要求；；2、能能否一個(gè)人獨(dú)獨(dú)立工作；3、有無無其他偏離各各種規(guī)定的行行為；e：新人需要及時(shí)耐心指導(dǎo)46OJT是指上上司對(duì)部下所所擔(dān)負(fù)的工作作內(nèi)容進(jìn)行培培訓(xùn)指導(dǎo)，使使部下掌握工工作上所必須須具備的能力力。

需注意意：1、、由基礎(chǔ)到應(yīng)應(yīng)用；2、從簡(jiǎn)單到到復(fù)雜；3、讓其動(dòng)動(dòng)手看看；4、讓其其積極地提問問；5、、不停地關(guān)心心、鼓勵(lì)；指導(dǎo)部下的基基本方法———OJT47√健全的獎(jiǎng)懲制制度是基礎(chǔ)，，高明的指示示、命令是調(diào)調(diào)動(dòng)積極性的的關(guān)鍵；管理理人員在安排排部下工作時(shí)時(shí)，不能只是是簡(jiǎn)單地甩下下幾個(gè)指示、、命令，要想想辦法引發(fā)部部下參與的積積極性才是。。積極性一旦旦調(diào)動(dòng)起來，，再棘手的難難題都能得到到圓滿的解決決。管理人員員要做到：1、賦予動(dòng)機(jī)機(jī)；

2、有有效培訓(xùn)；3、評(píng)價(jià)反反饋；我要做制度╳要我做2.調(diào)動(dòng)每每一個(gè)人的積積極性48u表?yè)P(yáng)時(shí)要注意意：1、取得成成果時(shí)要及時(shí)時(shí)表?yè)P(yáng)；2、要要及時(shí)在眾人人面前表?yè)P(yáng)；；3、可以借助助他人來表?yè)P(yáng)揚(yáng)；4、莫要夸大大其實(shí)；5、莫莫要瞞上欺下下；6、莫要嘩嘩眾取寵；3.褒貶部部下要看時(shí)機(jī)機(jī)：492）批評(píng)時(shí)——不要大發(fā)脾氣氣做到對(duì)事不對(duì)對(duì)人不要威脅下屬屬1）批評(píng)前——考慮妥當(dāng)?shù)呐u(píng)方式3）批評(píng)后——溝通是解決問問題的最佳方方案批評(píng)下屬的藝藝術(shù)4.褒貶部部下要看時(shí)機(jī)機(jī)：50百聞不如一見見，看一百份份報(bào)告、聽一一百次匯報(bào)，，都不如親自自到現(xiàn)場(chǎng)巡視視一趟深刻得得多，管理職職務(wù)不同，巡巡視的次數(shù)、、范圍、視角角都有所不同同，但巡視的的目的卻是相相近的，一般般來說，巡視視有以下幾種種目的：（走貼深）1、確認(rèn)管理理結(jié)果；2、可以把握握真實(shí)情報(bào)；；3、可以以發(fā)現(xiàn)新情況況；4、增增進(jìn)上下級(jí)的的溝通。5.要經(jīng)經(jīng)常巡視：巡視時(shí)要注意意：1、整潔的外外表穿戴；3、要有問問題意識(shí)；4、要有敏敏銳的洞察力力；

5、要要真實(shí)地記錄錄一切；有許多作業(yè)不不良，就是由由于頂位人員員不熟練而造造成的。平時(shí)時(shí)有計(jì)劃地培培養(yǎng)全能工，，是填平缺席席陷阱，避過過危機(jī)的有效效方法之一，，并要對(duì)頂位位工序重點(diǎn)確確認(rèn)。（一崗多能））51不少現(xiàn)場(chǎng)管理理人員長(zhǎng)期日日忙夜忙，超超負(fù)荷運(yùn)作，，結(jié)果搞得自自己身心健康康處于崩潰邊邊緣，可并不不一定能取得得良好的業(yè)績(jī)績(jī)，之所以如如此，多半出出于以下幾點(diǎn)點(diǎn)：1、管理理人手配備不不足；2、大大事小事都得得自己處理；；3、管理手手法粗放，不不能有效管理理；4、節(jié)奏奏慢，拖延成成性，習(xí)慣在在八小時(shí)以外外辦公；管管理人人員需要在““做”與“管管”之間不停停地切換，““管”是為了了保證整體目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)。而“做””則是引導(dǎo)集集體邁向目標(biāo)標(biāo)的一步。6.抓緊每每天八小時(shí)：：52您可以向上司司報(bào)告的最佳佳時(shí)機(jī)1、工作進(jìn)行行階段（發(fā)信信息）2、緊急情況況時(shí)3、完成工作作后不要讓你的上上司不知道你你：做什么？做得怎么樣？？有沒有盡力？？7.何時(shí)報(bào)告告53原則1、先說結(jié)論論；2、按真實(shí)數(shù)數(shù)據(jù)、簡(jiǎn)潔重重點(diǎn)、地陳述述事項(xiàng)（祝壽壽）3、希望或后后續(xù)做完繼續(xù)續(xù)報(bào)告A,口頭報(bào)告告（3.3法法）54B,書面報(bào)告告原則譴詞用語要簡(jiǎn)簡(jiǎn)單易懂，標(biāo)標(biāo)題清楚盡量用圖表、、數(shù)字說明利利用添附資料料說明總結(jié)報(bào)告，順順序要合邏輯輯558.贏得合作作的談話技巧巧用建議代替直直言提問題代替批批評(píng)讓對(duì)方說出期期望569.溝通前的的三步曲心里明確您溝溝通的目的收集溝通對(duì)象象的資料準(zhǔn)備溝通進(jìn)行行的程度與時(shí)間/場(chǎng)地正確地回應(yīng)及及確認(rèn)對(duì)方的的話語注意溝通過程程的態(tài)度注意傾聽(三三個(gè)金人）話語的水準(zhǔn)理解的水準(zhǔn)表達(dá)出讓人印印象深刻的溝溝通話語57目錄一、找準(zhǔn)車間間管理人員職職責(zé)定位二、如何有效效的挖掘車間間問題三、車間管理理人員技能提提升四、現(xiàn)場(chǎng)成本本控制企業(yè)生生存的根本五、車間計(jì)劃劃管理與異常?？刂屏?、如何提升升現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量的的管理581.浪費(fèi)的概概念*傳統(tǒng)的看法法：材料、報(bào)廢、、退貨、廢棄棄物*現(xiàn)代的定義義：所有一切不增增值的活動(dòng)（（顧客角度））第四講：現(xiàn)場(chǎng)成本控制制企業(yè)生存的的根本593.搬運(yùn)浪浪費(fèi)1.過量生生產(chǎn):生產(chǎn)過多、過過快2.等待:等等待零部件、、機(jī)器完成運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)周期6.返工、、維修4.加工浪浪費(fèi)5.動(dòng)作浪浪費(fèi)任何何不不必必要要的的工工序序7.庫(kù)庫(kù)存存浪浪費(fèi)費(fèi)2.現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管管理理的的七七種種浪浪費(fèi)費(fèi)浪費(fèi)費(fèi)即即任任何何從從客客戶戶角角度度看看不不能能為為其其增增值值的的東東西西。。過過量量生生產(chǎn)產(chǎn)是是最最有有害害的的一一種種浪浪費(fèi)費(fèi)60a.過過量量生生產(chǎn)產(chǎn)(最最大大弊弊病病)生產(chǎn)產(chǎn)過過多多或或過過快快：：大大批批量量、、過過快快使使用用高高科科技技機(jī)機(jī)器器設(shè)設(shè)備備(導(dǎo)導(dǎo)致致庫(kù)庫(kù)存存積積壓壓、、運(yùn)運(yùn)輸輸遲遲緩緩…………)行動(dòng)動(dòng)使用用生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍(TAKT時(shí)時(shí)間間）），，根根據(jù)據(jù)需需求求令令每每一一工工位位同同步步，，取取消消在在制制品品勞模模？？61b.等等待待等待待部部件件、、等等待待機(jī)機(jī)器器完完成成前前道道工工序序行動(dòng)動(dòng)在企企業(yè)業(yè)中中使使用用多多臺(tái)臺(tái)機(jī)機(jī)器器，，平平衡衡生生產(chǎn)產(chǎn)線線待待料料時(shí)時(shí)間間62c.搬搬運(yùn)運(yùn)物料料和和產(chǎn)產(chǎn)品品的的任任何何搬搬移移工工作作大型型搬搬運(yùn)運(yùn)：：搬搬運(yùn)運(yùn)車車、、叉叉車車、、自自動(dòng)動(dòng)化化倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、、傳傳輸輸帶帶小型型搬搬運(yùn)運(yùn)：：重重新新放放置置、、重重新新包包裝裝、、工工位位上上的的小小型型搬搬運(yùn)運(yùn)工工作作行動(dòng)動(dòng)盡量量使使工工位位、、車車間間、、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)彼彼此此靠靠近近63d.加加工工浪浪費(fèi)費(fèi)過量量加加工工(油油漆漆覆覆蓋蓋、、操操作作間間包包裹裹紙紙…………)行動(dòng)動(dòng)取消消、、合合并并或或簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化操操作作流流程程此工工位位的的第第一一步步加加工工過過剩剩是是用用風(fēng)風(fēng)槍槍清清潔潔…………………去去除除儲(chǔ)儲(chǔ)存存期期間間積存存的的灰灰塵塵64e.動(dòng)動(dòng)作作任何何不不必必要要的的動(dòng)動(dòng)作作行動(dòng)動(dòng)以工工裝裝和和站站立立操操作作使使工工位位條條理理化化65f.返返工工任何何修修理理、、返返工工、、報(bào)報(bào)廢廢、、退退貨貨等等行行為為…………行動(dòng)動(dòng)加強(qiáng)強(qiáng)缺缺陷陷的的立立刻發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和和彌彌補(bǔ)補(bǔ)措措施。。使使用用““防防止止錯(cuò)錯(cuò)誤產(chǎn)產(chǎn)生生””裝裝置置66g.庫(kù)庫(kù)存存需要要太太多多原原材材料料和和零零件件完完成成工工作作行動(dòng)動(dòng)減小小供供應(yīng)應(yīng)商商批批量量，，令令交交付付同同步步化化，，縮縮小小供供應(yīng)應(yīng)的的變變化化性性673.如如何何從從現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)中中發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)浪浪費(fèi)費(fèi)人：多多余余的的人人、、搬搬運(yùn)運(yùn)人人員員、、返返修修人人員員、、檢檢查查人人員員、、多多余余管管理理人人員員設(shè)備備：正正在在加加工工不不合合格格產(chǎn)產(chǎn)品品的的設(shè)設(shè)備備、、空空轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)設(shè)設(shè)備備、、閑閑置置設(shè)設(shè)備備物料料：：過過剩剩材材料料或或物物品品、、不不良良品品或或廢廢品品方法法：1、、檢檢查查作作業(yè)業(yè)方方法法和和測(cè)測(cè)量量方方法法是是否否正正確確？？2、、作作業(yè)業(yè)有有無無標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化？？3、、作作業(yè)業(yè)動(dòng)動(dòng)作作是是否否合合理理、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)、、省省力力、、快快速速？？4、、物物料料擺擺放放、、儲(chǔ)儲(chǔ)存存方方法法是是否否合合理理？？5、、物物流流流流向向、、傳傳遞遞方方法法、、作作業(yè)業(yè)順順序序是是否否合合理理？？6、、信信息息的的溝溝通通、、傳傳遞遞方方法法是是否否最最佳佳？？7、、培培訓(xùn)訓(xùn)教教育育方方法法與與方方式式是是否否最最有有效效？？8、、檢檢查查方方法法、、手手段段、、模模式式是是否否合合理理？？9、、設(shè)設(shè)備備加加工工方方法法是是否否最最佳佳？？如如：：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速速、、切切削削量量…10、、換換模模方方法法是是否否最最優(yōu)優(yōu)？？11、、管管理理方方法法是是否否恰恰當(dāng)當(dāng)、、合合理理？？684.改改善善的的基基本本原原則則拋棄棄固固有有的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)觀觀念念思考考如如何何做做，，而而不不是是為為何何不不能能做做不找找借借口口，，從從否否定定現(xiàn)現(xiàn)有有的的做做法法開開始始不求求完完美美，，馬馬上上去去做做立即即改改正正錯(cuò)錯(cuò)誤誤從不不花花錢錢的的項(xiàng)項(xiàng)目目開開始始改改善善遇難難而而進(jìn)進(jìn)，，凡凡事事總總有有辦辦法法問5次次““為為什什么么””，，找找出出根根本本原原因因眾人人拾拾柴柴火火焰焰高高改善善永永無無止止境境改善善的的基基本本原原則則695.改改善的的優(yōu)先先順序序改善時(shí)時(shí)，以以成本本和是是否容容易達(dá)達(dá)到來來決定定優(yōu)先先順序序。改善的的優(yōu)先先順序序人方法物料機(jī)器706.改改善的的流程程找到浪浪費(fèi)/收集集數(shù)據(jù)據(jù)確定預(yù)預(yù)計(jì)的的結(jié)果果/找找到方方案實(shí)施方方案評(píng)估結(jié)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化化防止再再次發(fā)發(fā)生計(jì)劃PLAN試行DO實(shí)施ACTION核查CHECK未達(dá)到到預(yù)計(jì)計(jì)的效效果達(dá)到預(yù)預(yù)期的的結(jié)果果改善過過程717.如如何處處理不不良物物料不合格品處置特采：雖然不合格，但可以讓步接收挑選：把其中合格或可以讓步接收的分離出來返工、修理：重新制造或經(jīng)過修理達(dá)到預(yù)期使用目的退貨：返回上一工序或供應(yīng)商728.成本控控制的的三大大方法法材料費(fèi)費(fèi)用的的日常?？刂浦瓢磮D紙紙、工工藝、、工裝裝要求求進(jìn)行行操作作實(shí)行首首檢，，防止止成批批報(bào)廢廢監(jiān)督設(shè)設(shè)備使使用情情況，，不合合要求求不開開工實(shí)行限限額發(fā)發(fā)料制制度控制生生產(chǎn)批批量工資費(fèi)費(fèi)用的的日常常控制制制定工工時(shí)定定額控制出出勤率率提高工工時(shí)利利用率率合理派派工間接費(fèi)費(fèi)用的的日常?？刂浦栖囬g管管理費(fèi)費(fèi)按定定額控控制采用預(yù)預(yù)算開開支手手冊(cè)廠內(nèi)代代用卷卷指標(biāo)分分到班班組和和個(gè)人人73庫(kù)存ABC分析析表物品名稱品目數(shù)累計(jì)品目數(shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)單價(jià)元/個(gè)平均庫(kù)存平均資金占用額平均資金占用額累計(jì)平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)分類結(jié)果分類品品目累累計(jì)百百分?jǐn)?shù)數(shù)平平均資資金占占用額額累計(jì)計(jì)百分分?jǐn)?shù)A5%～15％％60％～～80％B20％～～30%20%～30％％C60%～～80％％％5％％～15％％749.ABC類物物品管管理原原則ABC管理要點(diǎn)投入較大力量精心管理，將庫(kù)存壓縮到最低水平按經(jīng)營(yíng)方針調(diào)節(jié)庫(kù)存水平集中大量訂貨，以較高的庫(kù)存來減少訂貨費(fèi)用訂貨方式計(jì)算每種商品的訂貨量，按最優(yōu)批量訂貨，采用定期訂貨的方式采用定量訂貨的方式，當(dāng)庫(kù)存降到最低點(diǎn)時(shí)發(fā)出訂貨，訂貨為經(jīng)濟(jì)批量采用雙堆法，用兩個(gè)庫(kù)位儲(chǔ)存，一個(gè)庫(kù)位貨發(fā)完了，用另一個(gè)庫(kù)位發(fā)，并補(bǔ)充第一個(gè)庫(kù)位的存貨定額水平按品種甚至規(guī)格控制按品種大類品種控制按總金額控制檢查方式經(jīng)常檢查一般檢查按年度或季度檢查統(tǒng)計(jì)方法詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，按品種、規(guī)格規(guī)定同級(jí)項(xiàng)目一般統(tǒng)計(jì)，按大類規(guī)定統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目按金額統(tǒng)計(jì)75目錄錄一、找找準(zhǔn)車車間管管理人人員職職責(zé)定定位二、如如何有有效的的挖掘掘車間間問題題三、車車間管管理人人員技技能提提升四、現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)成成本控控制企企業(yè)生生存的的根本本五、車車間計(jì)計(jì)劃管管理與與異常常控制制六、如如何提提升現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)質(zhì)量的的管理理761.如如何編編制班班組生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備物資供應(yīng)勞動(dòng)力生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積工種、數(shù)量、生產(chǎn)率原料、動(dòng)力、外協(xié)件試制、維修、工藝第五講講：車間計(jì)計(jì)劃管管理與與異常常控制制772.如如何計(jì)計(jì)算生生產(chǎn)的的能力力M單＝FeTiM單－－單臺(tái)臺(tái)設(shè)備備生產(chǎn)產(chǎn)能力力；Fe－－單臺(tái)臺(tái)設(shè)備備計(jì)劃劃期（（年））有效效工作作時(shí)間間（小小時(shí)））；Ti－單件件產(chǎn)品在該該設(shè)備上加加工的時(shí)間間定額（小小時(shí)/件））1、當(dāng)工序序由N臺(tái)相相同設(shè)備組組成時(shí)：生生產(chǎn)能力＝＝M單×N；2、當(dāng)工序序由N臺(tái)不不同設(shè)備組組成時(shí)：生生產(chǎn)能力＝＝M1+M2+…+Mn3、生產(chǎn)線線生產(chǎn)能力力：由單臺(tái)臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)能力最小小的決定；；4、N條相相同生產(chǎn)線線生產(chǎn)能力力＝每條生生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)能力×N;5、N條不不相同生產(chǎn)產(chǎn)線生產(chǎn)能能力=各條條生產(chǎn)線能能力相加；；6、加工、、裝配組合合生產(chǎn)能力力：由裝配配生產(chǎn)能力力決定。783.如何執(zhí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化：對(duì)于一項(xiàng)任任務(wù)，將目目前認(rèn)為最最好的實(shí)施施方法做成成標(biāo)準(zhǔn)，讓讓所有做這這項(xiàng)工作的的人執(zhí)行這個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并不斷斷完善它，，整個(gè)過程程稱之為““標(biāo)準(zhǔn)化””制定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)完善標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)指向顯示原因和結(jié)果準(zhǔn)確數(shù)量化具體化可操作良好標(biāo)準(zhǔn)的的制定要求求執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的的要點(diǎn)1、標(biāo)準(zhǔn)是是最高的作作業(yè)指導(dǎo)；；2、班組長(zhǎng)長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)導(dǎo)，跟蹤確確認(rèn)；3、宣傳揭揭示；4、發(fā)現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有問題題時(shí)的做法法。不自作作主張、報(bào)報(bào)告上級(jí)、、修改標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、改變操操作方法、、根據(jù)實(shí)際際情況調(diào)整整5、不斷完完善；定期期檢討修正正6、向新的的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。找找出問題點(diǎn)點(diǎn)，實(shí)施改改善79【案例】看看下面哪哪種表述符符合標(biāo)準(zhǔn)化化要求：*看到桌桌子臟時(shí)要要擦拭（錯(cuò)錯(cuò)）*每天8：00、、16：00用抹布布擦拭桌子子一次（對(duì)對(duì)）*開車不不可太快以以免危險(xiǎn)（（錯(cuò)）*開車速速度應(yīng)控制制在50-80KM/時(shí)之間間（對(duì)）*烘箱溫溫度不可太太高（錯(cuò)））*烘箱箱溫度應(yīng)應(yīng)控制在在100±2度度（對(duì)））*接聽聽電話要要迅速（（錯(cuò)）*應(yīng)在在電話響響三次之之內(nèi)接聽聽（對(duì)））804.如何何進(jìn)行作作業(yè)切換換切換時(shí)間間：是指從上上一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)結(jié)束到到下一個(gè)個(gè)合格產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)出來并并達(dá)到設(shè)計(jì)要求求標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)間所需需要的時(shí)時(shí)間切換時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間裝配時(shí)間清理時(shí)間試生產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間程序基本步驟時(shí)間比率％合計(jì)外程序停產(chǎn)、準(zhǔn)備與清理時(shí)間50％70％裝配、與移開部件時(shí)間5%測(cè)量、設(shè)置和較正時(shí)間15％內(nèi)程序試生產(chǎn)和調(diào)整時(shí)間30％30％1、停止止設(shè)備或或生產(chǎn)線線，準(zhǔn)備備下一個(gè)個(gè)產(chǎn)品所所需原材材料、輔輔助材料、工工裝夾具具、零部部件、模模具、換換模夾具具等；2、把準(zhǔn)準(zhǔn)備好的的物品搬搬運(yùn)到工工位或設(shè)設(shè)備旁；；3、按要要求把物物品、工工裝放置置到指定定位置或或裝配模模具；4、移開開部件、、搬走不不需要的的物品并并清理生生產(chǎn)線或或設(shè)備；；5、調(diào)整整或校正正工裝夾夾具、模模具等；；6、開動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)線線或設(shè)備備，開始始生產(chǎn)；；7、測(cè)量量、檢驗(yàn)驗(yàn)產(chǎn)品是是否合格格，直至至生產(chǎn)出出合格產(chǎn)產(chǎn)品。傳統(tǒng)切換換的基本本過程內(nèi)程序：：是指必須須把設(shè)備備或生產(chǎn)產(chǎn)線停下下來才能能進(jìn)行的的操作外程序：：是指不需需要停機(jī)機(jī)或停止止生產(chǎn)線線就可以以操作815.實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“零””切換的的思路內(nèi)程序和外程序沒有區(qū)分開期初區(qū)分內(nèi)程序與外程序?qū)⑼獬绦蛩泄ぷ髟谠O(shè)備或生產(chǎn)線停下來之前做完，最后再各就各位進(jìn)行內(nèi)部操作第一階段第二階段將內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序?qū)?nèi)程序的各個(gè)操作細(xì)節(jié)再進(jìn)行深入的分析、研究、總結(jié)、改進(jìn)看看哪些操作可以轉(zhuǎn)化為外部操作第三階段對(duì)內(nèi)程序和外程序進(jìn)行優(yōu)化當(dāng)內(nèi)程序沒有辦法轉(zhuǎn)化為外程序后，再對(duì)內(nèi)程序進(jìn)行優(yōu)化，尋求最短的切換方法然后對(duì)外程序進(jìn)行優(yōu)化內(nèi)程序：：是指必必須把設(shè)設(shè)備或生生產(chǎn)線停停下來才才能進(jìn)行行的操作作外程序：：是指不不需要停停機(jī)或停停止生產(chǎn)產(chǎn)線就可可以操作作82序號(hào)工位流程工時(shí)分程序區(qū)分內(nèi)外程序把內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序結(jié)果1停機(jī)2min內(nèi)程序區(qū)分后，有清掃和去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)B產(chǎn)品屬外程序，計(jì)23min，其它是內(nèi)程序?一共可節(jié)省多少時(shí)間？2清掃3min外程序3去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)B產(chǎn)品20min外程序4送A產(chǎn)品去QA檢10min內(nèi)程序5拆下A產(chǎn)品原件3min內(nèi)程序6換上B產(chǎn)品原件10min內(nèi)程序7調(diào)整過程8min內(nèi)程序8調(diào)試模具10min內(nèi)程序9試產(chǎn)15min內(nèi)程序10量產(chǎn)案例分析析：深圳鑫華華音通訊訊生產(chǎn)部部有焊接接車間，，該工序序有10大流程程，焊接接班有ABC三三種產(chǎn)品品下線，，現(xiàn)要從從A產(chǎn)品品向B產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行流程切切換，假如你是是班組長(zhǎng)長(zhǎng)，請(qǐng)問問你如何何進(jìn)行？？83目錄錄一、找準(zhǔn)準(zhǔn)車間管管理人員員職責(zé)定定位二、如何何有效的的挖掘車車間問題題三、車間間管理人人員技能能提升四、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)成本控控制企業(yè)業(yè)生存的的根本五、車間間計(jì)劃管管理與異異?？刂浦屏?、如何何提升現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量量的管理理84第六講：：品品質(zhì)管理理1.品質(zhì)（Quality），也也稱質(zhì)量量，A,表示示產(chǎn)品所所具備的的特質(zhì)或或?qū)傩浴?。品質(zhì)有優(yōu)優(yōu)有劣，，或者說說有高有有低。然然而人們們往往將將品質(zhì)憂憂的產(chǎn)品品（或服服務(wù)）視視為有““品質(zhì)””，將品品質(zhì)低劣劣的產(chǎn)品品（或服服務(wù)）視視為沒有有“品質(zhì)質(zhì)”。品質(zhì)就是是以最經(jīng)經(jīng)濟(jì)的方方法，提提供顧客客滿意的的產(chǎn)品與與服務(wù)。B,品品質(zhì)管理理①品質(zhì)，，就是符符合客戶戶的需求求②品質(zhì)是是制造出出來的，，而不是是檢驗(yàn)出出來的③預(yù)防勝勝過救火火④提高品品質(zhì)，就就是降低低成本⑤品質(zhì)與與效率、、交期并并不是矛矛盾的852.什么么是制造造質(zhì)量？？定義指質(zhì)量在在生產(chǎn)過過程中產(chǎn)產(chǎn)生，因因此可以以預(yù)防、、發(fā)現(xiàn)缺缺陷，以及采取取措施防防止缺陷陷再發(fā)生生的方法法。意圖確保不傳傳遞缺陷陷。制造質(zhì)量量口號(hào)Donot不要Accept接受Build制造造Ship傳遞ADefect缺陷團(tuán)隊(duì)合作作解決問問題！86這輛車不不是我輪輪班造的的。什么漏雨雨我沒發(fā)發(fā)現(xiàn)漏雨雨問題出自自沖壓邊邊緣過長(zhǎng)長(zhǎng)在沒有工工業(yè)工程程裝配方方法及人人力的情情況下，，我不做做任何試試驗(yàn)問題在于于供應(yīng)商商的材料料不好這不是我我負(fù)責(zé)的的地方，，也許是是粘膠負(fù)負(fù)責(zé)3.不要要逃避問問題！874.什么么是缺陷陷缺陷是不不合已定定標(biāo)準(zhǔn)的的產(chǎn)品。。質(zhì)量性能能測(cè)量Defect缺缺陷陷UpperSpecificationLimit規(guī)格上限限LowerSpecificationLimit規(guī)格下限限885.為什什么缺陷陷不受歡歡迎？缺陷需要要糾正－－糾正就就是浪費(fèi)費(fèi)缺陷還可可能導(dǎo)致致*過高高保修成成本*失去去客戶89設(shè)計(jì)，工工程，生生產(chǎn)，質(zhì)質(zhì)量，相相關(guān)部門門及供應(yīng)應(yīng)商我們最好好的資源源：?jiǎn)T工我們的目目標(biāo)：人人都是是質(zhì)檢員員人人都是是問題解解決者6.質(zhì)量量是每個(gè)個(gè)人的職職責(zé)907.質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)的的要點(diǎn)：：反映顧客客的心聲聲標(biāo)準(zhǔn)不僅僅有益于設(shè)計(jì)者者，也有益于于操作工工人簡(jiǎn)單、清清晰，有利操作作者在操作者者的標(biāo)準(zhǔn)化工工作或張貼出來來在使用上上可明確測(cè)測(cè)量918.質(zhì)量量體系質(zhì)量手冊(cè)冊(cè)工廠程序序工作指導(dǎo)導(dǎo)記錄及其其他文件件ISO工廠質(zhì)量體系92質(zhì)量體系系樣式原則：不生產(chǎn)部門門生產(chǎn)生產(chǎn)質(zhì)量控制反饋質(zhì)量部門門SIP標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)控制反饋Feedback顧客負(fù)責(zé)首次次質(zhì)量檢檢查*確定工工藝及產(chǎn)產(chǎn)品*提供技技術(shù)支持持*幫助解解決問題題期望工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)化化操作））生產(chǎn)質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)接受制造傳遞缺陷！939.做做好品質(zhì)質(zhì)，要有有三“要要”：要下定決決心上至最高高管理者者，下至至每一個(gè)個(gè)基層員員工，都都要下定定決心，，提升品品質(zhì)。要教育訓(xùn)訓(xùn)練：有有決心心還要具具備能力力，能力力則來自自于不斷斷的教育育訓(xùn)練。。要貫徹執(zhí)執(zhí)行：全全體動(dòng)動(dòng)員,進(jìn)進(jìn)行質(zhì)量量管理活活動(dòng)941、重視視制度，，實(shí)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化：：在在公司司組織內(nèi)內(nèi)，應(yīng)明明確質(zhì)檢檢部門一一級(jí)部門門，制訂訂質(zhì)檢部部門工作作職責(zé)及及運(yùn)作流流程。2、重重視執(zhí)行行：質(zhì)質(zhì)量量管理涵涵蓋4個(gè)個(gè)步驟：：1、制定定質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2、檢檢驗(yàn)與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是否否一致3、、采取矯矯正措施施并追蹤蹤效果4、、修訂新新標(biāo)準(zhǔn)3、重重視分析析：近近代代質(zhì)量管管理應(yīng)用用突飛猛猛進(jìn)，主主要得力力于統(tǒng)計(jì)計(jì)分析手手法之應(yīng)應(yīng)用，工工程質(zhì)量量要做好好，應(yīng)配配置對(duì)質(zhì)質(zhì)量方法法熟練的的人員。。主主要要方法包包括:因因果圖法法、直方方圖、相相關(guān)圖法法、排列列圖法、、控制圖圖法等。。10.如何管理理品質(zhì)：：954、重視視教育訓(xùn)訓(xùn)練：質(zhì)質(zhì)量管理理之成敗敗在于質(zhì)質(zhì)量意意識(shí)及危危機(jī)意識(shí)識(shí)，質(zhì)檢檢人員及及全體員員工應(yīng)應(yīng)經(jīng)常有有計(jì)劃地地接受質(zhì)質(zhì)量訓(xùn)練練，推推行質(zhì)量量管理方方能湊效效。5、常常用PDCA和和SDCA改善善循環(huán)：：（（P：：計(jì)劃S：：標(biāo)準(zhǔn)化化D：執(zhí)行行C：：查核A：改改善）966、高層層主管的的重視；；7、防止止不良品品的要決決：1、穩(wěn)定定的作業(yè)業(yè)人員2、良良好的教教育訓(xùn)練練3、、建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化4、消消除環(huán)境境亂象5、品品質(zhì)統(tǒng)計(jì)計(jì)6、穩(wěn)穩(wěn)定供應(yīng)應(yīng)商9711.如如何落實(shí)實(shí)“三檢檢制”自檢互檢專檢檢查確認(rèn)工件工序1工序2作業(yè)者確認(rèn)作業(yè)內(nèi)容OK，在做好識(shí)別標(biāo)記后才可以把工件投入到下一個(gè)工序自己作業(yè)位下一工序自檢原理理示意圖圖自檢技法法1、自檢檢的目的的：確認(rèn)認(rèn)本工序序的作業(yè)業(yè)內(nèi)容是是否OK；2、自檢檢的方式式：目檢檢；3、自檢檢的結(jié)果果：OK時(shí)繼續(xù)續(xù)下去，，否則返返工。9812.產(chǎn)產(chǎn)品專檢檢的管理理原則專檢就是是專門設(shè)設(shè)立的檢檢驗(yàn)工位位，這些些工位在在不同的的企業(yè)有有不同的的管理歸歸屬。當(dāng)劃劃歸品質(zhì)質(zhì)系統(tǒng)專專門管理理時(shí)，現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)主管管沒有什什么直接接管理責(zé)責(zé)任；而而劃歸生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理理時(shí)，現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)主管管要按如如下方法法實(shí)施管管理：1、識(shí)別別檢驗(yàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如如產(chǎn)品規(guī)規(guī)范、指指導(dǎo)書、、樣板等等；2、制定定檢驗(yàn)方方法，如如全數(shù)檢檢驗(yàn)、定定量檢驗(yàn)驗(yàn)、巡回回檢驗(yàn)；；3、讓人員按按第三方的心心態(tài)（既不是是自檢和互檢檢的心態(tài)）實(shí)實(shí)施檢驗(yàn)；4、及時(shí)反饋饋重大不良事事項(xiàng)；5、必要時(shí)運(yùn)運(yùn)用品管工具具，如控制圖圖、趨勢(shì)圖等等進(jìn)行管控。。9913.如何管管理不良品標(biāo)識(shí)不良品1、在軟貼紙紙上寫明不良良特征，然后就近貼在在不良事項(xiàng)旁旁2、把箭頭貼貼紙貼于不良良品的缺陷處，并分類放放置3、給具體的的不良部位打打上記號(hào)4、對(duì)于粉劑劑和液態(tài)產(chǎn)品品，應(yīng)置于事先標(biāo)記記好的器皿內(nèi)內(nèi)5、最好采用用獨(dú)立標(biāo)識(shí)法法逐個(gè)識(shí)別每個(gè)不良良品指定放置區(qū)域域1、就近原則則：在發(fā)生不不良品比較近的地方方2、易辯原則則：該區(qū)域要要醒目，如紅色標(biāo)記區(qū)區(qū)和紅盤子3、區(qū)分原則則：確保能區(qū)區(qū)分清楚，不會(huì)發(fā)生混淆淆4、規(guī)律原則則：確保整齊齊劃一指定方法1、區(qū)域位置置：順手、易易放，不影響暢通的適適宜之處2、區(qū)域大小?。耗苋莅雮€(gè)個(gè)工作日所產(chǎn)生的不良良品3、區(qū)域性質(zhì)質(zhì)：能滿足被被放置品的物性的需要要4、區(qū)域狀態(tài)態(tài)：運(yùn)作用的的最好是半封閉，保管管用的最好是是全封閉狀態(tài)100中層管理--實(shí)踐的的科學(xué)與藝術(shù)術(shù)期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可可容易跌倒臺(tái)階雖多，可可踏踏實(shí)實(shí)101放映結(jié)束，如如果覺得本文文對(duì)你有幫助助，請(qǐng)點(diǎn)擊下下面，支持一一下我們，謝謝謝！1、樂美雅1029、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。12:19:551