第3章人力資源管理理論基礎(chǔ)第3章人力資源管理理論基礎(chǔ)1關(guān)鍵詞人性假設(shè)理論X理論-Y理論四種人性假設(shè)理論激勵理論激勵的基本過程內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論關(guān)鍵詞人性假設(shè)理論2學習目標人性假設(shè)理論的內(nèi)容激勵理論的內(nèi)容不同的激勵理論對人力資源管理的指導意義學習目標人性假設(shè)理論的內(nèi)容3管理小故事一天，一只兔子在山洞前寫文章，

一只狼走了過來，

問：“兔子啊，你在干什么？”

答曰：“寫文章?！?/p>

問：“什么題目？”

答曰：“《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》?！?/p>

狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領(lǐng)進山洞。

管理小故事一天，一只兔子在山洞前寫文章，

一只狼走了過來，

4過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)寫文章。

一只野豬走了過來，

問：“兔子你在寫什么？”

答：“文章?！?/p>

問：“題目是什么？”

答：“《淺談兔子是如何把野豬吃掉的》。”

野豬不信，于是同樣的事情發(fā)生。

過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)寫文章。

一只野豬走了過來，5最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章，

題目：“《一只動物，能力大小關(guān)鍵要看你的老板是誰》。”

這只兔子有次不小心告訴了他的一個兔子朋友，這消息逐漸在森林中傳播；

獅子知道后非常生氣，他告訴兔子：“如果這個星期沒有食物進洞，我就吃你?！?/p>

于是兔子繼續(xù)在洞口寫文章

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子6一只小鹿走過來，

“兔子，你在干什么??？”

“寫文章”

“什么題目”

“《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》”

“哈哈，這個事情全森林都知道啊，你別胡弄我了，我是不會進洞的”

“我馬上要退休了，獅子說要找個人頂替我，難道你不想這篇文章的兔子變成小鹿么”

小鹿想了想，終于忍不住誘惑，跟隨兔子走進洞里。一只小鹿走過來，

“兔子，你在干什么??？”

“寫文章”

“什7過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)寫文章

一只小馬走過來，同樣是事情發(fā)生了。

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章

題目是：《如何發(fā)展下線動物為老板提供食物》

過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)寫文章

一只小馬走過來，同樣8隨著時間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠遠不能填飽肚子。

一日，他告訴兔子：“我的食物量要加倍，例如：原來4天一只小鹿，現(xiàn)在要2天一只，如果一周之內(nèi)改變不了局面我就吃你。

于是，兔子離開洞口，跑進森林深處，他見到一只狼，“你相信兔子能輕松吃掉狼嗎”

狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領(lǐng)進山洞。

隨著時間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠遠不能填飽肚子。9過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)進入森林深處

這回他碰到一只野豬----“你相信兔子能輕松吃掉野豬嗎”

野豬不信，于是同樣的事情發(fā)生了。

原來森林深處的動物并不知道兔子和獅子的故事

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章

題目是：《如何實現(xiàn)由坐商到行商的轉(zhuǎn)型為老板提供更多的食物》

過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)進入森林深處

這回他碰到一只10時間飛快，轉(zhuǎn)眼之間，兔子在森林里的名氣越來越大

因為大家都知道它有一個很厲害的老板

這只小兔開始橫行霸道，欺上欺下，沒有動物敢惹

它時時想起和烏龜賽跑的羞辱

它找到烏龜說：“三天之內(nèi)，見我老板！”揚長而去

烏龜難過的哭了

時間飛快，轉(zhuǎn)眼之間，兔子在森林里的名氣越來越大

因為大家都知11這時卻碰到了一位獵人

烏龜把這事告訴了他

獵人哈哈大笑

于是森林里發(fā)生了一件重大事情

獵人披著獅子皮和烏龜一起在吃兔子火鍋

地下丟了半張紙片歪歪扭扭的寫著：山外青山樓外樓，強中還有強中手?。?！這時卻碰到了一位獵人

烏龜把這事告訴了他

獵人哈哈大笑

于是12在很長一段時間里森林里恢復了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘記了不過一只年輕的老虎在聽說了這個故事后，被激發(fā)了靈感

于是他抓住了一只羚羊，對羚羊說，如果你可以象以前的兔子那樣為我?guī)硎澄锬俏揖筒怀阅恪?/p>

于是，羚羊無奈的答應了老虎，而老虎也悠然自得的進了山洞。

在很長一段時間里森林里恢復了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快13可是三天過去了，也沒有見羚羊領(lǐng)一只動物進洞。他實在憋不住了，想出來看看情況。羚羊早已不在了，他異常憤怒。正在他暴跳如雷的時候突然發(fā)現(xiàn)了羚羊?qū)懙囊黄恼?/p>

題目是：《想要做好老板先要懂得怎樣留住員工》可是三天過去了，也沒有見羚羊領(lǐng)一只動物進洞。他實在憋不住了，14小故事告訴我們：要留住員工、把握員工，首先我們必須知道人性是什么？如何激勵？小故事告訴我們：要留住員工、把握員工，首先我們必須知道15西方的人性理論X理論Y理論3.1人性假設(shè)理論西方的人性理論3.1人性假設(shè)理論16麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈(1906－1964）是美國著名的行為科學家1935年，他取得哈佛大學哲學博士學位，隨后留校任教；1937-1964年期間在麻省理工學院任教1948-1954年在安第奧克學院任院長。任院長期間，麥格雷戈對當時流行的傳統(tǒng)的管理觀點和對人的特性的看法提出了疑問。麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈(1906－19617麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈的代表作：1954《管理的哲學》1960《企業(yè)的人性方面》1961《經(jīng)理人員在技術(shù)爆炸時期的責任》

麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈的代表作：18麥格雷戈的X理論－Y理論麥格雷戈經(jīng)過長期研究后，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)中人的方面》一文，提出了著名的“X理論—Y理論”。X理論vs.Y理論麥格雷戈的X理論－Y理論麥格雷戈經(jīng)過長期研究后，在1957年19X理論（1）大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都缺乏進取心和責任心，不愿對人和事負責，沒有什么雄心壯志，不喜歡負責任，寧可被領(lǐng)導。大多數(shù)人都是以個人為中心，這會導致個人目標與組織目標相矛盾，為了達到組織目標必須依靠外力嚴加管制。大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響。X理論（1）大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。20X理論（2）大多數(shù)人都欺軟怕硬、習慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)狀，為此，必須對他們進行懲罰，以迫使他們服從指揮。大多數(shù)人工作的目的都是為了滿足物質(zhì)和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應該承擔起管理的責任。性惡論X理論（2）大多數(shù)人都欺軟怕硬、習慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)21X理論X理論22荀子的“性惡論”“人之性惡，其善者偽也。”“若夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”(約公元前313－前238)荀子的“性惡論”“人之性惡，其善者偽也?！?約公元前313－23管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對人的尊重強調(diào)嚴密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從“胡羅卜”+“大棒”管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務“胡羅卜”24管理小故事－大棒的威力拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。管理小故事－大棒的威力拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩25評論對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。評論對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去26Y理論（1）一般人天性并不是不喜歡工作，大多數(shù)員工視工作如休息、娛樂一般自然。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環(huán)境而定。大多數(shù)人愿意對工作、對他人負責，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。人具有自我指導和自我表現(xiàn)控制的愿望。Y理論（1）一般人天性并不是不喜歡工作，大多數(shù)員工視工作如休27Y理論（2）一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，還學會了謀取職責。所謂的承諾與達到目標后獲得的報酬是直接相關(guān)的，它是達成目標的報酬函數(shù)。人具有獨創(chuàng)性，每個人的思維都具有其獨特的合理性，但是在現(xiàn)代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。性善論Y理論（2）一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，還學會了28孟子的性善論人皆有不忍人之心孟子認為人都具有惻隱之心、羞惡之心、辭讓之心和是非之心，道德心理并不是后天具有，而是與生俱來的孟子的性善論人皆有不忍人之心29Y理論Y理論30管理方式：Y理論管理者的任務是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔更多的責任，促使其做出成績，滿足其自我實現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實行自我控制、參與管理和決策管理方式：Y理論管理者的任務是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境31一位企業(yè)家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是沒有畫圓滿，留下一個缺口。他問道：“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！惫芾硇」适拢笨谝晃黄髽I(yè)家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在32評論事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。評論事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，33簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對人性認識的兩個極端簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應的管理方式是34約翰?莫爾斯（JohnJ.Morse）和杰伊?洛希（Jay.W.Lorsch）這兩位學者經(jīng)過實驗證明麥格雷戈的這一觀點是不正確的，他們于1970年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《超Y理論》一文，提出了著名的“超Y理論”。約翰?莫爾斯和杰伊?洛希超Y理論約翰?莫爾斯（JohnJ.Morse）和杰伊?洛希（Jay35超Y理論人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型。組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應，不同的人對管理方式等要求是不一樣的。組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓和工作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。當一個目標達到后，會激起員工的勝任感和滿足感。超Y理論人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的36超Y理論指導下的管理多樣化的管理：制定多種發(fā)展路徑供員工選擇如：高校教師的管理教學型科研型教學科研型社會服務型超Y理論指導下的管理多樣化的管理：制定多種發(fā)展路徑供員工選擇373.1.2四種人性假設(shè)理論美國行為科學家埃德加?沙因在其1965年出版的《組織心理學》一書中把前人對人性假設(shè)的研究成果歸納為“經(jīng)濟人假設(shè)”、“社會人假設(shè)”和“自我實現(xiàn)人假設(shè)”，并在此基礎(chǔ)上提出了“復雜人假設(shè)”，它將這四種假設(shè)排列稱為“四種人性假設(shè)”。

經(jīng)濟人假設(shè)社會人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)復雜人假設(shè)3.1.2四種人性假設(shè)理論美國行為科學家埃德加?沙因在其381、經(jīng)濟人假設(shè)代表：相當于麥格雷戈—x理論經(jīng)濟動機：人的工作動機在于獲得最大的經(jīng)濟利益被動激勵：人被動地在組織的操控和激勵下從事工作利益最大：人以理性方式行事，用最小投入獲取最多報酬非理性需求：人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。1、經(jīng)濟人假設(shè)代表：相當于麥格雷戈—x理論392、社會人假設(shè)“社會人”又稱“社交人”這一假設(shè)來自霍桑實驗其最基本觀點是：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經(jīng)濟需要，人們追求的是保持良好的人際關(guān)系。2、社會人假設(shè)“社會人”又稱“社交人”40代表：人際關(guān)系學派－梅奧社會動機：人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認同感感情追求：工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義非正式組織：非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥ι鐣M足：人們對領(lǐng)導者的最強烈期望是能夠承認并滿足他們的社會需要。2、社會人假設(shè)代表：人際關(guān)系學派－梅奧2、社會人假設(shè)413、自我實現(xiàn)人假設(shè)代表：相當于麥格雷戈的Y理論；馬斯洛的“需求層次理論”，克里斯·阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論自我需求：人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)需要，尋求工作意義自我適應：人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己，適應環(huán)境自我激勵：人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會產(chǎn)生不良的后果自我調(diào)節(jié)：適當?shù)臈l件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標井使之與組織目標相配合。3、自我實現(xiàn)人假設(shè)代表：相當于麥格雷戈的Y理論；馬斯洛的“需424、復雜人假設(shè)代表：類似與超Y理論多元個體動機：每個人都有不同的需要和不同的能力工作動機的差異性較大后天影響動機：一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機模式與后天環(huán)境交互作用的結(jié)果組織影響動機：人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式環(huán)境影響動機：組織狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系對個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響動機影響管理：人們依據(jù)自己的動機、能力以及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應4、復雜人假設(shè)代表：類似與超Y理論43復雜人與告子的性無善惡論“性無善無不善也。”“性如湍水也，決諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也?！比说男枰粌H是復雜的，而且會隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粫r間有多種需要和動機人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會形成不同的動機一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需要、能力上的差別，對同一管理方式各個人的反應是不一樣的，沒有一套普遍適用的管理方法復雜人與告子的性無善惡論“性無善無不善也?！比说男枰粌H是復44經(jīng)濟人（X理論）社會人霍桑實驗自我實現(xiàn)人（Y理論）復雜人（超Y理論）⑴動機：經(jīng)濟誘因⑵工作被動⑶力圖投入小報酬大⑷情感非理性⑴動機：社會需要⑵重視社會關(guān)系⑶非正式組織影響大⑷滿足社會需要⑴最終目的：自我實現(xiàn)⑵渴望成就⑶自我激勵和控制⑷個人目標與組織目標一致⑴需要、能力、動機等因人而異⑵動機、需要等隨環(huán)境改變⑶組織部門不同動機不同⑷工作態(tài)度影響因素多⑸不同人對同一管理方式反應不同四種人性假設(shè)理論比較經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)人復雜人⑴動機：經(jīng)濟誘因⑴動機：社會需45生理需要安全需要自我實現(xiàn)需要受人尊敬需要情感需要復雜人假設(shè)（超Y理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）社會人假設(shè)（人群關(guān)系理論）自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）人性假設(shè)與管理模式圖生理需要安全需要自我實現(xiàn)需要受人尊敬需要情感需要復雜人假設(shè)以46豬豬的故事？3.2激勵理論豬豬的故事？3.2激勵理論47激勵理論故事—豬豬的故事豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則它還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各自會采取什么策略呢？激勵理論故事—豬豬的故事豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬48答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則會為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因何在？因為小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強，所以只好親力親為了。哎，沒辦法！ZZZ答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊49改變方案一：減量方案投食僅為原來的一半分量，結(jié)果小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個游戲規(guī)則的設(shè)計顯然是失敗的。睡覺啦！改變方案一：減量方案睡覺啦！50改變方案二：增量方案投食比原來多一倍。結(jié)果小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的高福利社會里，所以競爭意識不會很強。對于游戲規(guī)則的設(shè)計者來說，這個規(guī)則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不激烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓?。改變方案二：增量方?1改變方案三：減量加移位方案投食僅為原來的一半分量，同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費完。這是一個最佳方案，成本不高，但收獲最大。改變方案三：減量加移位方案52反思—豬豬的故事？公司的激勵制度設(shè)計，獎勵力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當于智豬博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的小豬也有），那么，一度十分努力的大豬也就不會有動力了—就像減量方案所描述的情形。最好的激勵機制設(shè)計是減量加移位方案所描述的那樣，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業(yè)務按比例提成），既節(jié)約了成本（對企業(yè)而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實現(xiàn)有效的激勵。反思—豬豬的故事？公司的激勵制度設(shè)計，獎勵力度太大，又是533.2.1激勵的基本過程激勵:就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程?？梢?，激勵是與人們的行為聯(lián)系在一起的，因此應首先了解一下行為的形成過程。需要需要得到滿足新的需要行為的形成過程動機行為3.2.1激勵的基本過程激勵:就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并54獎勵或懲罰重新衡量和評估需要績效評價導向目標的行為和績效尋找和選擇滿足需要的途徑需要未滿足內(nèi)心不平衡需要得到滿足能力3.2.1激勵的基本過程：七階段獎勵或懲罰重新衡量和績效評價導向目標的尋找和選擇需要未滿足需55激勵理論內(nèi)容型激勵理論需求層次理論ERG理論雙因素理論成就激勵理論過程型激勵理論期望理論公平理論目標設(shè)置理論行為改造型理論強化理論激勵理論綜合型理論勒溫的綜合理論波特和勞勒的理論激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型理論激勵理論綜563.2.2內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容最典型的內(nèi)容型激勵理論有：馬斯洛的需求層次理論阿爾德弗的ERG理論赫茨伯格的雙因素理論麥克里蘭的成就激勵理論3.2.2內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵的原因571、馬斯洛需求層次理論1、馬斯洛需求層次理論58漁夫和金魚的故事漁夫抓了一條金魚，但是覺得金魚可憐于是放生了，但是金魚答應滿足漁夫的任何愿望。此事被漁夫的妻子得知了，就鼓動漁夫去要個木盆，漁夫真的要了個木盆回來?？墒牵@回他被妻子罵得更厲害了，他又被逼著向金魚要了座木房子?？墒撬钠拮舆€不滿足，她又變成了貴夫人。然后呢，又變成了自由自在的女皇。最后呢，要做海上的女霸王。結(jié)果一切復原。漁夫和金魚的故事漁夫抓了一條金魚，但是覺得金魚可憐于是放生了59代表人物：美國心理學家——馬斯洛代表作：1943年《人類激勵的一種理論》1954年《激勵與個性》基本觀點——需求的五個層次1、馬斯洛需求層次理論(1)代表人物：美國心理學家——馬斯洛1、馬斯洛需求層次理論(1)60需求層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要需求層次理論自我尊重需要社交需要安全需要生理需要61生理需要：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個方面。安全需要：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟上的、心理上的及工作上的等多個方面的。社會需要：有時也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進行交往，成為某個組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認。自我實現(xiàn)的需要：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。1、馬斯洛需求層次理論(2)生理需要：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食62人們的這五種需要是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應該如此；在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需要，但總有一個層次的需要發(fā)揮主導作用，這種就是優(yōu)勢需要；只有那些未滿足的需要才能成為激勵因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會因為高層次需求的發(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已。這五種需要的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人。1、馬斯洛需求層次理論觀點人們的這五種需要是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應63評價馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。但也存在一些問題：沒有得到實證研究的證明；對于滿足的意義解釋不是很明確；很難預測到哪一種更高層次的需要會成為下一個必須滿足的需要。評價馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活64復雜的上升順序基本的一般激勵因素需要層次組織措施1.成長2.成就3.提升自我實現(xiàn)1.有挑戰(zhàn)性的工作2.創(chuàng)造性3.在組織中提升4.工作成就1.承認2.地位3.自尊4.自重尊重需要1.職稱2.獎勵3.同事和上級承認4.職務本身5.責任1.志同道合2.愛情3.友誼社交需要1.管理的質(zhì)量2.和諧的工作群體3.同事的友誼1.安全2.保障3.勝任4.穩(wěn)定安全需要1.安全的工作條件2.外加的福利3.普遍加薪4.職業(yè)保障1.空氣2.食物3.住所生存需要1.暖氣和空氣調(diào)節(jié)2.基本工資3.自主式福利4.工作條件需要層次與相應的激勵因素和組織措施一般激勵因素需要層次組織措施1.成長自我實現(xiàn)1.有挑戰(zhàn)性的工652、ERG理論ERG理論是阿爾德弗于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論ERG理論的基本內(nèi)容：他把人的需要分為三類，即生存需要(Existence)、關(guān)系需要(Relatedness)和成長需要(Growth)2、ERG理論ERG理論是阿爾德弗于1969年提出的一種與馬66關(guān)系需要成長需要生存需要ERG理論阿爾德弗的ERG理論關(guān)系需要成長需要生存需要ERG理論阿爾德弗的ERG理論672、ERG理論生存需要（Existence）：人類最基本的需要，包括生理上和物質(zhì)上的需要，相當于馬斯洛提出的生理需要和安全需要。關(guān)系需要（Relatedness）：指與他人進行交往和聯(lián)系的需要，相當于馬斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。成長需要（Growth）：指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的需要，相當于馬斯洛提出的自我實現(xiàn)需要及尊重需要中的自我尊重部分。2、ERG理論生存需要（Existence）：人類最基本的需68ERG理論并不強調(diào)需要層次的順序，認為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢ERG認為，當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次ERG認為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了。ERG理論的特點ERG理論并不強調(diào)需要層次的順序，認為某種需要在一定時間內(nèi)對69需求層次理論與ERG理論的比較ERG理論與需求層次理論的區(qū)別ERG理論認為可以同時存在兩種或兩種以上需要占主導地位ERG理論有“挫折—倒退”的機制根據(jù)馬斯洛和阿爾德弗的理論，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須明確員工的哪些需要沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需要，再有針對性地滿足這些需要，才能最大限度地刺激員工的動機。需求層次理論與ERG理論的比較ERG理論與需求層次理論的區(qū)別70雙因素理論是1959年由美國的赫茨伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務的完成情況傳統(tǒng)的“滿意—不滿意”觀念是不確切的導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān)，而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手3、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茨伯格提出的，其主要內(nèi)容有：71赫茨伯格的雙因素理論（1）傳統(tǒng)的觀點不滿意赫茨伯格的觀點激勵因素（錦上添花）滿意沒有滿意保健因素（必不可少）不滿意沒有不滿意滿意赫茨伯格的雙因素理論（1）傳統(tǒng)的觀點不滿意赫茨伯格的觀點激勵72赫茨伯格的雙因素理論（2）激勵因素（Motivativefactors）：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)，包括：成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長等六方面保健因素（Hygienefactors）：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)，主要體現(xiàn)在：公司的政策、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、與同事的關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位以及安全感等十方面。赫茨伯格的雙因素理論（2）激勵因素（Motivativef73保健因素

激勵因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長進步責任工作自身認可成就赫茨伯格的雙因素理論（3）保健因素激勵因素50403020100102030405074激勵因素保健因素特征1.心理上的長期滿足2.滿意/沒有滿意3.重視目標1.生理上的短暫滿足2.不滿意/沒有不滿意3.重視任務滿意或不滿意的來源1.工作性質(zhì)：內(nèi)部的2.工作本身3.個人標準1.工作性質(zhì)：外部的2.工作環(huán)境3.非個人標準表現(xiàn)出來的需要1.成就2.成長3.責任4.賞識1.物質(zhì)的2.社交的3.身份的4.安全的5.經(jīng)濟的赫茲伯格的激勵－保健理論（4）激勵因素保健因素特征1.心理上的長期滿足1.生理上的短暫滿足75雙因素理論與需要層次理論自我實現(xiàn)自尊社交安全生理工作的挑戰(zhàn)性成就成長責任晉升褒獎地位人際關(guān)系公司政策管理公司素質(zhì)上司素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個人生活激勵因素保健因素雙因素理論與需要層次理論自我自尊社交安全生理工作的挑戰(zhàn)性76保健因素是必需的，否則就會產(chǎn)生對工作的不滿意；只有激勵因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。保健因素和激勵因素是彼此相對獨立的。赫茨伯格的雙因素理論（5）保健因素是必需的，否則就會產(chǎn)生對工作的不滿意；赫茨伯格的雙因77雙因素理論的指導意義促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴大激勵范圍。管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進工作任務進行工作再設(shè)計，使工作豐富化和擴大化。注重內(nèi)在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機會。雙因素理論的指導意義促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。78對雙因素理論的評價與需求層次理論有相似之處，但更進了一步，更加具體和更具有針對性不足：調(diào)查的樣本的代表性不夠，不具有廣泛的適用性；問卷調(diào)查的設(shè)計忽略了一些心理狀態(tài)；許多行為科學家認為：高度的工作滿意不一定就產(chǎn)生高度的激勵，取決于環(huán)境和員工心理方面的許多條件。對雙因素理論的評價與需求層次理論有相似之處，但更進了一步，更794、成就激勵理論戴維·麥克萊蘭于20世紀50年代提出把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。4、成就激勵理論戴維·麥克萊蘭于20世紀50年代提出80權(quán)利需要：對他人施加影響和控制他人的欲望，是決定管理者取得成功的關(guān)鍵因素。歸屬需要：與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需要。成就需要：人們實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標和追求事業(yè)成功的愿望。認為，成就需要不是天生就有的，可以通過教育和培訓造就出具有高成就需要的人。4、成就激勵理論權(quán)利需要：對他人施加影響和控制他人的欲望，是決定管理者取得成81啟示高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋的工作環(huán)境，并從這種環(huán)境高度的激勵。認為：高成就需要者往往會在小企業(yè)或企業(yè)中的某一部門中取得成功；但在大型企業(yè)和其他組織中，并不一定是一個優(yōu)秀的管理者。原因是只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人如何做好工作。最優(yōu)秀的管理者往往是對權(quán)力需要高而對歸屬需要低的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責任感和自我控制相結(jié)合，那么他很可能成功。可以通過員工進行訓練來激發(fā)他們的成就感。啟示高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋的工作環(huán)境，82成就激勵理論的指導意義在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。管理者應該充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。成就激勵理論的指導意義在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體833.2.3過程型激勵理論過程型激勵理論主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結(jié)束這種行為的全過程。典型的過程型激勵理論：弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克的目標理論3.2.3過程型激勵理論過程型激勵理論主要是研究行為是如841、期望理論（1）期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)期望理論是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。效價指人們對某一行動所產(chǎn)生結(jié)果的主觀評價；期望值指人們對某一行動導致某一結(jié)果的可能性大小的估計。1、期望理論（1）期望理論的基本描述：期望理論是美國學者弗魯85激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素：激勵力(Motivation)=效價(Value)×期望值(Expectance)個人努力個人目標個人績效組織獎勵期望理論的基本模式1、期望理論（2）激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素：個人努力個人目標個人績86激勵作用的發(fā)揮，取決于三個關(guān)系：第一個是個人努力和個人績效之間的關(guān)系第二個是個人績效和組織獎勵之間的關(guān)系第三個是組織獎勵和個人目標之間的關(guān)系1、期望理論（3）激勵作用的發(fā)揮，取決于三個關(guān)系：1、期望理論（3）87期望理論的指導意義在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時對員工進行績效反饋，幫助員工更好地實現(xiàn)目標。對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。期望理論的指導意義在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可88代表人物：美國心理學家J．S．亞當斯基本觀點:側(cè)重研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。（不患貧而患不公）

(O/I)A(O/I)B

(O/I)A=(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A<(O/I)B2、公平理論代表人物：美國心理學家J．S．亞當斯(O/I)A=(O/89(O/I)A=(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A<(O/I)B2、公平理論公平保持原有工作投入不公平增加投入不公平減少投入尋求公平與合理的手段：改變投入；改變報酬；改變對投入和報酬的知覺；改變參照系；流動意義：更多的是消除員工的不滿意，保持他們的滿意度，從而避免員工降低工作積極性，減少自己的投入集中在薪酬管理方面：一方面是薪酬體系的設(shè)計一方面是薪酬的支付，要與績效考核掛鉤(O/I)A=(O/I)B2、公平理論公平保持903、目標理論也被稱作目標設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學心理學教授洛克（E.A.Locke）于1968年提出來的，他和同事經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，對人們的激勵大多是通過設(shè)置目標來實現(xiàn)的，目標具有引導員工工作方向和努力程度的作用，因此應當重視目標在激勵過程中的作用，洛克提出了目標理論的一個基本模式。目標的明確度目標的難度激勵激勵的效果主要取決于：

目標的明確度：目標能夠準確衡量的程度

目標的難度：實現(xiàn)目標的難易程度。3、目標理論也被稱作目標設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學心理學教授91目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論92目標理論（2）在制定員工的績效目標時要做到：目標必須具體、明確目標要有一定的難度制定目標時要讓員工一起參與，使員工能夠認同和接受這一目標。目標理論（2）在制定員工的績效目標時要做到：933.2.4行為改造型激勵理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標。典型的行為改造型激勵理論

斯金納的強化理論：人的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應，當行為的結(jié)果對自己有利時，這種行為就會加強或重復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對自己不利時，這種行為就會減弱或停止。3.2.4行為改造型激勵理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們94行為改造型激勵理論—強化理論改變行為的四種方法正強化：用物質(zhì)的或精神的獎勵來肯定負強化：指預先告知某種不符合要求的行為可能引起的后果懲罰：當某種不符合要求的行為發(fā)生后，給予相應的處罰和懲戒衰減：指撤銷對原來可以接受的行為的強化。要根據(jù)員工行為情況的不同來選擇不同的強化方式行為改造型激勵理論—強化理論改變行為的四種方法要根據(jù)員工行為95強化理論：強化方式的類型強化方式間隔強化連續(xù)強化可變間隔固定比率固定間隔可變比率強化理論：強化方式的類型強化方式間隔強化連續(xù)強化可變間隔固定96小時候的故事：揍的強化4歲的威廉把飯菜灑了一桌，還故意用手把桌子抹得一團糟。他這樣做被媽媽發(fā)現(xiàn)過好幾次，每次媽媽都很生氣地揍著他的屁股。媽媽總是大聲呵斥道：“我告訴你多少次了，不要這樣，你就是不聽，打你多少次了，還不改。你還想讓媽媽打你打得更厲害嗎？”第二天，威廉還是把飯菜倒在桌子上。

小時候的故事：揍的強化4歲的威廉把飯菜灑了一桌，還故意用手97兒童在許多時候完全明白自己在做些什么，而且他們往往是故意這樣做。有時為了引起家長對自己的重視，孩子會憑著自己的理解把家長的制止當作是“獎勵”；有時不能不說是對家長的一種示威。他的家長說：“不要這樣！”而他以行動回答：“我來讓你們看看，我就這樣做，看你們能拿我怎樣？”

分析兒童在許多時候完全明白自己在做些什么，而且他們往往是故意這樣98強化理論啟示我們：我們要用重視去強化兒童的良好行為，使其鞏固與保持；我們要用忽視去弱化兒童的不良行為，使其逐步減少以至消失。正如周弘先生說的：“優(yōu)點不說不得了，缺點少說逐漸少?！眴⑹緩娀碚搯⑹疚覀儯何覀円弥匾暼娀瘍和牧己眯袨?，使其鞏固99強化理論的指導意義要建立完善的績效管理體系和獎懲制度對員工的績效考核不僅要注重目標，還要注意過程及時發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為，并及時獎勵或懲罰，以達到引導和糾正員工行為的目的加強人力資源管理的培訓活動，通過不斷強化，使員工的行為與組織的目標緊密結(jié)合起來強化理論的指導意義要建立完善的績效管理體系和獎懲制度1003.2.5綜合型激勵理論綜合型激勵理論試圖綜合考慮各種因素，從系統(tǒng)的角度來理解和解釋激勵問題。典型的綜合型激勵理論有勒溫的早期綜合型激勵理論波特和勞勒的綜合型激勵理論3.2.5綜合型激勵理論綜合型激勵理論試圖綜合考慮各種因101勒溫的早期綜合型激勵理論個人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的：

B=f（P×E）B表示個人行為的方向和向量f表示某一個函數(shù)關(guān)系P表示個人的內(nèi)部動力E表示環(huán)境的刺激外部刺激是否能夠成為激勵因素，要看內(nèi)部動力的大小，兩者的乘積才決定了個人的行為方向。勒溫的早期綜合型激勵理論個人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境102波特和勞勒的綜合型激勵理論波特和勞勒認為，員工的行為是受到多種因素綜合激勵的結(jié)果。要想使員工做出好的工作業(yè)績，就要做到激發(fā)他們的工作動機，使他們努力工作根據(jù)工作績效實施獎勵，在獎勵過程中注意公平，否則會影響員工的滿足感滿足感反過來又會變成新的激勵因素，促使員工努力工作獲得新的績效，如此循環(huán)往復。波特和勞勒的綜合型激勵理論波特和勞勒認為，員工的行為是受到多103本章小結(jié)人力資源管理是對人進行的管理，因此對人的基本看法將直接決定人力資源管理的具體管理方式與管理方法，人性假設(shè)從而也就構(gòu)成了人力資源管理的一個理論基礎(chǔ)。麥格雷戈在1957年提出了著名的“X理論-Y理論”。美國行為科學家沙因在其1965年把前人對人性假設(shè)的研究成果歸納為“經(jīng)濟人假設(shè)”、“社會人假設(shè)”和“自我實現(xiàn)人假設(shè)”，并在此基礎(chǔ)上提出了“復雜人假設(shè)”，它將這四種假設(shè)排列稱為“四種人性假設(shè)”。激勵理論主要包括有一下幾類：內(nèi)容型激勵理論——主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就激勵理論是最為典型的幾種內(nèi)容型激勵理論。過程型激勵理論——主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結(jié)素這種行為的全過程，其中比較典型的有期望理論、公平理論和目標理論三種。行為改造型激勵理論——主要是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極；以期達到預定的自標。行為改造型激勵理論以強化理論最為典型。綜合型的激勵理論則試圖綜合考慮各種因素，從系統(tǒng)的角度來理解和解釋激勵問題，這種理論主要有勒溫的早期結(jié)合激勵理論、波特和勞勒的綜合激勵理論。本章小結(jié)人力資源管理是對人進行的管理，因此對人的基本看法將直104復習與思考人性假設(shè)對人力資源管理的意義是什么?X、Y理論和四種人性假設(shè)理論是如何對人性做出解釋的?人力資源管理為什么要重視激勵理論?激勵理論主要有幾種類型?每種類型的激勵理論的主要內(nèi)容是什么?對人力資源管理有什么意義?復習與思考人性假設(shè)對人力資源管理的意義是什么?105賈廠長的管理模式hr分享賈廠長的管理模式hr分享106賈廠長的管理模式分析（1）該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用經(jīng)濟人假設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合復雜人假設(shè)。賈廠長的管理模式分析（1）該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地107賈廠長的管理模式分析（2）鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領(lǐng)導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。賈廠長的管理模式分析（2）鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的108演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！109第3章人力資源管理理論基礎(chǔ)第3章人力資源管理理論基礎(chǔ)110關(guān)鍵詞人性假設(shè)理論X理論-Y理論四種人性假設(shè)理論激勵理論激勵的基本過程內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論關(guān)鍵詞人性假設(shè)理論111學習目標人性假設(shè)理論的內(nèi)容激勵理論的內(nèi)容不同的激勵理論對人力資源管理的指導意義學習目標人性假設(shè)理論的內(nèi)容112管理小故事一天，一只兔子在山洞前寫文章，

一只狼走了過來，

問：“兔子啊，你在干什么？”

答曰：“寫文章?！?/p>

問：“什么題目？”

答曰：“《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》?！?/p>

狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領(lǐng)進山洞。

管理小故事一天，一只兔子在山洞前寫文章，

一只狼走了過來，

113過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)寫文章。

一只野豬走了過來，

問：“兔子你在寫什么？”

答：“文章?！?/p>

問：“題目是什么？”

答：“《淺談兔子是如何把野豬吃掉的》。”

野豬不信，于是同樣的事情發(fā)生。

過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)寫文章。

一只野豬走了過來，114最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章，

題目：“《一只動物，能力大小關(guān)鍵要看你的老板是誰》?！?/p>

這只兔子有次不小心告訴了他的一個兔子朋友，這消息逐漸在森林中傳播；

獅子知道后非常生氣，他告訴兔子：“如果這個星期沒有食物進洞，我就吃你?！?/p>

于是兔子繼續(xù)在洞口寫文章

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子115一只小鹿走過來，

“兔子，你在干什么?。俊?/p>

“寫文章”

“什么題目”

“《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》”

“哈哈，這個事情全森林都知道啊，你別胡弄我了，我是不會進洞的”

“我馬上要退休了，獅子說要找個人頂替我，難道你不想這篇文章的兔子變成小鹿么”

小鹿想了想，終于忍不住誘惑，跟隨兔子走進洞里。一只小鹿走過來，

“兔子，你在干什么??？”

“寫文章”

“什116過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)寫文章

一只小馬走過來，同樣是事情發(fā)生了。

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章

題目是：《如何發(fā)展下線動物為老板提供食物》

過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)寫文章

一只小馬走過來，同樣117隨著時間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠遠不能填飽肚子。

一日，他告訴兔子：“我的食物量要加倍，例如：原來4天一只小鹿，現(xiàn)在要2天一只，如果一周之內(nèi)改變不了局面我就吃你。

于是，兔子離開洞口，跑進森林深處，他見到一只狼，“你相信兔子能輕松吃掉狼嗎”

狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領(lǐng)進山洞。

隨著時間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠遠不能填飽肚子。118過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)進入森林深處

這回他碰到一只野豬----“你相信兔子能輕松吃掉野豬嗎”

野豬不信，于是同樣的事情發(fā)生了。

原來森林深處的動物并不知道兔子和獅子的故事

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章

題目是：《如何實現(xiàn)由坐商到行商的轉(zhuǎn)型為老板提供更多的食物》

過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續(xù)進入森林深處

這回他碰到一只119時間飛快，轉(zhuǎn)眼之間，兔子在森林里的名氣越來越大

因為大家都知道它有一個很厲害的老板

這只小兔開始橫行霸道，欺上欺下，沒有動物敢惹

它時時想起和烏龜賽跑的羞辱

它找到烏龜說：“三天之內(nèi)，見我老板！”揚長而去

烏龜難過的哭了

時間飛快，轉(zhuǎn)眼之間，兔子在森林里的名氣越來越大

因為大家都知120這時卻碰到了一位獵人

烏龜把這事告訴了他

獵人哈哈大笑

于是森林里發(fā)生了一件重大事情

獵人披著獅子皮和烏龜一起在吃兔子火鍋

地下丟了半張紙片歪歪扭扭的寫著：山外青山樓外樓，強中還有強中手啊??！這時卻碰到了一位獵人

烏龜把這事告訴了他

獵人哈哈大笑

于是121在很長一段時間里森林里恢復了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘記了不過一只年輕的老虎在聽說了這個故事后，被激發(fā)了靈感

于是他抓住了一只羚羊，對羚羊說，如果你可以象以前的兔子那樣為我?guī)硎澄锬俏揖筒怀阅恪?/p>

于是，羚羊無奈的答應了老虎，而老虎也悠然自得的進了山洞。

在很長一段時間里森林里恢復了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快122可是三天過去了，也沒有見羚羊領(lǐng)一只動物進洞。他實在憋不住了，想出來看看情況。羚羊早已不在了，他異常憤怒。正在他暴跳如雷的時候突然發(fā)現(xiàn)了羚羊?qū)懙囊黄恼?/p>

題目是：《想要做好老板先要懂得怎樣留住員工》可是三天過去了，也沒有見羚羊領(lǐng)一只動物進洞。他實在憋不住了，123小故事告訴我們：要留住員工、把握員工，首先我們必須知道人性是什么？如何激勵？小故事告訴我們：要留住員工、把握員工，首先我們必須知道124西方的人性理論X理論Y理論3.1人性假設(shè)理論西方的人性理論3.1人性假設(shè)理論125麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈(1906－1964）是美國著名的行為科學家1935年，他取得哈佛大學哲學博士學位，隨后留校任教；1937-1964年期間在麻省理工學院任教1948-1954年在安第奧克學院任院長。任院長期間，麥格雷戈對當時流行的傳統(tǒng)的管理觀點和對人的特性的看法提出了疑問。麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈(1906－196126麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈的代表作：1954《管理的哲學》1960《企業(yè)的人性方面》1961《經(jīng)理人員在技術(shù)爆炸時期的責任》

麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈的代表作：127麥格雷戈的X理論－Y理論麥格雷戈經(jīng)過長期研究后，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)中人的方面》一文，提出了著名的“X理論—Y理論”。X理論vs.Y理論麥格雷戈的X理論－Y理論麥格雷戈經(jīng)過長期研究后，在1957年128X理論（1）大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都缺乏進取心和責任心，不愿對人和事負責，沒有什么雄心壯志，不喜歡負責任，寧可被領(lǐng)導。大多數(shù)人都是以個人為中心，這會導致個人目標與組織目標相矛盾，為了達到組織目標必須依靠外力嚴加管制。大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響。X理論（1）大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。129X理論（2）大多數(shù)人都欺軟怕硬、習慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)狀，為此，必須對他們進行懲罰，以迫使他們服從指揮。大多數(shù)人工作的目的都是為了滿足物質(zhì)和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應該承擔起管理的責任。性惡論X理論（2）大多數(shù)人都欺軟怕硬、習慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)130X理論X理論131荀子的“性惡論”“人之性惡，其善者偽也?！薄叭舴蚰亢蒙?，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也?！?約公元前313－前238)荀子的“性惡論”“人之性惡，其善者偽也。”(約公元前313－132管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對人的尊重強調(diào)嚴密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從“胡羅卜”+“大棒”管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務“胡羅卜”133管理小故事－大棒的威力拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。管理小故事－大棒的威力拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩134評論對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。評論對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去135Y理論（1）一般人天性并不是不喜歡工作，大多數(shù)員工視工作如休息、娛樂一般自然。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環(huán)境而定。大多數(shù)人愿意對工作、對他人負責，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。人具有自我指導和自我表現(xiàn)控制的愿望。Y理論（1）一般人天性并不是不喜歡工作，大多數(shù)員工視工作如休136Y理論（2）一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，還學會了謀取職責。所謂的承諾與達到目標后獲得的報酬是直接相關(guān)的，它是達成目標的報酬函數(shù)。人具有獨創(chuàng)性，每個人的思維都具有其獨特的合理性，但是在現(xiàn)代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。性善論Y理論（2）一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，還學會了137孟子的性善論人皆有不忍人之心孟子認為人都具有惻隱之心、羞惡之心、辭讓之心和是非之心，道德心理并不是后天具有，而是與生俱來的孟子的性善論人皆有不忍人之心138Y理論Y理論139管理方式：Y理論管理者的任務是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔更多的責任，促使其做出成績，滿足其自我實現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實行自我控制、參與管理和決策管理方式：Y理論管理者的任務是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境140一位企業(yè)家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是沒有畫圓滿，留下一個缺口。他問道：“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！惫芾硇」适拢笨谝晃黄髽I(yè)家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在141評論事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。評論事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，142簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對人性認識的兩個極端簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應的管理方式是143約翰?莫爾斯（JohnJ.Morse）和杰伊?洛希（Jay.W.Lorsch）這兩位學者經(jīng)過實驗證明麥格雷戈的這一觀點是不正確的，他們于1970年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《超Y理論》一文，提出了著名的“超Y理論”。約翰?莫爾斯和杰伊?洛希超Y理論約翰?莫爾斯（JohnJ.Morse）和杰伊?洛希（Jay144超Y理論人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型。組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應，不同的人對管理方式等要求是不一樣的。組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓和工作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。當一個目標達到后，會激起員工的勝任感和滿足感。超Y理論人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的145超Y理論指導下的管理多樣化的管理：制定多種發(fā)展路徑供員工選擇如：高校教師的管理教學型科研型教學科研型社會服務型超Y理論指導下的管理多樣化的管理：制定多種發(fā)展路徑供員工選擇1463.1.2四種人性假設(shè)理論美國行為科學家埃德加?沙因在其1965年出版的《組織心理學》一書中把前人對人性假設(shè)的研究成果歸納為“經(jīng)濟人假設(shè)”、“社會人假設(shè)”和“自我實現(xiàn)人假設(shè)”，并在此基礎(chǔ)上提出了“復雜人假設(shè)”，它將這四種假設(shè)排列稱為“四種人性假設(shè)”。

經(jīng)濟人假設(shè)社會人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)復雜人假設(shè)3.1.2四種人性假設(shè)理論美國行為科學家埃德加?沙因在其1471、經(jīng)濟人假設(shè)代表：相當于麥格雷戈—x理論經(jīng)濟動機：人的工作動機在于獲得最大的經(jīng)濟利益被動激勵：人被動地在組織的操控和激勵下從事工作利益最大：人以理性方式行事，用最小投入獲取最多報酬非理性需求：人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。1、經(jīng)濟人假設(shè)代表：相當于麥格雷戈—x理論1482、社會人假設(shè)“社會人”又稱“社交人”這一假設(shè)來自霍桑實驗其最基本觀點是：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經(jīng)濟需要，人們追求的是保持良好的人際關(guān)系。2、社會人假設(shè)“社會人”又稱“社交人”149代表：人際關(guān)系學派－梅奧社會動機：人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認同感感情追求：工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義非正式組織：非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥ι鐣M足：人們對領(lǐng)導者的最強烈期望是能夠承認并滿足他們的社會需要。2、社會人假設(shè)代表：人際關(guān)系學派－梅奧2、社會人假設(shè)1503、自我實現(xiàn)人假設(shè)代表：相當于麥格雷戈的Y理論；馬斯洛的“需求層次理論”，克里斯·阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論自我需求：人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)需要，尋求工作意義自我適應：人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己，適應環(huán)境自我激勵：人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會產(chǎn)生不良的后果自我調(diào)節(jié)：適當?shù)臈l件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標井使之與組織目標相配合。3、自我實現(xiàn)人假設(shè)代表：相當于麥格雷戈的Y理論；馬斯洛的“需1514、復雜人假設(shè)代表：類似與超Y理論多元個體動機：每個人都有不同的需要和不同的能力工作動機的差異性較大后天影響動機：一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機模式與后天環(huán)境交互作用的結(jié)果組織影響動機：人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式環(huán)境影響動機：組織狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系對個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響動機影響管理：人們依據(jù)自己的動機、能力以及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應4、復雜人假設(shè)代表：類似與超Y理論152復雜人與告子的性無善惡論“性無善無不善也?！薄靶匀缤乃玻瑳Q諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也?！比说男枰粌H是復雜的，而且會隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粫r間有多種需要和動機人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會形成不同的動機一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需要、能力上的差別，對同一管理方式各個人的反應是不一樣的，沒有一套普遍適用的管理方法復雜人與告子的性無善惡論“性無善無不善也?！比说男枰粌H是復153經(jīng)濟人（X理論）社會人霍桑實驗自我實現(xiàn)人（Y理論）復雜人（超Y理論）⑴動機：經(jīng)濟誘因⑵工作被動⑶力圖投入小報酬大⑷情感非理性⑴動機：社會需要⑵重視社會關(guān)系⑶非正式組織影響大⑷滿足社會需要⑴最終目的：自我實現(xiàn)⑵渴望成就⑶自我激勵和控制⑷個人目標與組織目標一致⑴需要、能力、動機等因人而異⑵動機、需要等隨環(huán)境改變⑶組織部門不同動機不同⑷工作態(tài)度影響因素多⑸不同人對同一管理方式反應不同四種人性假設(shè)理論比較經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)人復雜人⑴動機：經(jīng)濟誘因⑴動機：社會需154生理需要安全需要自我實現(xiàn)需要受人尊敬需要情感需要復雜人假設(shè)（超Y理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）社會人假設(shè)（人群關(guān)系理論）自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）人性假設(shè)與管理模式圖生理需要安全需要自我實現(xiàn)需要受人尊敬需要情感需要復雜人假設(shè)以155豬豬的故事？3.2激勵理論豬豬的故事？3.2激勵理論156激勵理論故事—豬豬的故事豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則它還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各自會采取什么策略呢？激勵理論故事—豬豬的故事豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬157答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則會為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因何在？因為小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強，所以只好親力親為了。哎，沒辦法！ZZZ答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊158改變方案一：減量方案投食僅為原來的一半分量，結(jié)果小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個游戲規(guī)則的設(shè)計顯然是失敗的。睡覺啦！改變方案一：減量方案睡覺啦！159改變方案二：增量方案投食比原來多一倍。結(jié)果小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的高福利社會里，所以競爭意識不會很強。對于游戲規(guī)則的設(shè)計者來說，這個規(guī)則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不激烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓?。改變方案二：增量方?60改變方案三：減量加移位方案投食僅為原來的一半分量，同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費完。這是一個最佳方案，成本不高，但收獲最大。改變方案三：減量加移位方案161反思—豬豬的故事？公司的激勵制度設(shè)計，獎勵力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當于智豬博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的小豬也有），那么，一度十分努力的大豬也就不會有動力了—就像減量方案所描述的情形。最好的激勵機制設(shè)計是減量加移位方案所描述的那樣，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業(yè)務按比例提成），既節(jié)約了成本（對企業(yè)而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實現(xiàn)有效的激勵。反思—豬豬的故事？公司的激勵制度設(shè)計，獎勵力度太大，又是162