生產(chǎn)計劃與倉儲、物料控制1

運用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。

運用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動即生產(chǎn)。一、PMC與產(chǎn)銷協(xié)調(diào)

1、生產(chǎn)的本質(zhì)22.生產(chǎn)管理的范疇綜合管理①②③④⑤⑥⑦作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)維持企業(yè)的全面性管理工程管理品質(zhì)管理成本管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理第一次管理第二次管理交期確實生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)成本成本維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護(hù)物料準(zhǔn)備與供應(yīng)物料的合理使用管理方法管理目標(biāo)33.銷售接單的前提必須掌握外在的交易條件，公司的營銷策略。必須了解內(nèi)部工廠的產(chǎn)能、目前接單負(fù)荷、生產(chǎn)周期等。營銷策略制定后不會隨意變動，而內(nèi)部因4M1E不斷改變，需專責(zé)部門專責(zé)管理，這些信息必須依賴PMC部門準(zhǔn)確且適時的提供。PMC部就是銷售對內(nèi)的窗口，產(chǎn)銷之間，形成密不可分的關(guān)系。44.產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的原則外部協(xié)調(diào)：操之在人，運用協(xié)調(diào)能力取得客戶同意條件為最高指導(dǎo)原則。內(nèi)部協(xié)調(diào)：操之在我，應(yīng)站在組織利益摒棄本位主義的原則達(dá)成共識。內(nèi)外部銜接接口發(fā)揮內(nèi)部的有限資源，以滿足客戶的需求，以真誠與效率達(dá)成共識，雙贏。55.訂單評審是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的關(guān)卡必須掌握評審訂單的一切相關(guān)資料與了解評審的內(nèi)容，確實一項一項評審。評審的簽名就是負(fù)責(zé)，必要時應(yīng)做成備忘錄作后續(xù)工作的跟進(jìn)。對于存在問題的項目，必須解決，若仍不能滿足時，應(yīng)在評審表中注記可完成日期與時間。各評審人員必須掌握訂單評審的實效性，各評審人員也應(yīng)站在公司利益的前提下協(xié)調(diào)解決。66.產(chǎn)銷協(xié)調(diào)前的準(zhǔn)備工作事務(wù)進(jìn)度：訂單評審所列的各項待處理事務(wù)，包含：生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)計劃，庫存狀況，人員訓(xùn)練與調(diào)配。檢驗進(jìn)度：進(jìn)料品質(zhì)狀況，過程管制點的設(shè)立，量具的準(zhǔn)備，檢驗標(biāo)準(zhǔn)與允許標(biāo)準(zhǔn)等。采購進(jìn)度，原材料、輔料的進(jìn)料狀況，品質(zhì)問題的處理，工損與料損發(fā)生時應(yīng)急措施等。生產(chǎn)進(jìn)度：現(xiàn)階段生產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況，人員與設(shè)備的安排，生產(chǎn)過程的注意事項等。77.訂單負(fù)荷大于生產(chǎn)能力時的協(xié)調(diào)根據(jù)輕重緩急，協(xié)調(diào)出那些訂單？明確那些是重點客戶，那些是一般客戶，那些客戶可協(xié)調(diào)解決？選擇那些產(chǎn)品出貨最有利？產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排？出貨的總數(shù)出多少有利于生產(chǎn)的安排？出貨的總數(shù)量是多少？必須有保留的時間（預(yù)備隊），以利緊急插單的使用。88.銷售與生產(chǎn)運作流程圖訂單(預(yù)測)銷售部SP生管部MPS物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計劃材料需求計劃工作進(jìn)度計劃前期準(zhǔn)備工作99.定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準(zhǔn)備會議檢討內(nèi)容預(yù)測不準(zhǔn)，情報速度,業(yè)務(wù)員與客戶關(guān)系.銷售部門1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料……等產(chǎn)銷事項。1、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。1010.日日常常產(chǎn)產(chǎn)銷銷工工作作鏈鏈接接流流程程圖圖客戶戶銷售售部部門門生產(chǎn)產(chǎn)部部門門產(chǎn)銷銷1、產(chǎn)產(chǎn)能能設(shè)設(shè)定定2、最最佳佳排排程程3、用用料料計計劃劃4、產(chǎn)產(chǎn)銷銷控控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單單2.變更更訂訂單單(a)1.交期期答答復(fù)復(fù)2.變更更協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)(B)1.銷售售目目標(biāo)標(biāo)2.銷售售計計劃劃3.訂單單變變更更通通知知(b)1.訂單單內(nèi)內(nèi)容容不不明明反反應(yīng)應(yīng)2.交期期安安排排、、異異常常反反應(yīng)應(yīng)(C)1.生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃2.生產(chǎn)產(chǎn)日日程程安安排排3.制造造通通知知修修改改(c)1.生產(chǎn)產(chǎn)日日報報2.異常常報報告告1111、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)溝溝通通處處理理生生產(chǎn)產(chǎn)異異常常問問題題市場部PCMC采購部品管部貨倉生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額生產(chǎn)計劃單超出負(fù)荷進(jìn)行協(xié)商與市場部協(xié)商合理的出貨計劃并按出貨計劃安排月/周生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫存狀況分析物料需求指定物料計劃制定采購進(jìn)貨進(jìn)度表按規(guī)定時間檢查物料處理異常進(jìn)料在生產(chǎn)期間及時進(jìn)料，遇到異常及時處理按計劃控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進(jìn)程上報12、、學(xué)學(xué)員員提提出出本本企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)銷銷協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)存存在在的的問問題題案案例例，，老老師師分分析析點點評評12二、、JIT與主主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃制制定定1.怎樣樣建建立立/完善善拉拉動動計計劃劃體體系系1.綜合生產(chǎn)計劃(S&OP)5.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細(xì)作業(yè)計劃11.生產(chǎn)控制及反饋8.能力計劃10.能力控制6.成品裝配計劃4.訂貨合同2.需求管理3.分銷計劃長期資源計劃長期中期短期預(yù)測MRP132、、JIT生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式的的3種種計計劃劃及及作作用用143、、JIT生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式中中期期滾滾動動式式生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃制制定定15滾動動式式生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃實實例例………………16（8月2日改定定1版））5月生生產(chǎn)計劃劃生生產(chǎn)順序序406070C產(chǎn)品801050B產(chǎn)品50602050A產(chǎn)品31……4321日期2日接客戶戶通知原原定3日出貨的的C產(chǎn)品40個暫時不不出，押押后到15日以后。。4.主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的的制訂與與改訂生產(chǎn)計劃劃改定406070C產(chǎn)品801050B產(chǎn)品50602050A產(chǎn)品31……4321日期實績反映（7月30日制定））8月生產(chǎn)計計劃生生產(chǎn)順順序175.滾動動式生產(chǎn)產(chǎn)計劃合合同評審審表制定人：審核人：日期：130001600016000C系列800070005000B系列90001200010000A系列N+2月N+1月N月產(chǎn)品系列致評審合同相關(guān)部門：接市場部門3月20日為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計劃室。致某某部：(生產(chǎn)、采購……)對于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量，是否能完成。①能完成②附加條件能完成③絕對不能完成若選②、③時，請簡述原因與附加的條件等。

制定人：審核人：日期：18當(dāng)有選擇擇附加條條件完成成（或絕絕對不能能完成））時，生生產(chǎn)計劃劃部門牽牽頭，召召集相關(guān)關(guān)部門及及需要配配合部門門討論，，討論紀(jì)紀(jì)要如下下：參參加部門門及人員員：會會議結(jié)論論：附附加條件件可以完完成決定定事項及及推進(jìn)日日程表：：19MPS:MasterProductionScheduling主生產(chǎn)計計劃：確定每一一個具體的產(chǎn)產(chǎn)品在每每一個具具體的時時間段的的生產(chǎn)計計劃。－計劃的的對象一一般是最最終產(chǎn)品品，－有時也也可能是是組件的的MPS計劃主主生生產(chǎn)計劃劃是一個個重要的計計劃層次次，ERP系統(tǒng)的真真正運行行是從MPS開始的。。是實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的宏觀計計劃向微微觀計劃劃過渡和和連接的的橋梁。。6.主生產(chǎn)產(chǎn)計劃概概念20毛需求量量（grossrequirement)預(yù)測測量和訂訂單量之之和.計劃接收收量（Scheduledreceipt)前期已經(jīng)經(jīng)下達(dá)的的正在執(zhí)執(zhí)行中的的生產(chǎn)訂訂單，將將在某時時刻產(chǎn)出出的數(shù)量量預(yù)計可用用庫存量量(projectedavailablebalance)某個時段段期末的的庫存量量=前期可可用庫存存量＋本本時段的的計劃接接受量－－本期毛毛需求＋＋計劃產(chǎn)產(chǎn)出量凈需求（netrequirement)凈需求=本本期毛需求求－前期可可用庫存量量－本時段段的計劃接接受量＋安安全庫存7.主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的計計算MPS相關(guān)量21計劃產(chǎn)出量量（plannedorderreceipts)需求不能滿滿足時，系系統(tǒng)根據(jù)設(shè)設(shè)置的批量量原則計算算得到的供供應(yīng)數(shù)量安排產(chǎn)品什什么時候生生產(chǎn)完。計劃投入量量（plannedorderreleases)根據(jù)計劃產(chǎn)產(chǎn)出量、提提前期和合合格率計算算投入數(shù)量量安排產(chǎn)品什什么時候開開始生產(chǎn)；；8.MPS相關(guān)量229.主生產(chǎn)產(chǎn)計劃的編編制根據(jù)客戶訂訂單和銷售售預(yù)測，把把經(jīng)營計劃劃的產(chǎn)品系系列具體化化，使之成成為展開物物料需求計計劃的主要要依據(jù)，起起到了從綜綜合計劃向向具體計劃劃過渡的承承上啟下作作用。MPS作為為生產(chǎn)部門門執(zhí)行的目目標(biāo)和考核核工廠服務(wù)務(wù)水準(zhǔn)的依依據(jù)。反映映企業(yè)打算算生產(chǎn)什么么，什么時時候生產(chǎn)以以及生產(chǎn)多多少。必須考慮客戶訂單和和預(yù)測、未未完成訂單單、可用物物料的數(shù)量量、現(xiàn)有能能力、管理理方針和目標(biāo)等等等.10、學(xué)員員提出自己己企業(yè)的主主生產(chǎn)計劃劃計劃編制制問題案例例，老師分分析點評23三.交期期延誤原因因與對策制制定1.生產(chǎn)異異常對策所謂的生產(chǎn)產(chǎn)異常，是是指因訂單變更、、交期變更更及制造異異常、機(jī)械故障障等因素造造成產(chǎn)品品品質(zhì)、數(shù)量量、交期脫脫離原先計計劃預(yù)定等等現(xiàn)象。242.如何掌掌控生產(chǎn)異異常狀況建立立異異常常情情況況及及時時呈報報機(jī)機(jī)制制；由生生產(chǎn)產(chǎn)實實績績與與計計劃劃預(yù)預(yù)定定對對比比以以了解解掌掌握握；設(shè)定定異異常常水水準(zhǔn)準(zhǔn)以以判判斷斷是否否異異常常；運用用目視視管管理理以迅迅速速獲獲得得異異常常信信息息；；設(shè)定定異異常常表表單單以以利利異異常常報告告機(jī)機(jī)制制運作作；；會議議檢檢討討，，以以使使異異常常問問題題凸凸顯顯；；定期期對對生生產(chǎn)產(chǎn)資資訊訊進(jìn)進(jìn)行行統(tǒng)計計、、分分析析，以以期期發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛潛在在的的異異常常。。25生產(chǎn)產(chǎn)異異常常的的反反應(yīng)應(yīng)①訂訂單單內(nèi)內(nèi)容容不不明明確確或或訂訂單單內(nèi)內(nèi)容容變變更更應(yīng)應(yīng)及時時反反應(yīng)應(yīng)或或修修正正；；②交交期期安安排排或或排排期期異異常常應(yīng)應(yīng)以以聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)單單等等及時時反反饋饋至銷銷售售或或生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部門門；；③生生產(chǎn)產(chǎn)指指令令變變更更應(yīng)應(yīng)以以生生產(chǎn)產(chǎn)變變更更通通知知及時時提提出出修修正正；；④生生產(chǎn)產(chǎn)中中的的異異常常已已影影響響品品質(zhì)質(zhì)或或達(dá)達(dá)成成率率時時，，應(yīng)應(yīng)立即即發(fā)出出異異常常報報告告；；⑤其他異常，，如故障、待待料等，可能能造成不良后后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常常報告。263.生產(chǎn)進(jìn)度度異常原因應(yīng)應(yīng)對對策表274.交期延延誤的原因改改善原則接單，緊急訂單多；產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；物料計劃不良；制程品質(zhì)控制不良良；設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；排程不佳；能力、負(fù)荷失調(diào)。加強(qiáng)產(chǎn)銷配合合；完善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范范；妥善的制程安安排；完善物料控制制；完善品管制度度；建立及實施生生產(chǎn)績效管理理制度。285.交期延誤誤的改善對策策原因:⑴工序、負(fù)荷荷計劃的不完備備；⑵工序作業(yè)者者和現(xiàn)場督導(dǎo)導(dǎo)者之間，產(chǎn)產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢暢，現(xiàn)場督導(dǎo)導(dǎo)著管理能力力不足；⑶工序間負(fù)荷荷與能力不平衡，中間半成品品積壓；⑷報告制度、、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌掌握作業(yè)現(xiàn)場場的實況；⑸人員管理不不到位，紀(jì)律律性差，缺勤率高；⑹工藝不成熟熟，品質(zhì)管理理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落落后；⑺設(shè)備/工具管管理不良，致使效率降降低；⑻作業(yè)的組織織、配置不當(dāng)；29改善對策:⑴合理作業(yè)配置，提高現(xiàn)場督導(dǎo)者管管理能力；⑵確定外協(xié)/外包政策；⑶謀求縮短生產(chǎn)周期；⑷加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的的規(guī)范化，制訂作業(yè)指指導(dǎo)書，確保保作業(yè)品質(zhì)；；⑸加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的的工作意愿。306.交期作作業(yè)及管制重重點317.績效評估估利益最大化化原則月度考核表8.學(xué)員提出自己己企業(yè)的交期期延誤問題案案例，老師師分析點評32四、物料/半成品管理理與MRPII適時(RightTime)適質(zhì)(RightQuality)適量(RightQuantity)適價(RightPrice)適地(RightPlace)1.物料/半成品管理---5R332.物料/半半成品管理三三大因素結(jié)構(gòu)構(gòu)圖物料管理物料計劃倉儲管理物料管理品質(zhì)因子物料分類

物料編碼(易于管理及電腦)

基準(zhǔn)建立

存量管理(安全庫存量)

物料要求

采購量

采購

凈料交貨期

單位編碼

標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點)類別

科號

品名

規(guī)格

單位

標(biāo)準(zhǔn)用量

損耗率成本估價

采購

差異分析數(shù)量點收

品質(zhì)驗收

貨品上架

料賬登錄

備料作業(yè)

實體收發(fā)

領(lǐng)/補/退料

存貨盤點

廢料處理

損耗控制領(lǐng)料間接材料

發(fā)料直接材料

補料損耗補足

退料剩余退回庫存周期率

差異率

盤點正確率

呆料率343.物料/半成品管理理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理采購倉庫工程廠部生產(chǎn)依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單訂單生產(chǎn)計劃產(chǎn)品登記分析物料管理尋找廠商報價、送樣品議價/訂價生產(chǎn)排期發(fā)料成品包裝入庫制訂物料供應(yīng)商計劃(時間/數(shù)量)新產(chǎn)品物料規(guī)格確驗收標(biāo)準(zhǔn)物料編制管理發(fā)出物料用量清單核準(zhǔn)材料樣品進(jìn)料檢查物料制造

生產(chǎn)倉庫管理儲存防護(hù)儲位標(biāo)識收發(fā)管理存量管制呆料管理生產(chǎn)制造

成品成品管理及運輸產(chǎn)品識別、檢驗和測試、品質(zhì)狀況、不合格管制、包裝移接35產(chǎn)能計劃內(nèi)個制區(qū)分分

日程程計劃插卡箱進(jìn)度管理理

生產(chǎn)產(chǎn)實際統(tǒng)計作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)改訂訂

標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)設(shè)定

實實際工時的的反握差異分析析

工工時低減4.物料管理與生生產(chǎn)體系的九九方面關(guān)系連連接圖人材材料工程

管理需求量計算采購交貨期管理理

入庫驗驗收

倉儲儲管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)定

檢驗驗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢驗與測測試

不良良低減

外外包指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)成本本設(shè)定

實實際成本把握握

差異分分析產(chǎn)能計劃內(nèi)個制區(qū)分分

日程程計劃插卡箱進(jìn)度管理理

生產(chǎn)產(chǎn)實績統(tǒng)計預(yù)預(yù)防保管定期檢驗驗

自主主保管設(shè)定稼動動標(biāo)準(zhǔn)把握稼動實實際

差差異分析品質(zhì)

管理理成本

管理理勞務(wù)管理(工數(shù)管理)物料管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理365.物料料管理的精精髓不斷料不讓制造單單位領(lǐng)不到到需要的物物料，產(chǎn)生待料的的現(xiàn)象。不呆料不讓物料成成為呆料。。不囤料進(jìn)料適時、、適量，不不至于因過量、過時時而囤積。。376.閉環(huán)MRP企業(yè)現(xiàn)金流計劃劃主要是圍繞繞營運資本本安排的，，主要包括括：庫存、、制造費用用、直接人人工、應(yīng)收收賬款與應(yīng)應(yīng)付賬款等等。作業(yè)計劃的實現(xiàn)是現(xiàn)現(xiàn)金流計劃劃實現(xiàn)的基基礎(chǔ)，也是是產(chǎn)品銷售售成本預(yù)算算的基礎(chǔ)。。閉環(huán)MRP的進(jìn)一步步發(fā)展，必必然要將財財務(wù)會計模模塊包括進(jìn)進(jìn)來，這就就是MRPII。。中期生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃執(zhí)行能力計劃執(zhí)行物料計劃能力需求計劃可行嗎？387.MRPII更有效地地管理制造造企業(yè)的資資源制造資源計計劃(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)市場營銷銷與MRPII銷售預(yù)測測是MPS的主要要輸入，，銷售訂單單是編制MPS的的保證。。如果市場場營銷使使MPS無法掌掌握需求求和訂單單，或者者制造系系統(tǒng)不響響應(yīng)任何何銷售偏偏離預(yù)測測的情況況，這個個企業(yè)已已病入膏膏肓。應(yīng)當(dāng)建立立主生產(chǎn)產(chǎn)計劃主主管、人人員與市市場主管管、人員員正式溝溝通制度度。398.MRPII—更有效地地管理制制造企業(yè)業(yè)的資源源409.采采購與MRPII設(shè)立和維維持安全全庫存，，通常使使物料的的供應(yīng)日日期與實實際需要要日期脫脫節(jié)。應(yīng)應(yīng)當(dāng)按物物料需要要日期及及時補貨貨，而不不是補充充安全庫庫存。原原材料庫庫存大部部分可以以按需求求進(jìn)行控控制.MRPII使使度量和和改進(jìn)供供應(yīng)商績績效成為為可能，，為合并并采購訂訂單以降降低采購購成本成成為可能能.傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)管理關(guān)關(guān)注經(jīng)濟(jì)濟(jì)訂貨批批量和安安全庫存存的確定定，從經(jīng)經(jīng)營預(yù)算算實現(xiàn)的的角度來來看，真真正的問問題不在在于如何何確定批批量和安安全庫存存，而在在于：MPS是否否可行？采采購能能否按日程程計劃到貨貨？制造能否按按日程計劃劃完成？成成品能能否按日程程計劃發(fā)出出？4110.工程與MRPII工程更改要要被管理得得像新產(chǎn)品投投產(chǎn)一樣嚴(yán)嚴(yán)格?？刂朴媱澠谄趦?nèi)工程更更改的三種種常用方法法：合理規(guī)定工工程更改周周期；先建立虛擬擬BOM，，待原有物物料用完時時再切換。。批號控制，，工程更改改與特定批批號相連。。新產(chǎn)品引入入（量產(chǎn)）），以及按按訂單設(shè)計計制造,是是最需要應(yīng)用MRP的，即使使是不完整的BOM也比比沒有強(qiáng)。11.學(xué)員員物料管理理方面問題題提問，老老師解答。。42五、庫存管理1.庫存管管理通病:庫房規(guī)劃不不好，造成成空間利用用的困難；；倉儲管理制制度不健全全，不規(guī)范范或執(zhí)行力力度不足，，造成帳、、物不一的的現(xiàn)象；工作負(fù)荷不不均，造成成人員調(diào)配配上的困難難；未明訂各項項具體作業(yè)業(yè)流程，在在作業(yè)上無無從遵循，，造成執(zhí)行行上的困難難；受生產(chǎn)計劃劃的影響很很大，造成成收、發(fā)料料的配合問問題及料帳帳的整理問問題；呆廢料的處處理不及時時，功能未未發(fā)揮；稱職的人選選，適當(dāng)?shù)牡闹鞴懿灰滓渍?；手工作業(yè)不不規(guī)范，導(dǎo)導(dǎo)致庫存管管理電腦化化難以推動動。432.企業(yè)庫庫存管理運運作架構(gòu)443.采購、生產(chǎn)產(chǎn)與倉儲工廠資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)在制品(供應(yīng)商)驗收供應(yīng)采購出貨454.庫存管管理的課題題企業(yè)為了保保證生產(chǎn)和和銷售的連連續(xù)性、均均衡性，需需要保有一一定的庫存存，但如何何在保證生生產(chǎn)和銷售售的連續(xù)性性和均衡性性的前提下下，確定一一個合理的的、經(jīng)濟(jì)的的庫存量，，是庫存管管理的一個個重要課題題。業(yè)務(wù)課程465.產(chǎn)品的的現(xiàn)貨供應(yīng)應(yīng)能力庫存管理的的首要目標(biāo)標(biāo)就是保證證一定期間間內(nèi)期望數(shù)數(shù)量的產(chǎn)品品有現(xiàn)貨供供應(yīng)。通常常的判斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)有有存貨滿足足需求的能能力。這個個可能性或或訂單履行行比率就是是所謂的服服務(wù)水平。。服務(wù)水平=每年產(chǎn)品缺缺貨件數(shù)的的期望值年需求總量量476.ABC管理法品種項數(shù)占占總項數(shù)的比比例類別別物品耗用金額額占總耗用金額的的百分比10%20%70%B70%20%10%AC以庫存物品單單個品種的庫庫存資金占總總庫存資金的的累計百分比比為基礎(chǔ)，進(jìn)進(jìn)行分類，487.庫存相關(guān)關(guān)成本有三大類成本本對庫存決策策起到?jīng)Q定性性的重要作用用，即采購成本、庫庫存持有成本本和缺貨成本本。這些成本之之間互相沖突突或存在悖反反關(guān)系。要確確定訂購量補補足某種產(chǎn)品品的庫存，就就需要對其相相關(guān)成本進(jìn)行行權(quán)衡?？偝杀編齑娉钟谐杀颈静少彸杀竞腿比必洺杀?0總的相關(guān)成本本訂購數(shù)量Q498.庫房的平平面布置和立立體布置通道B區(qū)A區(qū)C區(qū)D區(qū)E區(qū)通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的體積積、重量、類別規(guī)規(guī)劃儲放位置。在不影響搬運運的原則下盡量考考慮空間的使用，，如儲物架，并于于編號。509.存貨布局局存貨布局是指指確定貨物本本身在倉庫里里的布局，以以實現(xiàn)物料搬搬運費用最小小化，庫容利利用率最大化化，同時滿足足貨物位置的的限制條件，，如安全、防防火、產(chǎn)品互互容性以及揀揀貨要求等。。布局計劃的目目標(biāo)就是實現(xiàn)現(xiàn)總搬運成本本最小化，這這通常被理解解為實現(xiàn)倉庫庫里貨物移動動距離的最小小化。揀或比比貨物儲存更更受重視，因因為揀貨的人人工費用遠(yuǎn)高高于貨物儲存存的人工費用用。這是由于于出庫貨物的的平均規(guī)模要要小于入庫貨貨物的規(guī)模。。因此，我們們主要考慮倉倉庫揀貨活動動的搬運成本本最小化的問問題。5110.庫位標(biāo)標(biāo)示和盤點依層次類別、、庫位流水編編號、通道類類別、倉庫類類別進(jìn)行庫位位編號，并于于適當(dāng)位置作作明顯標(biāo)示；；繪制“庫位標(biāo)標(biāo)示圖”懸掛掛于倉庫明顯顯處。學(xué)員討論：貴貴公司是怎樣樣進(jìn)行庫存盤盤點的？怎樣才能做到到真正的“賬賬料一致”？？講師分析，點點評。52建立生產(chǎn)計劃劃表(號碼/品名/數(shù)量量/生產(chǎn)日期期)計算標(biāo)準(zhǔn)用量量查庫存量及調(diào)調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制1、材料計劃流流程七步驟六.物料短缺的原原因分析和改改善對策53安全存量/緩沖存量，一一般不為平時時所用，只用用于緊急備用用的用途。安全存量緊急急訂貨所需天天數(shù)每天使用量量最高存量是指生產(chǎn)高峰峰固定時期內(nèi)內(nèi)，某項物料料允許庫存的的最高存量。。最高存量=一個生產(chǎn)周期期的天數(shù)每天使用量量+安全存量最低存量是指生產(chǎn)淡季季固定時期內(nèi)內(nèi)，能確保配配合生產(chǎn)所需需的物料庫存數(shù)數(shù)量的最低界界限。最低存量=購備時間每天使用量量+安全存量2.安全存量VS最高存量VS最低存量546.安全存量三種種設(shè)定方法：：1）直覺判斷法法2）A-B-C存貨價價值分分類法法3）固定定比例例法緊急急采購購的前前置時時間每天天平均均耗用用量必須須在需需求穩(wěn)穩(wěn)定且且連續(xù)續(xù)的情情況才才有效效552022/12/2956企業(yè)業(yè)在在庫庫如