三個(gè)案例的反思韋爾奇的“風(fēng)車”張瑞敏的“窘迫”孫宏斌的“覺醒”三種眼光看組織作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的組織（計(jì)劃指導(dǎo)行為）作為政治系統(tǒng)的組織作為文化環(huán)境的組織

（權(quán)力操縱行為）（習(xí)慣決定行為）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師權(quán)謀策略家符號(hào)管理員政治透視（1）關(guān)鍵概念：權(quán)力與影響，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，利益，優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟關(guān)鍵過程：沖突，談判，形式（解除）關(guān)系對(duì)于環(huán)境的看法：利益相關(guān)者政治透視（2）領(lǐng)導(dǎo)者的角色：創(chuàng)造聯(lián)盟，分辨與平衡利益，談判和解決沖突變革的誘因：優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟的易位，利益相關(guān)者的權(quán)力變革的障礙：不容易被改變的、被動(dòng)搖的利益政治活動(dòng)—組織中的必然現(xiàn)象組織政治，一直是一個(gè)諱莫如深的話題。這里的“政治”不是指在政府部門或者政治團(tuán)體中工作，而是指的一種組織行為，甚至組織文化中的部分組成。組織政治可以籠統(tǒng)地認(rèn)為是組織內(nèi)各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的總和。所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，組織政治游戲中的各方雖然都有著各自冠冕堂皇的理由，但是資源和利益才是他們的最終目標(biāo)。人與人之間的關(guān)系無非是對(duì)資源的占有和分配關(guān)系，圍繞利益安排所形成的心理契約、勢(shì)力范圍、影響力、指揮鏈、習(xí)慣與傳統(tǒng)等等，其實(shí)都可以歸到組織政治的范疇中。而所有這些與組織的日常事務(wù)絞結(jié)在一起，使得組織政治的邊界非常模糊。政治統(tǒng)治的藝術(shù)和科學(xué)；它涉及公共事物的權(quán)威和統(tǒng)治；與權(quán)威或統(tǒng)治取得或運(yùn)作有關(guān)的活動(dòng)；影響權(quán)威、地位等的過程和原則。政治是眾人事物的權(quán)力或權(quán)威，涉及權(quán)力的取得和運(yùn)用，是組織與組織間或人與人之間的影響過程。沒有好還是壞的價(jià)值判斷，是作為觀察和研究組織行為的一個(gè)角度。對(duì)組織的理性和政治視角

理性視角政治視角

環(huán)境的信息全知不全知

組織的目標(biāo)一致不一致

達(dá)成目標(biāo)的手段一致不一致

決策過程詳細(xì)規(guī)劃沖突、談判

順利妥協(xié)你的政治智慧該問卷用來調(diào)查你的政治智慧。用下列得分標(biāo)準(zhǔn)陳述你的看法；5=非常同意；4=有點(diǎn)同意；3=既同意也不同意（中立）；2=有點(diǎn)不同意；1=非常不同意。計(jì)分要點(diǎn)對(duì)第1、3、4、5、9、10、11、12、13、14、16和19項(xiàng)，按你選擇的數(shù)字計(jì)算；對(duì)第2、6、7、8、15、17、18和20項(xiàng)，把你選擇的數(shù)字反向計(jì)算：5變?yōu)?，4變?yōu)?，如此類推?？偡志褪悄愕牡梅?。你的得分越高，越表明你有權(quán)謀性格，你的政治智慧越高。從“身心俱乏”到“潛移默化”1、從個(gè)人到組織2、從才能到智慧3、從單贏到共贏準(zhǔn)確解讀政治動(dòng)向1、馬富才的啟示2、駕馭“影子組織”政治智慧1、人性善——韜略2、人性惡——韜晦3、人性私——博弈韜略——?jiǎng)?chuàng)建和諧組織政治君子和而不同，小人同而不和。欲得天下，人心不可不得。上智御心，下智御力。用情感打動(dòng)，這是最好的操縱術(shù)。比懲罰更有效的是仁慈。韜略的智慧—成就別人1、成就上司就是成就自己2、成就同事就是成就自己3、成就下屬就是成就自己韜略的智慧—善待員工1、沒有吃完的牛排2、卡特總統(tǒng)攬責(zé)3、絕櫻會(huì)流言往往比事實(shí)還要近乎情理，因此能殺人無形。制止流言的辦法就是找出流言的目的所在，而后使其無隙可乘，流言就會(huì)自動(dòng)停止。韜略的智慧——正視沖突1、不辨自明2、置身事外韜略的智慧——錙珠必較1、事事要為自己留后路，更重要的是要為別人留后路。2、留三分余地給別人，就是留三分余地給自己。韜略的智慧——富弼拒賞1.能管好自己才能管好別人，無私才能無畏，無畏才能揚(yáng)威。2.激勵(lì)的關(guān)鍵在于是否公平和公正。韜略小結(jié)愛人者人恒愛之，敬人者人恒敬之。通過表彰個(gè)人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。通過創(chuàng)造一種共同一致的精神來慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。韜晦——無為而無所不為挫其銳，解其紛，和其光，同其塵，是謂玄同夫惟不爭(zhēng)故天下莫能與之爭(zhēng)深藏若虛，韜光養(yǎng)晦以柔克剛，決勝之道滿招損，謙受益小不忍則亂大謀宋江、劉備、唐僧的“無能”之能1、駕馭群雄、審時(shí)度勢(shì)的才能2、韜光養(yǎng)晦、借力打力的謀略3、登堂入室、脫離草莽的政治資源柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)之道（1）戰(zhàn)略上偏執(zhí)，方法上中庸；內(nèi)在要執(zhí)著，外在要靈活。

※韜光養(yǎng)晦，積蓄力量，避免正面交鋒的消耗和英雄主義的無謂犧牲。

※輕推漸進(jìn)，末端是感知外界變化最敏感的地方，先通過末端的應(yīng)急反應(yīng)表現(xiàn)出來的行為，從中辨識(shí)、分析合理的成分，再總結(jié)、深化、推廣，以及不合理時(shí)候的舍棄和重新選擇。一個(gè)企業(yè)政治家

※轉(zhuǎn)型社會(huì)特有的復(fù)雜性、不規(guī)范性、高風(fēng)險(xiǎn)性、晦澀不明的規(guī)律、沒有方向的指引、多方面的阻力、傾覆的危險(xiǎn)時(shí)刻相伴。柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)之道（2）溫和領(lǐng)導(dǎo)※做法上不偏激：因?yàn)闆]有絕對(duì)的理論支撐和明確的方向，所以要知道任何行動(dòng)都可能是一個(gè)錯(cuò)誤的導(dǎo)向，所以要在前進(jìn)的時(shí)候保持觀察和思考能力，不能低著頭走路，要隨時(shí)關(guān)注是不是走錯(cuò)，新方向在哪里？從而進(jìn)一步調(diào)整，甚至回頭重新尋找?！^過河：踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地之后，撒腿就跑。※謹(jǐn)慎的風(fēng)格：做起來再說和洞察力，在洞察力無法穿透的地方，就要采用試驗(yàn)的方式，好的經(jīng)驗(yàn)推廣，壞的隨時(shí)調(diào)整。韜晦的智慧—借刀殺人，以力打力1.劉備一言殺呂布2.德國大眾擊敗克萊斯勒3.對(duì)空城計(jì)的再思考4.對(duì)華容道的再思考借刀殺人，是為了保存自己的實(shí)力而巧妙地利用矛盾的謀略。常常是在韜光養(yǎng)晦，靜不露機(jī)的情況下使用。韜晦的智慧—以逸待勞，后發(fā)制人1、新來的總經(jīng)理2、齊威王的不鳴則已3、誘敵深入的芭比娃娃

損耗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量，可以采用靜守不戰(zhàn)的戰(zhàn)略。因?yàn)檫@自然是減弱強(qiáng)勢(shì)而增加弱勢(shì)。宗旨在于以簡(jiǎn)馭繁，以不變應(yīng)變，以小變應(yīng)大變，以不動(dòng)應(yīng)動(dòng)，以小動(dòng)應(yīng)大動(dòng)，抓住中心，控制四周的局勢(shì)。韜晦的智慧—欲擒故縱，以退為進(jìn)1、日本企業(yè)家的以退為進(jìn)2、嚴(yán)介和不取小利3、董事長的年底苦惱將欲取之，必先予之；將欲弱之，必先強(qiáng)之；將欲奪之，必先與之。敵勢(shì)全勝，我不能戰(zhàn)，則必降、必和、必走。降則全敗；走則半敗。未敗者，勝之轉(zhuǎn)機(jī)也。

韜晦的根本—壁立千仞，無欲則剛1、正確對(duì)待名譽(yù)的誘惑2、正確對(duì)待權(quán)力的誘惑3、正確對(duì)待金錢的誘惑4、正確對(duì)待美色的誘惑

有欲難剛。可人又是天生有欲望的動(dòng)物，真是莫可奈何，關(guān)鍵看度，誰克制得好，誰就贏得了幸福，誰放縱了自己，誰就深淵在旁。誘惑的陷阱與智慧陷阱的三個(gè)特征

有一個(gè)明顯的誘餌。通往誘餌之路是單向的，可進(jìn)不可出。越想掙脫，就越陷越深。避免陷阱的智慧確立你投入的極限及預(yù)先的約定。極限一經(jīng)確立，就要堅(jiān)持到底。自己打定主意，不必看別人。提醒自己繼續(xù)投入的代價(jià)。保持警覺。韜晦小結(jié)1、人生不過一個(gè)字2、有所為有所不為博弈—游戲人生，上兵伐謀你的選擇必須考慮其他人的選擇，而其他人的選擇也考慮你的選擇；你的結(jié)果不僅取決于你的策略選擇，同時(shí)取決于其他人的策略選擇。在市場(chǎng)的大背景下，個(gè)人只有通過關(guān)注他人所關(guān)注的東西并找到利益的共同點(diǎn)，才能更好的促進(jìn)自己的目標(biāo)。商業(yè)上的信用關(guān)系不是用“歃血為盟”的辦法來維系的，它需要的必須是一個(gè)利益安排機(jī)制：不管是誰，其違背信用之所得肯定小于堅(jiān)守誠信之所得。囚徒困境博弈論中最著名的案例，1950年圖克提出：囚徒A

不坦白坦白不坦白（1，1）（15，0）囚徒B

坦白（0，15）（8，8）囚徒困境的破解與啟示（1）1、合作？還是背叛？“囚徒困境”準(zhǔn)確的抓住了人性的不信任和需要互相防范背叛這種真實(shí)的一面。2、囚徒困境揭示了一個(gè)很深刻的問題：個(gè)體理性與集體理性的矛盾。在經(jīng)濟(jì)、生活和軍事諸多方面有著廣泛的應(yīng)用。3、弱者的選擇（現(xiàn)實(shí)中，弱者的選擇都不是固定的，不過盡可能減少損失，讓自己得利，則是不變的原則）4、囚徒困境究竟是什么？囚徒困境的破解與啟示（2）1、斷絕后路2、綁架、勒索和誠實(shí)3、以一個(gè)威脅對(duì)抗多人4、精神失常的收益5、從“囚徒困境”中獲益囚徒困境的破解與啟示（3）1、外力干預(yù)2、一報(bào)還一報(bào)3、騙子、傻瓜與精明人4、如何找出背叛者5、如何嚴(yán)懲叛徒6、“冤冤相報(bào)”何時(shí)了（三個(gè)快槍手的博弈）歷史博弈中的政治智慧（1）一條板凳上有幾顆心劉備可輔輔之君可自取諸葛亮輔之自取劉備：有遠(yuǎn)見，信任屬下劉備：用人失察，保子孫性命諸葛亮：賢相，萬世仰慕諸葛亮：小人，為后世所唾棄歷史博弈中的政治智慧（2）排隊(duì)的藝術(shù)—不要輕易破壞已有的規(guī)則曾國藩擁軍自重裁軍自律清政府清政府保住江山，曾保性命清政府威信受損清政府再次進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)地方軍閥出現(xiàn)曾國藩存亡兩不知?dú)v史博弈中的政治智慧（3）鼓勵(lì)對(duì)手多贏錢

鄭莊公共叔段不理不問及時(shí)制止封京擴(kuò)地4，-21，1暗襲鄭都6，-6-6，6桌面上的斗智斗勇1、抓住對(duì)方的底線2、妥協(xié)是一種藝術(shù)3、交出控制權(quán)4、切斷聯(lián)系5、決不要暴露你的底牌6、拆散對(duì)方的平臺(tái)企業(yè)家與經(jīng)理人互信博弈（1）1、企業(yè)成長與職業(yè)化管理2、信任決定企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模3、華人企業(yè)發(fā)展三階段4、家族管理與職業(yè)化管理靠法治而不是靠人治，重要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)老板本身的約束?？砍绦蚝鸵?guī)則來管理企業(yè)而非興趣、感情。靠能力和品德取得你的崗位，而不是靠你的出身和關(guān)系。靠出售知識(shí)和服務(wù)得到報(bào)酬而不是靠出售產(chǎn)品得到報(bào)酬。5、歷史上的職業(yè)化管理家族成員未必是最值得信賴的。企業(yè)家與經(jīng)理人互信博弈（2）

企業(yè)家

信任

不信任

忠誠經(jīng)理人

不忠誠（5，5）（0，0）（10，-5）（0，0）信任的實(shí)現(xiàn)機(jī)制（1）制度機(jī)制※基于信息連帶的責(zé)任※基于行為的連帶責(zé)任※基于效用的連帶責(zé)任制度是為了增強(qiáng)信任，而不是懲罰威脅。能有效解決逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。信任的實(shí)現(xiàn)機(jī)制（2）感情機(jī)制：如果職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)家的感情系數(shù)等于0.5的話企業(yè)家

信任

不信任

忠誠經(jīng)理人

不忠誠（5+2.5，5）（0，0）（10-2.5，-5）（0，0）信任的實(shí)現(xiàn)機(jī)制（3）信譽(yù)機(jī)制

※交易必須是重復(fù)的、長期的關(guān)系。

※當(dāng)事人要有足夠的耐心。

※信息傳輸?shù)乃俣纫銐虻目?，也就是說不合作的行為能夠很快被發(fā)現(xiàn)。

※受害的一方有積極性和可能性對(duì)不講信用的一方實(shí)施懲罰。產(chǎn)權(quán)保護(hù)的博弈1、企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，是家族企業(yè)走向現(xiàn)代化的重要問題，甚至是關(guān)鍵問題。2、一個(gè)企業(yè)做大之后，就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)好多“叛將”出來了?！芭褜ⅰ蓖ǔ２皇且粋€(gè)人，他下面還有好多人，“叛將”可能會(huì)帶走好多“叛軍”。3、這個(gè)問題不僅僅是中國存在的問題，在西方也存在。4、保護(hù)產(chǎn)權(quán)，就是保護(hù)企業(yè)家的剩余索取權(quán)。產(chǎn)權(quán)保護(hù)的策略1.激勵(lì)和股權(quán)。2.經(jīng)理人市場(chǎng)的缺乏導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)問題警示要控制企業(yè)發(fā)展速度。3.組織結(jié)構(gòu)扁平化。4.分享機(jī)密：雞蛋放在不同的籃子里。5.關(guān)鍵崗位的可替代性。6.財(cái)務(wù)集中控制和獨(dú)立的審計(jì)制度。7.企業(yè)等級(jí)控制系統(tǒng)。8.給職業(yè)經(jīng)理人多大的權(quán)力是很大的問題。9.良好的溝通和道德約束。10.完善的勞動(dòng)合同。政府與企業(yè)的博弈中國市場(chǎng)是政府主導(dǎo)型政府對(duì)市場(chǎng)的控制

政府是企業(yè)最大的供應(yīng)商政府還是企業(yè)最大的客戶即使政府不進(jìn)行直接采購，通過地方保護(hù)和歧視性市場(chǎng)進(jìn)入規(guī)則，政府仍然可以限制一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品的市場(chǎng)范圍。政府政策左右企業(yè)的未來中國的官員是真正權(quán)力的代表

政府對(duì)企業(yè)的影響案例：周作亮的以5億資產(chǎn)投資15億的項(xiàng)目案例：史玉柱的38層為何漲到70層案例：步鑫生的“小搞搞”變“大搞搞”啟示：官員的偏好主導(dǎo)企業(yè)家的偏好

※企業(yè)增長過快

※企業(yè)做得過大啟示：多元化經(jīng)營源自政府主導(dǎo)市場(chǎng)

※為什么必須不斷地投資新項(xiàng)目、新工程？

※滿足政府官員的需要？反思：企業(yè)家“傍”政府會(huì)“傍”成什么呢？企業(yè)家獲取政府支持三步曲的反思1.首先要在政府內(nèi)部建立起企業(yè)家的關(guān)系網(wǎng)?！盁o網(wǎng)不通，無網(wǎng)不靈，無網(wǎng)不行”2.“戴紅帽子”，染紅?！枚嘈袠I(yè)只允許國有企業(yè)搞，不允許民營企業(yè)搞。※政府對(duì)私人的產(chǎn)權(quán)缺乏有效的保護(hù)。※直接進(jìn)入能夠影響政府決策的部門3.賄賂政府官員。這是嚴(yán)重的資源配置扭曲！成也清官—胡雪巖的反思胡雪巖紅頂商人普通商人扶植王有齡左宗堂不扶植（5，5）（2，2）（0，3）（0，2）敗也清官—胡雪巖的反思胡雪巖紅頂商人普通商人

排斥李鴻章張之洞不排斥（3，-1）（3，-2）（4，2）（4，1）官與商的關(guān)系1.政府再小也是政府，企業(yè)再大也是企業(yè)；2.要依靠政府，但不能依賴政府；3.尊重政府，但若即若離；4.要相信法律法規(guī)，不要輕信政府的承諾；5.通過權(quán)錢交易而獲取利益的方法，無疑是踩在“地雷”上生存。江蘇鐵本戴國芳的牢獄之災(zāi)2002年下半年，啟動(dòng)“小馬拉大車”的項(xiàng)目。2003年，銷售額達(dá)到17.7億元，產(chǎn)鋼80萬噸，上繳利稅3741萬元。2004年，以偷稅漏稅700多萬進(jìn)入監(jiān)獄，同時(shí)進(jìn)去的還有7個(gè)人。戴國芳事件的啟示1.誰調(diào)控宏觀調(diào)控？2.過去調(diào)控國有企業(yè)，現(xiàn)在也調(diào)控民營企業(yè)3.發(fā)展意味著工業(yè)化、城市化，民營企業(yè)往往容易依附掌握大量資源配置權(quán)的權(quán)利4.壟斷行業(yè)是“高危區(qū)”5.（地方政府+民營企業(yè)）Vs（中央政府+國企）6.關(guān)注三個(gè)經(jīng)濟(jì)7.企業(yè)家追逐利益要有一種平和的心態(tài)遠(yuǎn)東集團(tuán)總裁蔣錫培檔案1985年10月至1989年12月任宜興市范道儀表儀器廠廠長；

1990年2月至1992年5月任宜興市范道電工塑料廠廠長；

1992年5月至1993年3月任無錫遠(yuǎn)東（集團(tuán)）公司總裁、黨委書記；

1997年1月至2001年12月任江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司副董事長、總經(jīng)理；

2002年1月至今任江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司董事長、總裁、黨委書記。社會(huì)任職：全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)長，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)理事，中華全國青年聯(lián)合會(huì)委員。主要榮譽(yù)：中共十六大代表、全國勞動(dòng)模范、全國十大杰出跨世紀(jì)科技人才、全國職業(yè)道德先進(jìn)個(gè)人、中國優(yōu)秀企業(yè)家、2005蒙代爾世界經(jīng)理人成就獎(jiǎng)。蔣錫培的四次成功改制1991年，私有企業(yè)改為集體企業(yè)1995年，集體所有制企業(yè)改為股份制企業(yè)

（80%的員工擁有這個(gè)企業(yè)的95%股份）1997年，股份制企業(yè)改為混合型經(jīng)濟(jì)體制

（引入國家電力公司、中國華潤集團(tuán)公司、中國華電電站公司三家股東，國家有68%的股份，地方政府有7%的股份，員工加起來只占了這個(gè)企業(yè)25%的股份）2002年，混合型經(jīng)濟(jì)體制改為民營股份制企業(yè)遠(yuǎn)東集團(tuán)成功改制的思考什么樣的體制、機(jī)制適合于企業(yè)發(fā)展，我們就應(yīng)該去調(diào)整

※第一次改制戴上一頂紅帽子

※第三次改制獲得一張門票這個(gè)企業(yè)你做好了以后，無論哪家是大股東一定對(duì)你信任，你就會(huì)贏得所有人的支持和信任。遠(yuǎn)東集團(tuán)每一次的變化都是按照經(jīng)濟(jì)的規(guī)則和市場(chǎng)的規(guī)則，和企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況防御型政治安全術(shù)1.跟政治的大環(huán)境、大氣候、意識(shí)形態(tài)的基本調(diào)子保持一致，知道該說什么，不該說什么