贏在執(zhí)行力

—如何成為有效的管理者中南大學(xué)人文社科處處長(zhǎng)、牛津大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者

彭忠益博士/教授

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2023/1/131中南大學(xué)內(nèi)容提要前言一、執(zhí)行力的內(nèi)涵及特征二、執(zhí)行力的現(xiàn)代價(jià)值三、當(dāng)前執(zhí)行不力的表現(xiàn)四、執(zhí)行不力的原因五、執(zhí)行力提升的路徑六、中層干部的角色職責(zé)七、做高素質(zhì)的管理者前言：現(xiàn)代組織何以走向卓越？現(xiàn)代組織之所以走向卓越，離不開(kāi)：1、明晰的組織理念。一般地講，有什么樣的理念，就會(huì)有什么樣的行動(dòng)，就將有什么樣的組織效能。2、科學(xué)的組織架構(gòu)。組織決策的成功與否還取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素間是否搭配，特別是與組織模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)；

3、超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，是影響和改變他人心理與行為的能力，直接影響組織效能的高低；4、良好的執(zhí)行力?！叭謶?zhàn)略，七分執(zhí)行”；執(zhí)行力是貫徹戰(zhàn)略意圖、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的操作能力，是一種行為的核心能力，是一種發(fā)展力，是一種實(shí)現(xiàn)力。前言：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者何以走向成功？現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者之所以成功，在于把握且處理好“三對(duì)關(guān)系”：

１）行為理念：“法理情”與“情理法”？應(yīng)確立科學(xué)的愿景；正確的權(quán)利觀；不同的世界觀、人生觀、價(jià)值觀及組織文化影響下將有不同的行為方式及行為效果；

２）行為風(fēng)格：“關(guān)系取向”與“任務(wù)取向”？以不同的情境而確定相宜的領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格及方式；不同的行為方式或行為風(fēng)格、行為取向?qū)⒂锌赡苄纬刹煌念I(lǐng)導(dǎo)行為效能；

３）人才觀：“德”與“才”？因?yàn)橹\事在人；人才是第一資源；“才者，德之資也；德者，才之帥也”；“有德有才是正品,有德無(wú)才是次品,無(wú)德有才是毒品,無(wú)德無(wú)才是廢品”。前言：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者何以優(yōu)秀？成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的“三要件”：

1、“有思想”：不一定是理論家，也不一定是思想家，但必須有思想（想法），有理念，有預(yù)見(jiàn)，有對(duì)未來(lái)的思考與架構(gòu)；

2、“有團(tuán)隊(duì)”：現(xiàn)代人類活動(dòng)是有組織的群體活動(dòng)，更是競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作共存、進(jìn)取與妥協(xié)平衡的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，集體的智慧才能走得更好、走得更遠(yuǎn)；3、“有領(lǐng)導(dǎo)力及執(zhí)行力”：現(xiàn)代科技及社會(huì)的快速發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須有現(xiàn)代統(tǒng)御力、影響力及行動(dòng)力。前言：中層干部的責(zé)任有哪些？

1、“做正確的事與正確地做事”的有機(jī)結(jié)合；

2、“執(zhí)行”與“協(xié)調(diào)”的基本平衡。

3、“辦事”與“技術(shù)”的有效關(guān)聯(lián)。

作為中層干部，是組織運(yùn)作的中間層，是個(gè)承上啟下的階層。從高層來(lái)看，中層是執(zhí)行者；從基層來(lái)看，中層是領(lǐng)導(dǎo)者。是上傳下達(dá)的協(xié)調(diào)者；分解任務(wù)及壓力的實(shí)踐者；溝通協(xié)調(diào)的實(shí)施者；責(zé)任義務(wù)的帶頭者；穩(wěn)定隊(duì)伍的組織者（處理好帶人、管人、用人和留人四個(gè)問(wèn)題）；中層干部的職責(zé)是把高層的意志及決策，通過(guò)自己的工作，把它變?yōu)榛鶎拥男袨?，所以中層干部的工作，就是從“思想”到“行為”的質(zhì)變過(guò)程；中層就是行為執(zhí)行的組織者和監(jiān)督者，所有的行動(dòng)都有制度指導(dǎo)，就是照章辦事，這要求中層干部必須具有“對(duì)事不對(duì)人”的態(tài)度。一、執(zhí)行力的內(nèi)涵及特征

（一）來(lái)源

——最初來(lái)源：企業(yè)管理研究

二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅速，美國(guó)人對(duì)日本“奇跡”驚嘆不已，渴望能把成功的秘訣學(xué)過(guò)來(lái)。于是在70年代末、80年代初，掀起了一場(chǎng)日美管理比較研究熱潮，這個(gè)熱潮催生了組織“領(lǐng)導(dǎo)理念”、“領(lǐng)導(dǎo)力”和“執(zhí)行力”等概念。

《Execution:theDisciplineofGettingThingsDone》，LarryBossidy，RamCharan，2002.

他們認(rèn)為：a.執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在組成部分；b.執(zhí)行是管理者的主要工作；c.執(zhí)行是組織文化的核心要素；——延伸到各種組織。

一、執(zhí)行力的內(nèi)涵及特征

古今中外皆可得見(jiàn)執(zhí)行力重要性的認(rèn)識(shí)：

孔子在《論語(yǔ)》中說(shuō)：“言必信，行必果”；《致加西亞的一封信》是西方關(guān)于執(zhí)行力的經(jīng)典故事：主人公羅文作為一個(gè)普通軍人，在不知送信地方的情況下，忠于職守，不懼艱難險(xiǎn)阻，完成了“把信送給加西亞”的歷史任務(wù)。10多年前幾大國(guó)際咨詢組織進(jìn)入中國(guó)后，許多中國(guó)組織在“戰(zhàn)略至上”的認(rèn)識(shí)下取得飛速發(fā)展（如聯(lián)想的“貿(mào)工技”、海爾的“先難后易”和長(zhǎng)虹的“規(guī)模效益”等）。隨著《致加西亞的一封信》和《執(zhí)行》等書(shū)的熱銷，有人開(kāi)始認(rèn)為組織戰(zhàn)略正走向趨同化，組織成敗的決定因素應(yīng)是執(zhí)行力。

一、執(zhí)行力的內(nèi)涵及特征（二）定義“執(zhí)行”：個(gè)人或組織正確地做事?！皥?zhí)行力”：狹義上指的是個(gè)人或組織正確地做事的能力,即執(zhí)行到位的能力即貫徹力，實(shí)現(xiàn)力;廣義上指組織的各個(gè)管理層次、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、各個(gè)崗位的員工貫徹執(zhí)行上級(jí)制定的戰(zhàn)略決策、措施、發(fā)展機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，是管理者最基本的能力之一。內(nèi)容：——學(xué)習(xí)能力；——規(guī)劃能力；——操作能力；——協(xié)調(diào)能力；——?jiǎng)?chuàng)新能力；——實(shí)現(xiàn)力。不是簡(jiǎn)單的服從命令。一、執(zhí)行力的內(nèi)涵及特征（三）特征：

1）、目標(biāo)性；

2）、實(shí)務(wù)性；

3）、經(jīng)常性；

4）、果斷性；

5）、靈活性。領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力是互動(dòng)的對(duì)于不同的組織在不同的歷史發(fā)展時(shí)期和階段，應(yīng)該各有側(cè)重。在一個(gè)組織要轉(zhuǎn)型的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力就顯得十分重要。但是如果組織的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)確定，執(zhí)行力就顯得更加重要了。執(zhí)行與執(zhí)行力是兩個(gè)概念

很多組織在制定戰(zhàn)略時(shí)，忽略了執(zhí)行力就去執(zhí)行，這在執(zhí)行的過(guò)程中肯定會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。那些成功的組織，除了有正確的戰(zhàn)略，還在于有能夠徹底執(zhí)行這個(gè)正確戰(zhàn)略的執(zhí)行力。案例一：

某地的一群老鼠深為一只兇狠無(wú)比、擅于捕鼠的貓所苦。于是某天老鼠們相聚一堂，討論如何解決這個(gè)心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒(méi)有獵殺大貓的雄心壯志，不過(guò)想探知貓的行蹤，早做防范。有只老鼠的提議立刻得到了全票通過(guò)——在貓的脖子上掛個(gè)鈴鐺。在一片叫好聲中，有只老鼠突然問(wèn)道：“誰(shuí)來(lái)掛鈴鐺？”

點(diǎn)評(píng)：不難理解，這是個(gè)諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美國(guó)某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，成就大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這是個(gè)沒(méi)有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來(lái)沒(méi)看過(guò)被老鼠掛上鈴鐺的貓？思考：

執(zhí)行與執(zhí)行力的區(qū)別有哪些？良好的組織執(zhí)行力來(lái)源何處？

二、執(zhí)行力的現(xiàn)代價(jià)值任何組織的發(fā)展都離不開(kāi)執(zhí)行力（一）執(zhí)行力是組織內(nèi)在的必然要求;

組織執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接制約著組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，缺少?gòu)?qiáng)大的執(zhí)行力，組織確立的目標(biāo)將無(wú)以實(shí)現(xiàn)。（二）執(zhí)行力是組織內(nèi)的各級(jí)管理人員的必備素質(zhì);

各個(gè)層級(jí)都需具備。（三）執(zhí)行力是組織成功執(zhí)行上級(jí)決策的關(guān)鍵。

再高明的決策，再完美的方案，也會(huì)被扼殺在低執(zhí)行力者之手。二、執(zhí)行力的現(xiàn)代價(jià)值執(zhí)行有力、執(zhí)行到位，就會(huì)事半功倍；執(zhí)行不力、執(zhí)行不到位，就會(huì)一事無(wú)成；

光有意圖、戰(zhàn)略與決策不行，還要有執(zhí)行，還要有靠前指揮。

沒(méi)有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略是空談，再好的思路是空想，再好的機(jī)遇也是過(guò)眼云煙；天下難事，必做于易；天下大事，必成于細(xì)。多些激情，少些惰性。案例二：

2008年9月15日上午10時(shí)，擁有158年歷史的美國(guó)第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間通過(guò)電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。令人匪夷所思的是，10時(shí)10分，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。毫無(wú)疑問(wèn)，這筆錢將是肉包子打狗有去無(wú)回。

調(diào)查結(jié)果顯示了被詢問(wèn)人員在這10分鐘內(nèi)忙了些什么：

首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓懂事會(huì)開(kāi)會(huì)討論決定。

董事長(zhǎng)保盧斯：我們還沒(méi)有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無(wú)法及時(shí)做出正確的決策。

董事會(huì)秘書(shū)史里芬：我打電話給國(guó)際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可是那里總是占線。我想，還是隔一會(huì)再打吧。

負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡。

文員施特魯：10時(shí)3分，我在網(wǎng)上看到雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當(dāng)時(shí)，他不在辦公室，我就寫(xiě)了張便條放在辦公桌上，他回來(lái)后會(huì)看到的。

結(jié)算部經(jīng)理德?tīng)柌紖慰耍航裉焓菂f(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒(méi)有接到停止交易的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。

結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德?tīng)柌紖慰俗屛覉?zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒(méi)問(wèn)就做了。

公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?。我本想跟烏爾里奇·施羅德談?wù)勥@件事，但上午要會(huì)見(jiàn)幾個(gè)克羅地亞客人，覺(jué)得等下午再找他也不遲，反正不差這幾個(gè)小時(shí)。

在這家銀行，上到董事長(zhǎng)，下到操作員，沒(méi)有一個(gè)人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時(shí)間，每個(gè)人都開(kāi)了點(diǎn)小差，加在一起，就創(chuàng)造出了“德國(guó)最愚蠢的銀行”。點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力表現(xiàn)為原則性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一；形式與內(nèi)容的有機(jī)統(tǒng)一；程序性與目標(biāo)性的有機(jī)統(tǒng)一。思考：

1、執(zhí)行力究竟是什么？

2、您所理解的執(zhí)行力包括哪些內(nèi)容？三、當(dāng)前執(zhí)行不力的表現(xiàn)（一）執(zhí)行不力的表現(xiàn)1、替代性執(zhí)行（偷梁換柱）

2、選擇性執(zhí)行

（趨利避害，根據(jù)自身利益需要對(duì)上級(jí)決策內(nèi)容進(jìn)行取舍）3、附加性執(zhí)行

（附加了一些原決策目標(biāo)所沒(méi)有規(guī)定的不恰當(dāng)內(nèi)容，擴(kuò)大決策的控制范圍）三、當(dāng)前執(zhí)行不力的表現(xiàn)4、象征性執(zhí)行

（口頭上支持，或書(shū)面表態(tài)，但沒(méi)有任何具體的操作性措施）

5、對(duì)決策不執(zhí)行

（將有關(guān)決策束之高閣）6、對(duì)決策亂執(zhí)行

（闖紅燈）

三、當(dāng)前執(zhí)行不力的表現(xiàn)（二）國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度1.缺乏對(duì)執(zhí)行力重要性的認(rèn)識(shí)（可以將人送入太空，卻往往連耳機(jī)都做不好）2.不追求完美（“差不多”、“大概”、“馬馬虎虎”、“還可以”）3.不夠盡職(“世界上怕就怕認(rèn)真，共產(chǎn)黨最講認(rèn)真”)4.缺少對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的追求(三鹿奶粉、疫苗事件)

思考：您認(rèn)為您所在的單位存在執(zhí)行不力的現(xiàn)象嗎？如存在，表現(xiàn)在哪些方面？四、執(zhí)行不力的原因（一）執(zhí)行主體的因素1.執(zhí)行主體存在不利心態(tài)執(zhí)行主體執(zhí)行激情缺失；執(zhí)行主體的執(zhí)行態(tài)度偏離；執(zhí)行主體的執(zhí)行信念不足；2.執(zhí)行主體能力短缺韋爾奇框架ⅠⅣⅢⅡ文化親和力能力Ⅰ：個(gè)人能力強(qiáng)，文化親和力差；Ⅱ：個(gè)人能力強(qiáng)，文化親和力強(qiáng)；Ⅲ：個(gè)人能力差，文化親和力差；Ⅳ：個(gè)人能力差，文化親和力強(qiáng)。管理的原則：

Ⅰ：防用加棄用；

Ⅱ：重用；

Ⅲ：棄用；

Ⅳ：幫用。案例三：

阿諾德和布魯諾同時(shí)受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水?？墒遣痪煤蟀⒅Z德青云直上，而布魯諾卻原地踏步。布魯諾到老板那兒發(fā)牢騷。老板耐心地聽(tīng)完他的抱怨，說(shuō)道：“布魯諾麻煩您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西?！辈剪斨Z從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問(wèn)。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板說(shuō)一共有40袋土豆?！皟r(jià)格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格?！昂冒桑崩习鍖?duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)你坐在椅子上別說(shuō)話，看看別人怎么說(shuō)?！?/p>

阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)，到現(xiàn)在為止，只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋子，價(jià)格是1元/斤；土豆質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)鐘頭以后還會(huì)運(yùn)來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向布魯諾，說(shuō)：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？”點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力不僅僅是簡(jiǎn)單的行動(dòng)。四、執(zhí)行不力的原因（二）制度因素1.組織架構(gòu)不合理組織架構(gòu)是否合理，在很大程度上決定著組織的執(zhí)行力水平?？v向權(quán)力結(jié)構(gòu)劃分不合理；橫向部門(mén)職能設(shè)計(jì)不合理；2.缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制缺乏有力的監(jiān)督機(jī)制是造成組織執(zhí)行不力的主要原因之一。缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督主體和多樣的監(jiān)督形式；缺乏配套的責(zé)任追究制；四、執(zhí)行不力的原因（三）利益因素的存在利益,就是每一個(gè)人根據(jù)自己的性情和思想使自身的幸福觀與之聯(lián)系的東西；換句話說(shuō),利益其實(shí)就是我們每一個(gè)人認(rèn)為對(duì)自己的幸福是必要的東西；利益對(duì)組織執(zhí)行力的影響；自利性的傾向。四、執(zhí)行不力的原因（四）組織的文化因素

文化是其成員共享的價(jià)值觀念、信念和規(guī)范的總和。消極文化：“官本位”文化；“熟人社會(huì)”文化；“安于現(xiàn)狀”文化；缺乏組織執(zhí)行力文化----組織執(zhí)行力文化是指組織內(nèi)的全體執(zhí)行主體所共享的關(guān)于“執(zhí)行”理念、信念以及行為規(guī)范的總稱。

上聯(lián)：今天會(huì)明天會(huì)會(huì)會(huì)重要下聯(lián)：這思路那思路路路都好橫批：誰(shuí)來(lái)落實(shí)思考：您認(rèn)為：您所在組織中存在的執(zhí)行不力的真正原因有哪些？五、執(zhí)行力提升的途徑（一）強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)個(gè)體的責(zé)任意識(shí)是推動(dòng)執(zhí)行力的內(nèi)驅(qū)力；高度的責(zé)任心責(zé)任感是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)；管理者要將責(zé)任意識(shí)的強(qiáng)化滲透到工作的方方面面：對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)；對(duì)自己負(fù)責(zé)；對(duì)下屬負(fù)責(zé)；對(duì)工作負(fù)責(zé)。通過(guò)加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，將責(zé)任感內(nèi)化為貫徹上級(jí)指令、協(xié)調(diào)組織日常工作，推動(dòng)組織不斷創(chuàng)新發(fā)展的不竭動(dòng)力。案例四：

2000年時(shí)，雪印組織是日本最大的乳品組織，其生產(chǎn)設(shè)備是按宇航食品要求設(shè)計(jì)的。但一次某位員工錯(cuò)把沒(méi)有洗凈消毒的器皿送入生產(chǎn)工藝流程，造成日本上萬(wàn)人中毒入院搶救，成為日本史無(wú)前例的中毒事件。工廠全部停產(chǎn)，總領(lǐng)導(dǎo)者辭職，并在各大報(bào)刊作全版道歉廣告，各類損失合計(jì)110億日元。點(diǎn)評(píng)：責(zé)任意識(shí)，執(zhí)行細(xì)節(jié)。五、執(zhí)行力提升的途徑（二）不斷培養(yǎng)和提高個(gè)體執(zhí)行力

從個(gè)體層面，提升管理者執(zhí)行力的主體是管理者自身，因此管理者應(yīng)當(dāng)：

1.充分掌握?qǐng)?zhí)行的知識(shí)；

2.加強(qiáng)執(zhí)行技能訓(xùn)練；

3.加強(qiáng)執(zhí)行修養(yǎng)的培養(yǎng)；

4.不忘管理者的執(zhí)行角色；

5.最為重要的是對(duì)決策（戰(zhàn)略、政策等）的科學(xué)理解。五、執(zhí)行力提升的途徑（三）健全管理系統(tǒng)和管理體制執(zhí)行力體現(xiàn)于組織管理系統(tǒng)和管理機(jī)制的各個(gè)環(huán)節(jié)；

管理系統(tǒng)和管理機(jī)制反過(guò)來(lái)又促進(jìn)著組織管理者執(zhí)行力的提升。

管理者應(yīng)當(dāng)：

1.制定恰當(dāng)?shù)膱?zhí)行工具；2.選擇科學(xué)的執(zhí)行方法；

3.設(shè)計(jì)合理的執(zhí)行流程；

4.及時(shí)公正地檢查與評(píng)估；

5.建設(shè)和諧的管理團(tuán)隊(duì)。案例五：聯(lián)想和惠普裁員惠普3月6日啟動(dòng)裁員計(jì)劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談：面談之前，一切手續(xù)都已經(jīng)辦完；面談的同時(shí)郵箱、人力地圖和IC卡等全部被注銷；面談后2小時(shí)內(nèi)必須離開(kāi)組織；聯(lián)想末位淘汰5%，戰(zhàn)略裁員5%，裁員總數(shù)超過(guò)1000人（全部是員工），為聯(lián)想節(jié)省2億元；2004年2月，聯(lián)想3年的多元化戰(zhàn)略嘗試失敗，被迫進(jìn)行戰(zhàn)略收縮。員工被裁走之前都會(huì)大吃大喝一頓，開(kāi)歡送會(huì)；被裁員工可以拿到2年的工資，而且免稅，還能把各種福利全加上去；一個(gè)月前得到裁員通知，此間員工可以去找新工作而不在組織，但工資照發(fā)；門(mén)卡、郵箱等只要不超過(guò)預(yù)告規(guī)定時(shí)間，被裁員工還可以使用；做末位淘汰時(shí)預(yù)留很長(zhǎng)時(shí)間與員工溝通，且由非本部門(mén)的主管通知到人，而不是頂頭上司。點(diǎn)評(píng)：

聯(lián)想當(dāng)時(shí)的失敗之處：沒(méi)考慮執(zhí)行的方式、流程，基于信任與尊重的“親情文化”沒(méi)有滲透到具體執(zhí)行中（當(dāng)然，現(xiàn)在的聯(lián)想做得成功）。五、執(zhí)行力提升的途徑（四）強(qiáng)化執(zhí)行力要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)：對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要：確立清晰的愿景和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度表；找到合適的人，充分發(fā)揮其潛能；倡導(dǎo)“真誠(chéng)·溝通”的工作方式，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合力；要建立以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制；要提升以公平為原則的人力資源管理水平。案例六：

法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師林格曼曾經(jīng)設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)拉繩試驗(yàn)。他把被試驗(yàn)的人分別分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用全力拉繩，同時(shí)用靈敏度很高的測(cè)力器測(cè)量其拉力。以一人組所測(cè)得的拉力為依據(jù)，結(jié)果是：二人組的拉力是應(yīng)當(dāng)獲得的兩人拉力總和的95%，三人組的拉力是應(yīng)當(dāng)獲得的三人拉力總和的85%，而八人組的拉力竟然降到應(yīng)當(dāng)獲得的八人拉力總和的49%。

點(diǎn)評(píng)：

這種1+1<2的情況說(shuō)明，人有與生俱來(lái)的惰性，單槍匹馬工作時(shí)，會(huì)竭盡全力，因?yàn)樨?zé)任和成績(jī)都是自己的；而進(jìn)入一個(gè)集體后，個(gè)人的能力被化解為團(tuán)隊(duì)能力時(shí)，有人就會(huì)把責(zé)任悄悄分解到別人身上，而自己趁機(jī)渾水摸魚(yú)。試驗(yàn)同時(shí)說(shuō)明，團(tuán)隊(duì)成員越多，濫竽充數(shù)的人越多。社會(huì)心理學(xué)理論將這種現(xiàn)象概括為“社會(huì)浪費(fèi)”，認(rèn)為這是集體工作時(shí)存在的普遍特征。無(wú)疑，這種特征是強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力的消極因素。為了克服這種阻礙，企業(yè)經(jīng)理人在管理企業(yè)中就必須注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。五、執(zhí)行力提升的途徑（五）培育執(zhí)行文化培育組織的執(zhí)行文化將促進(jìn)組織管理者執(zhí)行力的提升；如何培育執(zhí)行文化：1.開(kāi)放的溝通氛圍；

（傾聽(tīng)、表達(dá)、確認(rèn)）2.獎(jiǎng)懲制度與工作績(jī)效間掛鉤；

（用利益凝聚組織，用規(guī)則管理組織）3.努力打造執(zhí)行力組織體系；a.這種執(zhí)行文化以組織動(dòng)態(tài)互動(dòng)的組織模式為基礎(chǔ)；b.這種組織模式體現(xiàn)出的價(jià)值觀是組織文化的核心；4.構(gòu)建有效的體制、機(jī)制、制度。五、執(zhí)行力提升的途徑提升執(zhí)行力的步驟：增加緊迫感、責(zé)任心建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)科學(xué)的愿景溝通授權(quán)行動(dòng)短期勝利不要放松保持變革思考：您認(rèn)為作為一個(gè)組織的管理者，應(yīng)從哪些方面提升組織的執(zhí)行力？六、中層干部的角色職責(zé)

1、中層干部是助手。

中層干部是組織中主要領(lǐng)導(dǎo)的助手（出主意、受咨詢），是單位工作理念及思路的實(shí)施者，是單位具體措施的執(zhí)行者。因此，中層干部必須有很強(qiáng)的執(zhí)行力，才能將各項(xiàng)工作落實(shí)。

六、中層干部的角色職責(zé)

2、中層干部是主管。

中層干部又是各個(gè)部門(mén)的主管，是各個(gè)部門(mén)工作的策劃者。因此，中層干部應(yīng)對(duì)本部門(mén)的各項(xiàng)工作負(fù)責(zé),不能僅僅充當(dāng)一個(gè)上傳下達(dá)的傳話筒，而應(yīng)有：

a\科學(xué)的愿景與理念;

b\明晰的計(jì)劃與措施;

c\有序的規(guī)矩與習(xí)慣；

d\良好的團(tuán)隊(duì)與氛圍。六、中層干部的角色職責(zé)

3、中層干部是專家。

a\“A”或“T”人才。中層干部是單位大家庭中的一員，既是領(lǐng)導(dǎo)管理者，又是具體實(shí)踐者，扮演著多元的角色，應(yīng)有多元才干或?qū)ｉT(mén)技能，應(yīng)成為某方面的專家；

b\其取向是：領(lǐng)導(dǎo)管理內(nèi)行；教書(shū)育人出色；

c\避免給工作對(duì)象有“說(shuō)話的巨人，行動(dòng)的矮子”的不良印象，其一言一行代表的是學(xué)校的形象，體現(xiàn)一個(gè)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的整體素質(zhì)。六、中層干