組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化十九到二十世紀(jì)：企業(yè)內(nèi)需要層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。過去20年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的基本定義1990年，著名管理學(xué)家美國麻省理工學(xué)院（MIT）麥克.哈默（MichaelHammer）教授在《ReengineeringWork：Don‘tAutomate，ButObliterate》一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一書中正式對(duì)BPR做了如下定義：MichaelHammer“企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的需求在全球化市場中，顧客、變革和競爭等要素，使組織面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。顧客(Customer)—多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿競爭(Competition)：多層面競爭——從實(shí)踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。變革(Change)—市場需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。方法：流程是定向的以“客戶”為主有效利用信息，技術(shù)和

人力資源在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面改善組織績效基本目標(biāo):合理、有序地安排業(yè)務(wù)流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益：適度的規(guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ)降低成本消除工作中的部門壁壘信息系統(tǒng)化“重新開始”流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的基本原則什么是業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng)流程就是“工作的流動(dòng)（Workflow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程。業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營運(yùn)成本,控制營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營運(yùn)效率三方面),從而獲得績效的改進(jìn)流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒有增加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)組織方式

以流程為中心的組織方式

原始流程：福特公司的美國總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉庫管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理存在問題：：福特公司建建立了計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)，，使采購、、倉庫、會(huì)會(huì)計(jì)部門都都應(yīng)用計(jì)算算機(jī)處理各各自的業(yè)務(wù)務(wù)，裁掉了了20％的的冗員，并并以為這樣樣很不錯(cuò)了了。但是當(dāng)當(dāng)他們知道道日本馬自自達(dá)公司完完成同樣的的職能只有有5個(gè)人時(shí)時(shí)，他們震震驚了。因因?yàn)榧词箍伎紤]到福特特公司的規(guī)規(guī)模比馬自自達(dá)大，他他們最多也也只應(yīng)有100名左左右會(huì)計(jì)人人員，問題題在哪里？？這就需要要從根本上上再造整個(gè)個(gè)工作過程程和工作內(nèi)內(nèi)容。調(diào)查表明，，很多傳統(tǒng)統(tǒng)的習(xí)慣是是不必要的的，例如在在會(huì)計(jì)部門門和采購部部門以及供供應(yīng)商之間間有很多冗冗余的單據(jù)據(jù)往來，要要花不少人人力去核對(duì)對(duì)單據(jù)。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡盡管不一致致的情況只只占少數(shù)，，但會(huì)計(jì)部部門卻有80％的人人花大量時(shí)時(shí)間處理這這類少數(shù)事事件。又因因經(jīng)手人多多，出錯(cuò)的的機(jī)會(huì)也多多，一旦單單據(jù)之間不不相符，就就要花更多多人力去追追查，最后后會(huì)計(jì)部門門憑多次核核對(duì)的發(fā)票票付款。流程重組組成功案案例--福特公公司票據(jù)據(jù)往來管管理（續(xù)續(xù)）重組流程程：福特公司司再造了了這一過過程，引引入了公公用數(shù)據(jù)據(jù)庫，采采購訂單單進(jìn)入數(shù)數(shù)據(jù)庫并并送給供供應(yīng)商，，當(dāng)倉庫庫管理員員收到貨貨物時(shí)。。從數(shù)據(jù)據(jù)庫中調(diào)調(diào)出相應(yīng)應(yīng)的訂貨貨合同，，兩者相相符則驗(yàn)驗(yàn)收入庫庫、更新新生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃并自自動(dòng)開出出支票，，反之則則拒絕收收貨。這這樣發(fā)票票及其它它往來單單據(jù)不再再需要。。使得會(huì)會(huì)計(jì)部門門減少了了75％％的冗員員，同時(shí)時(shí)過程的的速度、、成本和和質(zhì)量亦亦都有極極大改善善。如圖圖2所示示。流程重組組成功案案例--福特公公司票據(jù)據(jù)往來管管理（續(xù)續(xù)）流程圖的的作用流程重組組可以帶帶來很多多收益，，其中分分析類型型是最有有價(jià)值的的，因?yàn)闉樗梢砸詮墓ぷ髯髦性S多多方面確確定應(yīng)當(dāng)當(dāng)改善的的地方，，例如：：了解工作作流程：：流程圖可可以幫助助每個(gè)人人了解在在組織內(nèi)內(nèi)部正在在運(yùn)轉(zhuǎn)的的流程和和每個(gè)員員工工作作的具體體內(nèi)容。。對(duì)特定定活動(dòng)以以及這些些活動(dòng)和和其它活活動(dòng)之間間的關(guān)系系的較好好的理解解使經(jīng)理理可以制制訂有效效的決策策并形成成部門之之間良好好的工作作關(guān)系。。資源的利利用：流程圖可可以幫助助經(jīng)理有有效地使使用人力力和物力力。流程程圖使那那些較多多參與流流程的人人來決定定怎樣有有效的利利用資源源。例如如：流程程圖包含含的信息息可以顯顯示將某某一雇員員的才能能用來檢檢查工作作是一種種浪費(fèi)，，而應(yīng)主主動(dòng)地用用來生產(chǎn)產(chǎn)。轉(zhuǎn)換換分配的的任務(wù)的的可以更更好地利利用他們們的才能能。培訓(xùn)過程程：繪制流程程圖所形形成的文文檔提供供了管理理階層和和雇員培培訓(xùn)計(jì)劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)，因?yàn)闉樵撐臋n檔描述了了每一項(xiàng)項(xiàng)工作所所包含的的任務(wù)以以及執(zhí)行行每項(xiàng)任任務(wù)的順順序。流流程圖文文檔描述述了組織織的功能能并顯示示怎樣實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些功能，，因此它它對(duì)于一一位新經(jīng)經(jīng)理來說說更為有有用。工作流：通過分析流程程圖文檔，我我們可決定改改善工作流的的方法。在一一些情況下，，我們或許會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任任務(wù)被毫無理理由地重復(fù)執(zhí)執(zhí)行，通過減減少不必要的的重復(fù)任務(wù)，，我們可以改改善工作流程程。在另一些些情況下，我我們或許會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)如果使用用自動(dòng)化設(shè)備備，可高效率率地執(zhí)行一些些任務(wù)，從而而降低成本。。本次流程設(shè)計(jì)的基基本目的明晰各部門的的基本職能，，明晰各崗位位的主要工作作職責(zé)、內(nèi)容容、標(biāo)準(zhǔn)、任任職資格及工工作流程。規(guī)范現(xiàn)任工作作人員的業(yè)務(wù)務(wù)行為，使員員工的工作有有據(jù)可依，使使新任工作人人員盡快進(jìn)入入角色，盡可可能減少管理理的隨機(jī)性。。與制度建設(shè)相相結(jié)合，滿足足AACSB的要求流程圖基本元元素介紹流程圖步驟流程畫法流程圖具體實(shí)實(shí)例流程設(shè)計(jì)的方方法與工具是否動(dòng)作可選動(dòng)作單個(gè)文件/表表單多個(gè)文件/表表單子流程存檔判斷/決策邏輯關(guān)系線數(shù)據(jù)人工輸入人工操作卡片資料帶或者排序合并……常用流程符號(hào)號(hào)不常用流程符符號(hào)終止流程圖符號(hào)說說明畫流程圖的步步驟包括：一、直直接上級(jí)；二二、崗位工作作職責(zé)；三、、崗位工作內(nèi)內(nèi)容；四、崗崗位工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；五、崗位位任職資格；；六、崗位工工作流程第一步：填寫寫流程說明所所需信息的準(zhǔn)準(zhǔn)備第二步：確定定涉及的各個(gè)個(gè)部門和崗位位架構(gòu)圖第三步：描述述這些部門和和崗位之間的的信息流和物物質(zhì)流，以及及發(fā)生的順序序?；顒?dòng)流程圖所包括括的主要責(zé)任任流程圖所包括括的主要活動(dòng)動(dòng)每一活動(dòng)的主主要輸入每一活動(dòng)的主主要輸出每一活動(dòng)輸出出的接收者（（內(nèi)、外部））畫流程程圖需需了解解的信信息責(zé)任輸入輸出客戶有明確確定義義的開開端和和結(jié)束束有輸入入必有有輸出出在整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)組織織中““流動(dòng)動(dòng)”不局限限于單單一的的功能能和部部門流程輸入輸出流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）起始點(diǎn)點(diǎn)、終終止點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該該清楚楚和一一致輸入和和輸出出應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡可可能量量化為每一一個(gè)任任務(wù)框框標(biāo)明明負(fù)責(zé)責(zé)的人人員和和部門門為每一一個(gè)任任務(wù)框框標(biāo)明明人員員的職職務(wù)/負(fù)責(zé)責(zé)的范范圍做到對(duì)對(duì)流程程不熟熟悉的的人，，不需需要任任何解解釋就就能輕輕而易易舉地地讀懂懂流程程圖詳細(xì)程程度應(yīng)應(yīng)達(dá)到到足以以識(shí)別別無效效率的的活動(dòng)動(dòng)流程圖圖具體體實(shí)例例兩種流流程圖圖描述述法1以以部門或或崗位位為單單位的的流程程圖2以以活動(dòng)動(dòng)為單單位的的流程程圖不管采采用什什么流流程圖圖，準(zhǔn)準(zhǔn)確地地描述述出組組織的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程才是是最終終目的的。以部門門或崗崗位為為單位位的流流程圖圖這種流流程圖圖以部部門或或崗位位為單單位，，單位位之間間的連連線表表示動(dòng)動(dòng)作或或它們們之間間的關(guān)關(guān)聯(lián)，，通過過連線線上的的序號(hào)號(hào)表示示活動(dòng)動(dòng)的先先后，，這幾幾個(gè)要要素構(gòu)構(gòu)成了了流程程。這這種繪繪制方方法的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是能能夠較較為明明確的的表示示出各各單位位的輸輸出和和輸入入以及及它們們之間間的其其他聯(lián)聯(lián)系。。如下圖圖所示示：某廠設(shè)設(shè)備招招標(biāo)與與采購購崗位位的““設(shè)設(shè)備招招標(biāo)、、采購購”工工作流流程圖圖以活動(dòng)動(dòng)為單單位的的流程程圖這種流流程圖圖與上上一種種不同同，它它以活活動(dòng)為為單位位，然然后用用箭頭頭相連連，并并在頂頂部表表示執(zhí)執(zhí)行活活動(dòng)的的部門門，它它在ISO9000系列列中有有所規(guī)規(guī)定。。它的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是突突出了了價(jià)值值活動(dòng)動(dòng)的邏邏輯關(guān)關(guān)系，，并能能夠較較好的的表示示出各各部門門的責(zé)責(zé)任。。如下圖圖所示示：某公司司投資資發(fā)展展部的的“投投資決決策””流程程各部門門/下下屬公公司投資發(fā)發(fā)展部部外部專專家委委員會(huì)會(huì)1、外外部投投資項(xiàng)項(xiàng)目、、投資資機(jī)會(huì)會(huì)的相相關(guān)研研究初步方方案部門/下屬屬公司司配合合5、審審評(píng)（（是否否投資資）8、報(bào)報(bào)董事事會(huì)審審批，，通過過后向向財(cái)務(wù)務(wù)部下下達(dá)資資金需需求計(jì)計(jì)劃主管副副總投資決決策委委員會(huì)會(huì)2、初初審3、審審批初初審5、審審批4、項(xiàng)項(xiàng)目的的可行行性論論證項(xiàng)目建建議書書可行性性研究究報(bào)告告是否邀邀請(qǐng)外外部專專家委委員會(huì)會(huì)5、審審批（（是否否投資資）6、項(xiàng)目的進(jìn)一步論證，編寫商業(yè)計(jì)劃書商業(yè)計(jì)劃