企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略任真禮競爭固然是市場經(jīng)濟的本質(zhì)，無時不在！但企業(yè)在應(yīng)對競爭時不能無休止地陷入低層次的“被動應(yīng)戰(zhàn)”旋渦中！競爭策略的選擇固然重要，但更重要的是要要從戰(zhàn)略的角度占領(lǐng)制高點！本章將從整體上系統(tǒng)把握企業(yè)競爭戰(zhàn)略的抉擇！擁有低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等同就可以無休止地發(fā)動價格戰(zhàn)！而獲得差異化戰(zhàn)略無需先發(fā)制人！更不能因為市場的狹小就輕易丟棄市場集中戰(zhàn)略的巨大利益！畢竟三種基本競爭戰(zhàn)略具備不同的競爭優(yōu)勢，另外需要提醒的是，在追求三種競爭戰(zhàn)略或其中之一的途徑中，同樣存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險！任真禮背景材料

1.邁克爾.波特（MICHAELE.PORTER），哈佛商學(xué)院終身教授，1979年麥肯西基金會“哈佛商業(yè)評論最佳文章”獎獲得者。《華爾街日報》客座專欄作家。任真禮央視國際2004年07月12日15:59

邁克爾·波特：戰(zhàn)略的選擇任真禮一、邁克爾.波特（MICHAELE·PORTER）簡介當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威；“競爭者略之父”；現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一；當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。波特還是許多一流的美國企業(yè)和跨國公司的競爭戰(zhàn)略顧問，而且在美國國會和商業(yè)組織制定經(jīng)濟政策過程中發(fā)揮著積極的作用，并且為一些外國政府擔(dān)任顧問。任真禮二、主要著作波特的戰(zhàn)略三部曲中對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想影響比較大的是《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，這兩本書已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論方面的經(jīng)典著作。波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻，“五種競爭力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的杰出思想；他更具影響且有很大貢獻的是在《競爭戰(zhàn)略》一書中明確了三種通用戰(zhàn)略。任真禮三、管理精要1、五種作用力

2、三種基本競爭戰(zhàn)略3、價值鏈任真禮本章知識點1、掌握成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征、優(yōu)缺點，降低成本的途徑2、掌握差異化戰(zhàn)略的特征、優(yōu)缺點，實現(xiàn)差異化的途徑3、掌握集中化戰(zhàn)略的涵義、優(yōu)缺點，集中化戰(zhàn)略的適用條件任真禮教學(xué)內(nèi)容第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第二節(jié)差別化戰(zhàn)略第三節(jié)集中化戰(zhàn)略第四節(jié)同一行業(yè)不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略任真禮第一節(jié)成成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略本節(jié)內(nèi)容一、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的的概念二、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的的優(yōu)勢三、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的的存在風(fēng)險險四、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的的適用條件件五、開發(fā)成成本優(yōu)勢的的途徑任真禮一、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的的概念：成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略是指企企業(yè)通過在在內(nèi)部加強強成本控制制，在研究究開發(fā)、生生產(chǎn)、銷售售、服務(wù)和和廣告等領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)把成成本降低到到最低限度度，成為行行業(yè)中的成成本領(lǐng)先者者的戰(zhàn)略。。企業(yè)憑借借其成本優(yōu)優(yōu)勢，可以以在激烈的的市場競爭爭中獲得有有利的競爭爭優(yōu)勢。任真禮二、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的的優(yōu)勢1

形成成進入障礙礙。2

增強企企業(yè)的討價價還價的能能力。3降低替替代品的威威脅。4

保持領(lǐng)領(lǐng)先的競爭爭地位?？傊?，企業(yè)業(yè)采用成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略可以使企企業(yè)有效的的面對行業(yè)業(yè)中的五種種競爭力量量，以其低低成本的優(yōu)優(yōu)勢，獲得得高于行業(yè)業(yè)平均水平平的利潤。。任真禮三、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略存存在的風(fēng)險險主要包括五五個方面：：1.技術(shù)的的變化?？煽赡苁惯^去去用于降低低成本的投投資（如擴擴大規(guī)模、、工藝革新新等）與積積累的經(jīng)驗驗一筆勾銷銷。2.競爭者者以更低的的成本。產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的新加加入者或追追隨者通過過模仿或者者以高技術(shù)術(shù)水平設(shè)施施的投資能能力，用較較低的成本本進行學(xué)習(xí)習(xí)。3.顧客需需求的改變變。從注重重價格轉(zhuǎn)向向注重產(chǎn)品品的品牌形形象，使得得企業(yè)原有有的優(yōu)勢變變?yōu)榱觿?。。任真禮4.采用成成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略降低價價格（P））而為消費費者提供的的消費者剩剩余（B——P）不足足以抵消采采用差異化化戰(zhàn)略的競競爭對手通通過提高顧顧客認可的的價值（B）而為消消費者提供供的消費者者剩余（B—P），，使企業(yè)失失去競爭優(yōu)優(yōu)勢。5.為降低低成本而采采用的大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)技技術(shù)和設(shè)備備過于專一一化，適應(yīng)應(yīng)性差。波特提供了了成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略帶來來風(fēng)險的經(jīng)經(jīng)典例子。。隨著美國國人收入的的增加，許許多已經(jīng)購購買過一輛輛汽車的買買主又在考考慮購買第第二輛，于于是開始更更加注重有有風(fēng)格的式式樣、多變變的型號、、舒適性和和密封性。。通用汽車車公司注意意到這種變變化，并迅迅速開發(fā)出出型號齊全全的各種汽汽車。任真禮四、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的的適用條件件在實踐中，，成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略要想想取得好的的效果，還還要考慮企企業(yè)：1、所在的的市場是否否是完全競競爭的市場場；2、該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品是是否是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的產(chǎn)品品；3、大多數(shù)數(shù)購買者是是否以同樣樣的方式使使用產(chǎn)品；；4、產(chǎn)品是是否具有較較高的價格格彈性；5、價格競競爭是否是是市場競爭爭的主要手手段等。如果企業(yè)的的環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部條件不不具備這些些因素，企企業(yè)便難以以實施成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略。任真禮（五）開發(fā)發(fā)成本優(yōu)勢勢的途徑要獲得成本本優(yōu)勢，公公司價值鏈鏈上的累積積成本必須須低于競爭爭對手累積積成本。達達到這個目目的有兩個個途徑：1、比比競爭對手手更有效的的開展內(nèi)部部價值鏈活活動，更好好的管理推推動價值鏈鏈活動成本本的各個因因素，即控控制成本驅(qū)驅(qū)動因素；；

2、、改造公司司的價值鏈鏈，省略或或跨越一些些高成本的的價值鏈活活動。任真禮1.控控制成本驅(qū)驅(qū)動因素1）規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟或不經(jīng)經(jīng)濟2）學(xué)習(xí)及及經(jīng)驗曲線線效應(yīng)3）關(guān)鍵資資源的投入入成本4）與公司司中或行業(yè)業(yè)價值鏈中中其他活動動的聯(lián)系5）公司內(nèi)內(nèi)部同其他他組織單元元或業(yè)務(wù)單單元分享機機會6）垂直一一體化對外外部尋源所所具有的利利益7）與首先先行動者的的優(yōu)勢或劣劣勢相關(guān)的的時機選擇擇8）生產(chǎn)能能力利用率率9）戰(zhàn)略選選擇和經(jīng)營營運作決策策任真禮2.改改造價值鏈鏈的結(jié)構(gòu)1）簡化產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計，，利用計算算機輔助設(shè)設(shè)計技術(shù)、、減少零部部件，將各各種模型和和款式的零零配件標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向向“易于制制造”的設(shè)設(shè)計方式2）削減產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的附加，，只提供基基本的無附附加的產(chǎn)品品或服務(wù)，，從而削減減多用途的的特色和選選擇。3）尋找各各種途徑來來避免使用用高成本的的原材料和和零部件。。4）轉(zhuǎn)向更更簡單的，，資本密集集度更低的的、或者更更簡便、更更靈活的技技術(shù)過程（（計算機輔輔助設(shè)計和和制造，既既能夠包容容低成本效效率，又能能夠包容產(chǎn)產(chǎn)品定制性性的柔性制制造系統(tǒng)））。任真禮（5）使用用“直接到到達最終用用戶”的營營銷和銷售售策略，而而削減批發(fā)發(fā)商和零售售商那里通通常很高的的成本費用用和利潤。。（6）將各各種設(shè)施重重新布置在在更靠近供供應(yīng)商和消消費者的地地方，以減減少入廠和和出廠成本本。（7）拋棄棄那種“針針對每一個個人”的經(jīng)經(jīng)營方式，，將核心集集中在有限限的產(chǎn)品或或服務(wù)之上上，以滿足足目標(biāo)購買買者特殊的的，但是卻卻很重要的的需求，以以消除產(chǎn)品品或服務(wù)中中的各種變變形所帶來來的活動和和成本。再再造和新業(yè)業(yè)務(wù)過程，，同一和聯(lián)聯(lián)合一些工工作步驟，，去掉附加加值很低的的活動。（8）利用用信息技術(shù)術(shù)減少筆頭頭工作，減減少打印和和復(fù)印成本本，通過電電子郵件加加快通信，，通過使用用電視會議議減少差旅旅成本，通通過公司的的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)來傳播信信息，通過過網(wǎng)址和網(wǎng)網(wǎng)頁同顧客客建立聯(lián)系系。任真禮成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的案例例1、戴爾公公司：定制制生產(chǎn)2、長虹公公司：大規(guī)規(guī)模－低成成本－低價價格3、格蘭士士公司：大大規(guī)模－低低成本－低低價格4、日本豐豐田公司：：JIT任真禮案例：戴爾爾模式一、戴爾模模式戴爾公司作作為全球最最成功的計計算機制造造、銷售和和發(fā)送企業(yè)業(yè)，其優(yōu)秀秀業(yè)績歷來來被歸功于于其獨特的的戴爾模式式。而所謂的戴戴爾模式，，簡言之，，就是在"直銷"和和"零庫存存"兩大概概念支撐下下的一整套套網(wǎng)上資源源規(guī)劃和使使用系統(tǒng)，，以及在這這個系統(tǒng)基基礎(chǔ)上所形形成的效率率超乎尋常常的供應(yīng)鏈鏈管理和客客戶關(guān)系管管理。任真禮“戴爾模式式”的核心心是低成本本。根據(jù)訂訂單裝配產(chǎn)產(chǎn)品，然后后直接將產(chǎn)產(chǎn)品寄送到到顧客手中中。這個模模式的要義義是，拋開開傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)銷售鏈的的中間商和和零售商環(huán)環(huán)節(jié)，從而而達到節(jié)省省成本、降降低產(chǎn)品價價格、提升升競爭力的的目的。任真禮二、戴爾模模式特點（1）訂單單生產(chǎn)：銷銷售人員通通過電話和和網(wǎng)絡(luò)接受受訂單，組組裝工人則則根據(jù)用戶戶的需求進進行組裝，，并直接發(fā)發(fā)送給用戶戶。（2）直接接與顧客建建立聯(lián)系：：戴爾通過過直銷與顧顧客建立了了直接聯(lián)系系，不僅節(jié)節(jié)省了產(chǎn)品品通過中間間環(huán)節(jié)銷售售所浪費的的時間和成成本，還可可以更直接接、更好地地了解顧客客的需求，，并培養(yǎng)一一個穩(wěn)定的的顧客群體體。同時以以售后服務(wù)務(wù)作為贏得得信譽和維維護良好品品牌的法寶寶。任真禮（3）產(chǎn)品品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化：戴爾爾經(jīng)營的技技術(shù)產(chǎn)品多多是標(biāo)準(zhǔn)化化的成熟產(chǎn)產(chǎn)品，因此此該公司總總能讓顧客客分享到有有關(guān)行業(yè)進進行大量技技術(shù)投資和和研發(fā)而取取得的最新新成果。（4）高效效流程降低低成本：因因為戴爾本本身不生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品，因因此不太重重視技術(shù)研研發(fā)工作，，每年戴爾爾在產(chǎn)品研研發(fā)方面的的投入只有有4.4億億美元，大大大低于惠惠普公司的的40多億億美元。戴戴爾繞過技技術(shù)門檻，，專攻簡化化流程的方方法，擁有有550個個運營專利利。依靠這這些專利，，其生產(chǎn)和和銷售流程程確保了高高效運轉(zhuǎn)。。這些專利利也正是其其他公司無無法真正學(xué)學(xué)到貌似簡簡單的"戴戴爾模式"真諦的最最主要原因因。任真禮三、戴爾模模式帶給我我們的啟示示（一）要樹樹立正確的的商業(yè)經(jīng)營營理念，同同時，隨著著市場和技技術(shù)的發(fā)展展，對這種種理念進行行不斷的更更新。在戴戴爾之后，，IBM、、Compaq都試試圖過模仿仿戴爾的模模式，但無無一成功，，這固然與與他們的多多元化經(jīng)營營所造成的的復(fù)雜的公公司內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)有關(guān)，，但理念方方面的偏差差可能是更更直接的原原因。(二)在戴戴爾的經(jīng)營營實踐中，，持續(xù)供需需平衡是其其始終追求求的主要目目標(biāo)。任真禮(三)現(xiàn)代代企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營理念最最終要在網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺上上付諸實施施。(四)對于于現(xiàn)代企業(yè)業(yè)而言，如如果不是開開發(fā)一個全全新的行業(yè)業(yè)，而是進進入業(yè)已成成型的行業(yè)業(yè)，如何根根據(jù)競爭對對手的狀況況確定自身身的經(jīng)營主主業(yè)范圍以以及與先發(fā)發(fā)企業(yè)建立立什么樣的的關(guān)系對企企業(yè)的成敗敗非常重要要。(五)產(chǎn)品品最終要交交到消費者者的手中。。市場的變變化，其驅(qū)驅(qū)動力最終終在于消費費者需求和和愛好的變變化，而并并非企業(yè)一一廂情愿的的引領(lǐng)潮流流。所以，，企業(yè)應(yīng)始始終以消費費者的需求求為中心，，尊重消費費者的意愿愿，并能對對消費者需需求上的變變化做出即即時的反應(yīng)應(yīng)。任真禮第二節(jié)差差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略本節(jié)內(nèi)容：：一、差別化化戰(zhàn)略的概概念二、差別化化戰(zhàn)略的優(yōu)優(yōu)勢三、差別化化戰(zhàn)略的弱弱勢四、差別化化戰(zhàn)略的適適用條件五、實行差差別化戰(zhàn)略略的可能性性六、差別化化戰(zhàn)略的陷陷阱任真禮一、差別化化戰(zhàn)略的含含義差別化戰(zhàn)略略是提供與與眾不同的的產(chǎn)品和服服務(wù)，滿足足顧客特殊殊的需求，，形成競爭爭優(yōu)勢的戰(zhàn)戰(zhàn)略。企業(yè)形成這這種戰(zhàn)略主主要是依靠靠產(chǎn)品和服服務(wù)的特色色，而不是是產(chǎn)品和服服務(wù)的成本本。但是應(yīng)該注注意，差別別化戰(zhàn)略不不是講企業(yè)業(yè)可以忽略略成本，只只是強調(diào)這這時的戰(zhàn)略略目標(biāo)不是是成本問題題。任真禮二、差別化化戰(zhàn)略的優(yōu)優(yōu)勢1形成進進入障礙。。2

降低低顧客敏感感程度。3增強討討價還價的的能力。4

防止止替代品的的威脅。任真禮三、差別化化戰(zhàn)略的弱弱勢1

企業(yè)業(yè)形成產(chǎn)品品差別化的的成本過高高，大多數(shù)數(shù)購買者難難以承受產(chǎn)產(chǎn)品的價格格，企業(yè)也也就難以盈盈利。2

競爭爭對手推出出相似的產(chǎn)產(chǎn)品，降低低產(chǎn)品差別別化的特色色。3

競爭爭對手推出出更有差別別化的產(chǎn)品品，使得企企業(yè)的原有有購買者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向了競爭爭對手的市市場。4

購買買者不再需需要本企業(yè)業(yè)賴以生存存的那些產(chǎn)產(chǎn)品差別化化的因素。。任真禮四、實行差差別化戰(zhàn)略略的途徑成功的差別別化戰(zhàn)略在在于用競爭爭對手無法法模仿或者者抗衡的方方式為購買買者創(chuàng)造價價值。一般般來說，有有四種差別別化途徑來來為購買者者創(chuàng)造價值值：1、提供供能夠降低低購買者使使用公司產(chǎn)產(chǎn)品的總成成本的產(chǎn)品品屬性和用用戶特色。。2、提供供那種能夠夠提高購買買者從產(chǎn)品品中得到的的性能。公公司提高用用戶使用其其產(chǎn)品或服服務(wù)時得到到的性能。。3、提供供那種能夠夠從非經(jīng)濟濟或者無形形的角度提提高購買者者的滿意度度。4、在能能力的基礎(chǔ)礎(chǔ)上展開競競爭--通通過競爭對對手沒有或或者不能克克服的競爭爭能力來為為顧客提供供價值。任真禮五、實行差差別化的可可能性：1、那些最最終會影響響公司終端端產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量或者性性能的采購購活動。2、以如下下各項內(nèi)容容為目標(biāo)的的產(chǎn)品研究究與開發(fā)活活動：改善善產(chǎn)品設(shè)計計和性能特特色，擴大大產(chǎn)品的最最終用途和和應(yīng)用范圍圍，縮短新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的提前期期，增加產(chǎn)產(chǎn)品種類，，增加用戶戶安全設(shè)施施，提高回回收能力，，加強環(huán)境境保護。3、能夠達達到下列目目的的生產(chǎn)產(chǎn)研究開發(fā)發(fā)和技術(shù)相相關(guān)的活動動：使公司司能夠以有有效的成本本進行用戶戶訂單式制制造，使生生產(chǎn)方式在在環(huán)境方面面更有安全全性，能夠夠提高產(chǎn)品品質(zhì)量、可可靠性和外外觀。任真禮4、能夠達達到下列目目的的生產(chǎn)產(chǎn)制造活動動：降低產(chǎn)產(chǎn)品缺陷，，防止成熟熟前產(chǎn)品失失敗，延長長產(chǎn)品的壽壽命，能夠夠改善產(chǎn)品品的保險總總額，改善善使用的經(jīng)經(jīng)濟性，增增加最終用用戶的方便便，改善產(chǎn)產(chǎn)品的外觀觀。5、

能夠夠達到下列列目的的出出廠后勤和和分銷活動動：加快交交貨，提高高訂單完成成的準(zhǔn)確性性，減少在在倉庫中和和貨架上的的產(chǎn)品脫銷銷現(xiàn)象。6、能夠達達到下列目目的的市場場營銷、銷銷售和顧客客服務(wù)活動動：為顧客客提供卓越越的技術(shù)支支持，加快快維護及修修理服務(wù)，，增加和改改善產(chǎn)品的的信息，增增加和改善善產(chǎn)品的信信息，增加加和改善為為終端用戶戶所提供的的培訓(xùn)材料料。改善信信用條件，，加快訂單單處理過程程，增加頻頻繁的銷售售訪問次數(shù)數(shù)，提高顧顧客的方便便程度。任真禮六、差別化化的陷阱1、差別化化的基礎(chǔ)在在購買者看看來并不能能夠降低他他們的成本本或者提高高他們的利利益。2、過度的的差別化，，使得產(chǎn)品品的價格相相對于競爭爭對手來說說太高，或或者差別化化屬性超出出了購買者者的需求。。3、向購買買者所要太太多的價格格附加（價價格的差別別越大，就就越難使購購買者不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向低價格格的競爭對對手）。4、忽視向向購買者按按時或宣傳傳差別化的的價值，僅僅僅依靠內(nèi)內(nèi)在產(chǎn)品屬屬性來獲得得差別化。。5、沒有理理解或認出出購買者認認為有價值值的東西是是什么任真禮第三節(jié)集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略本節(jié)內(nèi)容：：一、集中化化戰(zhàn)略的概概念二、集中化化戰(zhàn)略的優(yōu)優(yōu)勢三、集中戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)險險四、集中戰(zhàn)戰(zhàn)略的應(yīng)用用條件五、三種基基本競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略之間的的區(qū)別任真禮一、集中化化戰(zhàn)略的概概念指把經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的重點點放在一個個特定的目目標(biāo)市場上上，為特定定的地區(qū)或或特定的購購買者集團團提供特殊殊的產(chǎn)品或或服務(wù)。集中化戰(zhàn)略略與其他兩兩個基本的的競爭戰(zhàn)略略不同，成成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略與差別別化戰(zhàn)略面面向全行業(yè)業(yè)，在整個個行業(yè)的范范圍內(nèi)進行行活動。而而集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略則是圍圍繞一個特特定的目標(biāo)標(biāo)進行密集集型的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動動，要求能能夠比競爭爭對手提供供更為有效效的服務(wù)。。任真禮二、集中化化戰(zhàn)略的優(yōu)優(yōu)勢1、集中化化戰(zhàn)略與其其它兩個競競爭戰(zhàn)略一一樣，可以以防御行業(yè)業(yè)中的各種種競爭力量量，使企業(yè)業(yè)在本行業(yè)業(yè)中獲得高高于一般水水平的收益益；2、可以用用來防御替替代品的威威脅；3、可以針針對競爭對對手最薄弱弱的環(huán)節(jié)采采取行動。。4、可形成成產(chǎn)品的差差異化；或或者在為該該目標(biāo)市場場的專門服服務(wù)中降低低成本，形形成低成本本優(yōu)勢；或或者兼優(yōu)產(chǎn)產(chǎn)品差異化化和低成本本的優(yōu)勢。。在這種情情況下，其其競爭對手手很難在目目標(biāo)市場上上與之抗衡衡。這樣，，企業(yè)在競競爭戰(zhàn)略中中成功的運運用重點戰(zhàn)戰(zhàn)略，就可可以獲得超超過行業(yè)平平均水平的的收益。任真禮三、集中戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)險險1.由于狹狹小的目標(biāo)標(biāo)市場難以以支撐必要要的生產(chǎn)規(guī)規(guī)模，所以以集中戰(zhàn)略略可能帶來來高成本的的風(fēng)險，從從而又會導(dǎo)導(dǎo)致在較寬寬范圍內(nèi)經(jīng)經(jīng)營的競爭爭對手與采采取集中戰(zhàn)戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)之間在成成本差別上上日益擴大大，抵消了了企業(yè)在目目標(biāo)市場上上的成本優(yōu)優(yōu)勢或差異異化優(yōu)勢，，使企業(yè)集集中戰(zhàn)略失失敗。2.由于技技術(shù)進步、、替代品的的出現(xiàn)、價價值觀念更更新、消費費偏好變化化等多方面面的原因，，目標(biāo)市場場與總體市市場之間在在產(chǎn)品或服服務(wù)的需求求上差別變變小，企業(yè)業(yè)原來賴以以形成集中中戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)也就失失掉了。3.以較寬寬的市場為為目標(biāo)的競競爭對手采采取同樣的的集中戰(zhàn)略略；或者競競爭對手從從企業(yè)的目目標(biāo)市場中中找到了可可以再細分分市場，并并以此為目目標(biāo)來實施施集中戰(zhàn)略略，從而使使原來實施施集中戰(zhàn)略略的企業(yè)失失去了優(yōu)勢勢。任真禮四、集中化化戰(zhàn)略的應(yīng)應(yīng)用條件：：企業(yè)實施集集中化戰(zhàn)略略的關(guān)鍵是是選好戰(zhàn)略略目標(biāo)。一般的原則則是企業(yè)要要盡可能的的選擇那些些競爭對手手最薄弱的的目標(biāo)和最最不易受替替代產(chǎn)品沖沖擊的目標(biāo)標(biāo)。在選擇擇目標(biāo)之前前，企業(yè)必必須確認：：1、購買群群體在需求求上存在的的差異2、在企業(yè)業(yè)的目標(biāo)市市場上，沒沒有其他競競爭對手試試圖采用集集中化戰(zhàn)略略。

3、、企業(yè)的目目標(biāo)市場在在市場容量量、成長速速度、獲利利能力、競競爭強度方方面具有相相對的吸引引力。4、企業(yè)資資源實力有有限，不能能追求更大大目標(biāo)市場場。任真禮五、三種基基本競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略之間的的差異任真禮問題：成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略與差別別化戰(zhàn)略之之間是否存存在矛盾？？這二類戰(zhàn)戰(zhàn)略能否結(jié)結(jié)合起來使使用？任真禮參考答案：：總成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略與差差別化戰(zhàn)略略在很多地地方是相矛矛盾的。任任何一個實實行專一化化戰(zhàn)略的企企業(yè)總是或或從差別化化戰(zhàn)略入手手，或從總總成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略入手手，逐步形形成企業(yè)的的專一化戰(zhàn)戰(zhàn)略，這才才是成功的的途徑。若若一個企業(yè)業(yè)不斷徘徊徊這幾類戰(zhàn)戰(zhàn)略之間則則是很危險險的，最終終會使企業(yè)業(yè)處于極不不利的戰(zhàn)略略地位，因因為差別化化戰(zhàn)略與總總成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略之間間存在矛盾盾性，在還還沒有利用用某種通用用戰(zhàn)略而形形成企業(yè)的的優(yōu)勢地位位之前，任任何企業(yè)都都不可能將將差別化和和總成本領(lǐng)領(lǐng)先融合在在一起。過過早地這樣樣做或者在在幾種戰(zhàn)略略之間徘徊徊，會使不不同戰(zhàn)略的的優(yōu)勢互相相抵消，企企業(yè)必須特特別注意這這一點。任真禮案例學(xué)習(xí)習(xí)三種可樂樂三三種戰(zhàn)略略任真禮“兩樂之之爭”由由來己久久，可謂謂百年恩恩仇。1886年，在在美國的的某個醫(yī)醫(yī)院，美美國藥劑劑師彭伯伯頓調(diào)制制出了一一種紅色色的藥水水．于是是可口可可樂誕生生了。12年后后，同樣樣是藥劑劑師出身身的布拉拉德研制制出了百百事可樂樂。于是是，在20世紀紀商戰(zhàn)史史上，可可口可樂樂與百事事可樂之之間“前前無古人人，后無無來者””的市場場爭奪戰(zhàn)戰(zhàn)就此拉拉開了序序幕。任真禮自從可口口可樂與與百事可可樂兩位位飲料界界巨子登登陸中國國以來，，中國的的飲料市市場或者者更確切切地說是是碳酸飲飲料市場場便成了了“兩樂樂”的角角斗場。。正所謂謂冤家路路窄，棋棋逢對手手，盡管管可口可可樂利用用早來中中國3年年的時間間優(yōu)勢，，產(chǎn)量也也是百事事的兩倍倍，但它它卻并未未戰(zhàn)勝這這位宿敵敵。本來來中國沒沒有可樂樂，只有有汽水，，但改革革開放以以來出現(xiàn)現(xiàn)許多中中國造的的可樂，，比如少少林可樂樂、天府府可樂、、藍劍可可口等。。1998年是是中國可可樂飲料料界重要要的一年年，當(dāng)年年杭州娃娃哈哈公公司和廣廣州汾湟湟先后推推出了自自己的可可樂。2000年新生生代中增增加了阿阿里山中中華可樂樂和燕京京可樂，，2001年又又增加了了健力寶寶華亭可可樂，品品種的增增加從一一定程度度上說明明了可樂樂業(yè)競爭爭的日趨趨激烈。。任真禮由上看出出，在中中國的可可樂市場場上，其其可謂對對手林立立，戰(zhàn)事事頻繁。。值得注注意的是是，在這這場可樂樂大戰(zhàn)中中，三種種可樂雖雖同在中中國市場場上競爭爭，但由由于各自自競爭對對手不同同，各自自的實力力不同，，三種可可樂采取取了三種種不同的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略。任真禮可口可樂樂——遍遍地撒網(wǎng)網(wǎng)。根據(jù)據(jù)新生代代市場監(jiān)監(jiān)測機構(gòu)構(gòu)對全國國20個個大城市市消費市市場的監(jiān)監(jiān)測，可可口可樂樂憑借其其“拉網(wǎng)網(wǎng)式”的的市場進進攻戰(zhàn)略略，全國國布網(wǎng)，，層層推推進，市市場滲透透率(指指的是飲飲用某品品牌可樂樂的消費費者人數(shù)數(shù)與可樂樂消費者者總數(shù)之之比)一一直遙遙遙領(lǐng)先于于百事可可樂，1999年、2000年中20個城城市的滲滲速率分分別是83.9％和85％，，而百事事可樂則則分別只只有65.5％％和67.9％％。對于于“拉網(wǎng)網(wǎng)式”戰(zhàn)戰(zhàn)略，可可口可樂樂中國有有限公司司對外事事務(wù)總監(jiān)監(jiān)盧炳松松有過精精彩的論論述：首首先用電電腦把中中國超過過百萬人人口的城城市列出出來，布布滿點；；然后，，再列出出人口在在50萬萬以上的的城市………這樣樣逐點推推進?？靠恐@““無處不不在，無無人不喝喝”的市市場戰(zhàn)略略，以及及在中國國投資12億美美元建立立起來的的28家家瓶裝廠廠，可口口可樂紅紅色旋風(fēng)風(fēng)席卷了了整個中中國。任真禮百事可樂樂——重重點突破破。根據(jù)據(jù)新生代代市場監(jiān)監(jiān)測機構(gòu)構(gòu)的數(shù)據(jù)據(jù)，百事事可樂在在各城市市的市場場表現(xiàn)，，兩極分分化明顯顯，市場場滲透率率高者甚甚至超過過可口可可樂，而而低者則則不足40％。。這也恰恰恰是百百事可樂樂近期希希望看到到的結(jié)果果。因為為他們的的目的就就是抓住住可口可可樂滿天天撒網(wǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的弱弱點，集集中優(yōu)勢勢兵力實實施中心心突破，，并終于于在上海海、成都都、重慶慶、武漢漢、深圳圳等城市市的“兩兩樂”之之爭個勝勝出。任真禮中國可樂樂——進進軍鄉(xiāng)村村。在““兩樂””的進攻攻下，中中國碳酸酸飲料連連連失利利，少林林可樂、、天府可可樂等已已銷聲匿匿跡，汾汾湟可樂樂和娃哈哈哈非常?？蓸返牡目谧右惨膊缓眠^過。2000年年，非常?？蓸泛秃头阡铱煽蓸返氖惺袌鰸B透透率僅為為15％％和10.6％％?，F(xiàn)在在，中國國的可樂樂們似乎乎已經(jīng)找找到了一一些“感感覺”，，那就是是“土化化”、鄉(xiāng)鄉(xiāng)村化，，在“兩兩樂”較較不重視視的中小小城市、、農(nóng)村尋尋找突破破口。但但是，要要從根本本上改變變?nèi)藗冃男哪恐小啊翱蓸贰薄钡亩ㄎ晃?，在““兩樂””暫時沒沒有太多多精力兼兼顧的底底端市場場站穩(wěn)腳腳跟，形形成一種種自己的的文化品品牌定位位，中國國可樂們們的路還還很長，，而且時時間緊迫迫。任真禮第四節(jié)同同行業(yè)不不同競爭爭地位的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略一、行業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者的競爭爭戰(zhàn)略二、一般般公司的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略三、弱小小公司的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略任真禮一、行業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者的競爭爭戰(zhàn)略（一）進進攻戰(zhàn)略略行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者進攻攻戰(zhàn)略的的目的是是保持公公司的競競爭優(yōu)勢勢，加強強競爭地地位。因因此其進進攻戰(zhàn)略略的實質(zhì)質(zhì)是無情情地追求求不斷的的改進和和革新，，同時還還包括擴擴大整個個行業(yè)需需求的戰(zhàn)戰(zhàn)略措施施。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者所采采取的進進攻戰(zhàn)略略就意味味著竭盡盡全力做做到公司司的成長長率比整整個行業(yè)業(yè)的增長