2014年管理咨詢師職業(yè)水平模擬考試試卷姓名：第一部分企業(yè)管理咨詢實(shí)務(wù)一、單選題（共90題，每題一分，請(qǐng)?jiān)诮o出的四個(gè)選項(xiàng)中選擇一個(gè)正確或最佳填在答題卡上）：1、A公司聘請(qǐng)咨詢顧問在對(duì)A公司進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析的報(bào)告中對(duì)A公司所處行業(yè)的上游、下游進(jìn)行分析，對(duì)A公司產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)內(nèi)并購(gòu)與重組狀況與行業(yè)生命周期階段進(jìn)行分析，請(qǐng)問咨詢顧問進(jìn)行的是分析A公司所處行業(yè)績(jī)效分析A公司所處行業(yè)行為分析A公司所處行業(yè)結(jié)構(gòu)分析A公司所處行業(yè)技術(shù)分析2、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是A、為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)B、企業(yè)價(jià)值最大化C、企業(yè)管理上水平D、實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)3、S咨詢公司馬顧問代表咨詢項(xiàng)目組擬定了一份A公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書，建議書包括項(xiàng)目背景和目的、通過(guò)預(yù)備調(diào)查資料分析發(fā)現(xiàn)客戶存在的問題、解決問題的技術(shù)思路和方法、該項(xiàng)目最終成果描述、項(xiàng)目初步工作計(jì)劃、時(shí)間安排、項(xiàng)目組初步構(gòu)成與咨詢?nèi)藛T分工等內(nèi)容，馬顧問把建議書交給S咨詢公司尚總裁審查，尚總裁說(shuō)：你們的建議書漏掉了內(nèi)容，請(qǐng)問該建議書漏掉了A、咨詢項(xiàng)目初步報(bào)價(jià)B、咨詢項(xiàng)目組專家、顧問介紹C、咨詢公司簡(jiǎn)介D、咨詢項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑4、KPI主要有4種類型A、數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限B、數(shù)量質(zhì)量效率效果C、數(shù)量質(zhì)量成本效率D、數(shù)量質(zhì)量成本難度5、品牌和商標(biāo)在消費(fèi)者中建立的聲譽(yù)是企業(yè)的A、人力資源B、有形資源C、公共資源D、無(wú)形資源6、員工培訓(xùn)需求分析可從三個(gè)層面分別進(jìn)行A、公司職能業(yè)務(wù)B、公司職能人員C、組織職務(wù)人員D、組織職能業(yè)務(wù)7、G管理咨詢公司與A集團(tuán)簽訂了戰(zhàn)略管理咨詢合同，并開始咨詢項(xiàng)目工作，項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)收集的信息分析判斷A集團(tuán)各職能部門是否制定了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的分戰(zhàn)略；戰(zhàn)略確定是否符合企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)；戰(zhàn)略制定是否建立在充分調(diào)研基礎(chǔ)之上，判定的職能戰(zhàn)略是否簡(jiǎn)單易行，請(qǐng)問項(xiàng)目組正在進(jìn)行的工作是A、戰(zhàn)略綜合調(diào)查B、戰(zhàn)略咨詢調(diào)研C、戰(zhàn)略診斷D、戰(zhàn)略審計(jì)8、不動(dòng)產(chǎn)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)屬于一個(gè)企業(yè)的有形資源人力資源無(wú)形資源商業(yè)資源9、在組織流程咨詢?cè)O(shè)計(jì)中，通常將企業(yè)流程分為A、決策指揮流程、作業(yè)執(zhí)行流程和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程B、戰(zhàn)略管理流程、操作執(zhí)行流程和技術(shù)業(yè)務(wù)流程C、決策指揮流程、管理支持流程和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程D、戰(zhàn)略管理流程、技術(shù)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程10、戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)闡述A、內(nèi)部控制問題B、“語(yǔ)言”或“溝通”與基礎(chǔ)管理問題C、咨詢建議或方案的高標(biāo)準(zhǔn)D、推行變革的困難11、財(cái)務(wù)管理咨詢的作用A、培養(yǎng)財(cái)務(wù)人才B、培養(yǎng)管理人才C、幫助企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理D、為企業(yè)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理流程12、企業(yè)核心能力包括核心決策能力，核心戰(zhàn)略能力核心資源能力，核心財(cái)務(wù)能力核心財(cái)務(wù)能力，核心技術(shù)能力核心技術(shù)能力，核心管理能力13、管理咨詢?nèi)藛T在透徹了解企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定實(shí)施方案、培訓(xùn)、輔導(dǎo)和檢查評(píng)價(jià)等方式，幫助客戶實(shí)施咨詢方案，這是管理咨詢?nèi)藛T的角色定位。A、培訓(xùn)師B、醫(yī)生C、教練員D、管理變革推動(dòng)者14、人們對(duì)組織戰(zhàn)略所期望的、帶有更多主觀性的戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)和選擇標(biāo)準(zhǔn)是適用性可接受性可行性可操作性15、績(jī)效考核方法有A、KPIBSC360度B、列表法因果法比較法C、評(píng)比法排列法360度D、KPI360度評(píng)比法16、通過(guò)分析事物發(fā)展變化的原因，找出原因和結(jié)果之間的聯(lián)系，用數(shù)學(xué)模型預(yù)測(cè)事物未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求的方法被稱為因果分析法時(shí)間序列預(yù)測(cè)法專家調(diào)查法回歸分析法17、對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是它的靈魂A、流程B、工具C、心態(tài)和角色D、績(jī)效18、1960年，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)家杰羅姆麥卡錫將各種因素歸結(jié)為四個(gè)主要方面的組合（4P），形成了四種不同類型的策略組合，四種不同的策略指A、產(chǎn)品策略，價(jià)格策略，分銷策略，促銷策略B、事件策略，價(jià)格策略，分銷策略，廣告策略C、產(chǎn)品策略，價(jià)格策略，縮減策略，促銷策略D、產(chǎn)品策略，價(jià)格策略，分銷策略，廣告策略19、利用圖解形式，將風(fēng)險(xiǎn)因素層層分解，繪制成樹狀圖，逐項(xiàng)計(jì)算其概率和期望值，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和方案的比較選擇，這種方法稱為決策樹分析定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖情景分析20、是一種將制造費(fèi)用等間接費(fèi)用以“作業(yè)”為歸集和分配依據(jù)的方法，它能更加合理地分配間接費(fèi)用，使成本的計(jì)算更加合理。由于它是間接費(fèi)用的一種分配方法，因此，企業(yè)實(shí)際上還要結(jié)合其他基本核算方法共同使用A、分類法B、分批法C、ABC成本法D、品種法21、選擇一個(gè)基準(zhǔn)，用這個(gè)基準(zhǔn)同自身比、同同行業(yè)水平比、同同行業(yè)標(biāo)桿比、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比、同國(guó)外同行業(yè)比、同同期水平比、同最好水平比、同歷史水平比、同平均水平比，這種研究事件的常用分析方法叫做。A、趨勢(shì)分析法B、相關(guān)分析法C、標(biāo)桿分析法D、對(duì)比分析法22、排列圖是A、分析和尋找影響質(zhì)量主要因素的一種工具B、分析和尋找影響質(zhì)量原因的有效方法C、可以判斷產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因D、分析兩個(gè)相關(guān)變量之間是否存在相關(guān)關(guān)系的一種圖示方法23、根據(jù)1951年提出的基本理論，組織變革通常要經(jīng)過(guò)解凍、變革和再凍結(jié)三個(gè)階段。A、彼得·杜拉克B、卡特·勒溫C、彼得·德魯克D、戴明24、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的空間和場(chǎng)地的定置要實(shí)行“三定”原則，“三定”是指A、定點(diǎn)，定位，定量B、定崗、定位、定薪C、定位置，定數(shù)量，定區(qū)域D、定崗位，定職責(zé)，定權(quán)限25、以下說(shuō)法不正確的是A、薪酬水平策略一般有市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)跟隨、成本導(dǎo)向、混合薪酬等四種策略B、薪酬結(jié)構(gòu)可選擇的策略有：高彈性薪酬模式、高穩(wěn)定性薪酬模式，調(diào)和型薪酬模式C、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分比例較高，員工安全感強(qiáng)D、高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)員工歸屬感強(qiáng)，缺乏激勵(lì)作用26、戰(zhàn)略保障措施中，技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保證包括以下三個(gè)內(nèi)容A、新產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)改造B、新產(chǎn)品開發(fā)，老產(chǎn)品技術(shù)改造，生產(chǎn)規(guī)模技術(shù)改造C、新產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先，技術(shù)改造D、新產(chǎn)品開發(fā)，新技術(shù)專利，技術(shù)改造27、下列關(guān)于市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的說(shuō)法正確的是A、市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)測(cè)方法可以歸納為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩大類B、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)應(yīng)盡量采用定量預(yù)測(cè)方法C、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)經(jīng)驗(yàn)判斷法個(gè)人主觀因素過(guò)多，一般不宜采用D、因果分析預(yù)測(cè)法是利用市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中各種因果關(guān)系預(yù)測(cè)結(jié)果的主要原因，預(yù)測(cè)結(jié)果不太準(zhǔn)確28、小王計(jì)劃參加2009年管理咨詢師職業(yè)水平考試，但當(dāng)他拿到上、下兩冊(cè)教材開始學(xué)習(xí)時(shí)發(fā)現(xiàn)，信息量太大，要學(xué)的內(nèi)容太多，從一月份報(bào)名到五月份考試只有不到五個(gè)月準(zhǔn)備時(shí)間，平時(shí)工作很忙，學(xué)習(xí)的時(shí)間難以保證，于是小王決定放棄2009年考試，這段描述說(shuō)明小史對(duì)自己能力缺乏信心A、表達(dá)和溝通能力B、創(chuàng)新工作能力C、快速學(xué)習(xí)能力D、承受壓力能力29、盧顧問敏銳的捕捉到一個(gè)信息，A集團(tuán)對(duì)如何開展績(jī)效考核工作感到困惑，盧顧問剛好是這方面的專家，處于一個(gè)管理咨詢顧問的責(zé)任感，他馬上前往A集團(tuán)，同A集團(tuán)HR交談，了解到一些情況，并在HR的引薦下同A集團(tuán)主管考核工作的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了長(zhǎng)談，通過(guò)這兩次談話，盧顧問基本了解了A集團(tuán)考核工作現(xiàn)狀，接下來(lái)他該怎么做？A、他準(zhǔn)備撰寫一份項(xiàng)目建議書B、他準(zhǔn)備聯(lián)系A(chǔ)集團(tuán)的一把手并準(zhǔn)備與他交談C、他準(zhǔn)備展示自己的實(shí)力，證明具備幫助A集團(tuán)解決績(jī)效考核問題的能力D、他跟A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商請(qǐng)求開展與被調(diào)查30、人員績(jī)效考核方法之一包括主觀、客觀評(píng)價(jià)，可以使用強(qiáng)制分布法，關(guān)鍵事件法，登記評(píng)估法等具體方法進(jìn)行評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法行為評(píng)價(jià)法結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)法360度考核法D、速動(dòng)比率顯示企業(yè)立即支付的能力和償還能力的大小，經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動(dòng)比率在1：2左右較為合適31、下列說(shuō)法不正確的是A、專題調(diào)研分析是診斷階段的核心工作B、綜合調(diào)研分析最主要方法是客戶內(nèi)部資料研究，高層管理人員訪談，在現(xiàn)場(chǎng)了解客戶管理狀況感受客戶文化C、咨詢?nèi)藛T在專題調(diào)研分析過(guò)程中要明確標(biāo)準(zhǔn)，搞清狀況，綜合比較分析并找出問題原因D、綜合調(diào)查需進(jìn)行的工作在業(yè)務(wù)洽談階段已經(jīng)做過(guò)了，所以只需部分咨詢組成員進(jìn)行調(diào)查驗(yàn)證繼續(xù)完善32、韓顧問通過(guò)這段時(shí)間的工作，發(fā)現(xiàn)客戶A公司的現(xiàn)狀并不像他們自己認(rèn)為的那樣樂觀，A公司存在的很多問題都是嚴(yán)重影響公司發(fā)展的，解決不好甚至?xí)?dǎo)致公司關(guān)門破產(chǎn)，韓顧問的這個(gè)結(jié)論是通過(guò)得出的A、預(yù)備調(diào)查B、現(xiàn)場(chǎng)參觀C、資料收集D、高層訪談33、小陳前去應(yīng)聘A集團(tuán)行政助理崗位，A集團(tuán)HR把小陳帶進(jìn)一間辦公室，讓小陳扮演某一領(lǐng)導(dǎo)角色，面對(duì)一堆信件或文稿，包括通知、報(bào)告、客戶來(lái)信、下級(jí)反應(yīng)情況的信件、電話記錄、關(guān)于人事或財(cái)務(wù)等方面的一些信息以與辦公室的備忘錄等。這些信件有來(lái)自上級(jí)和下級(jí)的、有集團(tuán)內(nèi)部各種典型問題和指示，有日常規(guī)瑣事，也有重要大事，HR要求小陳在4個(gè)小時(shí)內(nèi)獨(dú)立處理這些文件，并采取必要措施或做出決定，形成公文處理報(bào)告，這種測(cè)評(píng)方法是A、角色扮演B、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論C、公文筐測(cè)試D、面試34、管理咨詢項(xiàng)目大致的時(shí)間進(jìn)程和初步計(jì)劃最應(yīng)該在下了文檔中寫出A、診斷報(bào)告B、項(xiàng)目建議書C、項(xiàng)目計(jì)劃D、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告35、5W1H1C分析法中字母C是指A、合并B、費(fèi)用C、行為D、結(jié)構(gòu)36、郝顧問非常沮喪，因?yàn)殛P(guān)于幫助A工廠改善生產(chǎn)流程的管理咨詢項(xiàng)目沒有談成，最終A工廠與自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甲公司簽訂了咨詢服務(wù)合同，他將如何做？A、因?yàn)楹贤凑劤桑砸偨Y(jié)教訓(xùn)B、因?yàn)樽陨韺?shí)力不夠，沒談成合同是意料之中的事情，不用過(guò)于自責(zé)C、雖然合同沒談成，但A工廠仍然是客戶，要建立A工廠的客戶檔案，與A工廠保持聯(lián)系，定期溝通交流D、找機(jī)會(huì)與A工廠的領(lǐng)導(dǎo)洽談，說(shuō)明甲公司的弱點(diǎn)，讓A工廠能夠回心轉(zhuǎn)意，與自己重新考慮合同談判37、下列說(shuō)法正確的是A、不同類型的客戶對(duì)咨詢的要求不同，政府機(jī)構(gòu)一般會(huì)傾向于靠管理咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)幫助解決問題B、不同類型的客戶對(duì)咨詢的要求不同，企業(yè)一般會(huì)靠上級(jí)主管部門來(lái)幫助解決問題C、企業(yè)往往在剛剛起步時(shí)最需要管理咨詢機(jī)構(gòu)幫助D、處于不同成長(zhǎng)階段的客戶對(duì)咨詢要求是不一樣的38、董事長(zhǎng)發(fā)火了！因?yàn)橥踅?jīng)理對(duì)董事長(zhǎng)的決定不贊同，所以在處理具體工作時(shí)，沒有按照董事長(zhǎng)的決定做，董事長(zhǎng)當(dāng)眾呵斥王經(jīng)理，并當(dāng)即決定將王經(jīng)理辭退，這種情況是A、董事長(zhǎng)的決定是正確的，因?yàn)槎麻L(zhǎng)是王經(jīng)理的上司B、董事長(zhǎng)的決定是錯(cuò)誤的，因?yàn)槎麻L(zhǎng)在辭退王經(jīng)理時(shí)需要得到高級(jí)管理層的批準(zhǔn)后C、董事長(zhǎng)的決定是正確的，因?yàn)榇伺e有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展D、董事長(zhǎng)的決定是錯(cuò)誤的，因?yàn)槎麻L(zhǎng)在沒有董事會(huì)決議的情況下，不能以個(gè)人名義對(duì)王經(jīng)理下達(dá)指令39、企業(yè)聚合階段最主要的目的是，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)主要依靠A、生存，創(chuàng)新B、成長(zhǎng)，非正式的手段和方法C、成長(zhǎng)，規(guī)章制度D、生存，優(yōu)秀管理者40、如圖所示，A集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)部門加權(quán)計(jì)分，確定第一事業(yè)部（☆）和第七事業(yè)部（◎）在IEM矩陣圖中的位置，問A集團(tuán)公司對(duì)第一事業(yè)部和第七事業(yè)部分別應(yīng)采用戰(zhàn)略A、加強(qiáng)型；穩(wěn)步發(fā)展IFE加權(quán)總分B、一體化；清算剝離C、穩(wěn)步發(fā)展；清算剝離EFED、清算剝離；穩(wěn)步發(fā)展加☆權(quán)◎41、戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法之一是A、因果分解法B、信息化分解法C、平衡計(jì)分卡D、計(jì)算機(jī)分解法42、在客戶關(guān)系管理導(dǎo)向分析矩陣中，服務(wù)能力低，產(chǎn)品特性低屬于A、服務(wù)導(dǎo)向型B、產(chǎn)品導(dǎo)向型C、關(guān)系導(dǎo)向型D、價(jià)格導(dǎo)向型43、組織變革的三個(gè)階段是A、成立變革小組開展變革活動(dòng)進(jìn)行變革總結(jié)B、解凍變革再凍結(jié)C、啟動(dòng)執(zhí)行監(jiān)控D、開始變革總結(jié)44、通過(guò)“借勢(shì)”和“造勢(shì)”，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度，樹立良好品牌形象是A、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷B、綠色營(yíng)銷C、知識(shí)營(yíng)銷D、事件營(yíng)銷45、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢包括A、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)B、董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)設(shè)計(jì)C、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)D、管理機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)46、下列說(shuō)法不正確的是A、戰(zhàn)略綜合調(diào)查內(nèi)容分為企業(yè)內(nèi)部資料收集和外部資料收集B、戰(zhàn)略綜合調(diào)查的原則是以第一手咨詢?yōu)橹鳎缘诙仲Y料為輔C、戰(zhàn)略綜合調(diào)查要注意親自收集資料，不應(yīng)該購(gòu)買調(diào)查公司的調(diào)查報(bào)告D、戰(zhàn)略綜合調(diào)查中要注意對(duì)資料范圍的把握47、圍繞咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容，通過(guò)了解和掌握企業(yè)的管理現(xiàn)狀，運(yùn)用數(shù)據(jù)和資料分析企業(yè)在管理方面存在什么問題，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響程度符合，產(chǎn)生這些問題的原因是什么，從而為下一步提出改善方案奠定了良好基礎(chǔ)，這屬調(diào)研分析A、綜合調(diào)研分析B、專題調(diào)研分析C、常用調(diào)研分析D、咨詢方案調(diào)研分析48、對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行調(diào)查，對(duì)重點(diǎn)人員的能力水平進(jìn)行評(píng)估科采用方法A、評(píng)價(jià)中心B、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法C、勝任素質(zhì)模型D、360度49、咨詢項(xiàng)目管理包括A、計(jì)劃管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、客戶管理B、計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、溝通管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理C、計(jì)劃管理、溝通管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、客戶管理、風(fēng)險(xiǎn)管理D、計(jì)劃管理、人力資源管理、溝通管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理50、對(duì)組織流程的進(jìn)行分析，一般按下列三個(gè)步驟A、構(gòu)建流程體系模型，確定主導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，確定關(guān)鍵流程與關(guān)鍵流程診斷B、構(gòu)建流程體系模型，確定每個(gè)流程的責(zé)任人，進(jìn)行關(guān)鍵流程診斷C、構(gòu)建流程體系模型，確定什么是經(jīng)營(yíng)流程，什么是管理流程，什么是決策流程，進(jìn)行流程分析并診斷D、構(gòu)建流程體系模型，確定關(guān)鍵流程，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行分析并診斷51、控制圖中連續(xù)七個(gè)以上的點(diǎn)全部偏離中心線上方或下方時(shí)，應(yīng)該查看A、是否出現(xiàn)廢品B、生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)變化C、生產(chǎn)波動(dòng)度是否過(guò)大D、控制圖是否畫錯(cuò)52、下列說(shuō)法不正確的是A、診斷報(bào)告包括對(duì)診斷階段所做工作的說(shuō)明B、診斷報(bào)告應(yīng)提出針對(duì)問題的框架性解決思路C、診斷報(bào)告應(yīng)包括客戶行業(yè)或其他企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)借鑒D、診斷報(bào)告應(yīng)包括咨詢公司以往類似項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)介紹53、下列說(shuō)法正確的是A、問卷調(diào)查信息量大，多數(shù)結(jié)果可以作為確定問題的直接依據(jù)B、現(xiàn)場(chǎng)參觀時(shí)間較短，所見所聞難以直接當(dāng)做證明問題存在的依據(jù)C、模型分析法是把優(yōu)秀企業(yè)如世界500強(qiáng)的管理方法建成模型，供管理咨詢師分析問題時(shí)使用D、對(duì)比分析法是兩兩比較，得出結(jié)論54、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的方法有A、定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)B、現(xiàn)場(chǎng)觀察法C、蒙特卡洛法D、工作寫實(shí)法55、某企業(yè)A產(chǎn)品的銷售單價(jià)為300元/件，單位變動(dòng)成本為50元，固定成本是30萬(wàn)，A產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的銷售量為A、2000件B、2500件C、1200件D、3000件56、張老師是管理咨詢師培訓(xùn)講師，在準(zhǔn)備2009年管理咨詢師培訓(xùn)課件和備課時(shí)，張老師依據(jù)往年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)推測(cè)：1、2009年參加培訓(xùn)的學(xué)員大部分都不是專職從事咨詢行業(yè)的人員，大部分為企事業(yè)等單位管理人員；2、學(xué)員中年輕人（40歲以下）居多；3、學(xué)員中大部分人員過(guò)去未系統(tǒng)接受過(guò)關(guān)了咨詢學(xué)科的培訓(xùn)；4、學(xué)員中有相當(dāng)部分人員所學(xué)專業(yè)為非管理專業(yè)；5、學(xué)員中部分人員沒有接受過(guò)系統(tǒng)的教材中設(shè)計(jì)的管理知識(shí)培訓(xùn)（如戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等）；6、學(xué)員中有少部分學(xué)員是去年未通過(guò)人員；7、學(xué)員參加此培訓(xùn)最主要目的或需求是通過(guò)學(xué)習(xí)在掌握管理咨詢知識(shí)的基礎(chǔ)上獲得管理咨詢師職業(yè)資格證書。問張老師的推測(cè)基于一種什么思維方式？張老師對(duì)學(xué)員基本信息的分析用了什么方法？A、設(shè)想列表排除法B、假設(shè)列表排除法C、設(shè)想樹枝圖法D、假設(shè)窮盡法57、柯克帕特里克的四層次評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)框架體系是A、培訓(xùn)效果測(cè)定方法B、員工招聘評(píng)價(jià)方法C、績(jī)效考核方法D、職業(yè)生涯規(guī)劃方法58、組織面臨重大變革往往有兩個(gè)特點(diǎn)A、面臨巨大挑戰(zhàn)，變革的復(fù)雜性高和沒有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)，變革的不確定性高B、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部條件的變化C、組織永遠(yuǎn)處于不斷變革之中和組織的發(fā)展離不開變革D、組織的變革持續(xù)不懈和組織的變革與組織的發(fā)展十分密切D、質(zhì)量目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)59、“顧客需要什么，企業(yè)就干什么”是A、產(chǎn)品導(dǎo)向觀念B、市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向觀念C、銷售導(dǎo)向觀念D、生產(chǎn)導(dǎo)向觀念60、咨詢?nèi)藛T對(duì)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題做出分析，判斷企業(yè)是否需要在戰(zhàn)略管理流程、組織、制度、執(zhí)行力，甚至包括企業(yè)文化等方面進(jìn)行改善，這是戰(zhàn)略咨詢內(nèi)容A、企業(yè)需求分析B、戰(zhàn)略診斷C、戰(zhàn)略綜合分析D、戰(zhàn)略方案制定61、確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)，建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的廣為進(jìn)行評(píng)價(jià)，匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)，并將崗位的總點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資或工資標(biāo)準(zhǔn)，這種崗位評(píng)價(jià)方法稱為A、因素比較法B、因素評(píng)分法C、對(duì)比排序法D、崗位參照法62、咨詢?nèi)藛T針對(duì)咨詢過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展等重大戰(zhàn)略問題，通過(guò)機(jī)會(huì)和威脅，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的把握，以幫助企業(yè)正確制定或調(diào)整戰(zhàn)略，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略咨詢的主要作用A、幫助企業(yè)對(duì)內(nèi)外部形式進(jìn)行客觀分析和判斷B、幫助企業(yè)解決關(guān)系全局的重大問題C、幫助企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略D、幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃63、市場(chǎng)機(jī)會(huì)潛在吸引力與成功概率分析矩陣中，成功概率好，潛在吸引力低屬于A、風(fēng)險(xiǎn)型市場(chǎng)機(jī)會(huì)B、理想型市場(chǎng)機(jī)會(huì)C、問題型市場(chǎng)機(jī)會(huì)D、穩(wěn)妥型市場(chǎng)機(jī)會(huì)64、杜邦財(cái)務(wù)體系主要指標(biāo)是A、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率B、銷售利潤(rùn)率C、資產(chǎn)負(fù)債率D、自有資金利潤(rùn)率65、一般來(lái)說(shuō)企業(yè)可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)有A、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)B、法律風(fēng)險(xiǎn)，環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，金融風(fēng)險(xiǎn)，操作風(fēng)險(xiǎn)C、地理風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制度風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)D、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，管控風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)66、是組織診斷的原則A、流程導(dǎo)向原則B、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則C、激勵(lì)導(dǎo)向原則D、約束導(dǎo)向原則67、方案創(chuàng)新方法之一是A、頭腦風(fēng)暴法B、趨勢(shì)分析法C、波士頓矩陣法D、實(shí)現(xiàn)價(jià)值法68、現(xiàn)場(chǎng)管理5S因?yàn)锳、5個(gè)因素英文第一個(gè)字母發(fā)音“S”，所以稱為5SB、5個(gè)因素日語(yǔ)羅馬拼音第一個(gè)字母發(fā)音“S”，所以稱為5SC、5個(gè)因素漢語(yǔ)第一個(gè)字母發(fā)音“S”，所以稱為5SD、5個(gè)因素韓語(yǔ)第一個(gè)字母發(fā)音“S”，所以稱為5S69、H咨詢公司咨詢師老王正在與客戶A公司部門經(jīng)理進(jìn)行咨詢項(xiàng)目初步洽談，老王向A公司介紹管理咨詢程序，老王應(yīng)該按介紹是最佳的A、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查診斷擬定項(xiàng)目建議書簽訂合同方案設(shè)計(jì)實(shí)施指導(dǎo)與項(xiàng)目總結(jié)B、商務(wù)洽談診斷擬定項(xiàng)目建議書方案設(shè)計(jì)實(shí)施指導(dǎo)與項(xiàng)目總結(jié)C、業(yè)務(wù)洽談診斷改善方案設(shè)計(jì)實(shí)施指導(dǎo)與項(xiàng)目總結(jié)D、調(diào)研診斷擬定項(xiàng)目建議書改善方案設(shè)計(jì)實(shí)施指導(dǎo)與項(xiàng)目總結(jié)70、A公司一項(xiàng)高科技業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)份額低，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，該高科技業(yè)務(wù)是適合采用戰(zhàn)略A、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)穩(wěn)定戰(zhàn)略B、明星型業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略C、問題型業(yè)務(wù)如能增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略D、瘦狗型業(yè)務(wù)收縮戰(zhàn)略71、幾乎所有的企業(yè)成本控制方法都采用A、戰(zhàn)略成本控制B、競(jìng)爭(zhēng)成本控制C、標(biāo)準(zhǔn)成本控制D、復(fù)合性成本控制72、用五性分析對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析，當(dāng)企業(yè)安全性、成長(zhǎng)性指標(biāo)處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其它指標(biāo)處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí)，則企業(yè)視為A、均衡縮小型B、積極擴(kuò)大型C、特殊型D、成長(zhǎng)型73、關(guān)系市場(chǎng)營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)A、市場(chǎng)營(yíng)銷的手段是雙方向溝通B、市場(chǎng)營(yíng)銷的手段是競(jìng)爭(zhēng)性C、市場(chǎng)營(yíng)銷的手段是零和模式D、市場(chǎng)影響的手段是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手74、營(yíng)銷組織可以采取多種形式除了A、職能型B、地區(qū)型C、產(chǎn)品型D、事業(yè)部型75、把職業(yè)能力水平分成若干等級(jí)，不同等級(jí)對(duì)應(yīng)不同工資，員工的工資水平取決于其能力達(dá)到的等級(jí)，這種薪酬管理模式是A、職務(wù)工資制B、職能工資制C、績(jī)效工資制D、能力工資制76、為每一種產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本，適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)這種成本控制方法叫A、目標(biāo)成本法B、戰(zhàn)略性成本控制C、標(biāo)準(zhǔn)成本法D、生產(chǎn)周期成本控制77、質(zhì)量管理現(xiàn)狀調(diào)研分析的內(nèi)容包括A、數(shù)據(jù)分析B、目標(biāo)分析C、廢品原因分析D、戰(zhàn)略分析78、戰(zhàn)略保障措施中，市場(chǎng)營(yíng)銷保證措施的根本任務(wù)是A、保證產(chǎn)品以優(yōu)厚價(jià)格出售B、保證市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品對(duì)路C、保證市場(chǎng)銷售和企業(yè)發(fā)展速度同步，甚至超前D、保證市場(chǎng)營(yíng)銷策略正確79、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)有A、全員性B、創(chuàng)新性C、業(yè)務(wù)導(dǎo)向性D、流程導(dǎo)向性80、分析企業(yè)的生產(chǎn)性指標(biāo)目的在于A、了解在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、水平和成果分配B、觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)C、觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)償債能力D、觀察企業(yè)一定時(shí)期的收益與獲利能力81、通過(guò)對(duì)客戶內(nèi)部原有管理方法的梳理，形成新的解決方案，常用梳理分析方法有A、德爾菲法B、ECRS分析法C、SWOT分析法D、工作寫時(shí)法82、用于收集、整理、分析、評(píng)估和分配那些恰當(dāng)?shù)?、與時(shí)的、準(zhǔn)確的信息，以使?fàn)I銷決策者能改善對(duì)于其營(yíng)銷計(jì)劃的設(shè)計(jì)與控制的系統(tǒng)稱為A、戰(zhàn)略信息系統(tǒng)B、管理信息系統(tǒng)C、運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)D、營(yíng)銷信息系統(tǒng)83、下列說(shuō)法不正確的是A、漸進(jìn)式變革指組織變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，它維持著組織活動(dòng)的一般平衡B、激進(jìn)式變革指打破原來(lái)的管理體系，在一個(gè)較短時(shí)間內(nèi)完成管理體系更新C、激進(jìn)式變革對(duì)客戶產(chǎn)生影響較小，見效快，成果顯著D、漸進(jìn)式變革關(guān)鍵是要把握持續(xù)改進(jìn)的原則84、對(duì)企業(yè)中各崗位的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和任職條件的分析、描述過(guò)程是A、任職分析B、人員分析C、職務(wù)分析D、薪酬分析85、組織效能一般由組成A、心態(tài)工具角色和流程B、心態(tài)工具角色和績(jī)效C、心態(tài)工具角色和戰(zhàn)略D、心態(tài)工具角色和業(yè)績(jī)86、下列說(shuō)法不正確的是A、職務(wù)分析的最終成果是產(chǎn)生兩個(gè)文件：職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，也稱作“職務(wù)說(shuō)明書”B、職務(wù)描述規(guī)定了對(duì)“事”的要求，如任務(wù)、責(zé)任等，職務(wù)資格要求規(guī)定了對(duì)“人”的要求，如知識(shí)、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì)等C、職務(wù)描述的內(nèi)容包括：基本信息，工作環(huán)境，工作活動(dòng)和工作程序，任職資格D、職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容包括基本素質(zhì)，生理素質(zhì)，綜合素質(zhì)，任職資格87、市場(chǎng)定位的基本策略有A、迎強(qiáng)定位，避強(qiáng)定位和比附定位B、一體化定位，差別化定位，多元化定位C、品牌定位，文化定位，市場(chǎng)定位D、低價(jià)定位，文化定位，業(yè)務(wù)定位88、作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)是編制生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，它又稱為A、生產(chǎn)計(jì)劃B、期量標(biāo)準(zhǔn)C、期量計(jì)劃D、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)89、多品種小批量屬于生產(chǎn)類型A、流程型生產(chǎn)B、混合型生產(chǎn)C、單件生產(chǎn)D、離散型生產(chǎn)90、劉顧問負(fù)責(zé)A公司的薪酬管理咨詢項(xiàng)目，為了確定各崗位薪酬水平的參考依據(jù)，確保薪酬水平外部公平性，劉顧問選定相關(guān)行業(yè)和職位進(jìn)行薪酬調(diào)查，同時(shí)確定調(diào)查范圍，公司的類型和數(shù)目、設(shè)計(jì)調(diào)查表格、整理和分析調(diào)整數(shù)據(jù)，劉顧問的調(diào)查屬于A、薪酬公平性調(diào)查B、人才薪酬市場(chǎng)調(diào)查C、行業(yè)薪酬調(diào)查D、客戶薪酬調(diào)查二、多選題（共30題，每題二分，給出的五個(gè)選項(xiàng)中至少有二個(gè)是正確或最佳，至少有一個(gè)是錯(cuò)誤的，請(qǐng)將答案填寫在答題卡上）：1、預(yù)備調(diào)查中的注意事項(xiàng)有A、咨詢師應(yīng)盡量廣而全的收集客戶各種資料B、咨詢師應(yīng)具備較為全面的知識(shí)，并要基于事實(shí)做出判斷C、咨詢師要驗(yàn)證客戶對(duì)自身的認(rèn)識(shí)D、咨詢師應(yīng)妥善保存預(yù)備調(diào)查的資料E、咨詢師應(yīng)將全部預(yù)備調(diào)查信息資料交給客戶2、績(jī)效管理的內(nèi)容包括A、明確職務(wù)說(shuō)明書，確定工作目標(biāo)和計(jì)劃，確定考核內(nèi)容B、制定考核標(biāo)準(zhǔn)，確定考核者，制定考核表，培訓(xùn)考核者C、確認(rèn)事實(shí)，評(píng)價(jià)，面對(duì)面反饋，評(píng)價(jià)審核，考核結(jié)果運(yùn)用D、參照法，排列法，分類法，對(duì)比排序法3、財(cái)務(wù)管理咨詢一般分析方法有A、結(jié)構(gòu)分析法B、因果分析法C、相關(guān)分析法D、趨勢(shì)分析法E、比率分析法4、戰(zhàn)略保障措施中，管控系統(tǒng)保證措施的內(nèi)容有A、計(jì)劃B、預(yù)算C、業(yè)績(jī)報(bào)告和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)D、薪酬E、人力資源5、組織發(fā)展的特征是A、組織發(fā)展是內(nèi)部條件變化和外部環(huán)境變化的必然B、組織發(fā)展是有明確的目標(biāo)與計(jì)劃性C、組織發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程D、組織發(fā)展是一個(gè)評(píng)估與改進(jìn)的循環(huán)E、組織發(fā)展是深層次、長(zhǎng)期的組織變革6、以生產(chǎn)加工企業(yè)為例，主要業(yè)務(wù)預(yù)算編制方法包括A、銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)預(yù)算B、保健預(yù)算，安全預(yù)算，消防預(yù)算C、庫(kù)存預(yù)算，人工預(yù)算，管理費(fèi)預(yù)算D、投資預(yù)算，資金預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算E、廣告預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算，融資預(yù)算7、營(yíng)銷組織相識(shí)可以采取A、地區(qū)型營(yíng)銷組織B、產(chǎn)品型營(yíng)銷組織C、產(chǎn)品—市場(chǎng)型營(yíng)銷組織D、市場(chǎng)型營(yíng)銷組織E、矩陣型營(yíng)銷組織8、JIT的基本思想A、采取單一品種大批量生產(chǎn)方式B、在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品C、能夠?qū)θ肆Y源進(jìn)行深度開發(fā)D、看板是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)的核心E、自發(fā)暴露和糾正生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行中的問題和隱患，并進(jìn)行自我完善9、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)5S管理中的清潔是指A、將企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)打掃干凈，使現(xiàn)場(chǎng)整潔B、保持整理、整頓、清掃的成果，形成制度和習(xí)慣C、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的整潔程度進(jìn)行考核D、給現(xiàn)場(chǎng)整潔的設(shè)備儀器、工裝量具貼上標(biāo)識(shí)E、把現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓、清掃標(biāo)準(zhǔn)化，形成制度固定下來(lái)10、分銷渠道合理性可以用去分析A、價(jià)值最大性原則B、經(jīng)濟(jì)性原則C、適合性原則D、高效性原則E、可控性原則11、集團(tuán)管控模式的類型是A、營(yíng)銷管控型B、戰(zhàn)略管控型C、財(cái)務(wù)管控型D、作業(yè)管控型E、運(yùn)營(yíng)管控型12、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的內(nèi)容有A、總體計(jì)劃B、應(yīng)變計(jì)劃C、對(duì)總體戰(zhàn)略的說(shuō)明D、分階段目標(biāo)E、資源配置13、客戶關(guān)系管理導(dǎo)向包括A、關(guān)系導(dǎo)向型B、產(chǎn)品導(dǎo)向型C、價(jià)格導(dǎo)向型D、服務(wù)導(dǎo)向型E、數(shù)據(jù)導(dǎo)向型14、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)容包括A、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和調(diào)整B、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)行C、生產(chǎn)工人工資水平D、生產(chǎn)組織者E、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與改進(jìn)15、微觀營(yíng)銷環(huán)境分析包括A、企業(yè)自身B、供應(yīng)商C、競(jìng)爭(zhēng)者D、法律條款E、公眾16、以下哪些是戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與篩選的原則A、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化B、成本優(yōu)勢(shì)最大化C、整體優(yōu)勢(shì)最大化D、成功優(yōu)勢(shì)最大化E、行業(yè)優(yōu)勢(shì)最大化17、影響分銷渠道選擇的因素有A、戰(zhàn)略因素B、產(chǎn)品因素C、市場(chǎng)因素D、競(jìng)爭(zhēng)者因素E、生產(chǎn)者因素18、生產(chǎn)類型按生產(chǎn)任務(wù)重復(fù)程度和工作地的專業(yè)化程度劃分為A、高科技生產(chǎn)B、大量生產(chǎn)C、密集型生產(chǎn)D、成批生產(chǎn)E、單件生