江蘇省人民醫(yī)院的績(jī)效管理實(shí)踐

隨著醫(yī)改的不斷深入與發(fā)展，在現(xiàn)有的醫(yī)療環(huán)境之下，通過(guò)提升醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療管理水平，利用績(jī)效考核等手段，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部有限的資源進(jìn)行合理的利用，實(shí)現(xiàn)資源利用率及工作效率的全面提升，這已經(jīng)成為不同醫(yī)院在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足的基本保障。在醫(yī)改的環(huán)境當(dāng)中，績(jī)效管理在醫(yī)院內(nèi)控體系當(dāng)中的重要性也將更為突出。醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革方案對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)做出了非常明確的定位，即以公益性質(zhì)為基礎(chǔ)，強(qiáng)化政府責(zé)任和投入，完善國(guó)民健康政策，目標(biāo)是為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。隨著政府對(duì)衛(wèi)生事業(yè)的職責(zé)歸位，政府將通過(guò)完善衛(wèi)生事業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)行為，確保公立醫(yī)院社會(huì)公益性[1]。此外，我國(guó)醫(yī)療環(huán)境日趨復(fù)雜，醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，因此，醫(yī)院面臨如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的醫(yī)療市場(chǎng)中生存與發(fā)展的嚴(yán)峻問(wèn)題。一個(gè)醫(yī)院要保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須制定出符合外部環(huán)境和內(nèi)部情況的科學(xué)、合理、實(shí)際操作性強(qiáng)的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。具體到實(shí)務(wù)上，在醫(yī)院管理效率和效果上要取得進(jìn)展和突破。因此，探討如何重新設(shè)定體現(xiàn)公立醫(yī)院社會(huì)責(zé)任的績(jī)效考核指標(biāo)，構(gòu)建能夠公開(kāi)、公平和公正地評(píng)判公立醫(yī)院工作業(yè)績(jī)和社會(huì)效果的績(jī)效考核體系[2]，對(duì)醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展有著舉足輕重的作用?？?jī)效管理是提升醫(yī)院管理水平，配套實(shí)施績(jī)效工資制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略和愿景，有效落實(shí)員工執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競(jìng)爭(zhēng)的人才機(jī)制，評(píng)價(jià)、激勵(lì)和引導(dǎo)員工充分發(fā)揮積極性的有效管理工具。第一節(jié)醫(yī)院績(jī)效管理的相關(guān)概念一醫(yī)院績(jī)效管理的內(nèi)涵（一）績(jī)效管理的內(nèi)涵績(jī)效是組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。由此衍生出了績(jī)效管理的概念?？?jī)效管理理論形成于20世紀(jì)70年代后半期。隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的管理理論?？?jī)效管理是在績(jī)效評(píng)估理論的基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷拓展其管理功能，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)組織的特點(diǎn)和實(shí)際管理需要，形成的一套以定量評(píng)估理論為核心的績(jī)效管理科學(xué)體系?？v觀績(jī)效管理理論形成和發(fā)展過(guò)程，大致可分為兩個(gè)階段。第一階段是績(jī)效評(píng)估的反思階段。在這一階段，學(xué)者們針對(duì)績(jī)效評(píng)估出現(xiàn)的弊端，重新認(rèn)識(shí)其不足和局限性，并重新定位。Spangenberg指出傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的情境因素相脫離，而這些情境因素對(duì)成功實(shí)施績(jī)效評(píng)估有著非常重要的作用，也正是因?yàn)榭?jī)效評(píng)估對(duì)完成組織目標(biāo)作用的有限性，才推進(jìn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展[3]。Pamenter則認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的目的轉(zhuǎn)移到員工績(jī)效的提升上。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估由于具有強(qiáng)烈的主觀性，很難得到很好的執(zhí)行，從而對(duì)組織和員工的作用不明顯[4]。第二階段是績(jī)效管理理論體系的豐富和發(fā)展階段。Evans把績(jī)效管理看作可以管理組織績(jī)效的系統(tǒng)，認(rèn)為績(jī)效管理通過(guò)決定組織戰(zhàn)略以及通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序來(lái)實(shí)施，員工則不是績(jī)效管理主要考慮的對(duì)象[5]。與他們不同的是，Ainsworth和Smith則把績(jī)效管理看作管理員工績(jī)效的系統(tǒng)。他們認(rèn)為績(jī)效管理的過(guò)程應(yīng)該包括：在確立員工目標(biāo)并與其達(dá)成一致的承諾基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)際期望的績(jī)效進(jìn)行計(jì)劃、評(píng)估、客觀或主管評(píng)價(jià)，最后通過(guò)相互反饋進(jìn)行修正，確定可接受的目標(biāo)，并采取行動(dòng)[6]。理查德·威廉姆斯在其著作《組織績(jī)效管理》中將績(jī)效管理體系分成了四個(gè)部分：指導(dǎo)與計(jì)劃，為員工確定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)；管理與支持，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行監(jiān)管，并提供反饋支持；考察與評(píng)估；發(fā)展與獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)等。很多學(xué)者對(duì)績(jī)效管理的概念和內(nèi)涵進(jìn)行了闡述。根據(jù)理查德·威廉姆斯在其著作《組織績(jī)效管理》中的歸類(lèi)，績(jī)效管理可以分為三種體系：一績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)，二績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)，三績(jī)效管理是綜合管理組織與員工績(jī)效的系統(tǒng)[7]。綜上可知，績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。（二）醫(yī)院績(jī)效管理的概念與意義1.醫(yī)院績(jī)效管理的概念醫(yī)院績(jī)效管理主要是指醫(yī)院內(nèi)部的管理者為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，為改善并提高醫(yī)院內(nèi)部職工的職業(yè)能力及其工作業(yè)績(jī)而做出的包括績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋及績(jī)效改進(jìn)在內(nèi)的一系列的管理行為，醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效這一過(guò)程當(dāng)中各要素的管理，是對(duì)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建、分解及績(jī)效的評(píng)價(jià)[8]。2.醫(yī)院績(jī)效管理的意義醫(yī)院績(jī)效管理作為醫(yī)院內(nèi)部管理工作當(dāng)中的一個(gè)重要手段，是優(yōu)化醫(yī)院管理和深化醫(yī)院改革的需要，是落實(shí)醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行工具。其在醫(yī)院當(dāng)中具備相對(duì)重要的意義與價(jià)值，以通過(guò)提高醫(yī)療工作者的績(jī)效水平來(lái)提升醫(yī)院的整體績(jī)效為核心目標(biāo)。具體來(lái)看，績(jī)效管理在醫(yī)院應(yīng)用中的重要意義主要從以下兩個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)。（1）醫(yī)院績(jī)效管理能夠促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部管理水平的全面提升醫(yī)院管理水平是制約醫(yī)院發(fā)展的重要因素。就醫(yī)院而言，充分利用好績(jī)效管理這一工具是其內(nèi)部管理價(jià)值鏈當(dāng)中的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，績(jī)效管理的應(yīng)用可以推動(dòng)醫(yī)院管理水平的全面提升?？?jī)效管理的方式，可以為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供有效的管理工具，對(duì)于醫(yī)院內(nèi)部人事管理、質(zhì)量管理以及成本核算等工作進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，使內(nèi)部職工在績(jī)效成績(jī)的影響之下，逐步樹(shù)立起自我約束的思想意識(shí)，而激勵(lì)平臺(tái)的搭建，則有效提升了內(nèi)部職工的工作積極性與創(chuàng)新性，這對(duì)于完善醫(yī)院人事方面的選拔、聘任，推動(dòng)醫(yī)院薪酬制度的改革以及優(yōu)化獎(jiǎng)金分配機(jī)制等也都有較為積極的作用。不難看出，績(jī)效管理作為醫(yī)院內(nèi)部管理工作當(dāng)中一項(xiàng)新的工具與手段，對(duì)于其內(nèi)部控制體系的完善以及外部評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化等都發(fā)揮了重要的作用。（2）醫(yī)院績(jī)效管理能夠促進(jìn)外部評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化與完善績(jī)效管理在醫(yī)院當(dāng)中的應(yīng)用，有利于醫(yī)院外部評(píng)價(jià)體系機(jī)構(gòu)對(duì)醫(yī)院醫(yī)療費(fèi)用的合理性進(jìn)行確認(rèn)，也有利于對(duì)其進(jìn)行基本的評(píng)價(jià)。與此同時(shí)，社會(huì)公眾在對(duì)醫(yī)院進(jìn)行選擇的過(guò)程中，也會(huì)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行一定的評(píng)價(jià)，而醫(yī)院績(jī)效管理則為這些評(píng)價(jià)的開(kāi)展提供了便利，同時(shí)也使這些外部評(píng)價(jià)的內(nèi)容更加豐富，這對(duì)于外部評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化與完善有著積極的推動(dòng)作用[9]。二醫(yī)院績(jī)效管理的主要內(nèi)容醫(yī)院績(jī)效管理一般分為五個(gè)部分——績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效管理結(jié)果實(shí)施、績(jī)效管理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，這五個(gè)部分相互關(guān)聯(lián)、逐一承接，共同形成一個(gè)完整的醫(yī)院績(jī)效管理體系。（一）績(jī)效計(jì)劃制訂績(jī)效計(jì)劃是醫(yī)院各方利益相互博弈的結(jié)果。各方利益代表相互的牽制、力量的對(duì)比以及對(duì)醫(yī)院目標(biāo)期望值的相似程度等都會(huì)對(duì)醫(yī)院績(jī)效計(jì)劃產(chǎn)生影響，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨合、博弈，這些力量逐漸達(dá)成共識(shí)，最終形成統(tǒng)一的績(jī)效計(jì)劃。醫(yī)院績(jī)效計(jì)劃包括明確績(jī)效管理的目標(biāo)和對(duì)象、選擇績(jī)效管理的方法、確定績(jī)效管理期間、應(yīng)用績(jī)效管理結(jié)果等環(huán)節(jié)。（1）績(jī)效管理目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃最重要的部分就是績(jī)效管理目標(biāo)的制定。績(jī)效管理目標(biāo)是持續(xù)提升個(gè)人和醫(yī)院的績(jī)效，逐步實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值和醫(yī)院價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理思想認(rèn)為，只有員工的成長(zhǎng)和價(jià)值大于醫(yī)院的成長(zhǎng)和價(jià)值，才能最終提升醫(yī)院的績(jī)效、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）績(jī)效管理對(duì)象。醫(yī)院績(jī)效管理對(duì)象即績(jī)效管理的客體，分為醫(yī)院整體、部門(mén)科室、員工個(gè)人三大類(lèi)。其中，醫(yī)院整體績(jī)效由醫(yī)院上級(jí)主管部門(mén)進(jìn)行管理、組織考核；部門(mén)科室績(jī)效由醫(yī)院進(jìn)行管理、考核；員工個(gè)人績(jī)效由其所屬各科室進(jìn)行考核。（3）績(jī)效管理方法。績(jī)效管理方法是執(zhí)行醫(yī)院績(jī)效管理計(jì)劃的手段和工具。醫(yī)院績(jī)效管理方法有關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計(jì)分卡法（BSC）、360度管理法、RBRVS（Resource-BasedRelativeValueScale，這種方法用于計(jì)算醫(yī)生的勞務(wù)所得，它以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度）等。（4）績(jī)效管理期間。從廣義上講，醫(yī)院日常運(yùn)轉(zhuǎn)的每個(gè)流程和步驟都時(shí)時(shí)刻刻滲透著績(jī)效管理的理念，并且為實(shí)現(xiàn)既定的績(jī)效目標(biāo)而服務(wù)。從狹義上看，醫(yī)院績(jī)效管理期間主要指績(jī)效考核的時(shí)間段，分為日常考評(píng)、定期考評(píng)與不定期考評(píng)。日?？荚u(píng)是指對(duì)被考評(píng)者的日常工作行為和行為結(jié)果所進(jìn)行的常規(guī)性考評(píng)。定期考評(píng)是指遵循一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如月度考評(píng)、季度考評(píng)、年度考評(píng)等。不定期考評(píng)是指考評(píng)者隨時(shí)組織無(wú)預(yù)期的、突發(fā)性考評(píng)。（5）應(yīng)用績(jī)效管理結(jié)果。應(yīng)用績(jī)效管理結(jié)果既是醫(yī)院績(jī)效管理結(jié)果的反饋和分析過(guò)程，又是醫(yī)院績(jī)效成果合理分配的過(guò)程。它直接體現(xiàn)了醫(yī)院績(jī)效管理的可持續(xù)性，并且與員工的薪酬、晉升、評(píng)優(yōu)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)以及醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展等息息相關(guān)。（二）績(jī)效輔導(dǎo)溝通績(jī)效輔導(dǎo)溝通是醫(yī)院績(jī)效管理計(jì)劃實(shí)施的第一步，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，起到了承上啟下的作用。績(jī)效輔導(dǎo)溝通的目的在于使醫(yī)院各部門(mén)、各科室、各人員充分了解績(jī)效管理，知道自己“做什么、怎么做”，從而積極參與績(jī)效實(shí)施，形成良好的績(jī)效管理文化氛圍。根據(jù)績(jī)效輔導(dǎo)溝通的階段和內(nèi)容，將醫(yī)院績(jī)效輔導(dǎo)溝通分為前期、中期、后期績(jī)效輔導(dǎo)溝通三個(gè)階段。績(jī)效輔導(dǎo)溝通主要有三種方式：一是由上而下溝通；二是從下往上溝通；三是混合溝通。①前期績(jī)效輔導(dǎo)溝通。在醫(yī)院績(jī)效管理計(jì)劃實(shí)施前，針對(duì)績(jī)效管理計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行溝通交流，由績(jī)效管理計(jì)劃實(shí)施主體向績(jī)效管理對(duì)象提供績(jī)效管理的輔導(dǎo)。②中期績(jī)效輔導(dǎo)溝通。中期績(jī)效輔導(dǎo)溝通指在醫(yī)院績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效考核的過(guò)程中就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、績(jī)效管理的實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施難處等情況所進(jìn)行的溝通。一方面，績(jī)效管理者及時(shí)地與被考評(píng)對(duì)象分享、交流績(jī)效信息，并根據(jù)實(shí)際情況的變化對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效管理計(jì)劃進(jìn)行修正與調(diào)整；另一方面，醫(yī)院績(jī)效被考核者應(yīng)積極主動(dòng)地提出自己對(duì)醫(yī)院現(xiàn)行績(jī)效管理系統(tǒng)的看法和建議，為不斷完善醫(yī)院績(jī)效管理建言獻(xiàn)策。③后期績(jī)效輔導(dǎo)溝通。后期績(jī)效輔導(dǎo)溝通的主要內(nèi)容是績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，包括績(jī)效結(jié)果反饋和結(jié)果分析等。后期績(jī)效輔導(dǎo)溝通是醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)施的重點(diǎn)，其原因在于，它不但可以讓被考核對(duì)象充分了解自身的績(jī)效水平，幫助其查找產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的原因，而且可以幫助被考核對(duì)象對(duì)過(guò)去的行為進(jìn)行反思和總結(jié)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而達(dá)到個(gè)人和醫(yī)院績(jī)效共同提升的雙贏目標(biāo)。醫(yī)院績(jī)效輔導(dǎo)溝通的三個(gè)階段是相互融合、不可分割的。因此，醫(yī)院績(jī)效管理者需要靈活運(yùn)用。（三）績(jī)效考核評(píng)價(jià)績(jī)效考核是醫(yī)院績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它既是實(shí)施績(jī)效管理計(jì)劃的主要載體，又為績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用與績(jī)效管理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，并與績(jī)效分配直接掛鉤。它涵蓋了績(jī)效計(jì)劃的分解和量化、目標(biāo)責(zé)任的確定、考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和考核標(biāo)準(zhǔn)及方法的選擇等內(nèi)容。其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才、人盡其用，使人力資源作用發(fā)揮到極致，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值成長(zhǎng)和醫(yī)院的戰(zhàn)略愿景。（1）績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核的具體內(nèi)容，它是對(duì)績(jī)效的量化和細(xì)化，各組織可以根據(jù)實(shí)際需求將績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)分為一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)等各級(jí)明細(xì)指標(biāo)。醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的選擇方法有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡法（BSC）、360度管理法、目標(biāo)和關(guān)鍵成果法（OKR）、RBRVS等，其中平衡計(jì)分卡法誕生于20世紀(jì)80年代，直到今天仍然被各界廣泛運(yùn)用，經(jīng)久不衰。根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系在實(shí)施層次上可以分為醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系、部門(mén)科室或診療組績(jī)效指標(biāo)體系、員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)體系三個(gè)層次。①在醫(yī)院整體層面上，運(yùn)用平衡計(jì)分卡法，并結(jié)合醫(yī)院整體績(jī)效管理的實(shí)際情況，設(shè)置財(cái)務(wù)管理、患者管理、運(yùn)營(yíng)流程管理和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)管理四個(gè)一級(jí)指標(biāo)。其中，財(cái)務(wù)管理維度的具體指標(biāo)有資產(chǎn)收益率、收入（成本）變動(dòng)率、可控成本占醫(yī)療收入（不含藥）比、可控成本變動(dòng)率、單機(jī)設(shè)備收益率、邊際效益、藥品收入占醫(yī)院總收入比（藥占比）、衛(wèi)生耗材成本占醫(yī)院總支出比（耗材比）等；患者管理維度的具體指標(biāo)有患者滿意度、投訴率、市場(chǎng)占有率、次均（門(mén)診）住院費(fèi)用等；醫(yī)院運(yùn)營(yíng)流程管理維度的指標(biāo)有床位周轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)、診斷符合率、危急重癥搶救成功率、醫(yī)療差錯(cuò)率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率等；員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)管理維度具體指標(biāo)有帶教進(jìn)修醫(yī)生數(shù)量、帶教研究生數(shù)量、科研課題數(shù)量與質(zhì)量、發(fā)表論文數(shù)量與質(zhì)量（SCI）、開(kāi)展的新技術(shù)數(shù)量、發(fā)明的新專利數(shù)量、科技成果獎(jiǎng)數(shù)量等。②在部門(mén)科室層面上，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，并結(jié)合各科室業(yè)務(wù)、職能及管理特點(diǎn)分別設(shè)置臨床科室關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系、醫(yī)技科室關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系、醫(yī)輔科室關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系以及行政后勤科室關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。③在員工個(gè)人層面上，依據(jù)崗位職責(zé)和特點(diǎn)，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法制定臨床科室人員關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系、醫(yī)技科室人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系、醫(yī)輔科室人員關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系以及行政后勤科室人員關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系等一系列績(jī)效考核指標(biāo)體系。（2）績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重。醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重應(yīng)注重科學(xué)性、合理性。目前，醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定可以選用一種或幾種方法相結(jié)合的辦法，例如層次分析法（AHP）、專家咨詢法（德?tīng)柗品ǎ?、網(wǎng)絡(luò)分析法（ANP）、平均值法、修正平均值法等，其中層次分析法已經(jīng)得到業(yè)界廣泛認(rèn)同和運(yùn)用。例如，平衡計(jì)分卡法的四個(gè)指標(biāo)維度（財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)流程管理、患者管理、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)管理）就可以運(yùn)用層次分析法進(jìn)行權(quán)重的分配。（3）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是否公正、合理，直接關(guān)系到績(jī)效考核結(jié)果的可信度。在各級(jí)指標(biāo)的權(quán)重確定后，需要給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定可靠的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值可以根據(jù)醫(yī)院的歷史水平、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算基數(shù)以及醫(yī)院的實(shí)際情況等進(jìn)行全面考慮。（4）績(jī)效考核打分?？?jī)效考核打分是一個(gè)數(shù)學(xué)計(jì)算的過(guò)程，各績(jī)效指標(biāo)的實(shí)際得分與績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的絕對(duì)比值乘以績(jī)效指標(biāo)權(quán)重所得的分值就是各指標(biāo)的最終得分，所有指標(biāo)的分值之和就是醫(yī)院績(jī)效考核的最終得分，將該總分值與權(quán)重總分值（通常為100分）相比較，就可以獲知該醫(yī)院、各部門(mén)科室、各人員績(jī)效的真實(shí)水平。醫(yī)院績(jī)效考評(píng)指標(biāo)示例見(jiàn)表5-1。表5-1醫(yī)院績(jī)效考評(píng)指標(biāo)示例一級(jí)指標(biāo)分類(lèi)二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)管理成本管理費(fèi)用占成本比衛(wèi)生材料支出業(yè)務(wù)收入收支比每床年業(yè)務(wù)收入藥品占收入比檢查費(fèi)用占收入比醫(yī)療收入增長(zhǎng)率經(jīng)營(yíng)能力資產(chǎn)報(bào)酬率患者管理影響力外地就醫(yī)比患者病員分布就診人次服務(wù)滿意度患者滿意度投訴率運(yùn)營(yíng)流程管理醫(yī)療效率病床周轉(zhuǎn)日人均住院天數(shù)醫(yī)生年平均出院病人醫(yī)療質(zhì)量危機(jī)重癥搶救成功率診斷符合率醫(yī)療差錯(cuò)率基礎(chǔ)護(hù)理合格率員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)管理帶教能力帶教進(jìn)修教師數(shù)量帶教研究生數(shù)量科研能力人均科研課題數(shù)量人均發(fā)表論文數(shù)量科技成果獎(jiǎng)數(shù)量表5-1醫(yī)院績(jī)效考評(píng)指標(biāo)示例醫(yī)院在科學(xué)論證基礎(chǔ)上建立績(jī)效考核指標(biāo)體系后，從平衡計(jì)分卡法的四個(gè)維度平衡相關(guān)指標(biāo)，緊緊圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，分配維度指標(biāo)權(quán)重。如圖5-1所示，財(cái)務(wù)管理指標(biāo)權(quán)重為35%～45%，運(yùn)營(yíng)流程管理指標(biāo)權(quán)重為25%～35%，患者管理指標(biāo)權(quán)重為20%～25%，員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)管理指標(biāo)權(quán)重為0～20%。因?yàn)樗膫€(gè)維度指標(biāo)之間存在正相關(guān)的關(guān)系，員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)管理指標(biāo)最終會(huì)帶動(dòng)財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的增加，但一般認(rèn)為員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)管理屬于長(zhǎng)期指標(biāo)，考核期常規(guī)為一年，與年終績(jī)效掛鉤。圖5-1平衡記分卡法指標(biāo)示例（四）績(jī)效管理結(jié)果實(shí)施績(jī)效管理結(jié)果是醫(yī)院薪酬分配、員工職務(wù)晉升、激勵(lì)獎(jiǎng)懲的直接依據(jù)。績(jī)效結(jié)果主要包括業(yè)績(jī)考核結(jié)果和能力、行為評(píng)價(jià)結(jié)果。相應(yīng)的，績(jī)效管理結(jié)果實(shí)施也包括兩部分：一是物質(zhì)層面上業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的分配，即決定如何分配部門(mén)科室獎(jiǎng)金、支付人員個(gè)人薪酬；二是精神層面上各部門(mén)科室或員工個(gè)人的榮辱獎(jiǎng)懲、員工個(gè)人職務(wù)（職級(jí)）晉升、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)等?？?jī)效管理結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給被考核者，以便于被考評(píng)者及時(shí)進(jìn)行歷史同期、環(huán)比、行業(yè)等差異比較，尋找原因，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，從而引導(dǎo)和激勵(lì)醫(yī)院各科室部門(mén)、各類(lèi)人員逐步改善績(jī)效，進(jìn)而提升整個(gè)醫(yī)院的績(jī)效管理水平。（五）績(jī)效管理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)是醫(yī)院績(jī)效管理對(duì)PDCA理念的最好應(yīng)用，醫(yī)院績(jī)效管理PDCA循環(huán)系統(tǒng)是指醫(yī)院在全面平衡內(nèi)部管理和外部效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效應(yīng)、政治因素和倫理道德、數(shù)量與質(zhì)量等因素的基礎(chǔ)上，在分解和量化醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下所進(jìn)行的“績(jī)效管理計(jì)劃（Plan）—績(jī)效管理實(shí)施輔導(dǎo)（Do）—績(jī)效管理考評(píng)（Check）—績(jī)效管理應(yīng)用（Action）”這四個(gè)循環(huán)往復(fù)、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效管理流程。綜上所述，醫(yī)院績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)在于對(duì)醫(yī)院各類(lèi)人員的績(jī)效考核以及考核后的結(jié)果應(yīng)用。后文將以醫(yī)院的職能部門(mén)績(jī)效考核以及考核結(jié)果的運(yùn)用為例來(lái)闡釋具體的操作內(nèi)容。第二節(jié)醫(yī)院職能部門(mén)績(jī)效考核實(shí)施方案職能部門(mén)考核目的在于促進(jìn)各職能部門(mén)加強(qiáng)內(nèi)部管理，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)，提高管理水平，增強(qiáng)中層執(zhí)行力，更好地發(fā)揮職能部門(mén)對(duì)醫(yī)、教、研、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行等工作的管理和監(jiān)督職能，以促進(jìn)醫(yī)院工作目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。一考核方法職能部門(mén)績(jī)效考核包括季度考核和年度考核，季度考核在下一季度第一個(gè)月內(nèi)進(jìn)行，由院長(zhǎng)辦公室牽頭負(fù)責(zé)實(shí)施；年度考核在每年一月份進(jìn)行，由人事處牽頭負(fù)責(zé)實(shí)施。季度考核（總分100分）由院領(lǐng)導(dǎo)考核（40分）、臨床醫(yī)技科室考核（40分）、職能部門(mén)互相考核和評(píng)價(jià)（10分）和專項(xiàng)考核（10分）四項(xiàng)構(gòu)成；年度考核（總分100分）由一年四個(gè)季度考核結(jié)果的平均值（50分）和年度工作完成情況及年終民主測(cè)評(píng)成績(jī)（50分）構(gòu)成。二考核內(nèi)容（一）季度考核1.院領(lǐng)導(dǎo)考核（40分）院領(lǐng)導(dǎo)考核（40分），其中分管院長(zhǎng)考核占60%，非分管院長(zhǎng)考核占40%。分管院長(zhǎng)考核內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面。①工作執(zhí)行力（占25%）：主要考核分管的職能部門(mén)工作任務(wù)的執(zhí)行情況，以及是否及時(shí)、主動(dòng)。②工作完成質(zhì)量（占20%）：主要考核分管的職能部門(mén)工作任務(wù)完成的質(zhì)量是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)和要求。③工作創(chuàng)新性（占15%）：主要考核分管的職能部門(mén)在工作中的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力。非分管院長(zhǎng)考核內(nèi)容如下。①大局意識(shí)（占20%）：主要考核非分管的職能部門(mén)能否從醫(yī)院大局出發(fā)開(kāi)展工作。②工作協(xié)作性（占20%）：主要考核非分管的職能部門(mén)能否積極配合其他部門(mén)開(kāi)展工作，有主動(dòng)溝通的意識(shí)。2.臨床醫(yī)技科室考核（40分）臨床醫(yī)技科室對(duì)職能部門(mén)的考核主要體現(xiàn)在服務(wù)態(tài)度與能力方面，考核內(nèi)容如下。①服務(wù)主動(dòng)性與服務(wù)態(tài)度（占50%）：主要考核職能部門(mén)在日常工作中是否具有較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，是否能夠積極主動(dòng)地幫助臨床科室解決問(wèn)題，服務(wù)態(tài)度是否耐心、細(xì)致、周到。②服務(wù)能力與成效（占50%）：主要考核職能部門(mén)服務(wù)能力是否令人滿意，服務(wù)工作的成效是否理想或達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。3.職能部門(mén)互相考核和評(píng)價(jià)（10分）職能部門(mén)互相考核和評(píng)價(jià)各自的工作協(xié)同性與主動(dòng)溝通情況，考核內(nèi)容分為兩部分。①工作中溝通主動(dòng)性（占50%）：主要考核該部門(mén)是否具備主動(dòng)溝通意識(shí)和良好的溝通能力。②工作協(xié)作性與成效（占50%）：主要考核該部門(mén)能否積極配合其他部門(mén)開(kāi)展工作，并取得良好的成效。4.專項(xiàng)考核（10分）專項(xiàng)考核由兩辦（院辦、黨辦）和紀(jì)委監(jiān)察室分別從工作效率和行風(fēng)職業(yè)道德兩個(gè)方面對(duì)其他職能部門(mén)進(jìn)行考核。兩辦的工作效率由院長(zhǎng)和黨委書(shū)記考核評(píng)分，紀(jì)委監(jiān)察室的行風(fēng)職業(yè)道德自評(píng)。工作效率的考核內(nèi)容如下。①落實(shí)醫(yī)院相關(guān)會(huì)議決定的及時(shí)性和有效性（占40%）：主要考核職能部門(mén)對(duì)院長(zhǎng)書(shū)記聯(lián)席會(huì)、院長(zhǎng)辦公會(huì)以及專項(xiàng)工作會(huì)議等會(huì)議決定的落實(shí)是否及時(shí)、有效。②工作主動(dòng)性及協(xié)作性（占40%）：主要考核職能部門(mén)對(duì)涉及多部門(mén)的綜合性事務(wù)的處理，是否能夠進(jìn)行主動(dòng)配合與支持。③突發(fā)性工作任務(wù)完成及時(shí)性（占20%）：主要考核職能部門(mén)應(yīng)對(duì)處理各類(lèi)突發(fā)性工作、事件是否及時(shí)有效。行風(fēng)職業(yè)道德的考核內(nèi)容如下。①醫(yī)院內(nèi)部投訴：考核職能部門(mén)受到院內(nèi)臨床醫(yī)技科室、其他職能處室或職工投訴的情況。②外部投訴：考核職能部門(mén)受到患者或社會(huì)其他單位投訴的情況。③違規(guī)、違紀(jì)情況：考核職能部門(mén)或部門(mén)內(nèi)部人員違規(guī)、違紀(jì)情況。（二）年度考核年度考核成績(jī)由下述兩部分成績(jī)相加組成，各占50%：一是平時(shí)考核成績(jī)，取一年四個(gè)季度考核結(jié)果的平均值；二是年終考核成