第九章戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略變革本

章

內(nèi)容提要1戰(zhàn)略控制概論2戰(zhàn)略控制過程3平衡計分卡4戰(zhàn)略變革學(xué)習(xí)的重點戰(zhàn)略失效的概論與原因戰(zhàn)略控制的類型與過程平衡計分卡的框架戰(zhàn)略變革的原因、時機選擇及問題判斷；戰(zhàn)略變革的方式與一般框架8-35第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制二、戰(zhàn)略控制的層次與類型三、戰(zhàn)略控制的原則6一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成失效的原因有：內(nèi)部缺乏溝通，員工沒有協(xié)作愿望；戰(zhàn)略實施中信息的傳遞和反饋受阻；資源的缺口；員工不稱職；管理者決策失誤，目標(biāo)本身有問題；外部環(huán)境突變。7戰(zhàn)略失效的浴盆曲線失效率０早期失效偶然失效晚期失效時間9二、戰(zhàn)略控制的層次與類型公司級控制：控制重點是使公司里各種各樣的活動保持一個整體的平衡。事業(yè)部級控制：控制重點是維持和改進(jìn)經(jīng)營單位的競爭地位。職能級控制：控制重點是開發(fā)和提高以職能為基礎(chǔ)的顯著優(yōu)勢和能力。10１、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。相對于戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術(shù)控制是對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)進(jìn)展情況進(jìn)行控制。包括財務(wù)控制；生產(chǎn)控制；質(zhì)量控制；成本控制。戰(zhàn)略控制包括：（１）避免型控制:（２）跟蹤型控制:（３）開關(guān)型控制；（４）后饋型控制。11企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行控制的類型（徐二明）回避控制：

采取適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的行為發(fā)生。具體作法有：（1）自動化；（2）集中化，即權(quán)力集中在少數(shù)高層管理者手中；（3）與外部組織共擔(dān)風(fēng)險；（4）轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營活動，如發(fā)包。具體活動控制：

保證員工按照企業(yè)的期望進(jìn)行活動。具體作法有：（1）行為限制；（2）工作責(zé)任制；（3）事前審查。成果控制：

以成果為中心的控制。具體作法有：成果責(zé)任制。人員控制：

依靠所涉及的人員為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)。具體作法有：（1）提高關(guān)鍵崗位上人員的能力；（2）改進(jìn)上下級的溝通；（3）成立有內(nèi)在凝聚力的工作小組。13三、戰(zhàn)略控制的原則１、面向未來原則２、保持彈性原則３、優(yōu)先控制原則４、例外控制原則５、激勵性原則６、信息反饋原則14第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定評價指標(biāo)評價環(huán)境變化評價實際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變革15一、確定評價指標(biāo)（一）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)１、投資收益率；２、附加價值指標(biāo)；３、股東價值；４、對高層管理人員的評價指標(biāo)；５、關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)：獲利能力；市場地位；生產(chǎn)率；產(chǎn)品領(lǐng)先；人才開發(fā)；職工態(tài)度；社會責(zé)任；長短期目標(biāo)的平衡。（二）事業(yè)部和職能部門經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)17三、評價實際效果

評價戰(zhàn)略實施的實況和環(huán)境變化的狀況，將實況與計劃進(jìn)行比較，確定兩者之間的差距及形成差距的原因。１、確定何時，何地以及如何進(jìn)行經(jīng)常性評價；２、確定實際成績與評價目標(biāo)之間的允許偏差范圍。18四、戰(zhàn)略調(diào)整或變革１、常規(guī)戰(zhàn)略變化：

企業(yè)為了吸引顧客而為自己的產(chǎn)品重新定位，從而在戰(zhàn)略上采取的正常變化。２、有限的戰(zhàn)略變化：

企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需要做出局部變化。３、徹底的戰(zhàn)略變化：

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合等重大變化。４、企業(yè)轉(zhuǎn)向：

企業(yè)改變自己經(jīng)營方向。19修正行動工作內(nèi)容：考慮是否采取糾正措施或?qū)嵤?yīng)變計劃。主要問題：

（1）偏差是否只是短暫的？是的話，則修正幅度可能不需要太大。（2）所制定的績效標(biāo)準(zhǔn)是否太高或不正確？如果偏差太大，可能表示戰(zhàn)略目標(biāo)并不需要這么高的短期績效標(biāo)準(zhǔn)，或者這些績效標(biāo)準(zhǔn)未能反映戰(zhàn)略長期執(zhí)行的情況。（3）執(zhí)行的過程是否有問題？要是長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期績效標(biāo)準(zhǔn)均無不妥，而偏差又不像是短暫的，則需要檢查戰(zhàn)略執(zhí)行是否出了毛病，以便制定糾正措施。21第三節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡的產(chǎn)生二、平衡計分卡的框架與流程三、BSC觀察企業(yè)的四個方面四、平衡計分卡制度的評價22一、平衡計分卡的產(chǎn)生在20世紀(jì)80年代以前，人們對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價具有如下主要特點：第一，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價基本上是采用單一的、由會計核算資料生成的財務(wù)指標(biāo)體系，而忽視了非財務(wù)指示以及無形資產(chǎn)和智力資本對企業(yè)未來收益的貢獻(xiàn)；第二，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力和糾錯能力、員工對其工作的滿意程度等；第三，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。23傳統(tǒng)評價制度的局限性１、許多有重大影響的非財務(wù)因素難以在財務(wù)報告中反映出來，以致被忽視。２、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度不能為日常工作及時提供行動指南，造成戰(zhàn)略實施過程控制不力。３、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。４、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度是一種靜態(tài)的，側(cè)重財務(wù)業(yè)績評價的制度。25１、由遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略因素遠(yuǎn)景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素戰(zhàn)略因素超出需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)雇員素質(zhì)股東預(yù)期26２、由戰(zhàn)略因素到戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)資本報酬率現(xiàn)金流項目贏利性業(yè)績可靠性顧客競爭性的價格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新發(fā)展持續(xù)的改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工塑造顧客需要質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制良好的項目管理內(nèi)部戰(zhàn)略因素29戰(zhàn)略目標(biāo)到BSC測評法顧客角度價格指數(shù)顧客排名調(diào)查市場份額創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度新產(chǎn)品收入所占比例提高指數(shù)職員態(tài)度調(diào)查雇員建議數(shù)雇員人均收益內(nèi)部業(yè)務(wù)角度與顧客討論新

工作的小時數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期使用資本報酬率現(xiàn)金流項目贏利性財務(wù)角度30二、平衡計分卡的框架與流程（三）由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。31三、BSC觀察企業(yè)的四個方面測評指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)角度我們怎樣滿足股東？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？愿景\戰(zhàn)略32１、財務(wù)方面目標(biāo)指標(biāo)提高生產(chǎn)能力，銷售能力，與供應(yīng)商、客戶建立良好的關(guān)系銷售收入增長率；目標(biāo)市場、顧客群體和地區(qū)銷售增長額。目標(biāo)指標(biāo)提高生產(chǎn)能力，改進(jìn)設(shè)備性能，消除瓶頸，獲取利潤，擴大市場份額。營業(yè)收入；毛利；投資報酬率，經(jīng)濟(jì)附加值。目標(biāo)指標(biāo)盡快收回投資，利潤最大化，以及最大限度地收回現(xiàn)金凈利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額、經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額與凈利潤的比率等成長階段維持階段收獲階段33與其他指標(biāo)關(guān)系在平衡計分卡里，財務(wù)指標(biāo)是一種綜合指標(biāo)，其它三個方面的改善必須要反映在財務(wù)指標(biāo)上。平衡計分卡可以不時提醒管理者：產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意、生產(chǎn)率、生產(chǎn)時間和新產(chǎn)品等方面的改善和提高，必須轉(zhuǎn)化為費用的降低、收入和利潤的增加等財務(wù)成果。從這一意義看，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。34２、顧客方面35顧客方面價值目標(biāo)①產(chǎn)品或服務(wù)的特征

指產(chǎn)品或服務(wù)在獨特性、功能、質(zhì)量、價格、交貨期或提供時間等方面的特點，這些特點可以反映產(chǎn)品或服務(wù)給顧客帶來的效用。②產(chǎn)品或服務(wù)的形象和聲譽

則是將顧客吸引到企業(yè)的兩種抽象因素，企業(yè)可通過廣告以及產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來確定形象和聲譽，并保持顧客對企業(yè)的忠誠，這種效果往往高于產(chǎn)品或服務(wù)的具體優(yōu)勢產(chǎn)生的效果。③顧客關(guān)系

指保持同客戶的良好關(guān)系，對顧客的要求作出反應(yīng)，按時或在盡量短的時間內(nèi)向顧客交貨或提供服務(wù)，同時察覺到顧客在購買企業(yè)產(chǎn)品時的感覺。36價值目標(biāo)與核心衡量指標(biāo)之間的關(guān)系37３、內(nèi)部流程新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比重、專利產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比重、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、開發(fā)費用占營業(yè)利潤的比重、第一次設(shè)計出的產(chǎn)品中可全面滿足顧客要求的產(chǎn)品所占的比重、在投產(chǎn)前對設(shè)計進(jìn)行修改的次數(shù)和開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間，以及從開始研制某新產(chǎn)品投放市場并開始盈利所需的時間等。在制造業(yè)中，衡量加工質(zhì)量的指標(biāo)通常有成品率、次品率和返工率等；在服務(wù)業(yè)中，衡量服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)通常有：顧客長時間等待時間、拖延、未能完成訂單顧客目標(biāo)值沒有達(dá)到、溝通無效等。衡量生產(chǎn)周期時間的常用生產(chǎn)周期效率，其計算公式為：生產(chǎn)周期率=加工時間÷（加工時間+搬運時間+儲存時間+檢查時間）

可以從時間、質(zhì)量和成本幾方面著手，可以采用公司以產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度（即從接到顧客請求到最終解決總是的時間）、用于售后服務(wù)的人力和物力成本、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款的時間等指標(biāo)衡量。38４、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

在革新與學(xué)習(xí)方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。革新與學(xué)習(xí)業(yè)績指標(biāo)主要包括三個方面：

①評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；②評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；③評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議取得的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡運用這些指標(biāo)，就能夠?qū)ζ髽I(yè)長期的發(fā)展能力或創(chuàng)造未來價值的能力加以系統(tǒng)評價。39四個因素之間的關(guān)系40四、平衡計分卡制度的評價１、體現(xiàn)了過程與目標(biāo)的結(jié)合；２、提高了員工對管理的參與程度；３、在衡量與實際運用方面尚未完善；４、可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略機密的外泄。41第四節(jié)戰(zhàn)略變革一、變革的特征與動力二、變革的時機選擇與問題判斷三、戰(zhàn)略變革的阻力分析四、戰(zhàn)略變革的兩種五、戰(zhàn)略變革的一般框架六、企業(yè)變革的類別視頻案例分析問題：格蘭仕虧損的原因？格蘭仕戰(zhàn)略變革的方向及內(nèi)容格蘭仕戰(zhàn)略變革的初期效果及評價8-4243一、變革的特征與動力特征：１、變革的系統(tǒng)性；２、變革的復(fù)雜性；３、變革的創(chuàng)新性；４、變革的群眾性；５、變革的持久性。動力：內(nèi)部和外部的。44二、變革的時機選擇與問題判斷提前性變革反應(yīng)性變革危機性變革過遲變革的代價績效時間45問題判斷１、什么是有別于問題表象的實質(zhì)問題？２、解決這個問題要改變什么？３、變革的結(jié)果是什么？如何衡量這些目標(biāo)？46三、戰(zhàn)略變革的阻力分析來源結(jié)果管理部門的偏好受制于已有的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)對變革的必要性和迫切性缺乏明確的認(rèn)識管理風(fēng)格受制于已有管理風(fēng)格;重視現(xiàn)有的任務(wù)和關(guān)系.抵制\扭曲一些有利于戰(zhàn)略變革的信息;對變革猶豫不決以及變革動力轉(zhuǎn)移.企業(yè)文化迷戀于已有的價值觀念和信念;重視現(xiàn)有的任務(wù)和關(guān)系忽視正在變化的環(huán)境形勢;抵制\扭曲一些有利于戰(zhàn)略變革的信息;避免或扭曲變革最初動力.對變革有意識的阻力有些人反對戰(zhàn)略變革的必要性及性質(zhì);有些人對變革缺乏承受能力;有些人出于個人利益或集團(tuán)利益,也會人為地制造阻力.47四、戰(zhàn)略變革的兩種基本方式特點優(yōu)點缺點漸進(jìn)式變革緩慢地變革，變革的過程比較穩(wěn)定，波動較小，對改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改進(jìn)工藝、提高績效，?？扇〉煤贸煽円淮涡酝度氲馁Y源較少，見效快，阻力小，風(fēng)險少，易于成功；可能影響整體變革目標(biāo)不能達(dá)到最優(yōu)，甚至可能造成正在變革的假象而掩蓋重大變革的緊迫性，整體變革的分散性可能增加變革成本。急進(jìn)式變革對現(xiàn)有系統(tǒng)的沖擊力度大，不是在原有基礎(chǔ)上修修補補，創(chuàng)新程度也大，可以在較長時間內(nèi)收效。容易突破傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的阻礙，迅速提升企業(yè)的競爭能力，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，達(dá)到整體最優(yōu)。不易為職工和相關(guān)人員所接受和適應(yīng)，可能產(chǎn)生較大阻力，因而可能引起較大摩擦，變革的風(fēng)險相對較大。48五、戰(zhàn)略變革的一般框架領(lǐng)導(dǎo)者變革的程序與結(jié)構(gòu)勾畫未來愿景組織與文化融合產(chǎn)生變革動力491、

產(chǎn)生變革動力面對現(xiàn)實：

通過分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，對照標(biāo)桿企業(yè)，產(chǎn)生對現(xiàn)狀的不滿，了解即將到來的變革和程序。開發(fā)和分配資源：

利用一切可以利用的資源支持變革，同時通過資源的開發(fā)與分配也可以顯示公司變革的決心，從而樹立員工信心。提高績效標(biāo)準(zhǔn)：

作為變革的目標(biāo)，激發(fā)員工以創(chuàng)新的方式改變工作，推動變革的實施。建立理想行為模式：

這種行為模式必須是明確的、可觀察的，以規(guī)范變革的行為，讓全體員工都按新的可期望的績效和行為模式行事。502、勾畫未來愿景勾畫愿景建立新的商業(yè)模式整體分析確定變革的切入點513、組織與文化的融合制度與組織重構(gòu)調(diào)整基礎(chǔ)要素重塑企業(yè)文化培養(yǎng)核心競爭力524、變革的程序與結(jié)構(gòu)重建教育和參與機制建立協(xié)調(diào)機制構(gòu)建溝通和反饋機制設(shè)立顧問支持535、領(lǐng)導(dǎo)者

有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有3個基本特征：

具有變革的堅強信念，堅信變革對公司獲得競爭優(yōu)勢是必不可少的，而且主張徹底變革，從根本上改變現(xiàn)狀；能夠清楚地以令人置信的愿景表達(dá)這種信念；通過關(guān)注、協(xié)調(diào)、鼓勵等形式發(fā)動全體職工，將組織的軟件和硬件資源融合在一起，實現(xiàn)變革，并將變革成果制度化。54六、企業(yè)變革的類別成功企業(yè)重新