車間主任管理技能訓(xùn)練教程第一講進(jìn)一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵（上）

生產(chǎn)管理是制造型企業(yè)管理的核心部分，它對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行著嚴(yán)格的控制，不僅使企業(yè)快速高效地掌握其生產(chǎn)能力，還幫助企業(yè)更好地把握市場(chǎng)。隨著時(shí)代的發(fā)展和技術(shù)的不斷革新，企業(yè)管理本身也發(fā)生了巨大的變化，生產(chǎn)管理自然也被賦予了新的內(nèi)涵。所以需要進(jìn)一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵。

生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵（上）

生產(chǎn)管理的內(nèi)涵非常豐富，它不僅涉及到生產(chǎn)計(jì)劃的制定、原料比例的分配、原料消耗統(tǒng)計(jì)、各種項(xiàng)目產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、各種產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、輔料統(tǒng)計(jì)，還涉及到設(shè)備的運(yùn)行記錄、生產(chǎn)人員的管理、企業(yè)的生產(chǎn)效率和能力等。關(guān)于生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

（一）生產(chǎn)管理的概念認(rèn)知管理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過(guò)程。要認(rèn)知生產(chǎn)管理，也必須從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)知開(kāi)始，進(jìn)而了解企業(yè)的內(nèi)外部資源，只有內(nèi)外結(jié)合，才能使生產(chǎn)管理合乎企業(yè)的實(shí)際，才會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

1.知己知彼，內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)知作為企業(yè)的管理者，一定要了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，同樣，作為一個(gè)生產(chǎn)車間的主任，也必須了解其特定的內(nèi)外部環(huán)境。SWOT分析法是了解這些環(huán)境的正確方法之一。SWOT四個(gè)英文字母分別代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分別為：S，強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)；W，弱項(xiàng)、劣勢(shì)；O，機(jī)會(huì)、機(jī)遇；T，威脅、對(duì)手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來(lái)分析外部條件。另外，每一個(gè)單項(xiàng)（如S）又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣對(duì)情況就可以有一個(gè)較全面的了解。?首先分析一下OTO代表機(jī)會(huì)、機(jī)遇。要明確外部環(huán)境給企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理帶來(lái)了怎樣的機(jī)遇。例如，你所經(jīng)營(yíng)的這家企業(yè)及它所處的行業(yè)，恰巧是當(dāng)?shù)卣?，甚至是?guó)家所支持的一些主要產(chǎn)業(yè)，那么你就可能獲得一些比較優(yōu)厚的政策、待遇等等；但是如果你所處的行業(yè)恰恰是國(guó)家或地方的政策所限制的行業(yè)，例如現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的很多城市都明確限制一些化工、農(nóng)藥類的企業(yè)，那么你就不可能再繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此，一定要了解自身企業(yè)、行業(yè)是否存在機(jī)遇。T代表威脅、對(duì)手。任何一家企業(yè)都要面臨市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等的威脅和挑戰(zhàn)。作為車間主任，需要思考一下企業(yè)的原材料、人員、技術(shù)、設(shè)備以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，權(quán)衡一下自身是否能與他人抗衡競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)一定要清楚企業(yè)所處的壓力及其所面臨的挑戰(zhàn)。?內(nèi)部環(huán)境通過(guò)SW，主要了解的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。S代表強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)；W代表弱項(xiàng)、劣勢(shì)。也就是說(shuō)，一定要明確企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。實(shí)際上SWOT這個(gè)方法很簡(jiǎn)單，但是很多管理者在日常的工作中并不是經(jīng)常地思考這些問(wèn)題，因?yàn)樗麄兺X(jué)得思考這些問(wèn)題好像沒(méi)什么作用，其實(shí)作為一個(gè)具體的生產(chǎn)管理者——車間主任，應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻去了解和關(guān)心企業(yè)，同時(shí)也要在工作中善于總結(jié)，做到對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。

2.洞悉企業(yè)八大資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置一家典型的制造型企業(yè)，往往具備八個(gè)方面的資源。分別是：土地與廠房、勞動(dòng)力、資金、設(shè)備、技術(shù)、客戶、信息和管理。作為車間主任，必須要對(duì)這八大資源有所了解。假如你是家庭的一家之主，就要對(duì)家底清清楚楚，然后才能進(jìn)行有效的資源優(yōu)化配置。同理，作為車間主任，具體到企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的時(shí)候，也必須關(guān)注企業(yè)的八大資源，這樣才能有效地進(jìn)行資源的優(yōu)化配置。那么如何了解這八大資源并有效地進(jìn)行資源配置呢？第一，土地與廠房，這種資源的配置有一些竅門。例如廠房應(yīng)該是什么樣的？在現(xiàn)場(chǎng)管理中存在這樣一個(gè)問(wèn)題：一家企業(yè)在良性的發(fā)展過(guò)程中，空間的發(fā)展往往跟不上物料的發(fā)展。既然有這么一個(gè)前提，那么廠房的設(shè)置、現(xiàn)場(chǎng)的布局都應(yīng)該進(jìn)行周密思考。第二，勞動(dòng)力。人員的勞動(dòng)效率、素質(zhì)水平更是不可忽視的。人力是最大的資本，任何時(shí)候都不可忽視勞動(dòng)力的價(jià)值。第三，資金。對(duì)車間主任來(lái)說(shuō)，可能涉及到的資金不多，同時(shí)也不可能給某些人調(diào)撥一些資金，他們沒(méi)有這樣的權(quán)力，但是車間主任也必須要掌握內(nèi)部的成本核算方法，把內(nèi)部的成本核算進(jìn)一步降低到班組進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。千萬(wàn)不要認(rèn)為車間主任只要管理好生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝、人員就可以了，不需要懂得財(cái)務(wù)知識(shí)，這種觀念一定要改變。第四，設(shè)備。設(shè)備是企業(yè)生產(chǎn)的武器，不但要擁有而且要掌握操作方法。第五，技術(shù)。技術(shù)也是生產(chǎn)的重要利器，要做到技術(shù)過(guò)硬、領(lǐng)先。第六，客戶。包括內(nèi)部客戶和外部客戶。其實(shí)企業(yè)內(nèi)部的上下游關(guān)系自然就形成了企業(yè)的內(nèi)部客戶關(guān)系，外部客戶自然就是企業(yè)服務(wù)的對(duì)象。第七，信息。首先是最基本的信息，即各個(gè)車間、各個(gè)班組的一些生產(chǎn)臺(tái)賬等；其次是生產(chǎn)信息，所有的生產(chǎn)信息，都是由現(xiàn)場(chǎng)的物流所反映出來(lái)的，要通過(guò)分析來(lái)了解車間的一些具體特征和情況，甚至是一些問(wèn)題，包括管理等。第八，管理。同樣的一家企業(yè)，由于管理方法的不同，企業(yè)發(fā)展的最終結(jié)果肯定是不一樣的。所以說(shuō)，管理也是一種生產(chǎn)力。

【案例】1984年，摩托羅拉下屬的最后一家生產(chǎn)彩電的公司也被日本的松下電器兼并收購(gòu)了。為什么日本的彩電企業(yè)一下子就把北美的所有彩電企業(yè)打得落花流水？摩托羅拉公司的管理人員始終沒(méi)有找到答案。他們后來(lái)發(fā)現(xiàn)，松下公司兼并收購(gòu)該企業(yè)后，并沒(méi)有徹底換掉原有的員工及其設(shè)備，而是保留了大量的操作員工及中間管理層。它們惟一換的是管理方法，答案也就自然揭曉了。同樣的一個(gè)車間，同樣的一個(gè)班組，不同的車間主任，采用不同的管理方法和手段，最終的結(jié)果肯定是不一樣的，所以作為管理者要熟知這八大資源。而要做好這些資源的優(yōu)化配置，一定要做好相應(yīng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以此達(dá)到既定的組織目標(biāo)。

3.生產(chǎn)管理的概念解析生產(chǎn)管理就是通過(guò)對(duì)有效的人、物、設(shè)備三者有效的結(jié)合以及精益化的生產(chǎn)運(yùn)作，從而得到一個(gè)具有價(jià)值的商品（見(jiàn)圖1―1）。所謂有價(jià)值的商品，其實(shí)就是生產(chǎn)管理最核心的三個(gè)指標(biāo)，分別是質(zhì)量Q（quality）、成本C(cost)、交貨期D(deadline)。質(zhì)量必須合格，達(dá)到高品質(zhì)；成本必須合理，得到有效的控制，價(jià)格低廉絕不等于劣質(zhì)商品；交貨期必須滿足客戶的要求。所有的生產(chǎn)管理，最終都是圍繞著這三大指標(biāo)去分析的。質(zhì)量指標(biāo)引申出成本指標(biāo)，成本指標(biāo)又引申出交期指標(biāo)。作為車間主任，必須通過(guò)有效運(yùn)作來(lái)保證這些指標(biāo)的完成。但是有很多企業(yè)在交期的控制上存在著嚴(yán)重問(wèn)題，這可以從兩個(gè)方面來(lái)解決，首先是做好生產(chǎn)計(jì)劃；其次是做好現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的工藝布局。但現(xiàn)在很多管理者往往只是看一些問(wèn)題的表面，這個(gè)東西不對(duì)，馬上就把這個(gè)東西改一改，其實(shí)不然，一個(gè)車間主任應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)管理是一個(gè)綜合八大資源再優(yōu)化配置后的結(jié)果。圖1-1企業(yè)生產(chǎn)管理的基本思想和內(nèi)容

（二）成功的現(xiàn)代化企業(yè)特質(zhì)生產(chǎn)型的制造企業(yè)要成為一個(gè)成功的現(xiàn)代化企業(yè)，還需要不斷的努力和改進(jìn)，才能朝著成功的現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)。而成功的現(xiàn)代化企業(yè)一般具備以下特質(zhì)：

1.產(chǎn)品Ｐ＝市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品的定價(jià)既要符合成本要求，又要符合市場(chǎng)要求，一定要是顧客愿意付出的成本，太高或太低都是不利于產(chǎn)品銷售的，更不會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。

2.品質(zhì)Ｑ＝最高的可能品質(zhì)一個(gè)成功的企業(yè)必須擁有良好的品質(zhì)，這樣才能塑造一定的品牌知名度和影響力。這里的品質(zhì)一定是最高的可能品質(zhì)，不可能是超出成本的品質(zhì)，更不可能是低于成本很多的優(yōu)良品質(zhì)，這些都是不符合價(jià)值規(guī)律的，一定要讓顧客覺(jué)得物有所值、物有超值。

3.成本Ｃ＝最低單位成本企業(yè)總要量力而行，切不可大躍進(jìn)。在成本允許的情況下，一定要控制在滿足顧客需要的最低可能成本上。

4.交期Ｄ＝總是恰當(dāng)及時(shí)許諾給客戶的交貨日期，就一定要兌現(xiàn)。合理安排生產(chǎn)進(jìn)程，并要有意外防范機(jī)制，其根本宗旨就是符合交貨排程，交貨恰是顧客需要時(shí)。

5.安全Ｓ＝永遠(yuǎn)第一安全永遠(yuǎn)第一，任何時(shí)候都要有安全意識(shí)，千萬(wàn)不要有任何的松懈意識(shí)，對(duì)于生產(chǎn)而言，安全至關(guān)重要，稍有松懈，后果將不堪設(shè)想。第二講進(jìn)一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵（下）

生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵（下）

（三）產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一般性過(guò)程作為車間主任，還要進(jìn)一步地了解企業(yè)發(fā)展的一般性過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在最近的五年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，都會(huì)把經(jīng)營(yíng)重心由外轉(zhuǎn)向內(nèi)。原因何在？通過(guò)了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)不同的階段可以知其一二。

1.供不應(yīng)求階段這種現(xiàn)象或許很多人都有體會(huì)。在上個(gè)世紀(jì)90年代初甚至以前，中國(guó)大陸的經(jīng)濟(jì)處于一個(gè)短期經(jīng)濟(jì)時(shí)期。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)了，就能夠很快地銷售出去。

【案例】上世紀(jì)80年代中期溫州生產(chǎn)的第一批鞋，當(dāng)天完成買賣，早上賣，晚上斷。大家都知道這種鞋質(zhì)量如此之差，可為什么還有人去買呢？這說(shuō)明當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境處于供不應(yīng)求階段。在這種情況下，企業(yè)就會(huì)把經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)能的擴(kuò)大。什么東西好賣，我就生產(chǎn)什么。但是一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西好賣，容易賺錢，大家就會(huì)一擁而上，由此就演變成第二個(gè)階段。

2.供需平衡階段一到供需平衡階段，很多企業(yè)的日子就不好過(guò)了。為什么呢？因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品都是同質(zhì)化的，沒(méi)有根本區(qū)別。這個(gè)時(shí)候就只有一個(gè)辦法，一條出路，那就是打價(jià)格戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)就開(kāi)始把大量的資金投到廣告上。于是，央視每年都有標(biāo)王產(chǎn)生。但是這些標(biāo)王就算是投了大量的廣告費(fèi)用，也未必能夠給企業(yè)帶來(lái)很好的結(jié)局。

【案例】有一家企業(yè)投入的廣告費(fèi)用是2000萬(wàn)元，但是廣告給它帶來(lái)的是嚴(yán)重虧損，一年的銷售收入才800萬(wàn)元?？梢?jiàn)片面地追求廣告以及其他的一些營(yíng)銷管理方式，是不能支撐一家企業(yè)的有序經(jīng)營(yíng)的。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的產(chǎn)品大量刺激著人們的眼球的時(shí)候，這就演變到了第三個(gè)階段。

3.供大于求階段供大于求，就是東西太多了，說(shuō)明生產(chǎn)制造型企業(yè)的日子越來(lái)越艱難了。這時(shí)企業(yè)就必須把自己的關(guān)注重點(diǎn)由外轉(zhuǎn)向內(nèi)，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的成本挖掘、利潤(rùn)挖掘。向內(nèi)要利潤(rùn)，企業(yè)就會(huì)把更多的責(zé)任放在車間主任這一層面上，所以車間主任要在新形勢(shì)下去認(rèn)識(shí)自己的角色和自己的功能。

（四）生產(chǎn)型企業(yè)的活動(dòng)流程生產(chǎn)型企業(yè)都有一個(gè)簡(jiǎn)單的活動(dòng)流程（見(jiàn)圖1―2）。企業(yè)購(gòu)買了原材料之后，通過(guò)相應(yīng)的搬運(yùn)方式輸送到加工制造環(huán)節(jié)。加工成為產(chǎn)品之后，通過(guò)檢驗(yàn)，再通過(guò)搬運(yùn)方式輸送到成品倉(cāng)庫(kù)，最后由成品倉(cāng)庫(kù)輸送到銷售終端，在這個(gè)最基本的流程中，有兩個(gè)最根本的增值環(huán)節(jié)：

1.加工制造環(huán)節(jié)第一個(gè)是加工制造，因?yàn)椴还茏鍪裁礃拥漠a(chǎn)品，無(wú)非就是把原材料通過(guò)相應(yīng)的物理變化或化學(xué)變化來(lái)得到一個(gè)具有使用價(jià)值的商品。生產(chǎn)車間主要承擔(dān)了這方面的職能，所以說(shuō)，生產(chǎn)車間是居于企業(yè)的增值環(huán)節(jié)的部門。

2.銷售環(huán)節(jié)第二個(gè)重要的增值環(huán)節(jié)是銷售。生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品一定要賣掉，兌換成資金。在車間主任這一層級(jí)中，主要是解決好加工制造這個(gè)增值環(huán)節(jié)。這里要記住一個(gè)原則，就是一定要強(qiáng)化增值環(huán)節(jié)和增值作業(yè)，優(yōu)化非增值環(huán)節(jié)和非增值作業(yè)。圖1-2生產(chǎn)型企業(yè)的基本活動(dòng)流程示意圖

掌握管理工作的循環(huán)法則

PDCA是一個(gè)管理工作循環(huán)法則（見(jiàn)圖1―3）。P是計(jì)劃，D是執(zhí)行，C是檢查，A是調(diào)整。很多人都了解其各自的涵義，但是僅僅了解其涵義還是不夠的，正確的做法應(yīng)該是不僅要了解它們各自代表什么，更重要的是要很好地去理解和運(yùn)作。下面從四個(gè)方面，分八個(gè)步驟來(lái)進(jìn)一步了解究竟如何逐步解決和實(shí)施PDCA管理工作循環(huán)法則（見(jiàn)圖1―4）。

1.分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題要分析現(xiàn)狀、找出問(wèn)題，必須要有足夠的職業(yè)敏感度，它對(duì)工作是非常有幫助的。例如，警犬通過(guò)特殊的職業(yè)化訓(xùn)練，去完成特定的職業(yè)化工作；而很多農(nóng)村地區(qū)的家犬沒(méi)有通過(guò)職業(yè)化的訓(xùn)練，它們是通過(guò)一種本能去完成一些最基本的工作的。警犬和家犬，其區(qū)別就在于職業(yè)化上。而這個(gè)職業(yè)化的主要表現(xiàn)，就在于它的職業(yè)敏感度和職業(yè)嗅覺(jué)。同樣，作為一個(gè)車間主任，他是一個(gè)職業(yè)者，他跟其他的企業(yè)外的一些人員的根本區(qū)別就在于他首先要具備職業(yè)敏感度和職業(yè)嗅覺(jué)。另外分析現(xiàn)狀找出問(wèn)題，還可以借助很多工具，例如排列圖、直方圖、控制圖等，這些工具都是在質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析中經(jīng)常要用的一些工具。

2.分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因這里有一個(gè)常規(guī)的方法，就是魚(yú)刺圖。魚(yú)刺圖其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是一個(gè)問(wèn)題出來(lái)了，然后去找為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題，其原因主要從六個(gè)方面去尋找，即人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)。要學(xué)會(huì)從這六個(gè)方面去尋找和分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。

3.尋找核心原因通過(guò)魚(yú)刺圖把上述六個(gè)方面的問(wèn)題的原因找到之后，還要進(jìn)一步去尋找核心原因，因?yàn)橐蛩赜泻芏啵藗儾豢赡馨讶魏我粋€(gè)問(wèn)題的原因都能夠在同一個(gè)時(shí)間里解決，所以必須集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，尋找出核心原因。

4.針對(duì)核心原因擬定措施、制定計(jì)劃

5.執(zhí)行并貫徹計(jì)劃和措施有了整改工作計(jì)劃，下一步就要嚴(yán)格地去執(zhí)行和實(shí)施。很多時(shí)候有了好的計(jì)劃、好的方案，但是執(zhí)行過(guò)程中卻完全走了樣。其主要原因是因?yàn)閱T工的職業(yè)素質(zhì)太低。當(dāng)然要讓所有的員工執(zhí)行力強(qiáng)，而且執(zhí)行徹底，就需要企業(yè)通過(guò)不斷的教育去提升他們的職業(yè)素質(zhì)。

6.檢查計(jì)劃執(zhí)行的效果

7.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，處理差錯(cuò)，納入標(biāo)準(zhǔn)任何時(shí)候都不能忽略了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)。好的，吸納為標(biāo)準(zhǔn)，納入到后期的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)中；不好的，一定要及時(shí)處理，使得以后杜絕。

8.把遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)前期總是會(huì)有一些遺留問(wèn)題，這些問(wèn)題可以轉(zhuǎn)入到下一個(gè)工作循環(huán)中。在車間這個(gè)層面，企業(yè)開(kāi)展的各項(xiàng)工作，都必須遵循PDCA管理循環(huán)法則。制定工作計(jì)劃，在實(shí)施過(guò)程中，要不斷地去發(fā)現(xiàn)哪些地方有問(wèn)題，有了問(wèn)題就要分析，然后整改、解決。如此以來(lái)，就構(gòu)成了最基本的工作方法。圖1-3“戴明”圓環(huán)圖圖1-4PDCA循環(huán)圖

成為合格生產(chǎn)管理者的五個(gè)必要條件

要成為一個(gè)合格的生產(chǎn)管理者必須要具備一定的條件，主要有以下五個(gè)方面：

1.掌握處理工作的相關(guān)知識(shí)首先必須要掌握處理工作的相關(guān)知識(shí)。作為一個(gè)車間主任，要有過(guò)硬的專業(yè)技能。任何一個(gè)職位要想坐得好，坐得穩(wěn)，首先自己一定要是一個(gè)專家，這樣才能具有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.熟知職務(wù)責(zé)任的相關(guān)知識(shí)作為一個(gè)車間主任，不但要成為一個(gè)專家，還要做一個(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。因此就必須詳細(xì)地理解企業(yè)的職位說(shuō)明書(shū)、明確自己的權(quán)責(zé)要求、工作職責(zé)、工作任務(wù)、相關(guān)工作技能等。實(shí)際上，職位說(shuō)明書(shū)對(duì)企業(yè)所有的員工都很重要，每個(gè)人都必須很清楚。

3.具備改善的技能任何一家企業(yè)、一個(gè)車間都不是盡善盡美的，總是會(huì)存在這樣或那樣的問(wèn)題。既然發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，就不可袖手旁觀，而應(yīng)該積極想辦法去改善，所以生產(chǎn)管理者還要具備改善的技能。沒(méi)有改善就不可能有進(jìn)步，改善的技能也必須隨時(shí)隨地培養(yǎng)。

4.掌握教育技能每個(gè)人每時(shí)每刻都在受著教育，人人都身兼教育和被教育的職能，在教育別人的同時(shí)，自身也在被教育。同樣，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能僅僅是被教育，還需要教育別人，所以要以身作則，用自己的行動(dòng)去影響別人。不是每一個(gè)優(yōu)秀的人都擅長(zhǎng)教育和指導(dǎo)他人，教育也需要技巧，所以管理者也必須掌握教育的技能。

5.處理人際關(guān)系的技能管理者要在實(shí)際工作中慢慢地學(xué)會(huì)和提高處理人際關(guān)系的技能。以上五個(gè)方面是一個(gè)合格的生產(chǎn)管理者必須具備的五個(gè)必要條件，同時(shí)也是對(duì)車間主任提出的一些要求，甚至某些要求還是比較高的。以上從三個(gè)大的方面詳細(xì)闡釋了生產(chǎn)管理的內(nèi)涵，既有企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境，又有生產(chǎn)管理工作中的實(shí)際操作方法，更有每一個(gè)生產(chǎn)管理者自身應(yīng)該具備的素質(zhì)。通過(guò)這些，可以理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵，但在實(shí)際生產(chǎn)管理工作中，還要不斷地去摸索改進(jìn)，使企業(yè)的生產(chǎn)管理工作真正邁向一個(gè)新的臺(tái)階。

【自檢1-1】請(qǐng)您仔細(xì)觀察和了解您所在的企業(yè)都有哪些特點(diǎn)，是否具備了成功的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)的特質(zhì)？如果不具備，又該如何去改善使其具備成功的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)的特質(zhì)？

見(jiàn)參考答案1－1第三講車間主任的角色認(rèn)知和基本要求

車間主任的管理角色

車間主任既是戰(zhàn)術(shù)層面的終端執(zhí)行者，同時(shí)又是基層管理者，具有雙重角色，作用重要。

（一）生產(chǎn)管理人員的地位和使命

1.生產(chǎn)管理人員的定位生產(chǎn)管理人員，尤其是車間主任，要定位于終端執(zhí)行管理者。企業(yè)有戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面，很多戰(zhàn)術(shù)層面的終端執(zhí)行交由車間主任來(lái)執(zhí)行。企業(yè)的戰(zhàn)略制定得再完善、再完美，如果沒(méi)有一個(gè)保質(zhì)保量的很徹底的執(zhí)行，那么企業(yè)的戰(zhàn)略肯定無(wú)法得到有效的實(shí)施。所以車間主任層級(jí)的生產(chǎn)管理人員，要定位為終端執(zhí)行管理者。在企業(yè)的整個(gè)層級(jí)面上往往有大量的工作要開(kāi)展，甚至有時(shí)候，車間主任還要去處理一些難度較大的工作，因此還要履行一個(gè)基層管理者的角色。

2.生產(chǎn)管理人員的特點(diǎn)?職位不高、決策不少車間主任作為生產(chǎn)管理人員僅僅是企業(yè)最基層的一個(gè)管理者，論職位絕對(duì)是不高的，但雖然職位不高，決策卻并不少。因?yàn)樯a(chǎn)的環(huán)節(jié)特別多，不可能每一個(gè)環(huán)節(jié)都要由更上一層的管理者來(lái)決策，所以生產(chǎn)管理人員在生產(chǎn)的環(huán)節(jié)中所作的決策還不少。?麻雀雖小、責(zé)任不小雖然職位不高，但是決策卻并不少，決策越多，所承擔(dān)的責(zé)任也就會(huì)越大。即生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及到物料、設(shè)備、人員、安全等問(wèn)題，所以生產(chǎn)管理人員的責(zé)任是重大的，職位低不等于責(zé)任小。

3.生產(chǎn)管理人員的使命?提高產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)的第一生命力。產(chǎn)品質(zhì)量要放在第一位，一定要想方設(shè)法提高產(chǎn)品的質(zhì)量。在這點(diǎn)上，日資企業(yè)有很多優(yōu)秀的地方值得我們學(xué)習(xí)，主要有：?全面品質(zhì)管理?全員改善?作業(yè)成本管理?提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率主要從以下幾個(gè)方面來(lái)做：挖潛增效，主要是指挖勞動(dòng)者和設(shè)備的“潛”；改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)的操作和管理；現(xiàn)場(chǎng)的管理和改善，一定要抓根本。

【案例】如何降低中間在制品？?看一看設(shè)備布局，按照生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行重新調(diào)整；?詳細(xì)計(jì)算生產(chǎn)平衡率指標(biāo)，并加以改善；?要做好設(shè)備的TPM管理；?做好勞動(dòng)者的作業(yè)改善?？梢詤⒖脊I(yè)工程技術(shù)，就是IE工業(yè)工程技術(shù)，可以幫助企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的作業(yè)改善。如果從這四個(gè)方面著手，企業(yè)的庫(kù)存水平，尤其是現(xiàn)場(chǎng)中間在制品的庫(kù)存水平，可以大大降低。?降低成本?防止工傷和重大事故的發(fā)生防止工傷和重大事故的發(fā)生要掌握兩個(gè)原則：第一是三不原則，第二是四不放過(guò)原則。三不原則：?不傷害自己；?不傷害他人；?不被他人所傷害。四不放過(guò)原則：?不查清原因不放過(guò)；?不查到責(zé)任人不放過(guò)；?沒(méi)有整改措施不放過(guò)；?全員沒(méi)有受到教育不放過(guò)。

（二）車間主任的角色車間主任的角色主要分為三種（見(jiàn)圖2―1）：第一是人際角色，即如何做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者；第二是咨詢角色，即車間主任首先應(yīng)是一個(gè)專家，在技術(shù)上、專業(yè)上，都要是專家，不僅要能夠幫助別人，解答別人的困惑，還要能給下屬做技術(shù)上的咨詢和輔導(dǎo)；第三是生產(chǎn)車間各種各樣問(wèn)題的決策者。這三個(gè)角色，人際、咨詢、決策都是車間主任要進(jìn)一步去提升的。圖2-1車間主任的角色

車間主任的管理技巧和能力

（一）技術(shù)性的技巧和能力車間主任首先要是個(gè)專家，即技術(shù)一定要過(guò)硬。很多企業(yè)分兩個(gè)口：一個(gè)是工藝口，比如生產(chǎn)技術(shù)；另一個(gè)是設(shè)備口。這兩個(gè)口不能有一個(gè)天然的屏障，應(yīng)該互通。作為車間主任，一定要對(duì)這兩個(gè)口非常熟知，包括生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝和設(shè)備、設(shè)備內(nèi)部結(jié)構(gòu)、設(shè)備改造等，不僅要熟知，甚至是精通。不能簡(jiǎn)單停留在單一型人才的層面，而一定要是一個(gè)復(fù)合型人才，這對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的診斷和把握以及改善整個(gè)車間的管理，都是非常有幫助的。

（二）人際性的技巧和能力車間主任下面有各個(gè)班組長(zhǎng)和基層的一線勞動(dòng)者，上面有跟生產(chǎn)管理相關(guān)的職能部門，比如一線上司、生產(chǎn)經(jīng)理等。在這種情況下，車間主任就處于一個(gè)承上啟下的位置。因此要做好人際關(guān)系的角色。

（三）概念性的技巧和能力概念性的技能，就是通常所說(shuō)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。概念性的技能對(duì)于生產(chǎn)管理者來(lái)說(shuō)最顯而易見(jiàn)，在生產(chǎn)過(guò)程中總是會(huì)存在很多未知的因素，這些都需要生產(chǎn)管理者時(shí)時(shí)留意，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題。車間主任在生產(chǎn)過(guò)程基本上處于生產(chǎn)第一線，因此一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，否則就會(huì)有很大的安全隱患。發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題就必須及時(shí)分析、果斷解決，這兩種能力都必須同時(shí)兼?zhèn)洌瑳](méi)有分析就不可能有解決的辦法，也就不會(huì)有好的結(jié)果。而這些能力的提高都需要平時(shí)的點(diǎn)滴積累，因此在工作中要慢慢培養(yǎng)這些能力。

車間主任的工作職責(zé)

（一）勞務(wù)管理人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理，這些都需要車間主任帶頭來(lái)開(kāi)展。

（二）生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、班組成本核算、制造成本、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。

（三）輔助上級(jí)車間主任應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。但目前不少車間主任僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揮出車間主任的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。車間班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在車間班組中進(jìn)行，所以車間班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有車間班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。而車間主任就是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，車間主任管理得好壞將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。因此車間主任雖然只是一個(gè)小小的基層管理者，但是卻充當(dāng)著極其重要的角色。

【自檢2-1】除了文中所描述的車間主任的工作職責(zé)外，請(qǐng)根據(jù)您所在企業(yè)的特點(diǎn)以及經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勡囬g主任還有哪些工作職責(zé)？

見(jiàn)參考答案2－1第四講掌握目標(biāo)管理的能力

一個(gè)部門要全力配合公司的總目標(biāo)，對(duì)于分內(nèi)的工作要自行設(shè)定目標(biāo)，決定方針，編定制度，以最有效的方式完成，并經(jīng)過(guò)檢討、績(jī)效評(píng)估，將目標(biāo)完成的情況以及尚待改善之處作為后續(xù)目標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)。目標(biāo)對(duì)人生有巨大的導(dǎo)向性作用。

【案例】哈佛大學(xué)關(guān)于目標(biāo)與人生25年的跟蹤調(diào)查（見(jiàn)表3-1）：

表3-1目標(biāo)與人生的跟蹤調(diào)查目標(biāo)25年后人生現(xiàn)狀27%無(wú)目標(biāo)社會(huì)底層人士，生活不如意，抱怨社會(huì)他人60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層人士，生活安定，無(wú)特別業(yè)績(jī)10%有比較清晰的短期目標(biāo)社會(huì)中上層專業(yè)人士，短期目標(biāo)不斷被完成3%有清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)幾乎都成了社會(huì)知名人士、社會(huì)精英、領(lǐng)袖

這個(gè)案例給人們一個(gè)什么啟示呢？你選擇什么樣的目標(biāo)，就會(huì)有什么樣的成就，就有什么樣的人生。目標(biāo)給人的行動(dòng)明確方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的不斷評(píng)估，產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情和動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。人作為一個(gè)個(gè)體，是需要目標(biāo)導(dǎo)引的。當(dāng)然作為一個(gè)組織，更需要一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)引，一個(gè)企業(yè)要讓其所有部門都有效地運(yùn)作起來(lái)，就必須依靠一個(gè)目標(biāo)管理體系。這個(gè)目標(biāo)管理體系，大到公司經(jīng)營(yíng)層面的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，小到車間主任如何進(jìn)一步地分解各部門的生產(chǎn)目標(biāo)。

目標(biāo)管理的作用

（一）提供參與管理的基點(diǎn)一家典型的制造型企業(yè)，總經(jīng)理會(huì)把他的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各個(gè)職能部門，其中包括生產(chǎn)部門、制造部門，車間主任在工作過(guò)程中，就要經(jīng)常配合他的生產(chǎn)經(jīng)理或制造部經(jīng)理，進(jìn)一步落實(shí)這些指標(biāo)的開(kāi)展，這就提供了一個(gè)參與管理的基點(diǎn)。

（二）兼顧組織目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)個(gè)人都生活和工作在集體中，既有組織目標(biāo)，也會(huì)有個(gè)人目標(biāo)。在一個(gè)組織之中，個(gè)人目標(biāo)總是服從于組織目標(biāo)的，但個(gè)人也必須在組織中成長(zhǎng)，所以也要兼顧個(gè)人目標(biāo)。

（三）強(qiáng)化個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)有了目標(biāo)，不論是組織還是個(gè)人，都有強(qiáng)大的動(dòng)力，人的潛力是無(wú)限的，所以在目標(biāo)的驅(qū)使下，個(gè)人能力會(huì)得到更大程度的開(kāi)發(fā)。

（四）能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用目標(biāo)提供動(dòng)力，其動(dòng)力的源泉就在于激勵(lì)作用。一個(gè)恰到好處的目標(biāo)不僅能很好地促進(jìn)組織發(fā)展，也會(huì)給個(gè)人更充分的發(fā)展空間。

（五）評(píng)估組織與個(gè)人有了目標(biāo)，也就有了評(píng)價(jià)組織和個(gè)人的指標(biāo)。在評(píng)價(jià)組織和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)的各項(xiàng)因素中，目標(biāo)是其核心指標(biāo)，而且是可以量化的。目前幾乎所有的企業(yè)都是以目標(biāo)為導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行公司的各項(xiàng)考核的，所以目標(biāo)對(duì)一個(gè)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用。

設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的理由

“目標(biāo)”對(duì)于個(gè)人而言其實(shí)還可以主觀地理解為做事情的目的性，它是分析一件事情是否執(zhí)行的指南，人作為一種有思考能力的動(dòng)物，行為的目的性是其表征之一，因而在彼德·德魯克提出“目標(biāo)管理”的概念后，有很多人產(chǎn)生共鳴，但真正體悟這種思想的人卻不多。設(shè)定個(gè)人目標(biāo)有很多理由：?目標(biāo)為你找出方向與目的；?目標(biāo)使你不會(huì)拖延怠惰；?目標(biāo)有助于你集中執(zhí)行重點(diǎn)工作；?目標(biāo)有助于你區(qū)分哪些是需要獲得幫助的人；?目標(biāo)有助于你節(jié)省時(shí)間；?目標(biāo)能夠讓你重視有效能的事情；?目標(biāo)能夠使你測(cè)知自己的效率；?目標(biāo)提供給你新目標(biāo)基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力；?目標(biāo)使你樂(lè)在工作中；?目標(biāo)使你有成就感。

組織推行目標(biāo)管理的理由

“目標(biāo)”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)一般稱之為“企業(yè)使命”，一個(gè)企業(yè)只有明白自己該做什么，才有可能根據(jù)這個(gè)使命的指導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署，可以說(shuō)企業(yè)使命是戰(zhàn)略發(fā)展和演變的起點(diǎn)，是企業(yè)統(tǒng)一行動(dòng)的號(hào)角。組織推行目標(biāo)管理的理由如下：?可以發(fā)揮員工的潛能；?可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識(shí)；?可以加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)；?可以增進(jìn)上下級(jí)之間的感情；?可以消除本位意識(shí)；?可以突現(xiàn)問(wèn)題所在；?可以提升組織效率；?可以掌握重點(diǎn)工作；?為了向目標(biāo)挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練必須要認(rèn)真執(zhí)行。

目標(biāo)管理的方法

目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。

（一）目標(biāo)管理流程目標(biāo)管理的工作流程包括4個(gè)程序：

1.建立完整的目標(biāo)體系從整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)開(kāi)始，各部門、各崗位、各員工都要圍繞著總目標(biāo)層層分解，由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)，最終形成一種鏈?zhǔn)降耐暾哪繕?biāo)體系。

2.制定目標(biāo)有了目標(biāo)體系后，上級(jí)要幫助下屬訂立目標(biāo)及工作計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上明確績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲方案，從而將目標(biāo)與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，保證目標(biāo)的順利完成。

3.組織實(shí)施目標(biāo)訂立后，管理者不是讓員工放任自流，而應(yīng)保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時(shí)糾正任何偏離目標(biāo)的行為。

4.追蹤檢討對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況要事先明確期限和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過(guò)檢討保證目標(biāo)管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層”。

（二）目標(biāo)管理的架構(gòu)示例以下是目標(biāo)管理的架構(gòu)示例圖（見(jiàn)圖3-1）：圖3-1目標(biāo)管理的架構(gòu)示例圖

（三）目標(biāo)體系分解示例圖公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成，必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開(kāi)到各部門。目標(biāo)體系的分解就是針對(duì)公司的年度計(jì)劃和方針來(lái)進(jìn)行的，先確立公司的年度計(jì)劃，進(jìn)而確定公司年度計(jì)劃的具體實(shí)施方案，最后才是對(duì)目標(biāo)體系的分解。以下三個(gè)圖表分別展示了這三個(gè)過(guò)程：表3-2展示了B公司的年度方針；表3-3展示了B公司年度方針之展開(kāi)；圖3-2展示了B公司的目標(biāo)體系的分解。

表3-2B公司的年度方針目標(biāo)1．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提高到20件/年2．新產(chǎn)品不良率降到0.5％以下3．歐洲市場(chǎng)之營(yíng)業(yè)額定為30億元，總營(yíng)業(yè)額為100億元方策1.1增加R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力1.2加強(qiáng)歐洲市場(chǎng)的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用2.1加強(qiáng)自主管理，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善2.2落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化3.1增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴3.2提升公司的國(guó)際貿(mào)易人才以及銷售人員的行銷能力

表3-3B公司總經(jīng)理年度方針之展開(kāi)目標(biāo)營(yíng)業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值20件/年○20

○○○○

○

0.5%0.4％○

30億元30○○○○○

100億元100○○○○○

方策責(zé)任區(qū)分1.1增加R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力1.2加強(qiáng)歐洲市場(chǎng)的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用◎◎◎◎○◎○○○○○○22.2落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化

○○

○○◎◎◎◎○◎3.1增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴3.2提升公司的國(guó)際貿(mào)易人才以及銷售人員的行銷能力◎◎○◎○◎○○○○○◎注：1.在目標(biāo)展開(kāi)部分，在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)，而打圈者是協(xié)助的部門。2.在方策的執(zhí)行中，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。圖3—2B公司目標(biāo)體系分解示例圖

目標(biāo)管理的應(yīng)用

目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作為一種計(jì)劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績(jī)效的工具。的確，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過(guò)劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。

（一）目標(biāo)管理實(shí)施要點(diǎn)?訂立合理的目標(biāo)是成功的基石，目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，更須有可行性。?目標(biāo)要清晰明了和可量化，以便考核評(píng)價(jià)。?列出行動(dòng)計(jì)劃并堅(jiān)決執(zhí)行。在目標(biāo)與行動(dòng)之間要避免“海市蜃樓”的現(xiàn)象，即重目標(biāo)輕行動(dòng)。?行動(dòng)計(jì)劃要完善清楚。模糊和不完善的行動(dòng)計(jì)劃可能使目標(biāo)最終“流產(chǎn)”。

（二）目標(biāo)管理三段論

1.環(huán)境分析—工具：SWOT目標(biāo)管理的前提就是要進(jìn)行環(huán)境分析，做到環(huán)境的優(yōu)劣心中有數(shù)，由此擬定的目標(biāo)管理才是合理的，否則就是不切合實(shí)際的。

2.正確制定目標(biāo)—工具：SMART經(jīng)過(guò)環(huán)境分析之后，則要制定相應(yīng)的目標(biāo)。在制定這個(gè)相應(yīng)目標(biāo)的時(shí)候，要抓住一個(gè)原則，就是SMART原則。第一個(gè)是S，就是所定的目標(biāo)一定要明確；第二個(gè)是M，制定的目標(biāo)一定要可以測(cè)量；第三個(gè)是A，這個(gè)目標(biāo)通過(guò)員工的努力是可以達(dá)到的；第四個(gè)是R，制定的目標(biāo)一定要真實(shí)合理；最后一個(gè)是T，制定的指標(biāo)一定要能夠?qū)崿F(xiàn)。

3.制定方針目標(biāo)計(jì)劃書(shū)：6W3H1C1Q這個(gè)方針目標(biāo)計(jì)劃書(shū)，就是前面講到的6個(gè)W，3個(gè)H，1個(gè)C和1個(gè)Q。這里就不再一一贅述了。以下兩表是關(guān)于目標(biāo)計(jì)劃書(shū)的范例：表3-4是目標(biāo)計(jì)劃書(shū)工具單，表3-5是目標(biāo)計(jì)劃書(shū)示例。

表3-4目標(biāo)計(jì)劃書(shū)工具單表3-52000年某事業(yè)部方針目標(biāo)計(jì)劃書(shū)公司方針：部門基本職能：公司重點(diǎn)項(xiàng)目部門目標(biāo)部門實(shí)施項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)者進(jìn)度表管理項(xiàng)目1月2月3月4月

●月人均提案2件以上●參與率45%以上

1.員工提案活動(dòng)A.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的改訂B.實(shí)施改善指導(dǎo)會(huì)C.實(shí)施技能交流會(huì)

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____提案數(shù)參與率◎推進(jìn)TPM改善活動(dòng)●2000年6月完成●5個(gè)現(xiàn)場(chǎng)部門實(shí)施2.目視管理活動(dòng)A.建立樣板區(qū)B.優(yōu)秀事例教育C.活動(dòng)手法展開(kāi)

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________計(jì)劃完成率●提升效率30%上3.效率改善活動(dòng)A.B.

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目標(biāo)完成率

（三）實(shí)例以A汽車零件廠為例來(lái)具體了解目標(biāo)管理的應(yīng)用：圖3-3是A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析并導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)；圖3-4是A汽車零件廠之年度方針；表3-6是目標(biāo)/實(shí)績(jī)核對(duì)表。圖3-3A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與

SWOT分析并導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)圖3-4A汽車零件廠之年度方針

表3-6目標(biāo)/實(shí)績(jī)核對(duì)表目標(biāo)管理量化了企業(yè)的目標(biāo)，從而使企業(yè)的目標(biāo)具體化、可視化。企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)云變幻，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把握能力有限，社會(huì)資源的有限性加速了市場(chǎng)的滾動(dòng)性。企業(yè)的生存，首先需要一個(gè)明確的市場(chǎng)定位，然后才是品牌打造、市場(chǎng)推廣等一系列企業(yè)行為。總之，企業(yè)的市場(chǎng)定位是企業(yè)運(yùn)作的“龍頭”。目標(biāo)管理為企業(yè)自身的定位提供了巨大的幫助，促使企業(yè)根據(jù)自身所擁有的資源與所處的位置，不斷地尋找自身在市場(chǎng)中的定位，并且使企業(yè)的目標(biāo)“量化”。企業(yè)只有在“量化”的情況下，才能打開(kāi)引擎，開(kāi)動(dòng)起來(lái)。

【自檢3-1】下面是有關(guān)目標(biāo)管理的命題，請(qǐng)?jiān)谀J(rèn)為正確的命題后面的括號(hào)內(nèi)打“T”號(hào)，錯(cuò)誤的請(qǐng)?jiān)诶ㄌ?hào)內(nèi)打“F”號(hào)。1.上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行例外管理。（）2.目標(biāo)是由員工根據(jù)上級(jí)目標(biāo)自己制定的。（）3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線。（）4.讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心。（）5.自我考核和上級(jí)考核相結(jié)合。（）6.責(zé)任權(quán)利相統(tǒng)一。（）7.反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。（）8.目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果。（）9.目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。（）10.互相推諉是目標(biāo)管理中常見(jiàn)的現(xiàn)象。（）第五講生產(chǎn)問(wèn)題分析與改善（上）

生產(chǎn)過(guò)程中的管理問(wèn)題千頭萬(wàn)緒，企業(yè)管理者如果不能順利找到問(wèn)題的根源，就無(wú)法快速提高生產(chǎn)效率。在這種情況下，全面分析生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題，找到相應(yīng)的解決方法，就成為車間管理者的當(dāng)務(wù)之急。

生產(chǎn)中存在的問(wèn)題

（一）浪費(fèi)的概念傳統(tǒng)觀念中的浪費(fèi)是指材料、報(bào)廢、退貨、廢棄物等。而現(xiàn)在，人們用全新的角度來(lái)詮釋，即從顧客角度出發(fā)，認(rèn)為浪費(fèi)是所有一切不增值的活動(dòng)。

（二）工廠常見(jiàn)的八大浪費(fèi)從現(xiàn)代的定義來(lái)看，所有非增值的工作或活動(dòng)都是浪費(fèi)。對(duì)待增值與非增值工作，必須要時(shí)時(shí)刻刻抓住一個(gè)原則，那就是強(qiáng)化增值工作，優(yōu)化非增值工作。在一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)中，常見(jiàn)的浪費(fèi)主要有以下八個(gè)方面：

1.不良、修理的浪費(fèi)這種浪費(fèi)在生產(chǎn)過(guò)程中司空見(jiàn)慣，但要盡可能降低。

2.加工的浪費(fèi)加工的過(guò)程也會(huì)產(chǎn)生各種各樣的浪費(fèi)。例如加工精度的設(shè)定，某一些生產(chǎn)工序中用能力指數(shù)CPK表示，某一些關(guān)鍵設(shè)備的加工精度用CMK表示。這些指標(biāo)并非越高越好，因?yàn)橹笜?biāo)越高付出的相應(yīng)的成本也就越大。因此就必然會(huì)有浪費(fèi)。

3.搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)涉及到：搬運(yùn)的工具，搬運(yùn)物料的規(guī)格尺寸以及搬運(yùn)的路線。搬運(yùn)是很多企業(yè)必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，減少搬運(yùn)中出現(xiàn)的浪費(fèi)，主要關(guān)注以下兩點(diǎn)：一要看搬運(yùn)的車輛是否能夠進(jìn)行有效的整改；二要看搬運(yùn)的路線是否可以進(jìn)行有效的整改。

4.動(dòng)作的浪費(fèi)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，會(huì)強(qiáng)調(diào)員工的動(dòng)作行為，一定要按照精細(xì)操作的標(biāo)準(zhǔn)。但是很多時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，操作中有不少多余的動(dòng)作。例如生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)準(zhǔn)備期的動(dòng)作一般屬于非增值動(dòng)作。如何降低非增值的動(dòng)作是一門學(xué)問(wèn)?？梢圆捎孟鄳?yīng)的SOP手法，降低員工的一些非增值動(dòng)作。

5.制造過(guò)多的浪費(fèi)制造過(guò)多是一種浪費(fèi)，但是很多企業(yè)可能沒(méi)有辦法完全避免。例如空調(diào)廠家，它的銷售季節(jié)性很強(qiáng)，而在淡季，它可能會(huì)有大量的存儲(chǔ)，即在某一個(gè)生產(chǎn)期要制造很多，但是仍然需要有相應(yīng)的控制。更多的企業(yè)要注意對(duì)制造量、產(chǎn)能以及銷售計(jì)劃進(jìn)行有效的平衡。

6.庫(kù)存的浪費(fèi)合理的庫(kù)存水平，又稱安全庫(kù)存水平、安全經(jīng)濟(jì)庫(kù)存水平，它有相應(yīng)的計(jì)算公式。庫(kù)存水平會(huì)產(chǎn)生怎樣的浪費(fèi)呢？忽略直接物料的成本不算，庫(kù)存會(huì)有兩個(gè)最基本的費(fèi)用產(chǎn)生，第一個(gè)是采購(gòu)的費(fèi)用，第二個(gè)是保管的費(fèi)用，或稱倉(cāng)儲(chǔ)的費(fèi)用。兩者之和構(gòu)成庫(kù)存總成本，且兩者都與采購(gòu)批次或批量大小有關(guān)，因此，總庫(kù)存成本與采購(gòu)批量存在一定的函數(shù)關(guān)系。由數(shù)學(xué)的知識(shí)可知，總庫(kù)存成本對(duì)批量進(jìn)行一次求導(dǎo)，并設(shè)定為零，就可得出經(jīng)濟(jì)的采購(gòu)批量，它使得成本最小。具體公式可以參考其他相應(yīng)的物料和倉(cāng)儲(chǔ)管理的相關(guān)知識(shí)。應(yīng)用這些最基本的數(shù)據(jù)工具可以幫助企業(yè)尋求一些經(jīng)濟(jì)安全量。當(dāng)然庫(kù)存管理還要涉及到其他的一些原則，如五要原則以及相應(yīng)的庫(kù)存管理等等。但是，最核心的還是安全和經(jīng)濟(jì)的庫(kù)存水平量。

7.等待的浪費(fèi)如生產(chǎn)一線停工待料，就是一種非常嚴(yán)重的浪費(fèi)問(wèn)題，造成產(chǎn)能不足、開(kāi)工不足等等。這些問(wèn)題，都是工廠中經(jīng)常見(jiàn)到的一些浪費(fèi)現(xiàn)象。

8.管理的浪費(fèi)（事后補(bǔ)救）管理浪費(fèi)是指管理不到位造成的一些浪費(fèi)，本來(lái)應(yīng)該可以管理好的，但是因?yàn)楦鞣N各樣的原因，導(dǎo)致管理不到位。例如某些企業(yè)在產(chǎn)品檢驗(yàn)中，有些環(huán)節(jié)做得不好，如果出了問(wèn)題就會(huì)造成在后期追溯的時(shí)候發(fā)生一定的混亂。產(chǎn)品檢驗(yàn)過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品不合格，不管是哪一道工序出了問(wèn)題，都會(huì)花費(fèi)很多功夫去尋找原因，這就說(shuō)明前面的制程管理，包括一直到來(lái)料檢驗(yàn)等，都沒(méi)有做好相應(yīng)的信息記錄，這些都會(huì)造成管理上的浪費(fèi)。

如何運(yùn)用4M法查核各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題（上）

尋找這些浪費(fèi)的工具是流程價(jià)值率。價(jià)值率指標(biāo)VT除以ET就可以得出流程價(jià)值率，所有的工作都可以用這一指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分析。生產(chǎn)環(huán)節(jié)一定要追求精細(xì)化的管理。第一，目標(biāo)管理要到位；第二，有具體的工作方法；第三，大面積的激發(fā)員工參與改善生產(chǎn)的積極性；第四，尋找各種各樣的浪費(fèi)。這4個(gè)M要求從人、設(shè)備、物料、加工方法去尋找企業(yè)內(nèi)部的浪費(fèi)現(xiàn)象。

（一）尋找浪費(fèi)的4M方法：Man首先從人的方面去尋找浪費(fèi)：

1.是否遵循作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工作效率如何作為車間主任，不管下面是有100個(gè)員工，還是有四五十個(gè)員工，都必須花一段時(shí)間去觀察員工的作業(yè)行為。這類事情可能是很多車間主任所不太關(guān)心的，認(rèn)為有班組長(zhǎng)管就可以了。其實(shí)在這方面親歷親為很重要。通過(guò)親自觀察，并且去改善指導(dǎo)，這樣可以很好地提高一個(gè)員工的操作水平和技能水平。所以，車間主任應(yīng)該成為一個(gè)工廠管理師。

【案例】19世紀(jì)40年代，美國(guó)有一個(gè)煤礦工人叫泰勒。他的具體工作是鏟煤，當(dāng)時(shí)沒(méi)有機(jī)器，就是用鐵鍬一鏟一鏟地鏟。泰勒是個(gè)有心人，在工作中，他發(fā)現(xiàn)有的班組每小時(shí)作業(yè)量很大，有的班組作業(yè)量卻很低。為什么會(huì)有如此大的差別？他對(duì)效率最高（每小時(shí)鏟煤量）的那個(gè)員工，進(jìn)行了長(zhǎng)期的觀察，并對(duì)該員工的每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行分解，之后就形成了一個(gè)對(duì)鏟煤這項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為（SOP）。正是因?yàn)檫@樣一個(gè)基本的管理方法，才引起人們對(duì)科學(xué)管理的重視，泰勒先生因此也被稱為科學(xué)管理之父。車間主任是最基層的生產(chǎn)管理者，要成為生產(chǎn)管理師或工廠管理師，必須學(xué)會(huì)這種最基本的但非常有效的方法。即使已經(jīng)有了SOP，仍然要去觀察員工，觀察他的執(zhí)行過(guò)程是怎樣的，并給予及時(shí)更正。員工是否遵循標(biāo)準(zhǔn)，他的工作效率如何？這兩點(diǎn)需要車間主任實(shí)實(shí)在在把它列入工作日程當(dāng)中。例如，今年某車間主任下面有100個(gè)員工，他就應(yīng)該在2006年設(shè)定100個(gè)工作日，一個(gè)工作日觀察一個(gè)員工。如果一個(gè)員工效率提高1%的話，那100個(gè)員工都提高1%，這個(gè)結(jié)果就非?？捎^了，所以一定要重視精細(xì)化管理。

2.員工是否具有解決問(wèn)題的意識(shí)車間管理人員要不斷地去培養(yǎng)員工解決問(wèn)題的意識(shí)。當(dāng)員工在生產(chǎn)過(guò)程中解決了問(wèn)題時(shí)，他會(huì)有一種喜悅感，甚至這種喜悅感可以引發(fā)出一種成就感。作為基層管理者一定要善于抓住員工的這種需求。車間主任可能很難滿足員工物質(zhì)上的需求，但是員工除了對(duì)物資、金錢的追求之外，還有一個(gè)價(jià)值層面的需求。一般在提到員工的價(jià)值層面需求時(shí)，可能會(huì)覺(jué)得有些冠冕堂皇，但是落實(shí)到每一個(gè)具體的生產(chǎn)工人，很多時(shí)候可能就是因?yàn)榻鉀Q了一個(gè)問(wèn)題，給他帶來(lái)了巨大的喜悅和成就感。其實(shí)有時(shí)候需求就是這么簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是要幫助員工去培養(yǎng)解決問(wèn)題的意識(shí)。

3.要強(qiáng)化員工的責(zé)任心強(qiáng)化員工的責(zé)任心，其實(shí)有很多措施。比如例會(huì)，讓員工有一定的知情權(quán)，公開(kāi)某些企業(yè)車間的月度會(huì)議記錄，讓員工都去了解企業(yè)生產(chǎn)各方面的環(huán)境情況，不斷地提高員工的責(zé)任心?？偠灾芏鄸|西適當(dāng)?shù)卦黾右恍┩该鞫?，?duì)員工的責(zé)任心的增強(qiáng)是有好處的。如果信息不公開(kāi)，就會(huì)造成員工不了解情況，既然員工不了解情況，也就無(wú)所謂責(zé)任心。

4.員工是否需要培訓(xùn)，是否具有足夠的經(jīng)驗(yàn)并有改進(jìn)意識(shí)

【案例】（講師的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，用第一人稱“我”來(lái)描述）：我在企業(yè)中，會(huì)要求我的員工在工作服口袋里，必須要有四樣?xùn)|西，簡(jiǎn)稱為三卡一本。一張卡片是質(zhì)量卡片，強(qiáng)調(diào)全員品質(zhì)管理，一定要讓員工時(shí)時(shí)刻刻把這張質(zhì)量卡片放在自己的胸口；第二張卡片是工藝技術(shù)卡片；第三張卡片是員工行為準(zhǔn)則卡片。還有一個(gè)本是工作筆記本。我們?cè)谏a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)很多同志工作的行為習(xí)慣很粗放，不記錄也不分析，這一點(diǎn)其實(shí)對(duì)我們的生產(chǎn)管理是非常不好的。實(shí)際上，很多時(shí)候生產(chǎn)管理是一門學(xué)問(wèn)，它需要通過(guò)計(jì)算，通過(guò)分析，通過(guò)畫(huà)圖，從而得到一些改善的方法。因此，我要求每一個(gè)員工都要有自己的工作筆記本，把自己的工作心得及時(shí)記錄下來(lái)，而且每星期要檢查。如果發(fā)現(xiàn)筆記本的上面都是空白頁(yè)，就說(shuō)明你沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)管理進(jìn)行思考。有了這些信息，我們就要加以引導(dǎo)。通過(guò)這些手段，可以極大地提升員工的職業(yè)水準(zhǔn)，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率和作業(yè)效率。

5.人際關(guān)系如何，身心是否健康。最后還要關(guān)注員工的人際關(guān)系，身心健康等。第六講生產(chǎn)問(wèn)題分析與改善（下）

如何運(yùn)用4M法查核各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題（下）

（二）尋找浪費(fèi)的4M方法：Machine其次，關(guān)注設(shè)備浪費(fèi)，需要從以下十個(gè)方面考慮：?設(shè)備能力夠不夠？?按照工藝要求是否可以進(jìn)行有效的加工？?設(shè)備是否能夠正確的潤(rùn)滑？?設(shè)備保養(yǎng)怎么樣？?設(shè)備是否經(jīng)常出故障？?工作的準(zhǔn)確度如何，相應(yīng)的分析記錄怎么樣？?設(shè)備的布置是否正確？?噪音如何？?設(shè)備數(shù)量是否合乎產(chǎn)能要求？?設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？設(shè)備管理在生產(chǎn)管理中占有很重要的位置。一個(gè)車間有以下兩個(gè)方面需要注意：第一，一定要有設(shè)備臺(tái)賬，并建立起相應(yīng)的設(shè)備管理制度和設(shè)備管理體系；第二，要有設(shè)備與轉(zhuǎn)動(dòng)設(shè)備的管理方法，尤其轉(zhuǎn)動(dòng)設(shè)備的潤(rùn)滑管理制度。因?yàn)樯a(chǎn)型企業(yè)要大量運(yùn)用到轉(zhuǎn)動(dòng)設(shè)備。

（三）尋找浪費(fèi)的4M方法：Material再次，從原料入手，主要從以下幾方面來(lái)考慮：?數(shù)量是否足夠或太多？?是否符合質(zhì)量要求？?標(biāo)牌是否正確？?有雜質(zhì)嗎？?進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？?材料浪費(fèi)情況如何？?材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？?加工過(guò)程正確嗎??材料設(shè)計(jì)是否正確？?質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

（四）尋找浪費(fèi)的4M方法：Method第四，從作業(yè)的方式方法入手，主要關(guān)注以下幾個(gè)方面：?工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？?工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？?工作方法安全嗎？?此方法能保證質(zhì)量嗎？?這種方法高效嗎？?工序安排合理嗎？?工藝卡是否正確？?溫度和濕度適宜嗎？?通風(fēng)和光照良好嗎？?前后工序銜接得好嗎？

生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善

一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人員，首先要樹(shù)立改善的意識(shí)，現(xiàn)有的作業(yè)改善方法絕對(duì)不是最好的，也就是說(shuō)每件工作均有它改善的空間。因此生產(chǎn)管理人員要不斷地進(jìn)行作業(yè)改善，在改善的過(guò)程中，一定要注意留存完整的記錄，制成作業(yè)改善報(bào)告書(shū)，同時(shí)還要關(guān)注改善的方法。作業(yè)改善的終極目標(biāo)就是要向七個(gè)零進(jìn)軍（見(jiàn)表4-1）。

（一）零切換浪費(fèi)如果生產(chǎn)過(guò)程中有很多切換作業(yè)的，那么在切換作業(yè)時(shí)，機(jī)器必須停止運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣必然浪費(fèi)很多的時(shí)間，如何使這些切換作業(yè)盡量壓縮和優(yōu)化，這是每一個(gè)生產(chǎn)管理者應(yīng)該思考和解決的問(wèn)題。目前很多企業(yè)切換時(shí)間長(zhǎng)，而且切換后效益狀況仍不穩(wěn)定。所以減少這一浪費(fèi)需思考的原則如下：?確定經(jīng)濟(jì)批量；?確定好的物流方式；?生產(chǎn)計(jì)劃要標(biāo)準(zhǔn)化；?作業(yè)管理要改善；?實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，建立SOP作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。以上五個(gè)方面都要建立和完善。這里重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)要圖文并茂，這樣有利于員工進(jìn)一步理解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，節(jié)省大量集中培訓(xùn)時(shí)間。

（二）零庫(kù)存幾乎每一個(gè)企業(yè)都存在著庫(kù)存上的浪費(fèi)，而且?guī)齑嬉桓?，把其他的?wèn)題都掩蓋住了，所以應(yīng)該盡量降低庫(kù)存。降低庫(kù)存有四個(gè)原則性的方法：

1.確定必要庫(kù)存量有一定庫(kù)存是正常的，但是過(guò)高過(guò)低都是不合理的。在確定必要庫(kù)存量時(shí)要綜合考慮企業(yè)的市場(chǎng)銷售能力以及企業(yè)自身的生產(chǎn)能力，這樣確定的庫(kù)存才是合理的，不容易造成不必要的浪費(fèi)。

2.合理使用庫(kù)存規(guī)模

【案例】某企業(yè)原料倉(cāng)庫(kù)的角落有一排柜子，柜子里存放的是刀片、落酸、墊片等工具，這些工具并不是生產(chǎn)設(shè)備中所用的備件。只有當(dāng)檢修設(shè)備時(shí)，工作人員才必須由生產(chǎn)車間跑到倉(cāng)庫(kù)角落去取。這樣作業(yè)效率太低。如果把這個(gè)備件的柜子移到生產(chǎn)車間，就可以減少一些浪費(fèi)。此案例就體現(xiàn)出了庫(kù)存規(guī)模的合理使用。?均衡生產(chǎn)上面提到在確定必要庫(kù)存量時(shí)需要考慮的兩個(gè)因素之一就是企業(yè)的生產(chǎn)能力，不能一味地追求多生產(chǎn)或者少生產(chǎn)，一定要做到均衡生產(chǎn)。?設(shè)備的流水化設(shè)備的流水化是為了提高設(shè)備的使用效率，降低設(shè)備的閑置浪費(fèi)。

（三）零浪費(fèi)零浪費(fèi)是要消除多余制造、搬運(yùn)、等待等造成的浪費(fèi)，降低浪費(fèi)，就是降低成本，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)要求整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)一定要很好地協(xié)調(diào)。

（四）零不良不良不是在檢查時(shí)檢驗(yàn)出來(lái)，而應(yīng)該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良。零不良就是強(qiáng)調(diào)品質(zhì)管理，在品質(zhì)管理的過(guò)程中，除了各層級(jí)員工掌握相應(yīng)的品質(zhì)方法之外，更多的要強(qiáng)調(diào)員工的全員參與改善活動(dòng)。一個(gè)較為規(guī)范的企業(yè)，每年度都一定會(huì)抓兩項(xiàng)工作：第一項(xiàng)工作是現(xiàn)代化管理成果匯報(bào)；第二項(xiàng)工作是全員改善活動(dòng)成果匯報(bào)。這兩項(xiàng)工作一方面是側(cè)重于管理層面，另一方面是發(fā)動(dòng)車間員工進(jìn)行全員改善活動(dòng)。通過(guò)這些方法，真正在品質(zhì)上做到盡善盡美。

（五）零故障零故障就是要消除機(jī)械設(shè)備的故障停機(jī)，實(shí)際上是生產(chǎn)的設(shè)備管理。這部分內(nèi)容可以參考第六講中的生產(chǎn)設(shè)備的管理。

（六）零停滯如果企業(yè)出現(xiàn)大量的加班、加點(diǎn)工作，那就說(shuō)明該企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)是有問(wèn)題的。原因何在？首先，生產(chǎn)部門先要了解企業(yè)的產(chǎn)能以及產(chǎn)能水平與銷售訂單是否匹配。生產(chǎn)部門如果不理解這個(gè)，那整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃肯定是不可行的。這里有一個(gè)指標(biāo)叫產(chǎn)能利用率。關(guān)系產(chǎn)能利用率的因素，第一是設(shè)備，第二是人。其次，產(chǎn)能與銷售訂單相比，兩者是否匹配。在大致的匹配情況下，出現(xiàn)5%的波動(dòng)屬于正常。如果在匹配的情況下，還出現(xiàn)大量的加班、加點(diǎn)，那就不是生產(chǎn)計(jì)劃能夠解決的問(wèn)題，而是生產(chǎn)的整體協(xié)調(diào)，包括設(shè)備布局，庫(kù)存水平，車間殘次品等的平衡。很多制造型企業(yè)對(duì)此漠不關(guān)心，或者說(shuō)關(guān)心但沒(méi)有采取方法去解決，而這些東西其實(shí)都是生產(chǎn)管理的本質(zhì)內(nèi)容。所以，一定要最大限度地壓縮前置時(shí)間，消除中間停滯，實(shí)現(xiàn)零停滯。

（七）零事故零事故是指生產(chǎn)的安全工作，保證所有的作業(yè)安全實(shí)施。安全第一，預(yù)防為主。所以企業(yè)要制定一個(gè)事故應(yīng)急預(yù)案，即出現(xiàn)了事故該如何去處理，出現(xiàn)其他情況又該如何去處理。表4-1七個(gè)零目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換浪費(fèi)多品種對(duì)應(yīng)切換時(shí)間長(zhǎng)，切換后不穩(wěn)定·經(jīng)濟(jì)批量·物流方式JIT·生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化·作業(yè)管理要改善·標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零庫(kù)存發(fā)現(xiàn)真正問(wèn)題大量庫(kù)存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，而且看不到真正的問(wèn)題在哪里·探求必要庫(kù)存的原因·庫(kù)存規(guī)模的合理使用·均衡化生產(chǎn)·設(shè)備流水化零浪費(fèi)降低成本“地下工廠”浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無(wú)法發(fā)現(xiàn)、無(wú)法消除·整體能力協(xié)調(diào)·拉式生產(chǎn)徹底暴露問(wèn)題·流程路線圖零不良質(zhì)量保證低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)，不良率高，批量事故多發(fā)，忙于“救火”·三不主義·零缺陷運(yùn)動(dòng)·工作質(zhì)量·全員質(zhì)量改善活動(dòng)·自主研究活動(dòng)·質(zhì)量改善工具運(yùn)用零故障提高生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點(diǎn)與待工待料一樣多·效率管理·TPM全面設(shè)備維護(hù)·故障分析與故障源對(duì)策·初期清掃與自主維護(hù)零停滯縮短交貨期交貨期長(zhǎng)、延遲交貨多、顧客投訴、加班加點(diǎn)、趕工趕料·同步化、均衡化·生產(chǎn)布局改善·設(shè)備小型化、專用化零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識(shí)淡薄，人為事故多·安全第一·5S活動(dòng)·KYT危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練·定期巡查·安全教育活動(dòng)·安全改善活動(dòng)

如表所示，通過(guò)以上手段可以實(shí)現(xiàn)作業(yè)改善的七個(gè)零，它是生產(chǎn)管理者孜孜不倦的追求，同時(shí)也是所有工廠管理師或生產(chǎn)管理師應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。生產(chǎn)管理人員直接擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)管理與改善的重任，每天面對(duì)著大量繁雜各異的實(shí)際問(wèn)題，生產(chǎn)管理人員解決與分析問(wèn)題的能力的高低，直接影響著生產(chǎn)管理與改善的績(jī)效。因此生產(chǎn)管理人員要注重培養(yǎng)生產(chǎn)問(wèn)題的分析與改善的能力，真正帶動(dòng)所有的員工做到生產(chǎn)作業(yè)的“七個(gè)零”目標(biāo)。

【自檢4-1】

【案例】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問(wèn)題。為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司加強(qiáng)了檢驗(yàn)，要求主管人員增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。但是，沒(méi)過(guò)多久，不良品混入生產(chǎn)線的問(wèn)題又重復(fù)出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題，并要求找出責(zé)任部門，要求責(zé)任部門寫(xiě)出糾正和預(yù)防的報(bào)告來(lái)防止這類問(wèn)題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責(zé)任部門終于費(fèi)力地找出來(lái)了，但真正的問(wèn)題卻依然沒(méi)有得到有效解決。閱讀上述案例，您認(rèn)為該企業(yè)生產(chǎn)問(wèn)題無(wú)法得到有效解決的根本原因是什么？如果您是該企業(yè)的高級(jí)主管，您打算采取什么樣的措施呢？

見(jiàn)參考答案4－1第七講生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與5S活動(dòng)（上）

生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理和5S活動(dòng)，是企業(yè)最基礎(chǔ)、最基層的管理活動(dòng)。一個(gè)典型的生產(chǎn)型企業(yè)，都要經(jīng)歷幾個(gè)不同的發(fā)展階段，但最基礎(chǔ)的一個(gè)管理工作，就是5S。5S做好了才可以去做流程的改善，流程的改善做完之后，企業(yè)才會(huì)進(jìn)一步地達(dá)到精益生產(chǎn)的狀態(tài)。精益生產(chǎn)狀況形成之后，才可以進(jìn)一步上升到企業(yè)的信息化管理時(shí)代，如ERP等。但是很多的企業(yè)一下子就跨越到了ERP階段，這種做法絕對(duì)是不可取的。只有把基礎(chǔ)的5S工作做好，企業(yè)才有可能進(jìn)入真正的信息化管理時(shí)代。

為什么5S是工廠管理合理化的根本

企業(yè)所有的管理工作都需要一個(gè)基礎(chǔ)來(lái)支撐，生產(chǎn)型的制造型企業(yè)更是如此。5S是生產(chǎn)管理的最基礎(chǔ)工作，所以說(shuō)5S工作是工廠管理合理化的一個(gè)根本。具體可以通過(guò)以下案例來(lái)說(shuō)明。

（一）三種不同的企業(yè)（一流、二流、三流）

【案例】下面有三張圖片。

第一張圖片：工作現(xiàn)場(chǎng)里有一個(gè)垃圾桶，但是隨處是垃圾，這樣的企業(yè)被稱為三流企業(yè)。第二張圖片：同樣的工作現(xiàn)場(chǎng)，有專人處理這些垃圾，這樣的企業(yè)被稱為二流企業(yè)。第三張圖片：環(huán)境整潔，沒(méi)有專門的清潔人員，每個(gè)員工都自覺(jué)維護(hù)公共環(huán)境。這樣的企業(yè)被稱為一流企業(yè)。（二）南方模具公司的慘痛教訓(xùn)

【案例】南方有一個(gè)公司是南方模具公司，在2000年有一家日本企業(yè)想找國(guó)內(nèi)的模具企業(yè)合資，把自己先進(jìn)的設(shè)備、先進(jìn)的技術(shù)和先進(jìn)的管理方法搬過(guò)來(lái)，但日方必須要先考察，到工廠他們只考察兩個(gè)地方：工廠的窗臺(tái)和員工的廁所。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，模具是非常講究精密的，所以要求員工的工作習(xí)慣一定要好?？疾斓慕Y(jié)果可想而知，該企業(yè)最基礎(chǔ)的5S工作都做不好，日方當(dāng)然不敢把自己的設(shè)備、技術(shù)、資金拿過(guò)來(lái)進(jìn)行合資，由此企業(yè)也就失去了一次企業(yè)發(fā)展的大好機(jī)遇，給這個(gè)企業(yè)也帶來(lái)了比較慘痛的教訓(xùn)。

（三）日本實(shí)習(xí)生的馬桶經(jīng)驗(yàn)

【案例】有一個(gè)大學(xué)生畢業(yè)后到日本的豐田公司工作，第一年是實(shí)習(xí)期，他主要的工作就是打掃辦公樓的廁所衛(wèi)生。大家都知道，清潔廁所的一般標(biāo)準(zhǔn)就是光潔，到底怎么去評(píng)價(jià)光潔，似乎沒(méi)有一個(gè)特別好的評(píng)估手段。但是這個(gè)實(shí)習(xí)生做得非常好，他每天清潔完馬桶之后，就取一小杯馬桶后面的水箱流下來(lái)的水喝下去，這說(shuō)明什么？既然我都敢把這個(gè)水喝下去，說(shuō)明我刷的馬桶干凈，請(qǐng)各位同仁放心使用。這個(gè)事例說(shuō)明在管理中不是沒(méi)有方法，也不是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、制度，而恰恰是缺少了這種敬業(yè)的態(tài)度。在工作中人人都應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒這種精神和態(tài)度，處理好自己的現(xiàn)場(chǎng)工作。

5S的核心與實(shí)質(zhì)（上）

企業(yè)的5S管理方法產(chǎn)生于日本，全面推進(jìn)5S管理系統(tǒng)是二戰(zhàn)后日本企業(yè)走向世界的第一步，是企業(yè)進(jìn)行品質(zhì)管理的第一步。5S的主要內(nèi)容是整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)，5S的基本目的在于排除浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率，創(chuàng)造一個(gè)潔凈、安全、高效的企業(yè)。推進(jìn)5S的管理方法對(duì)我國(guó)廣大中小企業(yè)提高內(nèi)部管理水平有重大的借鑒意義。

（一）企業(yè)存在的癥狀很多企業(yè)都做了5S，但是很多企業(yè)都做不好，原因在哪里？這些問(wèn)題應(yīng)該引起人們深刻的思考。當(dāng)前，我國(guó)的企業(yè)主要存在以下癥狀：?要的東西找不到，心里特別煩躁；?桌面上擺得零零亂亂，辦公室空間有一種壓抑感；?沒(méi)有用的東西堆了很多，處理掉又舍不得，不處理又占用空間；?工作臺(tái)面上有一大堆東西，理不清頭緒；?每次找一件東西，都要打開(kāi)所有的抽屜箱柜狂翻；?環(huán)境臟亂，使得上班人員情緒不佳；?制定好的計(jì)劃，事務(wù)一忙就“延誤”了；?材料、成品倉(cāng)庫(kù)堆放混亂，賬物不符，堆放長(zhǎng)期不用的物品，占用大量空間；?生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備灰塵很厚，長(zhǎng)時(shí)間未清掃，有用和無(wú)用的物品同時(shí)存放，活動(dòng)場(chǎng)所變得很?。?生產(chǎn)車道路被堵塞，行人、搬運(yùn)無(wú)法通過(guò)。如果每天都被這些小事纏繞，員工的工作情緒就會(huì)受到影響，大大降低工作效率。解決上述“癥狀”的良方就是推行5S管理。

（二）5S的主要內(nèi)容5S的主要內(nèi)容就是“整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)”。?整理是將工作現(xiàn)場(chǎng)中的物品分為必需的與非必需的，將必需品降低到最低數(shù)量，并在合適的地方放起來(lái)，非必需的物品徹底清除出現(xiàn)場(chǎng)；?整頓是必需品分門別類，按規(guī)定的位置放置，按特定的方法儲(chǔ)存，并擺放整齊、加標(biāo)示；?清掃是清除工作場(chǎng)所內(nèi)的臟污，防止臟污的發(fā)生，保持工作場(chǎng)所干凈亮麗；?修養(yǎng)是人人養(yǎng)成好習(xí)慣，按規(guī)定辦事，培養(yǎng)積極進(jìn)取的精神。5S可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的口訣概括如下：?整理：要與不要，一留一棄；?整頓：科學(xué)布局，取用快捷；?清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；?清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底；?修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。第八講生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與5S活動(dòng)（下）

5S的核心與實(shí)質(zhì)（下）

（三）5S是現(xiàn)代企業(yè)管理的基石5S是企業(yè)最基礎(chǔ)的工作，可以形象地比喻成房子的基石，屋頂自然是企業(yè)的方針和目標(biāo)，沒(méi)有了基石，就無(wú)從談及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)政策和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。如圖5-1所示：圖5-1現(xiàn)代企業(yè)之屋

（四）5S活動(dòng)的目的5S的活動(dòng)目的是最終走向精益化生產(chǎn)，即通過(guò)消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來(lái)達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。如圖5-2所示：圖5-25S活動(dòng)目的示意圖

如何做好5S

（一）整理的推行要領(lǐng)

1.對(duì)工作的場(chǎng)所（范圍）進(jìn)行全面檢查包括看得到和看不到的地方：a.辦公場(chǎng)所—櫥柜,桌面,設(shè)備,公告欄,b.車間—設(shè)備,鏟車,產(chǎn)品,桶,廢棄物,c.室外—原物料,廢棄物,汽機(jī)車,d.工具架—不用的,損壞的,其他物品,e.倉(cāng)庫(kù)—原料,廢料,滯料,棧板,磅秤,f.天花板—配管,吊燈,指示牌,

2.制定“要”與“不要”的判別基準(zhǔn)如表5-1所示：

表5-1“要”與“不要”要不要1．用的機(jī)器設(shè)備、電氣裝置2．工作臺(tái)、材料架、板凳3．使用的工裝夾具4．原材料、半成品、成品5．工位器具、防護(hù)用具6．辦公用品、文具7．使用中的記錄、海報(bào)8．各種清潔工具、用品9．文件資料、圖表檔案10．作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)用樣品等A、地板上1．雜物、灰塵、紙屑、油污2．不再使用的工裝夾具3．不再使用的辦公用品4．破爛的垃圾筒、籃筐（箱）5．滯料B．工作臺(tái)、櫥柜1．過(guò)時(shí)的報(bào)表、資料2．損壞的工具、樣品3．多余的材料4．私人用品C．墻上1．蜘蛛網(wǎng)2．老舊無(wú)用的標(biāo)準(zhǔn)書(shū)3．破爛的意見(jiàn)箱、提案箱4．老舊的海報(bào)標(biāo)語(yǔ)D．天花板上1．不再使用的吊扇2．不再使用的各種掛具3．無(wú)用的各種管線4．無(wú)效的標(biāo)牌、指示牌

3.尋找不必要品，主要方法是用紅牌或者定點(diǎn)拍照的方法如圖5-3所示：圖5-3尋找不必要品示意圖

4.查必要物品使用頻率，決定必要的數(shù)量如表5-2所示：

表5-2物品使用頻率類別使用頻度處理方法備注必需物品每小時(shí)

每天

每周現(xiàn)場(chǎng)存放

非必需物品每月倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)

三個(gè)月倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)定期檢查半年倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)定期檢查一年倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)（封存）定期檢查兩年倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)（封存）定期檢查未定有用倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)變賣/廢棄定期檢查不需要用變賣/廢棄定期清理不能用廢棄/變賣立刻廢棄

5.不必要物品盡快處理如拆除、廢棄、出售等，如圖5-4所示：圖5-4處理不必要物品流程圖

6.每日自我檢查因?yàn)椴徽矶l(fā)生的浪費(fèi)：?空間的浪費(fèi)；?使用的棚架、料箱、工具柜等的浪費(fèi)；?零件或產(chǎn)品變舊而不能使用的浪費(fèi)；?放置處變得窄??；?連不要的東西也要管理的浪費(fèi)；?庫(kù)存管理或盤(pán)點(diǎn)時(shí)間的浪費(fèi)。

（二）整頓的推行要領(lǐng)

1.徹底地進(jìn)行整理；

2.確定物品放置場(chǎng)所、方法并標(biāo)識(shí)；

3.劃線定位。重點(diǎn)：?整頓要做到任何人，特別是新員工或其他部門都能立即取出所需要的東西；?對(duì)于放置處與被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易歸位，如果沒(méi)有歸位或誤放應(yīng)能馬上知道。

（三）清掃的推行要領(lǐng)

1.建立清掃責(zé)任區(qū)（室內(nèi)外）。執(zhí)行例行掃除，清理臟污；

2.把設(shè)備的清掃與點(diǎn)檢、保養(yǎng)、潤(rùn)滑結(jié)合起來(lái)；

3.調(diào)查污染源，予以杜絕；

4.建立清掃基準(zhǔn)，作為規(guī)范。重點(diǎn)：清掃就是使現(xiàn)場(chǎng)呈現(xiàn)沒(méi)有垃圾、沒(méi)有污臟的狀態(tài)。它并不僅僅是打掃，而是品質(zhì)控制的一部分。清掃是要用心來(lái)做。

（四）清潔的推行要領(lǐng)

1.落實(shí)前面的3S工作；

2.目視管理與制定5S實(shí)施辦法；

3.制定獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)執(zhí)行；

4.公司及部門領(lǐng)導(dǎo)帶頭巡察，帶動(dòng)全員重視5S活動(dòng)。警示：5S活動(dòng)一旦開(kāi)始，就不可在中途變得含糊不清。如果不能貫徹到底，又會(huì)形成另外一個(gè)污點(diǎn)，而這個(gè)污點(diǎn)也會(huì)造成公司內(nèi)保守而僵化的氣氛。要打破這種保守、僵化的現(xiàn)象，惟有花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)改正。

（五）修養(yǎng)的推行要領(lǐng)

1.制定服裝、臂章、工作帽等識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)；

2.制定共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定；

3.制定禮儀守則（如《員工手冊(cè)》）；

4.教育培訓(xùn)（新員工加強(qiáng)）；

5.推行各種精神提升活動(dòng)（如班前會(huì)、禮貌運(yùn)動(dòng)等）。重點(diǎn)：修養(yǎng)就是通過(guò)教育，使大家養(yǎng)成能遵守規(guī)章制度等良好的習(xí)慣，最終達(dá)成全員“品質(zhì)”的提升。

5S與企業(yè)改善的關(guān)系

5S執(zhí)行的好壞直接影響到整個(gè)企業(yè)的其他所有流程，因?yàn)?S是現(xiàn)代企業(yè)管理的基石，表5-3非常直觀地展現(xiàn)了5S與企業(yè)改善的關(guān)系。

表5-35S與企業(yè)改善的關(guān)系5S對(duì)象意義目的目標(biāo)整理物品空間1.有效利用空間1.分類2.紅牌作戰(zhàn)3.定點(diǎn)照相整頓時(shí)間空間1.物有定位2.空間標(biāo)識(shí)3.易于歸位..1.定位、定品、定量2.看板管理3.目標(biāo)管理1.各類看板2.照相機(jī)、錄影機(jī)清掃設(shè)備空間..1.維持責(zé)任區(qū)的整潔

1.定檢表2.照相機(jī)、錄影機(jī)清潔環(huán)境永遠(yuǎn)保持前3S的結(jié)果修養(yǎng)人員養(yǎng)成人員守紀(jì)律、守標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣1.管理上的突發(fā)狀況

精益目視管理

（一）目視管理的定義目視管理是指通過(guò)把事物（設(shè)備、材料、品質(zhì)、工具、文件等）的數(shù)量或特性值的管理極限進(jìn)行可視化描述，以便在不借助于工具時(shí)即可實(shí)施有效管理的方法，如圖5-5所示：圖5-5目視管理示意圖

（二）目視管理效果示意圖（圖5-6）：圖5-6目視管理效果示意圖

（三）目視管理方法目視管理本身并不是一套系統(tǒng)的管理體系或方法，因此也沒(méi)有什么必須遵循的步驟。下面簡(jiǎn)單從目視管理的類別來(lái)分別介紹一些可行的方法。

1.目視管理的物品管理對(duì)工夾具、計(jì)量?jī)x器、設(shè)備的備用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各種各樣的物品進(jìn)行管理。要點(diǎn)1：明確物品的名稱及用途。方法：分類標(biāo)識(shí)及用顏色區(qū)分。

要點(diǎn)2：決定物品的放置場(chǎng)所，容易判斷。方法：采用有顏色的區(qū)域線及標(biāo)識(shí)加以區(qū)分。要點(diǎn)3：物品的放置方法能保證順利地進(jìn)行先入先出。方法：軌道方式(一頭入，另一頭出)，斜坡方式(上入下出)。要點(diǎn)4：決定合理的數(shù)量，盡量只保管必要的最小數(shù)量，且要防止斷貨。方法：標(biāo)識(shí)出最大庫(kù)存線、安全庫(kù)存線。

2.目視管理的作業(yè)管理要點(diǎn)：明確作業(yè)計(jì)劃及事前準(zhǔn)備的內(nèi)容，且很容易核查實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃是否一致。方法：保養(yǎng)用日歷、生產(chǎn)管理板、各類看板。

3.目視管理的設(shè)備管理以能夠正確地、高效率地實(shí)施清掃、點(diǎn)檢、加油、緊固等日常保養(yǎng)工作為目的，達(dá)到設(shè)備“0”故障。要點(diǎn)1：清楚明了地表示應(yīng)該進(jìn)行維持保養(yǎng)的部位。方法：用顏色區(qū)別加油標(biāo)貼、管道、閥門。要點(diǎn)2：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。方法：在馬達(dá)、泵上使用溫度感應(yīng)標(biāo)貼或溫度感應(yīng)油漆。要點(diǎn)3：是否正常供給、運(yùn)轉(zhuǎn)清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風(fēng)車。要點(diǎn)4：使在各類蓋板的極小化、透明化。方法：特別是驅(qū)動(dòng)部分，使其運(yùn)行狀況清淅可見(jiàn)。要點(diǎn)5：標(biāo)識(shí)出計(jì)量?jī)x器類的正常范圍、異常范圍、管理界限。方法：用顏色表示出范圍。要點(diǎn)6：設(shè)備是否按要求的性能、速度在運(yùn)轉(zhuǎn)。方法：揭示出應(yīng)有周期、速度。要點(diǎn)7：設(shè)備異常的“顯露化”。方法：重要部位貼幅“質(zhì)量要點(diǎn)”標(biāo)簽，明確點(diǎn)檢線路，防止點(diǎn)檢遺漏。

4.目視管理的質(zhì)量管理有效防止許多“人的失誤”的產(chǎn)生，從而減少質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。要點(diǎn)1：防止因“人的失誤”導(dǎo)致的品質(zhì)問(wèn)題。方法：合格品與不合格品分開(kāi)放置，用顏色加以區(qū)分。要點(diǎn)2：防止未校驗(yàn)的計(jì)量器具被使用。方法：對(duì)不合格的計(jì)量器具隔離，用顏色標(biāo)識(shí)，防止被誤用。要點(diǎn)3：能正確地實(shí)施點(diǎn)檢。方法：計(jì)量?jī)x器按點(diǎn)檢表逐項(xiàng)實(shí)施定期點(diǎn)檢。

5.目視管理的安全管理要將危險(xiǎn)的事、物予以“顯露化”，刺激人的“視覺(jué)”，喚醒人們的安全意識(shí)，防止事故、災(zāi)難的發(fā)生。要點(diǎn)1：注意有高低、突起之處。方法：使用油漆或熒光色，刺激視覺(jué)。要點(diǎn)2：設(shè)備的緊急停止按鈕設(shè)置。方法：設(shè)置在容易觸及的地方，且有醒目標(biāo)識(shí)。要點(diǎn)3：注意車間、倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的交叉之處。方法：設(shè)置凸面鏡或“臨時(shí)停止腳印”圖案。要點(diǎn)4：危險(xiǎn)物的保管、使用嚴(yán)格按照法律規(guī)定實(shí)施。方法：法律的有關(guān)規(guī)定醒目揭示出來(lái)。目視管理實(shí)施得如何，很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平。無(wú)論是在現(xiàn)場(chǎng)，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會(huì)其要點(diǎn)及水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，大量使用目視管理將會(huì)給企業(yè)內(nèi)部管理帶來(lái)巨大的好處。實(shí)施“5S”管理，需要每個(gè)人和自己頭腦中的習(xí)慣勢(shì)力做最堅(jiān)決、最徹底的斗爭(zhēng)。它強(qiáng)調(diào)全員參與意識(shí)，有健全的組織，形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，才能將“5S”的功效發(fā)揮到極限，才能將“5S”的生命延長(zhǎng)到極致，企業(yè)的管理水平和管理素質(zhì)也才能與時(shí)俱進(jìn)，永遠(yuǎn)站在變革的最前列。

【自檢5-1】結(jié)合您的實(shí)際工作總結(jié)一下目視管理的典型運(yùn)用主要有哪些？

見(jiàn)參考答案5－1第九講生產(chǎn)設(shè)備管理TPM與全員改善（上）

TPM就是TotalProductiveMaintenance,其定義為：以最有效的設(shè)備利用為目標(biāo)，以設(shè)備保養(yǎng)（MP）、預(yù)防維修（PM）、改善維修（CM）和事后維修（BM）綜合構(gòu)成生產(chǎn)維修（PM）為總運(yùn)行體制，從最高經(jīng)營(yíng)管理者到第一線作業(yè)人員全體參與，以自主的小組活動(dòng)來(lái)推行PM，使因設(shè)備問(wèn)題引起的直接或間接損失為零。TPM以改變?cè)O(shè)備、改變?nèi)说南敕?、看法及改善現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境為目標(biāo)，來(lái)革新企業(yè)的體質(zhì)使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。以5S為基礎(chǔ)進(jìn)行自主保全、計(jì)劃保全、個(gè)別改善、設(shè)備及新品初期流動(dòng)管理、教育訓(xùn)練、間接部門效率化、品質(zhì)保全及安全衛(wèi)生等八大支柱之展開(kāi)，建立最有效設(shè)備使用及生產(chǎn)保全等達(dá)到零損失。

生產(chǎn)設(shè)備管理指標(biāo)

【案例】美國(guó)有一家航空公司叫美國(guó)西南公司，始創(chuàng)于上個(gè)世紀(jì)80年代。它的兩位創(chuàng)業(yè)者非常了不起，創(chuàng)業(yè)資金是50萬(wàn)美金。50萬(wàn)美金對(duì)于一個(gè)航空公司而言是杯水車薪，但是這兩位創(chuàng)業(yè)者有獨(dú)到之處。他們?cè)趹?zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層面的獨(dú)到之處有很多。以他們?cè)谏a(chǎn)一線的獨(dú)到之處為例：他們認(rèn)為，如此小型的航空公司要跟別的航空公司競(jìng)爭(zhēng)，就一定要做到盡量讓飛機(jī)在生產(chǎn)一線安全、連續(xù)的運(yùn)行。其實(shí)這也正是他們成功的秘訣。由此可以引申到企業(yè)設(shè)備的管理指標(biāo)，主要是“安、穩(wěn)、長(zhǎng)、滿、優(yōu)”這五個(gè)方面。美國(guó)西南航空公司正是做到了這五個(gè)方面?！鞍病笔侵冈O(shè)備安全，人身安全；“穩(wěn)”是指設(shè)備運(yùn)行要穩(wěn)定，這里要涉及到設(shè)備的精度；“長(zhǎng)”是指設(shè)備的有效運(yùn)行時(shí)間要長(zhǎng)；“滿”是指設(shè)備加載要滿負(fù)荷；“優(yōu)”是指優(yōu)質(zhì)運(yùn)行，就是說(shuō)產(chǎn)品的合格率指標(biāo)要高。這五項(xiàng)就是設(shè)備管理的真正應(yīng)該關(guān)心的五個(gè)方面，簡(jiǎn)稱“安穩(wěn)長(zhǎng)滿優(yōu)”，這也是生產(chǎn)設(shè)備的管理指標(biāo)。

車間設(shè)備管理的常規(guī)方法

常見(jiàn)的車間設(shè)備管理的常規(guī)方法有：設(shè)備的點(diǎn)檢，生產(chǎn)線路的巡檢，設(shè)備臺(tái)賬，潤(rùn)滑管理制度，三級(jí)保養(yǎng)制度，設(shè)備綜合管理制度和方法，設(shè)備維修措施與方案等。這些常規(guī)方法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要追求精益化的設(shè)備管理。TPM方法就是一個(gè)全面生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)與管理的方法。TPM是日本現(xiàn)代設(shè)備管理維修制度，它是以達(dá)到最高的設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，確立以設(shè)備一生為對(duì)象的生產(chǎn)維修全系統(tǒng)，涉及設(shè)備的計(jì)劃、使用、維修等所有部門，從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線工人全員參加，依靠開(kāi)展小組自主活動(dòng)來(lái)推行的生產(chǎn)維修，概括為：T—全員、全系統(tǒng)、全效率，PM—生產(chǎn)維修（包括事后維修、預(yù)防維修、改善維修、維修預(yù)防）。TPM的主要內(nèi)容有：日常點(diǎn)檢、定期檢查、計(jì)劃修理、改善修理、故障修理、維修記錄分析。?日常點(diǎn)檢：即操作者每天班前用聽(tīng)、看、摸等方法，按點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢查。日常點(diǎn)檢的目的是保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不發(fā)生故障。點(diǎn)檢的主要內(nèi)容有：異聲、漏油、振動(dòng)、溫度、潤(rùn)滑和調(diào)整等。?定期檢查：即維修工人按計(jì)劃定期對(duì)重點(diǎn)設(shè)備進(jìn)行的檢查。定期檢查的目的是保證設(shè)備達(dá)到規(guī)定的性能。檢查工作包括：測(cè)定設(shè)備的劣化程度，確定設(shè)備性能，調(diào)整設(shè)備等。?計(jì)劃修理：根據(jù)日常點(diǎn)檢、定期檢查的結(jié)果所提出的設(shè)備修理委托書(shū)、維修報(bào)告、機(jī)床性能檢查記錄等資料編制的計(jì)劃，定期進(jìn)行修理。這種修理屬于恢復(fù)性修理。?改善修理：即對(duì)設(shè)備的某些結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)的修理，這種修理主要用于經(jīng)常重復(fù)發(fā)生故障的設(shè)備。?故障修理：即當(dāng)設(shè)備突然發(fā)生故障或由于設(shè)備原因造成廢品時(shí)必須立即組織搶修的修理。?維修記錄分析：是指全面生產(chǎn)維修的一項(xiàng)重要內(nèi)容，尤其是“平均故障間隔時(shí)間”分析（MTBF），很受日本設(shè)備維修界的重視。平均故障間隔期（MTBF-MeanTimeBetweenFailures）是指在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，設(shè)備無(wú)故障工作時(shí)間的平均值，它是衡量設(shè)備可靠性的尺度。公式