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－組織團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)——如何為團(tuán)隊(duì)樹立共享目標(biāo)://hr

2006-01-2513:49:39

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[我要評論]在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，有人做過一個(gè)調(diào)查，問團(tuán)隊(duì)成員最須要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做什么，70%以上的人回答——希望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指明目標(biāo)或方向；而問團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最須要團(tuán)隊(duì)成員做什么，幾乎80%的人回答——希望團(tuán)隊(duì)成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。從這里可以看出，目標(biāo)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重要性，它是團(tuán)隊(duì)全部人都特別關(guān)切的事情，有人說：“沒有行動(dòng)的遠(yuǎn)見只能是一種幻想，沒有遠(yuǎn)見的行動(dòng)只能是一種苦役，遠(yuǎn)見和行動(dòng)才識(shí)世界的希望”。

“團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是一個(gè)有意識(shí)地選擇并能表達(dá)出來的方向，它運(yùn)用團(tuán)隊(duì)成員的才能和實(shí)力，促進(jìn)組織的發(fā)展，使團(tuán)隊(duì)成員有一種成就感?！币虼?，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)表明白團(tuán)隊(duì)存在的理由，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程中的決策供應(yīng)參照物，同時(shí)能成為推斷團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的可行標(biāo)準(zhǔn)，而且為團(tuán)隊(duì)成員供應(yīng)一個(gè)合作和共擔(dān)責(zé)任的焦點(diǎn)。

有時(shí)，我們在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，可能覺得為團(tuán)隊(duì)確定目標(biāo)還是相對比較簡潔的，但要將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)灌輸于團(tuán)隊(duì)成員并取得共識(shí)——責(zé)任共擔(dān)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，可能就不是那么簡潔的事情了。所謂責(zé)任共擔(dān)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并不是要團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都完全同意目標(biāo)——這是難以做到的；而是盡管團(tuán)隊(duì)成員存在不同觀點(diǎn)，但為了追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，各個(gè)成員求同存異并對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有深刻的一樣性理解。要形成團(tuán)隊(duì)共享目標(biāo)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

首先，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底。對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底就是向團(tuán)隊(duì)成員詢問對團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的看法，這特別重要，一方面可以讓成員參和進(jìn)來，使他們覺得這是自己的目標(biāo)，而不是別人的目標(biāo)；另一方面可以獲得成員對目標(biāo)的相識(shí)，即團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能為組織做出什么別人不能做出的貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員在將來應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注什么事情，團(tuán)隊(duì)成員能夠從團(tuán)隊(duì)中得到什么，以及團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的特長是否在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成過程中得到有利發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲得成員對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的相關(guān)信息。

其次，對獲得的信息進(jìn)行深化加工。在對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底收集到相關(guān)信息以后，不要立刻就確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，應(yīng)就成員提出的各種觀點(diǎn)進(jìn)行思索，留下一個(gè)空間——給團(tuán)隊(duì)和自己一個(gè)機(jī)會(huì)，回頭考慮這些提出的觀點(diǎn)，以緩解匆忙確定帶來的不利影響；正如管理名言——做正確的事恒久勝于正確的做事！

第三，和團(tuán)隊(duì)成員探討目標(biāo)表述。樹立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和其他目標(biāo)一樣也須要滿足SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、具有相關(guān)性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-based）。和團(tuán)隊(duì)成員探討目標(biāo)表述是將其作為一個(gè)起點(diǎn)，以成員的參和而形成最終的定稿，以使獲得團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)的承諾。雖然很難，但這一步確是不能省略的，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運(yùn)用確定的方法和技巧——比如：頭腦風(fēng)暴法：確保成員的全部觀點(diǎn)都講出來；找出不同看法的共同之處；辯識(shí)出隱藏在爭議背后的合理性建議；從而達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共享的雙贏局面。

第四，確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。通過對團(tuán)隊(duì)摸底和探討，修改團(tuán)隊(duì)目標(biāo)表述內(nèi)容以反映團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)責(zé)任感；雖然，很難讓百分百的成員都同意目標(biāo)表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個(gè)成員認(rèn)可的、可接受的目標(biāo)是重要的，這樣才能獲得成員對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的真實(shí)承諾。

最終，由于團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行過程中難免會(huì)遇到一些障礙，比如：組織大環(huán)境對團(tuán)隊(duì)運(yùn)行缺乏信任、成員對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)缺乏足夠的信念等。在確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以后，盡可能地對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)每前進(jìn)一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增加團(tuán)隊(duì)成員的成就感，為一步一步完成整體性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的信念基礎(chǔ)。

總之，對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一樣并獲得承諾，建立目標(biāo)責(zé)任是團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵。我們也可以通過下列寓言故事來看看，由于團(tuán)隊(duì)成員追逐著和團(tuán)隊(duì)總目標(biāo)不一樣的個(gè)體小目標(biāo)而造成的后果。話說有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點(diǎn)點(diǎn)在缸底，并且缸身太高，誰也喝不到。于是它們想出方法：一個(gè)咬著另一個(gè)的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來，再吊其次只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有這么一點(diǎn)點(diǎn)，今日終于我幸運(yùn)，可以喝個(gè)飽?！逼浯沃焕鲜笤谥虚g想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點(diǎn)放了它們，自己跳下去喝吧！”于是，其次只放了第一只的尾巴，第三只放了其次只的尾巴，都只管自己搶先跳下去。結(jié)果它們都落在油缸里，由于恒久逃不出來而餓死了學(xué)問庫

－組織團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)難題：上有政策，下有對策://hr

2006-01-1714:27:02

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[我要評論]在人力資源管理中單純加強(qiáng)某一方面的工作都簡潔收之桑榆，失之東隅，陷入“上有政策，下有對策”的誤區(qū)。

胖和尚灑掃，瘦和尚知客，小和尚誦經(jīng)，唯獨(dú)沒人挑水。

在Z經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的銷售部門中，員工A負(fù)責(zé)終端賣場的零售促銷，B負(fù)責(zé)批比發(fā)業(yè)務(wù)，C負(fù)責(zé)貸款回收，D負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，E負(fù)責(zé)客戶服務(wù)，各位協(xié)作順暢，忙得不亦樂乎。雖然年末業(yè)績略有下滑，但全年銷售可觀，年末兌現(xiàn)酬勞，大家過了一個(gè)舒心年。滿懷熱忱打算迎接新一年的工作時(shí)卻突然發(fā)覺，競爭對手的廣告遮天蔽日，產(chǎn)品充斥各大賣場，包裝新奇，優(yōu)勢明顯。從驚訝到冷靜，Z在分析了現(xiàn)狀后，請員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。D發(fā)言：其實(shí)我早留意到對手公司的狀況，他們在去年10月份就著手聘請，發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)；B談到：去年末出現(xiàn)苗頭，一些老客戶都要求降低價(jià)格，并和其它公司銷售政策攀比；A也表示：我們的產(chǎn)品優(yōu)勢不大，市場必定萎縮。“你們?yōu)槭裁床辉缯f?!”Z只能暗自無奈。

從不同渠道，大家都留意到了相同的問題，但在沒有專人負(fù)責(zé)，職責(zé)沒有落實(shí)的狀況下，工作必定被動(dòng)。因?yàn)槭袌隼щy多變，每一個(gè)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)中的每一個(gè)要點(diǎn)都可能發(fā)展成為影響成敗的關(guān)鍵。通過工作分析，將工作內(nèi)容流程化，深化剖析每一個(gè)環(huán)節(jié)，事事有人做。

以工作評估確定職位等級(jí)

經(jīng)過分析，專人挑水必要而且重要，職責(zé)落實(shí)到了用水最多的胖和尚身上。但胖和尚提出，原來大家工作量差不多。香火錢均分?，F(xiàn)在我工作量加大了，應(yīng)當(dāng)多分一點(diǎn)兒。

原來公司辦公室打字員F的工作比較單純，只負(fù)責(zé)打字、復(fù)印。隨著企業(yè)組織機(jī)構(gòu)改革，裁減不必要的崗位，除了原來的工作，F(xiàn)還要負(fù)責(zé)管理行政檔案，收發(fā)傳真等，工作內(nèi)容一下子變得豐富而又瑣碎雜亂，忙時(shí)還要加班。然而，工作忙了，崗位級(jí)別并沒有提高，工資也沒有多拿。環(huán)顧四周，同部門的總機(jī)話務(wù)員G還是那樣輕松，工資也沒削減?！安还拾?”F輕嘆。

通過定員瘦身提高工作效率，假如沒有配套的措施，可能就會(huì)出現(xiàn)工作主動(dòng)性下降的現(xiàn)象。因此，工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變更，就須要重新進(jìn)行崗位評估，使崗位等級(jí)達(dá)到內(nèi)部公允，并去除忙閑不均的狀況。

以績效考核促進(jìn)工作效果

評估證明，胖和尚的崗位的確比以前重要，大家也同意多給他一點(diǎn)兒酬勞。于是，胖和尚挑水主動(dòng)起來，但水還是不夠用。直到有一天小和尚發(fā)覺，胖和尚雖然一天挑一次水，但都是半桶而歸——他在偷懶。

H是集團(tuán)工程部的科員，身為建設(shè)單位代表，負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)某工程的施工進(jìn)程、質(zhì)量，溝通、協(xié)調(diào)和施工單位、監(jiān)理公司的工作關(guān)系，工作可謂重要；成天工地、公司二地跑，也可謂辛苦。事實(shí)上，他上午到工地轉(zhuǎn)一圈，和有關(guān)人員聊聊，“我下午要回公司開個(gè)會(huì)，先走了?！毕挛绺敬蛄苏泻舯愦颐﹄x去。其次天一早來到工地傳達(dá)了公司領(lǐng)導(dǎo)的看法，看看工地狀況，又開溜了。

績效考核好比測量，在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)確定是圍繞提升工作效果的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行導(dǎo)向。本例中H的考核可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限方面考慮設(shè)置指標(biāo)，并選定客觀的評估者,比如可以把處理項(xiàng)目中出現(xiàn)問題的剛好性作為指標(biāo)，以處理時(shí)間、工作日志和談話記錄作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

以目標(biāo)管理落實(shí)戰(zhàn)略意圖

胖和尚挑水，小和尚監(jiān)督，還有了獎(jiǎng)懲措施，每多挑一桶嘉獎(jiǎng)1分。胖和尚忽然勤快了很多，一心撲在挑水上，灑掃工作也簡化了，不僅供得上用水，而且沒幾天就把寺中的缸缸盆盆都挑滿了?！蔽也还芩趺从?，反正挑上來就得記上，月底算錢?！迸趾蜕斜P算著。

某廠的產(chǎn)品銷售多年以來大都是等客上門式的，雖說工廠的效益沒有大的起色，但得益于產(chǎn)品的特殊性，客戶比較穩(wěn)定，銷售額也是細(xì)水常流。但是，今日的壟斷不代表明天就不參和競爭。近來由于政策的變更，競爭對手多了起來，經(jīng)營舉步維艱，公司確定破釜沉舟：集資引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，改進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)換代產(chǎn)品。功夫不負(fù)有心人，最終試制成功，生產(chǎn)車間加班加點(diǎn)，產(chǎn)品己堆滿倉庫。但是酒香也怕巷子深，銷路上打不開局面成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸?！霸缇筒贾昧耍銈兌几墒裁戳?”得到的回答卻是：“須要聘請、培訓(xùn)、包裝設(shè)計(jì)、市場調(diào)研、廣告宣揚(yáng)……我們始終在做，事情很多，牽扯到很多部門?！?/p>

看似銷售部的問題。實(shí)際是公司的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行好。執(zhí)行離不開目標(biāo)和支配,整個(gè)目標(biāo)體系又是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)。綱舉而目張,由各層次目標(biāo)支持戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的落實(shí)。并且堅(jiān)持設(shè)置目標(biāo)時(shí)橫向留意協(xié)調(diào)，縱向保持一樣的原則。

綜上所述，在人力資源管理中單純加強(qiáng)某一方面的工作都簡潔收之桑榆，失之東隅，陷入“上有政策，下有對策”的誤區(qū)。學(xué)問庫

－組織團(tuán)隊(duì)“樣板參照法”——項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效工具://hr

2006-01-1010:41:11

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[我要評論]1、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的概念和重要意義

1）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)的基本概念

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項(xiàng)目的有效協(xié)調(diào)實(shí)施而建立起來的管理組織，一般由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是指將肩負(fù)項(xiàng)目管理使命的團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一樣，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要依次經(jīng)驗(yàn)初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個(gè)階段，基本上和項(xiàng)目的生命周期相同步。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的共同職責(zé)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)建一種開放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊(duì)成員有統(tǒng)一感和使命感。實(shí)踐證明，團(tuán)隊(duì)成員的社會(huì)化將會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且團(tuán)隊(duì)成員之間相互了解越深化，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就越精彩。項(xiàng)目經(jīng)理要確保團(tuán)隊(duì)成員間保持相互溝通溝通，并為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的社會(huì)化創(chuàng)建條件。團(tuán)隊(duì)成員也要主動(dòng)地創(chuàng)建條件加強(qiáng)溝通和融合。

2）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的基本行動(dòng)準(zhǔn)則

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)堅(jiān)持以下基本行動(dòng)準(zhǔn)則，實(shí)踐證明，這些都是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，即：

（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標(biāo)；（3）加強(qiáng)指導(dǎo)訓(xùn)誡；（4）建立公認(rèn)的約束條件；（5）形成相互溝通溝通和召開有效會(huì)議的習(xí)慣；（6）保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；（7）強(qiáng)化決策機(jī)制；（8）健全問題處理機(jī)制；（9）剛好高效地反饋信息；（10）留意工作流程重塑；（11）加強(qiáng)學(xué)習(xí)、和時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)發(fā)展。

3）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要意義

通過項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)良好的氛圍和環(huán)境，使整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)都為實(shí)現(xiàn)共同的項(xiàng)目目標(biāo)而努力奮斗。通過項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠：

（1）使團(tuán)隊(duì)成員確立起明確的共同目標(biāo)，增加吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；

（2）做到合理分工和協(xié)作，使每個(gè)成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及和其他成員之間的相互關(guān)系；

（3）建立高度的凝合力，使團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)熱忱地為項(xiàng)目成功付出必要的時(shí)間和努力；

（4）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)切，彼此認(rèn)同；

（5）實(shí)現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。

2、“樣板參照法（benchmarkingmethod）”的基本原理

1）“樣板參照法（benchmarkingmethod）”的基本概念

“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀(jì)70年頭末至80年頭初，當(dāng)時(shí)美國的施樂復(fù)印機(jī)公司發(fā)覺日本理光、佳能等新興辦公自動(dòng)化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡潔地以壓低原材料及產(chǎn)品價(jià)格來解決問題，而是派出精干的考察團(tuán)去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個(gè)“參照點(diǎn)”，以明確自己的差距，進(jìn)而制定切實(shí)有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動(dòng)，使質(zhì)量問題削減了2／3，制造成本降低了l／2，生產(chǎn)周期縮短了2／3，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上變更了被動(dòng)的局面。這種由施樂公司領(lǐng)先接受并快速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動(dòng)就是“樣板參照法（benchmarkingmethod）”。

因此，“樣板參照法（benchmarkingmethod）”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進(jìn)行探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法和流程。運(yùn)用“樣本參照法”進(jìn)行的活動(dòng)稱為“樣本參照”。

2）“樣板參照法”是適用于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法

在世界進(jìn)入學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今日，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切須要。對于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組織來講，也同樣須要和時(shí)俱進(jìn)，加強(qiáng)理論和實(shí)踐雙方面的學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作、整體搭配和實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的實(shí)力的學(xué)習(xí)活動(dòng)及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)生精彩的成果，個(gè)別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)須要深思困難的問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)必需學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個(gè)人才智的團(tuán)隊(duì)才智；當(dāng)須要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一樣的行動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)建出一種“運(yùn)作上的默契”。使團(tuán)隊(duì)成員既有自我發(fā)揮的空間，又能相互協(xié)作、協(xié)調(diào)一樣。在理論學(xué)習(xí)方面，團(tuán)隊(duì)常用“真誠交談”和“探討”這兩種不同的團(tuán)隊(duì)交談方式。

毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)也是一項(xiàng)極其重要的團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的通過實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實(shí)踐證明項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)接受此法也同樣會(huì)極大地提高其競爭力，有助于項(xiàng)目的順當(dāng)完成。

3）“樣板參照”的基本分類

按“樣板參照”對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：

（1）內(nèi)部“樣板參照”：是以本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡潔且最基本的“樣板參照”。一方面在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部找尋效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進(jìn)而改進(jìn)自身的績效。另一方面也可明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會(huì)吸引更多的外部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相互進(jìn)行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點(diǎn)的無名團(tuán)隊(duì)確定難以找到外部“樣板參照”伙伴。

（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務(wù)過程和那些和自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)。競爭“樣板參照”的情報(bào)很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢和競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比猶如行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。

（3）行業(yè)“樣板參照”：是以和本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較簡潔實(shí)現(xiàn)信息共享。

（4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時(shí)，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相像，而將“樣板參照”的留意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相像且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行“樣板參照”時(shí)，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進(jìn)行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必需進(jìn)行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最優(yōu)化。

4）接受“樣板參照法”加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義

在激烈的市場競爭中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)接受“樣板參照法”的現(xiàn)實(shí)意義是：

（1）“樣板參照”能科學(xué)地評價(jià)項(xiàng)目管理績效：“樣板參照”是一個(gè)科學(xué)地辨別最優(yōu)項(xiàng)目實(shí)踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價(jià)，使本團(tuán)隊(duì)明白和其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以顯現(xiàn)出本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。

（2）“樣板參照”建立了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)趕超的對象：“樣板參照”的一個(gè)核心就是在現(xiàn)實(shí)中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并參照其進(jìn)行本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化活動(dòng)并爭取趕超這些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

（3）“樣板參照”促進(jìn)品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程和趕超對象的相比較，通過取長補(bǔ)短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。

（4）“樣板參照”是一種學(xué)習(xí)的方法：要使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是特別重要的。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一?！皹影鍏⒄铡钡某绦蚴聦?shí)上引導(dǎo)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明白“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。

（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化：“樣板參照”是在市場中找尋那些最佳的滿足用戶的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)并以之為榜樣的過程，堅(jiān)持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面對市場和將來的外向型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化。

（6）“樣板參照”可提高團(tuán)隊(duì)成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗閱歷，從而使團(tuán)隊(duì)成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。

3、“樣板參照法”的實(shí)施步驟、阻力以及成功因素

1）“樣板參照”的步驟或流程

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中實(shí)施“樣板參照”的一般步驟如下：

（1）制定“樣板參照”支配：主要包括①明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；④測算預(yù)期效益；⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；⑥最終詳列出和“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。

（2）成立“樣板參照”小組：由來自項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)各個(gè)小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負(fù)責(zé)“樣板參照”活動(dòng)善始善終進(jìn)行；②預(yù)備人員——完成細(xì)致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。

（3）進(jìn)行信息收集：該階段包括對和優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實(shí)踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必需建立在對自己項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)的情報(bào)先進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。另外，在信息收集中實(shí)地訪問是不行忽視的一環(huán)，只有實(shí)地訪問才有可能對優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作一個(gè)透徹的了解。

（4）分析自身差距：明確自己項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的相對差距，一方面明確兩個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行上的差距，另一方面明確造成差距的根本緣由。

（5）制定整改措施：這一過程確定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)做哪些改進(jìn)活動(dòng)以便超越優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，制定具體的措施和支配方案。一般包括以下幾項(xiàng)工作，即①對于和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量；②確定“樣板參照”活動(dòng)要達(dá)到的績效水平及如何達(dá)到此水平；③制定并實(shí)施改進(jìn)績效支配。

（6）實(shí)行改進(jìn)行動(dòng)：在組長或項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下，同心協(xié)力將整改措施付諸行動(dòng)。

2）“樣板參照法”實(shí)施的阻力

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，實(shí)施“樣板參照”活動(dòng)過程中常遇的各種阻力如下：

（1）心態(tài)上：傲慢自大不承認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動(dòng)。

（3）習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的變更，表現(xiàn)出消極抵觸。

（4）行動(dòng)上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。

（5）成本上：項(xiàng)目經(jīng)理相識(shí)不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個(gè)極端。

3）“樣板參照法”實(shí)施的成功要素分析

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中保證“樣板參照”實(shí)施成功的要素如下：

（1）以客戶為中心：自始至終堅(jiān)持“滿足顧客須要至上”的宗旨，以顧客的須要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿足”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

（2）以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明確了自身和優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的績效差距，但進(jìn)行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達(dá)到在績效方面超越對手。

（3）確保整體利益至上：實(shí)踐證明“樣板參照”對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)整體利益有貢獻(xiàn)，各部門及人員必需主動(dòng)實(shí)施服務(wù)于團(tuán)隊(duì)整體利益的“樣板參照”。

（4）樹立開放思想：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員要拋棄唯我獨(dú)尊的觀點(diǎn)，不固步自封；實(shí)行“外向型”思維，主動(dòng)吸取本團(tuán)隊(duì)外部的先進(jìn)操作過程和方法。

（5）實(shí)現(xiàn)信息共享：和“樣板參照”伙伴共享信息使得參與“樣板參照”的伙伴項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能相互受益，這對于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及國家都是有益的。

（6）保證全員參和：“樣板參照”活動(dòng)涉及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，因此要使全體隊(duì)員都參與到“樣板參照”活動(dòng)之中，了解“樣板參照”的概念、程序、重要性及具體參和“樣板參照”活動(dòng)，也即“樣板參照”要全員化。

（7）堅(jiān)持“樣板參照”：市場在不斷發(fā)展變更，要想在市場中常勝不敗，就必需使“樣板參照”活動(dòng)程序化、制度化、日?；⒁?guī)范化、長久化，避開走過場式的學(xué)習(xí)方式。學(xué)問庫

－組織團(tuán)隊(duì)六西格瑪管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)://hr

2006-01-1010:39:58

中國人力資源網(wǎng)\o"人力資源探討，人力資源評論"[查看全部評論]

[我要評論]在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，供應(yīng)具有完備質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是目前管理者工作的重點(diǎn)，質(zhì)量的不斷提高是公司生存的必要條件。在眾多的質(zhì)量管理策略中，近些年來興起的六西格瑪管理法是其中重要的一種。六西格瑪管理活動(dòng)起源于美國摩托羅拉公司，該公司從1980年實(shí)施“質(zhì)量振興支配”，內(nèi)容包括加快產(chǎn)品開發(fā)、大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量以及通過調(diào)整生產(chǎn)過程來降低成本等，希望以此提升企業(yè)競爭力。此后很多聞名企業(yè)如通用電器、愛立信、IBM、索尼等也紛紛效仿，這對于當(dāng)代質(zhì)量管理產(chǎn)生了重要的影響。如今的六西格瑪管理方式已被看作為企業(yè)獲得經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。

一、六西格瑪管理思想的涵義

小寫的希臘字母“σ”（sigma）在統(tǒng)計(jì)學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”，表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。6σ代表產(chǎn)品的合格率是99.99966%。但是六西格瑪管理發(fā)展到今日，已成為一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，是在提高顧客滿足程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利實(shí)力，使在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)獲得竟?fàn)幜统掷m(xù)發(fā)展實(shí)力。其內(nèi)涵有以下幾點(diǎn)：

1.以顧客為中心的原則。當(dāng)今的市場變更速度之快，而企業(yè)的應(yīng)對實(shí)力和措施有限，首先把有限的精力放到顧客身上是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

2.基于事實(shí)數(shù)據(jù)的決策方法?；舅悸肥且詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計(jì)概念中，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問題的方案。

3.留意對流程的關(guān)注、管理和提高。它從現(xiàn)有流程的運(yùn)行起先，分析發(fā)覺問題，并進(jìn)行改善，強(qiáng)調(diào)過程方法。

4.提倡主動(dòng)管理，預(yù)防為主。

5.渴望無界限合作，追求互利的供方關(guān)系。

6.追求的是對完備的渴望和對失敗的容忍，它用σ值來衡量產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。

7.體現(xiàn)了不斷改進(jìn)和崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。它為企業(yè)培育具備組織、激勵(lì)、項(xiàng)目管理和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷等方面實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)者，他們組成企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力氣，隨時(shí)聽取顧客的聲音，以此改進(jìn)工作。

總之，六西格瑪管理是一種敏捷的綜合性系統(tǒng)方法，它基于對顧客需求的理解，對事實(shí)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，以及對管理、改進(jìn)、再造業(yè)務(wù)流程的關(guān)注，運(yùn)用科學(xué)方法提高效率、降低成本、增加市場份額、留住顧客并變更企業(yè)文化，從而使整個(gè)流程最優(yōu)化，最終滿足顧客需求。

二、團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生及其意義

團(tuán)隊(duì)理論是西方管理理論的熱點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)也成為現(xiàn)代企業(yè)的重要組織形式。隨著市場競爭的日益加劇，很多管理者都意識(shí)到團(tuán)隊(duì)精神是當(dāng)今企業(yè)精神的重要組成部分，是不斷增加企業(yè)凝合力、競爭力的精神力氣，每個(gè)組織都激勵(lì)員工參和組織活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)被普遍接受的緣由在于其對組織效率的貢獻(xiàn)，具體體現(xiàn)為：

1.團(tuán)隊(duì)具有彈性：團(tuán)隊(duì)以其成員組成、責(zé)任感和榮譽(yù)心、激勵(lì)之下的工作看法，以及對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同為特征，針對環(huán)境及顧客的需求整合資源，針對重點(diǎn)做出馬上快速并具品質(zhì)的反應(yīng)。

2.團(tuán)隊(duì)成員具有劇烈的歸屬感。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作設(shè)計(jì)由成員自己參和、設(shè)計(jì)和執(zhí)行，員工因受到敬重而付出較高的努力，因自己的承諾而全力以赴。

3.團(tuán)隊(duì)能提高生產(chǎn)率。團(tuán)隊(duì)模式簡化了組織結(jié)構(gòu)，便于內(nèi)部協(xié)調(diào)，使企業(yè)決策層集中精力制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，找尋良好的市場機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。

4.團(tuán)隊(duì)能增加員工技能，提高員工素養(yǎng)，充分體現(xiàn)人本管理。

5.團(tuán)隊(duì)能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，有利于溝通協(xié)調(diào)，增加凝合力。團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)融入和升華為共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，建立了共同的價(jià)值體系。

三、六西格瑪管理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中應(yīng)用的可行性及步驟

21世紀(jì)是學(xué)問經(jīng)濟(jì)的世紀(jì)，而學(xué)習(xí)型組織管理理論是面對學(xué)問經(jīng)濟(jì)的管理理論，因此在21世紀(jì)我們探討學(xué)習(xí)型組織管理理論，意義特別重大。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出五項(xiàng)修煉要素，即自我超越、改善心智模式、建立共同的愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思索，其中的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這個(gè)要素，既有如何開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這個(gè)層面的問題，還有在組織修煉中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的間題。因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)概念就產(chǎn)生了。它是指將肩負(fù)特殊使命的團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一樣，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員的共同職責(zé)，在建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)建一種開放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊(duì)成員有統(tǒng)一感和使命感。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要確保團(tuán)隊(duì)成員間保持相互溝通溝通，并為促進(jìn)成員間的社會(huì)化創(chuàng)建條件。團(tuán)隊(duì)成員也要主動(dòng)地創(chuàng)建條件加強(qiáng)溝通和融合。

通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)首先要能夠使團(tuán)隊(duì)成員確立明確的共同目標(biāo)，增加吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力，其次做到合理分工和協(xié)作，使每個(gè)成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及相互之間的關(guān)系，然后要培育高度的凝合力，使團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)熱忱地為任務(wù)的成功完成付出必要的時(shí)間和努力，并且要加強(qiáng)成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)切，彼此認(rèn)同，此外要實(shí)現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。

（一）六西格瑪管理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中應(yīng)用的可行性

1.團(tuán)隊(duì)建設(shè)有明確的顧客導(dǎo)向。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，從團(tuán)隊(duì)成員的選擇，到明確任務(wù)，流程設(shè)計(jì)等，始終將完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作為首要因素來考慮。各部門要為團(tuán)隊(duì)組織規(guī)劃供應(yīng)符合要求的成員，滿足其人員需求。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)在基于事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。在團(tuán)隊(duì)的整個(gè)過程中，存在著大量的數(shù)據(jù)信息，可以通過設(shè)立一系列指標(biāo)、對數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行工作質(zhì)量和人員質(zhì)量的測評，保證明現(xiàn)最終目標(biāo)。

3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)遵循明確的工作流程。不論是在成員選擇，還是在完成任務(wù)的過程中，都有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。

4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)留意成員之間的主動(dòng)溝通和合作，剛好溝通有利于明確任務(wù)，發(fā)覺問題，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

5.在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，依據(jù)個(gè)體的性格差異，培育成員的價(jià)值取向以及對組織的認(rèn)同感和歸屬感，從而為建立企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。

（二）六西格瑪管理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的應(yīng)用步驟

六西格瑪管理的典型步驟包括定義、測量、分析、改進(jìn)、限制（DMAIC），六西格瑪管理的突破策略，實(shí)質(zhì)就是DMAIC業(yè)績改進(jìn)模型這一套分析并解決問題的方法，它構(gòu)成了六西格瑪管理理論的基礎(chǔ)，一切過程和活動(dòng)都緊緊圍繞DMAIC來綻開。DMAIC以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品或過程，實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)。這五個(gè)步驟同樣可以應(yīng)用在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，通過這五個(gè)步驟的運(yùn)作消退團(tuán)隊(duì)建設(shè)中產(chǎn)生缺陷的緣由，提高工作質(zhì)量。

1.定義

定義階段是為后續(xù)工作解決一些基本問題，比如我們要供應(yīng)什么產(chǎn)品或服務(wù)？誰是顧客？顧客的需求是什么？工作通常是怎樣進(jìn)行的？通討回答這些問題，來制定DMAIC支配。該階段在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中主要包括創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)描述和確定流程和規(guī)范兩部分。

2.測量

測量的目的主要包括選擇質(zhì)量特性、定義績效標(biāo)準(zhǔn)、測量系統(tǒng)分析。選擇質(zhì)量特性是為了確定對主要客戶影響較大的關(guān)鍵質(zhì)量因素；定義績效標(biāo)準(zhǔn)是為了確定對于每個(gè)關(guān)鍵質(zhì)量因素，客戶所能接受的下限；測量系統(tǒng)分析是確定對關(guān)鍵質(zhì)量因素的測量方式和對測量系統(tǒng)的精確性進(jìn)行評估。該階段在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中主要是通過測量用事實(shí)和數(shù)據(jù)評估實(shí)際和志向團(tuán)隊(duì)之間的差距。

3.分析

分析是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，并確定現(xiàn)有系統(tǒng)和流程表現(xiàn)和既定目標(biāo)之間的差距和解決方法。該階段在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中主要是用來分析實(shí)際和志向團(tuán)隊(duì)之間差距存在的緣由和消退差距的合理措施。

4.改進(jìn)

改進(jìn)是六西格瑪管理的核心過程。通過大量的分析，找到根除和預(yù)防缺陷的方案，并利用統(tǒng)計(jì)方法衡量改善的效果。對于客觀性的因素導(dǎo)致的缺陷，可以依據(jù)緣由，實(shí)行相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)。該階段在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中也是最為重要的一步，通過改進(jìn)使團(tuán)隊(duì)績效漸漸接近目標(biāo)。

5.控制

限制階段的目是確保過程改進(jìn)一旦完成能接著保持下去，而不會(huì)返回到從前的狀態(tài)。主要對關(guān)鍵因素進(jìn)行長期限制并實(shí)行措施以維持改進(jìn)結(jié)果。該階段在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中主要是監(jiān)控改進(jìn)活動(dòng)，保證其不偏離目標(biāo)。

四、六西格瑪管理思想在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的應(yīng)用模型

基于以上觀點(diǎn)，給出六西格瑪管理思想在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的應(yīng)用模型。團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程貫穿整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理過程，從創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)描述起先，到確定流程和規(guī)范、形成（修正）團(tuán)隊(duì)成員資格，然后對實(shí)際和志向團(tuán)隊(duì)之間的差距進(jìn)行評估，實(shí)行措施來消退差距并監(jiān)控整個(gè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，最終推斷團(tuán)隊(duì)的績效和目標(biāo)是否一樣，若存在偏差，則重新起先DMAIC循環(huán)，通過這樣不斷的循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。在完全的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，始終以讓顧客滿足為導(dǎo)向，如前文所述，這里的顧客包括外部顧客，也包括團(tuán)隊(duì)成員，通過團(tuán)隊(duì)成員不遺余力為團(tuán)隊(duì)工作，不斷提高外部顧客的滿足度。此外，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，應(yīng)留意培育追求完備、持續(xù)改進(jìn)、無界限合作的團(tuán)隊(duì)文化，這也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要目的所在。

五、結(jié)論

團(tuán)隊(duì)建設(shè)在管理中和任務(wù)的進(jìn)度、成本預(yù)算和質(zhì)量管理一樣重要，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)可以保證低成本、快速高效地完成任務(wù)。組織管理中把團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為組織活動(dòng)的一個(gè)核心因素，將六西格瑪管理引入團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中，對于提高團(tuán)隊(duì)質(zhì)量，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成，將起到重要的作用。學(xué)問庫

－組織團(tuán)隊(duì)實(shí)施有效團(tuán)隊(duì)建設(shè)://hr

2005-12-3111:43:20

中國人力資源網(wǎng)\o"人力資源探討，人力資源評論"[查看全部評論]

[我要評論]人們總說團(tuán)隊(duì)建設(shè)特別重要，可是建設(shè)團(tuán)隊(duì)的功夫能學(xué)習(xí)嗎？具體該如何操作?

要生存，就要有團(tuán)隊(duì)

自從有人類以來，群居便是人類賴以生存的方式，為了防衛(wèi)、打獵、維持族群的繁衍，便漸漸成行聚落。二千多年前中國獨(dú)創(chuàng)封建制度，更把人類的組織變成國家化，大型化。企業(yè)方面則從工業(yè)革命以后，運(yùn)用機(jī)器大量生產(chǎn)，加上福特公司接受連續(xù)生產(chǎn)方式，形成規(guī)模化的組織，泰勒實(shí)行科學(xué)化管理以后，更使這種現(xiàn)象極為快速地?cái)U(kuò)張。在短短一個(gè)世紀(jì)中，全球的財(cái)寶漸漸集中到數(shù)百家企業(yè)之中，雖然后工業(yè)時(shí)代來臨，信息時(shí)代、網(wǎng)路時(shí)代興起，又掀起另一波的變更風(fēng)潮，其中最重要的便是工作方式和組織形態(tài)的變革。

然而人類要完成任務(wù)，迎接挑戰(zhàn)，滿足需求，解決問題仍舊須要透過團(tuán)隊(duì)達(dá)成，所以任何期望生存發(fā)展的單位、組織或企業(yè)，都須要學(xué)習(xí)建立團(tuán)隊(duì)的技巧，在高度變更的環(huán)境中，人員的組成常常變更，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的功夫，更是組織領(lǐng)導(dǎo)者，不行或缺的技能。

團(tuán)隊(duì)和團(tuán)體有何區(qū)分？

要學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧，首先我們必需相識(shí)何謂團(tuán)隊(duì)？

任何聚集在一起的群體，都可以稱為團(tuán)體，旅游團(tuán)、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一群人，在一個(gè)教室里上課的學(xué)員，在同個(gè)醫(yī)院上班的醫(yī)療人員，但是要成為"團(tuán)隊(duì)"必須要有以下幾個(gè)條件∶

1.具有共同的愿望和目標(biāo)

2.和諧、相互依靠的關(guān)系

3.具有共同的規(guī)范和方法

同樣的旅游團(tuán)，干練的導(dǎo)游可以建立成為團(tuán)隊(duì)，無能的導(dǎo)游可能導(dǎo)致大家憤憤不平。例如到某個(gè)景點(diǎn)，有些人想多照像，多看看，有些人覺得無聊，想快點(diǎn)走，這是愿望和目標(biāo)不同，上車時(shí)間已到，某些人還姍姍來遲，引起其他人不滿，導(dǎo)游不剛好處理，便會(huì)破壞和諧的關(guān)系，至于上車以后的位置支配，沒有合理的輪換，以致于有些人老是坐較差的位置，到最終，干脆誰先上車，便占好位置，前個(gè)人又埋怨，這是他的位置，這是因?yàn)槿狈餐囊?guī)范和方法導(dǎo)致的沖突現(xiàn)象。所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)的功夫，不僅用于正式的工作場所，日常生活中，假如能善用這項(xiàng)功夫，也能解決問題和紛爭，促進(jìn)合作和關(guān)系，增進(jìn)效率和達(dá)成共同的目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)四要素

炒菜要先備料，建設(shè)團(tuán)隊(duì)，必需先駕馭團(tuán)隊(duì)的要素，團(tuán)隊(duì)的要素基本上有四個(gè)，目標(biāo)、關(guān)系、規(guī)范和領(lǐng)導(dǎo)力。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力去促使目標(biāo)趨于一樣，建立和諧關(guān)系，建立和鞏固規(guī)范的作用，讓一群人從一片散沙，漸漸形成具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

心理學(xué)家馬斯洛說∶杰出團(tuán)隊(duì)的顯著特徵，便是具有共同的愿景和目的。因此建立團(tuán)隊(duì)的首要要素，便是建立團(tuán)隊(duì)共同的愿景和目的，但是由于人的需求不同、動(dòng)機(jī)不同、價(jià)值觀不同、內(nèi)心的恐驚不同，因此要讓目標(biāo)趨于一樣，也是極為困難的，但是俗話說"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上嫻熟的技巧，建立共同的目標(biāo)還是不難的。

關(guān)系方面，存在著正式關(guān)系和非正式關(guān)系，例如經(jīng)理和部屬，這是正式關(guān)系，他們兩人是同鄉(xiāng)，這是非正式關(guān)系。團(tuán)隊(duì)關(guān)系的挑戰(zhàn)，須要領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建環(huán)境和機(jī)會(huì)，協(xié)調(diào)、溝通、安撫、調(diào)整、啟發(fā)、教化，讓團(tuán)隊(duì)成員從生疏到熟識(shí)，從防衛(wèi)到開放，從不穩(wěn)定到很鐵，甚至從排斥到接納、從懷疑到信任，關(guān)系愈穩(wěn)定，愈信任，組織內(nèi)耗愈小，團(tuán)隊(duì)效能就愈大。

至于團(tuán)隊(duì)規(guī)范方面，沒有規(guī)則無以成方圓，車子不依據(jù)車道駕駛，公路上會(huì)一片混亂，組織中缺乏規(guī)范更會(huì)引起各種不同的問題，報(bào)銷缺乏制度、休假?zèng)]有清晰的規(guī)定、獎(jiǎng)懲沒有標(biāo)準(zhǔn)，不僅會(huì)造成困擾、混亂、也會(huì)引起揣測、不信任，當(dāng)然寫下制度規(guī)則很簡潔，如何推行徹底則很困難。領(lǐng)導(dǎo)者必需有實(shí)力建立合理、有利于組織的規(guī)范，并且促使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同規(guī)范，遵從規(guī)范。

將以上三種要素有效的運(yùn)用，并能推斷狀況，確定何時(shí)、何處、針對何人提出何種對策的實(shí)力，便是第四要素--領(lǐng)導(dǎo)力，所以領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力可以說是在動(dòng)態(tài)狀況中，運(yùn)用各種方式，以促使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)趨于一樣、建立良好團(tuán)隊(duì)關(guān)系，以及樹立規(guī)范的實(shí)力。運(yùn)用的技巧有溝通、協(xié)調(diào)、任務(wù)安排、目標(biāo)設(shè)定、激勵(lì)、教化、評價(jià)、適當(dāng)指責(zé)、建議、授權(quán)、開會(huì)、獎(jiǎng)懲等。

了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四要素以后，我們要探討在實(shí)際的工作環(huán)境中，如何有效的建立團(tuán)隊(duì)？

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本步驟是：

1.評估團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況

2.實(shí)行對策

3.視察結(jié)果

4.實(shí)行進(jìn)一步對策

首先團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)況如何？這稱為"團(tuán)隊(duì)成熟度"，依據(jù)不同的成熟度，要運(yùn)用不同的對策，成熟度可以分為四個(gè)階段，以下說明每個(gè)階段的特徵、管理重點(diǎn)以及該階段的目標(biāo)和對策。

1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段

特征

團(tuán)隊(duì)成員由不同動(dòng)機(jī)、需求和特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人和人的了解和信任不足，尚在磨合之中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)還沒建立規(guī)范，或者對于規(guī)則尚未形成共同看法，這時(shí)沖突很多，內(nèi)耗很多，一樣性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了效果。

目標(biāo)

馬上駕馭團(tuán)隊(duì)，快速讓成員進(jìn)入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，確保事情的進(jìn)行。

此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要實(shí)行限制型，不能放任，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立（但要合理），清晰干脆的告知想法和目的，不能讓成員自己想像或揣測，否則簡潔走樣。關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)相互支持，相互幫忙，此時(shí)期人和人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小伙子，領(lǐng)導(dǎo)問他，你有何看法沒有？他最好回答，我還須要多多學(xué)習(xí)，請領(lǐng)導(dǎo)多指引，假如他果真細(xì)致地指出缺點(diǎn)和問題，即使很實(shí)際，或許會(huì)得不到確定和認(rèn)同），此時(shí)期也要快速建立必要的規(guī)范，不須要完備，但須要能盡快讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入軌道，這時(shí)規(guī)定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會(huì)導(dǎo)致絆手絆腳。

2.凝合期∶起先產(chǎn)生共識(shí)和主動(dòng)參和的階段

特征

經(jīng)過一段時(shí)間的努力，團(tuán)隊(duì)成員漸漸了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法和組織的目標(biāo)，相互之間也經(jīng)由熟識(shí)而產(chǎn)生默契，對于組織的規(guī)則也漸漸了解，違規(guī)的事項(xiàng)漸漸削減。這時(shí)日常事務(wù)都能正常運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者不必特殊費(fèi)心，也能維持確定的生產(chǎn)力。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依靠很重，主要的決策和問題，須要領(lǐng)導(dǎo)者的指示才能進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者一般特別辛苦，假如其他事務(wù)繁忙，極有可能耽擱決策的進(jìn)度。

目標(biāo)

選擇核心成員，培育核心成員的實(shí)力，建立更廣泛的授權(quán)和更清晰的權(quán)責(zé)劃分。

方法

此時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)是在可駕馭的狀況下，對于較為短期的目標(biāo)和日常事務(wù)，能授權(quán)部屬干脆進(jìn)行，只要定期檢查，和維持必要的監(jiān)督。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，假如有新進(jìn)人員進(jìn)入，必需盡快使其融入團(tuán)隊(duì)之中，部分規(guī)范成員可以參和決策。但在漸漸授權(quán)的過程，要同時(shí)維持限制，不能一下子放太多，否則回收權(quán)力時(shí)會(huì)導(dǎo)致士氣受挫，協(xié)作培訓(xùn)是此時(shí)期很重要的事情。

3.激化期∶團(tuán)隊(duì)成員可以公開表達(dá)不同看法的階段

特征

藉由領(lǐng)導(dǎo)者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的看法和看法，甚至激勵(lì)建設(shè)性的沖突，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員的共同愿景，團(tuán)隊(duì)關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成互信任賴，坦誠相見，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員成為一體，情愿為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)，才智和創(chuàng)意源源不斷。

目標(biāo)

建立愿景，形成自主化團(tuán)隊(duì)，調(diào)和差異，運(yùn)用創(chuàng)建力。

方法

這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必需創(chuàng)建參和的環(huán)境，并以身作則，容許差異和不同的聲音，初期會(huì)有一陣子的混亂，很多領(lǐng)導(dǎo)者膽怯 混亂，又重新加以限制，會(huì)導(dǎo)致不良的后果，可以借助第五項(xiàng)修練中的建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的功夫，可以有效的渡過難關(guān)，此時(shí)期是否轉(zhuǎn)型成功，是組織長遠(yuǎn)發(fā)展的重要關(guān)鍵。

4.收割期∶品嘗甜蜜果實(shí)的階段

特征

藉由過去的努力，組織形成強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)，全部人都有劇烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)建出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。

目標(biāo)

保持成長的動(dòng)力，避開老化。

方法

運(yùn)用系統(tǒng)思索，綜觀全局，并保持危機(jī)意識(shí)，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。

當(dāng)今，中國打算進(jìn)入WTO，面對的挑戰(zhàn)是前所未有的，我們必需以我們的企業(yè)實(shí)力面對世界級(jí)的企業(yè)的沖擊，因此建立堅(jiān)毅的團(tuán)隊(duì)將是緊迫的任務(wù)，如何將過去家長式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У念I(lǐng)導(dǎo)方式，如何將過去上層下令，下級(jí)辦事的工作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)愿景為核心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，如何將被動(dòng)和機(jī)械化的組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袕椥院蛯W(xué)習(xí)實(shí)力的組織，將會(huì)是我們共同的挑戰(zhàn)，期望您能成為新世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者，為中國的企業(yè)創(chuàng)建杰出的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建輝煌的成果，在歷史上寫下精彩的一頁。經(jīng)典案例--案例-團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)5W1H方法://hr

2005-12-2011:08:25

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[我要評論]案例描述

小王、小張和老李圍正繞在剛生產(chǎn)出來的空調(diào)四周查找緣由，為什么空調(diào)指示燈顯示運(yùn)轉(zhuǎn)正常而空調(diào)卻沒有制冷？這種空調(diào)是公司新開發(fā)的環(huán)保節(jié)能型空調(diào)，小王是生產(chǎn)線上的總裝工人，小張是負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程排產(chǎn)和工藝的生產(chǎn)工程師，老李是產(chǎn)品開發(fā)工程師，雖然三人在公司的角色和崗位職責(zé)特別不一樣，但是，自這種環(huán)保節(jié)能型空調(diào)投入試產(chǎn)一來，他們?nèi)司驮谝黄鸸ぷ髁恕Ｔ诿鎸栴}時(shí)，三人并不氣餒，他們對每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致分析，查找問題緣由，不但解決了這個(gè)問題，而且順當(dāng)?shù)赝瓿闪斯拘庐a(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)。

在這次團(tuán)隊(duì)協(xié)作協(xié)作中，清晰地意識(shí)到如不是因?yàn)檫@次新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)，他們?nèi)耸呛茈y在一起進(jìn)行工作的，小王、小張和老李充分相識(shí)到各自的工作特點(diǎn)和實(shí)力長短，要達(dá)成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，必須要打破傳統(tǒng)部門分工的限制，緊密地圍繞這次新產(chǎn)品試生產(chǎn)任務(wù)開展工作，使這個(gè)小小的團(tuán)隊(duì)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，最終完成團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。

高效團(tuán)隊(duì)的好處

從這個(gè)案例我們可以知道，小王、小張和老李能夠順當(dāng)完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，這表明其團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是有效的。高效團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)在：團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)作所取得的工作成效通常大于單個(gè)人員取得的工作成效；團(tuán)隊(duì)可以有效地解決困難的問題；團(tuán)隊(duì)工作可以激發(fā)人員的創(chuàng)建力；在團(tuán)隊(duì)中成員之間可以相互學(xué)習(xí)、相互彌補(bǔ)各自的不足；團(tuán)隊(duì)工作可以加強(qiáng)人員的自省，令團(tuán)隊(duì)成員充溢工作激情。

高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

那么，高效團(tuán)隊(duì)有什么特點(diǎn)呢？有專家對高效團(tuán)隊(duì)探討發(fā)覺，高效團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：1、規(guī)模比較小，一般不超過10人；2、互補(bǔ)的技能，即團(tuán)隊(duì)各成員至少具備科技專長、分析解決問題實(shí)力、溝通技能；3、共同的目的，共同的目的產(chǎn)生的前提，并可以為成員供應(yīng)指導(dǎo)和動(dòng)力；4、可行的目標(biāo)以使成員實(shí)行行動(dòng)和充溢活力；5、共同手段或方法來達(dá)成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；6、相互之間的責(zé)任。

設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)

在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)際運(yùn)行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不象大多數(shù)人認(rèn)為那樣——是一件特別困難的事情，常常感覺好象無從下手。通常我們可以借助一些常見的管理工具來簡化團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。這里介紹一種大家都特別熟識(shí)的5H1H方法來建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)。

高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的5W1H是：who（我們是誰）、where（我們在哪里）、what(我們成為什么)、when（我們什么時(shí)候行動(dòng)）、how（我們怎樣行動(dòng)）、why（我們?yōu)槭裁矗?。通過明確這幾個(gè)方面的問題來建立高效團(tuán)隊(duì)。

我們是誰（who）？即團(tuán)隊(duì)成員自我的深化相識(shí)，明確團(tuán)隊(duì)成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價(jià)值觀差異等；通過這些分析，最終獲得在團(tuán)隊(duì)成員之間形成共同的信念和一樣的對團(tuán)隊(duì)目的的看法，以建立起團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的嬉戲規(guī)則。

我們在哪里（where）？每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有其優(yōu)勢和弱點(diǎn)，而團(tuán)隊(duì)要取得任務(wù)成功又面對外部的威逼和機(jī)會(huì)，通過分析團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境來評估團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力，找出團(tuán)隊(duì)目前的綜合實(shí)力對要達(dá)到的團(tuán)隊(duì)目的之間的差距，以明確團(tuán)隊(duì)如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威逼、提高迎接挑戰(zhàn)的實(shí)力。

我們成為什么（what）？以團(tuán)隊(duì)的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、行動(dòng)支配，為了能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑，使團(tuán)隊(duì)對任務(wù)目標(biāo)看得見、摸得著，創(chuàng)建出令成員興奮的幻想。

我們什么時(shí)候?qū)嵭行袆?dòng)（when）？合適的時(shí)機(jī)實(shí)行合適的行動(dòng)是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)任務(wù)的啟動(dòng)；團(tuán)隊(duì)遇到困難或障礙時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)把握時(shí)機(jī)來進(jìn)行分析和解決；以及團(tuán)隊(duì)面對內(nèi)、外部沖突時(shí)應(yīng)在什么時(shí)機(jī)進(jìn)行舒緩或消退；以及在何時(shí)和何地取得相應(yīng)的資源支持等；都必需因勢利導(dǎo)。

我們怎樣行動(dòng)（how）？怎樣行動(dòng)涉及到團(tuán)隊(duì)運(yùn)行問題。即團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如何進(jìn)行分工、不同的團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)和溝通等，因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說明，以建立團(tuán)隊(duì)成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。

我們?yōu)槭裁矗╳hy）？對于這個(gè)問題，目前在很多企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都簡潔被忽視，這可能也是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效率低下的緣由之一。團(tuán)隊(duì)要高效運(yùn)作，必須要讓團(tuán)隊(duì)成員清晰地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行成功和失敗對他們帶來的正面和負(fù)面影響是什么？以增加團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和使命感。即將我們常常講的激勵(lì)機(jī)制引入團(tuán)隊(duì)建設(shè)，可以是團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行中的測試

在團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程中應(yīng)對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行面談或問卷等必要的測試，以明確已經(jīng)或可能產(chǎn)生的問題，對團(tuán)隊(duì)運(yùn)行存在的問題進(jìn)行分析，并向成員匯報(bào)，以確定共同的和重要的問題、主題和提出解決方案。對于任何阻礙團(tuán)隊(duì)有效行事的事情都可以列為解決的對象。我們可以通過以下團(tuán)隊(duì)建設(shè)效率測試表進(jìn)行問卷調(diào)查。

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對團(tuán)隊(duì)中存在的問題有了清晰的相識(shí)后，接下來應(yīng)分析產(chǎn)生問題的緣由，并將問題按優(yōu)先依次進(jìn)行排列，以確定團(tuán)隊(duì)問題解決的日程支配。

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2005-12-1916:38:11

中國人力資源網(wǎng)

問題事典：

某公司為員工供應(yīng)兩頓正餐，但并沒有硬性規(guī)定每位員工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，時(shí)間長了，每個(gè)人的座位就在無形中固定了下來，于是出現(xiàn)了以下幾種狀況：當(dāng)出現(xiàn)同一個(gè)部門人員同桌時(shí)，是溝通和協(xié)調(diào)的最好時(shí)機(jī)，平常工作上無法處理的事情，可能在飯桌上就可輕易解決。有的時(shí)候，非正式溝通比正式溝通能更快達(dá)成共識(shí)；平常一些小沖突，也可以借助飯桌上的輕松氣氛一一化解。但有一個(gè)缺陷就是始終拘束在一個(gè)小圈子內(nèi)，無法和其它部門同事進(jìn)行有效溝通，信息無法互通有無。當(dāng)出現(xiàn)多部門人員同桌時(shí)，有兩種狀況，一種是兩個(gè)部門人員同桌時(shí)，另一種是三個(gè)或三個(gè)以上部門人員同桌時(shí)。

兩個(gè)部門人員同桌時(shí)，假如是平常在工作上就已經(jīng)達(dá)成了良好合作伙伴關(guān)系的，這個(gè)時(shí)候是進(jìn)一步增進(jìn)感情的良機(jī)；假如是平常工作上有沖突的，或者是看法觀點(diǎn)始終無法達(dá)成共識(shí)的，一種可能是利用工作之外的進(jìn)餐時(shí)間好好改善，促進(jìn)雙方的關(guān)系往好的方面發(fā)展；另一種可能就是接著將沖突激化，即使在飯桌上也寸步不讓。不過信任這種狀況并比較少，終歸坐在一張桌子上，還是能夠保持最至少的禮貌的。但無法是哪種可能，這一桌的圈子已經(jīng)擴(kuò)大了一倍，了解到的信息也多了一倍。

出現(xiàn)三個(gè)或三個(gè)以上部門人員同桌這種狀況時(shí)，一般每個(gè)部門人數(shù)都不多，甚至只有一個(gè)。這樣，相當(dāng)于每個(gè)人都是“孤膽英雄”，雖然部門最多，卻有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的?；蛟S每一個(gè)人都只是悶頭吃飯，或許說些場面上的話相互應(yīng)酬一下，假如就一個(gè)話題談?wù)撈饋?，唯恐各人有各人的理，攪了吃飯的興致。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，假如全部的團(tuán)隊(duì)成員的思維模式都是一樣的，那么他們確定能夠很平穩(wěn)、標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)；假如團(tuán)隊(duì)成員有多個(gè)思維模式，但每一個(gè)模式都和其它的模式有或多或少的沖突，假如最終不能達(dá)成共識(shí)的話，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在無形中已經(jīng)解散了，根本無法完成任務(wù)；假如團(tuán)隊(duì)成員有多個(gè)思維模式，但是最終他們能夠意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的最終目的，那么他們會(huì)將不同的思維模式依據(jù)須要進(jìn)行合理整合，用一種打破傳統(tǒng)的方法完成任務(wù)。相比之下，哪個(gè)更好呢？

我還留意到另外一個(gè)現(xiàn)象，當(dāng)有新人加入該公司時(shí)，他可能會(huì)不當(dāng)心坐錯(cuò)了他人的座位，這時(shí)可能有人會(huì)提示他。假如提示的那個(gè)人是那個(gè)座位原來的主子，那么可以說明，原主子是一個(gè)按部就班的人，一個(gè)很細(xì)致的人。這種人可以做一些原則性很強(qiáng)的工作，比如掌管公司各類機(jī)密文件的機(jī)要人員；假如是財(cái)務(wù)人員的話，公司不用擔(dān)憂賬目會(huì)出問題；但是這類人不適合須要團(tuán)隊(duì)合作的工作，因?yàn)樗痪邆浒?。假如是另一個(gè)人提示那位新人坐錯(cuò)了座位。那么可以這樣說，現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了很強(qiáng)的凝合力，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在他人眼里，都是獨(dú)一無二，不行替代的。

但在提示之后，也會(huì)出現(xiàn)兩種狀況，一種是提示新人坐錯(cuò)了座位，然后大家擠出一個(gè)座位讓這位新人坐進(jìn)來，使其成為其中的一員?？梢钥闯?，這是一個(gè)活力十足的團(tuán)隊(duì)，他們懂得補(bǔ)充簇新血液，懂得包涵，并且熱忱；另一種狀況是提示之后并不替新人做支配，完全將新人拒之千里。這是一個(gè)保守的團(tuán)隊(duì)，不情愿因?yàn)橥鈦淼囊蛩卮蚱圃械臓顟B(tài)，雖然他們也會(huì)意識(shí)到接受一個(gè)新人可能會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)更臻完善，但是他們更膽怯 擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。在工作上，這會(huì)是一個(gè)四平八穩(wěn)的團(tuán)隊(duì)，但有可能不具備創(chuàng)新精神。

新人被拒絕之后，大家也大多各就各位了，他可能會(huì)再選擇一張人數(shù)較少的桌子詢問是否可以加入，假如不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒絕，而此時(shí)他又發(fā)覺一張空桌子時(shí)，那么他確定不會(huì)再接著詢問，而是選擇一個(gè)人就餐。此后不斷有新人加入這張新桌子，漸漸地就又形成了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)新團(tuán)隊(duì)的成員由于都曾經(jīng)受到冷落，所以團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有更強(qiáng)的凝合力，但是也有可能他們會(huì)成為一個(gè)孤立的團(tuán)隊(duì)，如何讓團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)，是他們迫切須要解決的問題。

他們或許會(huì)實(shí)行和其它團(tuán)隊(duì)合作的方式，和其它團(tuán)隊(duì)組成伙伴關(guān)系，但他們有很大可能不會(huì)和曾經(jīng)拒絕過他們的團(tuán)隊(duì)合作，而選擇他們不曾打過交道的團(tuán)隊(duì)。這樣無形中就會(huì)孤立了曾經(jīng)拒絕過這個(gè)新團(tuán)隊(duì)成員的那些團(tuán)隊(duì)。僅僅就進(jìn)餐而言，并無大礙，假如放在工作中，就值得思索了。

而對于這個(gè)新團(tuán)隊(duì)來說，目前最重要的不是孤立其它團(tuán)隊(duì)，而是如何讓自己變得強(qiáng)大，所以更要留意團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的戰(zhàn)斗力和合作精神。

團(tuán)隊(duì)是組織內(nèi)一個(gè)較為簡潔的群體，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能組成優(yōu)秀的組織，所以，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生和發(fā)展都是我們須要關(guān)注的問題，細(xì)致分析每一個(gè)團(tuán)隊(duì)是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的首要條件。

管理啟示：

團(tuán)隊(duì)是組織內(nèi)一個(gè)較為簡潔的群體，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能組成優(yōu)秀的組織。作為一個(gè)企業(yè)，如何讓自己變得更加強(qiáng)大，更要留意團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的建設(shè)，從就餐座位起先搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，提高團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的戰(zhàn)斗力和合作精神。

學(xué)問庫

－組織團(tuán)隊(duì)跨國公司如何看待團(tuán)隊(duì)建設(shè)?://hr

2005-11-2300:00:00

中國人力資源網(wǎng)\o"人力資源探討，人力資源評論"[查看全部評論]

[我要評論]無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉，人們都會(huì)發(fā)覺團(tuán)隊(duì)方式正成為其主要運(yùn)作模式。國際聞名跨國公司到各高校招人時(shí)，也早已把考察待聘人員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)列入一項(xiàng)主要內(nèi)容?？墒?0多年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等跨國公司把團(tuán)隊(duì)模式引入到它們的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾引起一時(shí)的轟動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)還屬是獨(dú)樹一幟的管理方式，可是今日高效團(tuán)隊(duì)在數(shù)千家跨國公司內(nèi)無處不在。

團(tuán)隊(duì)高效的緣由

團(tuán)隊(duì)精神何以如此盛行？為何那么多的聞名公司在自己的企業(yè)文化中都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作呢？我們不妨回過頭來看看跨國公司從前的傳統(tǒng)管理模式。

波音公司的傳統(tǒng)做法和我國很多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相像：首先由設(shè)計(jì)人員提出方案，然后由生產(chǎn)人員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售人員供應(yīng)反饋看法……在整個(gè)過程中，項(xiàng)目的改進(jìn)工作猶如在滾雪球，因此生產(chǎn)尚未起先，成本已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在運(yùn)用中給客戶造成的損失。

在一個(gè)全球化的競爭環(huán)境中，技術(shù)和市場的變更之快遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往。跨國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是困難多變的，若想能對外部環(huán)境的變更剛好作出反應(yīng)和調(diào)整，就必需一改傳統(tǒng)的等級(jí)式管理，實(shí)施原則式管理，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

團(tuán)隊(duì)可以把以前按依次而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)組建，一旦完成工作，便可隨時(shí)解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的?？梢哉f，不管是從事新產(chǎn)品研發(fā)，還是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊(duì)均可把多種優(yōu)勢、技能和學(xué)問揉合在一起。同時(shí)，它還給我們一種重要啟示：每個(gè)人都有確定的創(chuàng)建性，在合適的時(shí)候讓他們的才智共同閃光，將迸發(fā)出無窮的力氣。

成功的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，常常和高層經(jīng)理保持良好的溝通，并接近高層經(jīng)理的指標(biāo)，它的業(yè)績目標(biāo)植根于企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景。團(tuán)隊(duì)須要了解企業(yè)遠(yuǎn)景及其和自己團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系，也須要激勵(lì)和鞭策。假如沒有這些措施作為動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)組織只會(huì)流于形式，業(yè)績平凡的團(tuán)隊(duì)存在是毫無意義的。因此可以說，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者將起到至關(guān)重要的作用。

高效團(tuán)隊(duì)不宜的三種模式

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，成員之間在不斷地進(jìn)行著互動(dòng)和溝通，從而對他們創(chuàng)建業(yè)績的實(shí)力產(chǎn)生巨大影響。在一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)中，不同的成員發(fā)揮著不同的作用：發(fā)起者指出方向，追隨者實(shí)施完成，反對者進(jìn)行訂正，旁觀者則提出全面看法。有的團(tuán)隊(duì)效率不高正是由于這4種角色沒有均衡地發(fā)揮作用。

嚴(yán)峻影響團(tuán)隊(duì)提高業(yè)績的常見基本行為模式有以下3種。

1．對立沖突型

在這種團(tuán)隊(duì)中，有人發(fā)起提議，便有人提出反對看法。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)難以進(jìn)行，雙方各執(zhí)己見，互不相讓。其他人沒有附合看法，也提不出新的建議，從而無法消退分歧，團(tuán)隊(duì)因無法形成解決方案而導(dǎo)致受挫。

對立型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)可以試著去做旁觀者，對雙方的觀點(diǎn)不予置評，只是向大家指出團(tuán)隊(duì)目前的境況和面臨的問題，并將這種對立狀態(tài)變成合作機(jī)會(huì)。“我們不妨先看看對立的看法中有什么合理的東西，然后再看看能否達(dá)成一樣”?；蛘弑硎荆骸凹偃缣岵怀龈倪M(jìn)的建議，咱們最好不要反對人家的看法。”

2．禮貌附和型

在這種模式中，一人提出建議，其他人出于禮貌去附和。這“群體思維”的特點(diǎn)：禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞，但心里卻是另有想法，并不真正地認(rèn)同。

因此應(yīng)制定規(guī)范，不僅允許存在“忠誠的反對”，而且要使這種反對有益于工作。最終，對導(dǎo)致禮貌附和結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。

3．隱形反對型

它和禮貌附和模式表面上相像，即有人發(fā)出提議后，大家產(chǎn)面是附和，背后是持懷疑看法。團(tuán)隊(duì)成員之間從未真正達(dá)成共識(shí)，實(shí)施的結(jié)果再好也是有缺憾的。

隱形反對的現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)清這種隱形反對的事實(shí)及其對團(tuán)隊(duì)績效的影響。應(yīng)制定規(guī)則，激勵(lì)大家暢所欲言，提示團(tuán)隊(duì)成員奠定規(guī)則：“請不要遺忘我們的信條，對每個(gè)重大確定，我們都要找出至少兩種完全不同的解決方案。誰能再提出一個(gè)？”學(xué)問庫

－組織團(tuán)隊(duì)從刺猬理論看團(tuán)隊(duì)建設(shè)://hr

2005-11-1600:00:00

中國人力資源網(wǎng)\o"人力資源探討，人力資源評論"[查看全部評論]

[我要評論]在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡的擔(dān)憂穩(wěn)。于是，它們就分開了確定的距離。但又冷的受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬最終通過自己的努力找到了一個(gè)合適的距離，又能相互取暖，又不至于刺到對方，于是舒適的睡了。

這個(gè)故事不禁讓我們想到了管理實(shí)踐中管理者和被管理者之間的距離應(yīng)當(dāng)是多遠(yuǎn)呢？無疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。

但同時(shí)筆者認(rèn)為，工作團(tuán)隊(duì)形式的不同也將確定管理距離的遠(yuǎn)近。

問題解決型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)通常并不確定要在一起工作。但他們可能每周抽出幾個(gè)小時(shí)去探討如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題。比如說項(xiàng)目小組或80年頭在歐美盛行的質(zhì)量圈。工作在這樣團(tuán)隊(duì)中的管理者，平常并不須要較多的管理工作。通常人們更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、協(xié)調(diào)實(shí)力和決斷力，所以通常他們對組織中領(lǐng)導(dǎo)和成員的關(guān)系并不很在意，他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)和成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往，因?yàn)樗麄兺ǔＵJ(rèn)為自己不會(huì)在這個(gè)組織呆的很久，今日的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可能轉(zhuǎn)瞬就不存在了。所以通常這種團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。

自我管理型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今較流行的團(tuán)隊(duì)。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管理團(tuán)隊(duì)模型的典型代表。這種組織通常很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，但是也有其不完備的地方。相對來說，組織內(nèi)部成員管理起來比較混亂。大家都覺得自己無權(quán)干涉對方，或這件事情不是由自己負(fù)責(zé)，所以不該過問。但假如你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)上一層的管理者，你就要特別注意對這種團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控了，當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因?yàn)槟愕囊慌e一動(dòng)都可能讓組織中成員感覺你對某人的偏愛，甚至在組織成行成淺規(guī)則。但同時(shí)，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，更甚者是私人關(guān)系，以便更好的了解到組織的一些決策和大家對一些問題的看法。并把這些情報(bào)類的資料作為日后管理和決策時(shí)的參考依據(jù)。。所以在這樣的團(tuán)隊(duì)中，管理中通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進(jìn)一步交往。

傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)模式是我國中小型企業(yè)通常接受的模式。一名經(jīng)理，協(xié)作幾名主管（通常不超過4名），然后每個(gè)小組在有510名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時(shí)，這種組織相對來說也有較強(qiáng)的可控性，所以在我國，尤其是管理實(shí)力相對落后的企業(yè)比較喜愛這種模式，因?yàn)檫@對于企業(yè)擁有者來說是有較強(qiáng)的平安感的。另外心理學(xué)家也經(jīng)過探討表明，在這種傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)中工作的領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好工作，應(yīng)當(dāng)和下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣簡潔贏得下屬的敬重，下屬在工作時(shí)也情愿從領(lǐng)導(dǎo)的角度動(dòng)身，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能的把事情做好。但同時(shí)又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x，尤其在心理距離上。這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神奇感，而且削減下屬或下屬和下屬之間的胡亂猜疑，避開不必要的爭斗。但有以下幾種情形還要區(qū)分對待。

1、當(dāng)你只有一個(gè)下屬的時(shí)候。

在很多中小型企業(yè)的人力資源部、企化部、客服部等部門的人員往往都很少。大多數(shù)都是一個(gè)經(jīng)理帶著一個(gè)“兵”或著兩個(gè)“兵”。在這個(gè)時(shí)候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時(shí)的管理通常很簡潔，不必運(yùn)用過分困難的管理技巧和手段。多數(shù)時(shí)候只要經(jīng)理叮囑，下屬就會(huì)照做，但在績效上的效果通常不會(huì)很好，但還可以完成。因?yàn)閱T工和經(jīng)理的距離很近，經(jīng)理通常布置工作后不好意思督促或監(jiān)督下屬工作，即使有時(shí)不痛不癢的說了幾句，也因?yàn)殛P(guān)系親密被忽視了。所以在這種條件下的管理最應(yīng)當(dāng)留意心理距離的問題，在工作中不應(yīng)常常帶有日常的感情，并不要溝通過多關(guān)于個(gè)人的隱私問題，雖然這對增進(jìn)感情很有好處，但由于過分親近又沒有競爭的壓力，假如在加上管理不當(dāng)，會(huì)造成工作拖延、懈怠，績效低下等不良現(xiàn)象。

2、當(dāng)你有幾個(gè)下屬的時(shí)候。

狀況通常會(huì)很困難，假如你的下屬是和你一個(gè)辦公室，也就是說和你在一起辦公時(shí)。這時(shí)，你的下屬通常會(huì)分為幾個(gè)不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當(dāng)然也可能出現(xiàn)最不好管理的幾個(gè)人圍成一個(gè)小陣營。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是平衡自己和各個(gè)陣營的關(guān)系和距離，而不是只局限于和各人的關(guān)系中。通常要留意的就是日常工作的支配是否合理、績效考核是否公正、公允和和每個(gè)紅人之間距離的問題。但無特殊狀況下，領(lǐng)導(dǎo)者要盡力保持各個(gè)陣營的勢力均衡，避開某些陣營勢力過大，無視管理者的權(quán)威，造成管理的困難和不便。同時(shí)又由于大家日常在一起工作，領(lǐng)導(dǎo)也要留意和下屬溝通的親密程度以及次數(shù)，但正式的溝通或工作支配則不必要回避，以免引起下屬的誤會(huì)或不必要的猜想。假如你的下屬不常常和你工作在一起，比如大多是企業(yè)的銷售部經(jīng)理和銷售人員，這就又要困難一些。這時(shí)事實(shí)上你對員工的工作狀況和思想狀況駕馭的并不會(huì)很多。他們對你感情和距離也難以捉摸。常常會(huì)有很大變更，但基本會(huì)保持敬重。他們會(huì)因?yàn)槟銦o意和他們的閑聊，距離突然拉近。也會(huì)因?yàn)橐淮武N售的失敗，對你、對公司同時(shí)失去信念。昨天還兄弟天長地久，今日就離你而去。所以這種狀況，管理者最重要的就是在可以保持規(guī)范化管理的前提下和下屬保持比較近的心理距離，把握下屬的心理，才能合理的運(yùn)用管理模式，取得較好的管理績效，同時(shí)也可保證組織的穩(wěn)定性。

3、當(dāng)你的下屬有幾十個(gè)人以上時(shí)。

這時(shí)的管理者多數(shù)是在扮演你所在職位應(yīng)當(dāng)扮演的角色，而不是做你自己了。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者做的很多工作都要留意自身形象和地位的維護(hù)。和員工的距離也要保持適當(dāng)，甚至可以略遠(yuǎn)一些，這樣更有利于自己權(quán)威的體現(xiàn)。但在工作之余可以和員工走的近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會(huì)表現(xiàn)的比較敬重和畏懼。但切不行距離很近，這樣很簡潔暴露個(gè)人的缺點(diǎn)，影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)的欽佩，甚至造成悲觀。其實(shí)管理無定論，領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系也如鏡中花、水中月，也會(huì)因?yàn)楣芾碚叩男詣e和其他因素有近有遠(yuǎn)。但刺猬理論卻給我們提了一個(gè)很有意義的提示，無論遠(yuǎn)近，舒適、暖和就好經(jīng)典案例--案例-團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)四因素：領(lǐng)導(dǎo)溝通銷售人際互動(dòng)://hr

2005-11-1400:00:00

中國人力資源網(wǎng)\o"人力資源探討，人力資源評論"[查看全部評論]

[我要評論]一個(gè)企業(yè)就是一支團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，關(guān)鍵的4個(gè)因素——領(lǐng)導(dǎo)、溝通、銷售、人際互動(dòng)——確定著團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，你對自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力有自信嗎？你能讓員工心甘情愿聽命于你嗎？你知道如何凝合共識(shí)，讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)嗎？在《高效團(tuán)隊(duì)24法則》中，世界上最宏大的橄欖球教練文斯。隆巴迪，雖不是企業(yè)界精英，也沒有經(jīng)營過數(shù)十億美元的公司，但是他將一支垃圾球隊(duì)培育成一支超級(jí)冠軍隊(duì)。他的成功領(lǐng)導(dǎo)閱歷為美國人，甚至全世界管理者所欽佩。其實(shí)，一支球隊(duì)所面臨的考驗(yàn)和危機(jī)，也類似地發(fā)生在一個(gè)公司中。任何團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要認(rèn)清自己的實(shí)力，然后培育自己的品德和誠信，向隊(duì)員灌輸求勝的意念，激勵(lì)他們發(fā)揮出超越體能和職能所能承受的實(shí)力，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的這支團(tuán)隊(duì)才可能有所收獲。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)清自己的優(yōu)勢和缺陷之時(shí)，首先就要問自己一些難以回答的問題：你的生活中有沒有一個(gè)至高無上、情愿全身心投入的目標(biāo)？一個(gè)讓你所做的一切都有意義的目標(biāo)？愛默生曾經(jīng)說過，“我的工作原委是什么？我須要做的是什么？我對什么有所了解？我難以躲避責(zé)任的事情又是什么？”要想成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，必需勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，這就須要有破釜沉舟的志氣。不要信任那些瞬間成功的神話?；蛟S當(dāng)我們?yōu)槟切┛此撇毁M(fèi)吹灰之力就功成名就的人慶賀時(shí)，往往忽視了他們中的很多人已經(jīng)精疲力竭。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的一點(diǎn)，就是要記住，成功是惟一結(jié)果，也是你的領(lǐng)導(dǎo)才能所帶來的最終結(jié)果。

溝通

溝通工作是當(dāng)今社會(huì)最常見的事情之一，客戶溝通活動(dòng)中所包含的因素通常也會(huì)出現(xiàn)在冒險(xiǎn)活動(dòng)中，比如支配、組織、為那些確定性時(shí)刻作好打算。只有在合適的時(shí)間作合適的事情，成功溝通才會(huì)實(shí)現(xiàn)?！犊蛻魷贤?4原則》的作者、全球聞名客戶管理專家弗尼斯指出，客戶才是最終的購買者，所以每一次洽談的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是客戶會(huì)實(shí)行什么樣的行動(dòng)，而不是溝通人員會(huì)實(shí)行什么舉措。在和客戶打交道的過程中，溝通人員要著眼于成為專業(yè)人員。你獲得哪個(gè)名牌高校的學(xué)位或者具有什么頭銜，并不能保證你就能成為一名專業(yè)人員，你今日所做的事，也只能讓你在今日稱得上是專業(yè)人員。一位專業(yè)的溝通人員應(yīng)當(dāng)特別清晰，什么是客戶感愛好的、什么是不感愛好的、什么是可能感愛好的、什么是確定避開不要提及的狀況。在和客戶的溝通過程中，不行避開地會(huì)出現(xiàn)難以解決的問題，一位專業(yè)的溝通人員會(huì)主動(dòng)把問題提出來，并且站在客戶的角度提出最優(yōu)方案。而且，專業(yè)人員會(huì)試著打破客戶之間的業(yè)務(wù)障礙，用一種摯友的心態(tài)和客戶溝通，這樣既贏得了客戶的信任，也為老板贏得了市場份額。

銷售

在銷售過程中，你往往不能完全限制客戶，而這正是令人興奮之處。因?yàn)樵诋?dāng)今商業(yè)世界，單單依靠產(chǎn)品學(xué)問或者技術(shù)專長來推銷已不再奏效。作為一個(gè)開放便利的信息來源，互聯(lián)網(wǎng)