建筑施工成本管理論文建筑施工成本管理論文隨著我國市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的競爭日益劇烈，施工企業(yè)為了提高本身競爭力，在保證工程質(zhì)量的同時不得不把工程項目的成本控制管理提到重要位置。下文是學(xué)習(xí)啦我為大家搜集整理的建筑施工成本管理論文的內(nèi)容，歡迎大家瀏覽參考!建筑施工成本管理論文篇1淺談建筑施工成本管理【摘要】于施工企業(yè)而言，建筑施工經(jīng)過，是其主要的經(jīng)營活動，而內(nèi)部的施工成本管理則是一切管理的核心所在。建設(shè)施工項目是施工企業(yè)利潤獲取的重要;，怎樣能有效的對建設(shè)項目進行科學(xué)合理的控制是現(xiàn)階段施工企業(yè)進行成本管理的首要任務(wù)。就目前情況而言，建設(shè)施工市場的管理方式尚且存在較多的問題，沒能得到良好的解決，文中筆者針對現(xiàn)階段的建筑施工企業(yè)的管理提出了本人的一些看法，并對相應(yīng)的加強措施進行了較為深化的討論，以供廣大讀者參考借鑒?！娟P(guān)鍵詞】建筑施工;成本管理;控制措施一、現(xiàn)階段建筑施工成本管理中的常見問題1.對施工項目的成本管理沒有樹立正確的認識成本管理在以往的思想認識中都是對財務(wù)方面的管理，但對于建筑施工而言，僅僅停留在由財務(wù)人員對帳務(wù)出入的登記與管理層面，這樣對于整體的建筑施工項目而言，是不可能得到有效平衡發(fā)展，只要加上真正把握施工技術(shù)及施工組織的人員，才能對項目進行整體的施工管理與控制。在常見的施工經(jīng)過中，由于施工管理人員盲目的追趕工期，階段性的注入了大量的工料機，較多的施工加班費用投入，而后期施工中又出現(xiàn)了大量的施工人員窩工現(xiàn)象，對現(xiàn)場施工不能進行合理有效的組織，導(dǎo)致材料搬運費用的大量增加，直接導(dǎo)致最終施工成本的不斷加大，而施工方要想在此基礎(chǔ)上謀求利益，必然是對建筑施工經(jīng)過的偷工減料。所以僅通過財務(wù)人員單方面的努力，并不能對整個建筑施工的成本管理給予總體全面的調(diào)控。2.投標(biāo)階段盲目報價，無視建設(shè)施工成本管理在較多的建設(shè)施工企業(yè)中投標(biāo)人員與施工人員并不進行具體的商量就進行投標(biāo)報價，甚至?xí)缘陀诮ㄔO(shè)施工成本的價格競得施工標(biāo)段，以致于到后期施工人員的施工無法正常進行，只賠不賺，這種失衡的企業(yè)發(fā)展形式只能導(dǎo)致企業(yè)的不平衡發(fā)展，很多企業(yè)總是寄希望于后期變更中能獲取部分盈利，但又由于本身對整個施工現(xiàn)場的各項條件，根本沒有透徹的了解與分析，以致于最初的預(yù)算成本中也有較多的錯誤項與遺漏項，最終企業(yè)根本沒有利潤能夠獲取。3.沒有完善健全的成本管理體制對一個施工企業(yè)而言，首先要對本身的管理體制進行建立健全，沒有成型的管理體制，就實現(xiàn)不了對整個企業(yè)的全面統(tǒng)籌管理，作為企業(yè)項目的管理者要能給夠?qū)椖抗芾斫?jīng)過中的權(quán)責(zé)利三者相結(jié)合，但在實際企業(yè)中尤其是部分小型施工企業(yè)很少能真正擁有健全的管理體制，全部的管理責(zé)任還是堆在某一個管理人員的手中。4.既成的管理制度尚未得到落實施工企業(yè)內(nèi)部已建成的管理制度，由于管理人員的本身的種種原因，或是管理水平的不達標(biāo)或是沒有足夠的責(zé)任心等，以致使各項管理制度并不能真正得到徹底的落實，常見有部分施工企業(yè)中管理人員并精通管理，只注重施工經(jīng)過，忽視了成本管理各項制度的貫徹與落實，直接造成建設(shè)成本的增加，對于合同中各項管理制度的漠視，導(dǎo)致施工企業(yè)實際建設(shè)成本遠遠超出前期的預(yù)算成本。二、建筑施工成本管理的主要控制措施1.科學(xué)合理的投標(biāo)，落實各項成本控制施工企業(yè)在尚未進行投標(biāo)前要對業(yè)主方的招標(biāo)文件進行全面深化的討論與審查，在業(yè)主方進行現(xiàn)場踏勘時，施工人員要爭取參加，并進行全面的勘察與分析。投標(biāo)報價給出之前，施工管理人員要與投標(biāo)人員進行必要的洽商，要以合理的報價進行投標(biāo)，嚴(yán)禁出現(xiàn)低于標(biāo)底的中標(biāo)價中標(biāo)情況，直接導(dǎo)致施工單位在中標(biāo)時就開場賠本，在項目投標(biāo)前的現(xiàn)場勘察是特別必要的，尤其是對施工經(jīng)過中各項項目風(fēng)險的準(zhǔn)確預(yù)測，對本身建設(shè)資本金的籌備上都要做預(yù)先的準(zhǔn)備，所以在項目建設(shè)的前期要能對項目進行慎重的決策與認真的評估，進而確定合理的投標(biāo)報價，制定合理的成本控制措施。2.優(yōu)化施工方案，合理資源配置，控制成本目的施工企業(yè)在其項目中標(biāo)后，要安排圖紙會審人員進行認真的會審，尤其是對于施工難度大、施工技術(shù)復(fù)雜的項目構(gòu)造，在施工經(jīng)過中要嚴(yán)格根據(jù)圖紙設(shè)計中的要求來進行施工，所以在前期一定要對圖紙進行具體的研究，在施工中對施工方案的不斷優(yōu)化以及對各項資源的有效配置，都能夠?qū)椖抗芾沓杀具M行有效調(diào)控。對于圖紙及相關(guān)技術(shù)資料的深化審查，是對施工方法及施工組織工序與形式的良好運行，所以及時有效的資源優(yōu)化配置與方案優(yōu)化分析是施工有序進行的必要前提，是項目成本得以有效控制的重要基礎(chǔ)。3.強化施工企業(yè)各成員的成本管理意識企業(yè)內(nèi)部各成員對成本管理的認識，要在管理的經(jīng)過中不斷的進行改變，以科學(xué)合理的態(tài)度對待成本管理，且要準(zhǔn)確確實定相應(yīng)的人員配備數(shù)量，有效降低人工費用成本投資。成本管理能夠講是貫穿了整個工程始終，工程投標(biāo)階段、設(shè)計審核階段、主體施工階段與完工驗收階段等，對于各類專項工程技術(shù)與財物倉儲管理等都是對管理部門的無形監(jiān)督，因而項目的成本管理能夠講是對企業(yè)內(nèi)全部成員的管理，進而有效控制成本管理是個施工介入者互相協(xié)作、互相制約共同來完成的一項綜合性管理，這就要求施工企業(yè)全員都能對成本管理控制有一個正確合理的認識。4.加強對施工建筑材料、機械設(shè)備采購程序及損耗的嚴(yán)格控制建筑施工經(jīng)過中，直接工程費主要是對工料機的安排，但其在建筑施工就要占據(jù)將近60%~70%的比例。因而在施工經(jīng)過中，對于施工建材損耗的控制節(jié)省也是對總體施工成本的控制重點之一。對于建筑材料的損耗節(jié)約通常要從材料的采購開場經(jīng)過場內(nèi)外的運輸與搬運等，再到施工中不可避免的損耗與浪費，以及在施工經(jīng)過中，能夠采用一些可周轉(zhuǎn)循環(huán)使用的建筑材料，要盡可能的對其加以利用，減少施工經(jīng)過的材料浪費。運輸經(jīng)過中通常能夠就低取材或就近取材的要選擇就近位置進行，盡可能的避免材料在場內(nèi)的二次搬運施工，損耗材料的同時也浪費了大量的人力投入。對于材料的的存儲與管理要有專人進行登記管理，有規(guī)范能夠參考的要嚴(yán)格根據(jù)規(guī)范或設(shè)計要求進行，盡量合理的使用各項建筑材料，有效降低各項建筑材料的費用傾入。對于機械設(shè)備的成本控制則主要是有關(guān)機械在使用經(jīng)過中的檢查、維修與保養(yǎng)等各項程序的花銷。各項設(shè)備的合理選擇與配套施工，主要根據(jù)詳細工程施工的特點、實際的工程數(shù)量與工期的長短予以安排。機械設(shè)備的配置與機械本身的購置費以及運轉(zhuǎn)周期等相適應(yīng)。機械設(shè)備在使用經(jīng)過中要對其本身的額定功率與施工作業(yè)負荷保持一致，有效提高設(shè)備的使用效率減少設(shè)備的閑置時間，增加對設(shè)備的利用效率，變向降低機械設(shè)備的使用成本。對于機械設(shè)備的操作人員也要做良好的安排與配備，機械設(shè)備要做定期的維護與檢修，保證機械設(shè)備總能處于良好的待工作狀態(tài)，定期的檢修能夠有效減少設(shè)備的大修次數(shù)與維修成本，以防止設(shè)備在施工操作的經(jīng)過產(chǎn)惹事故或故障，同時也延長了建設(shè)施工工期。5.加強企業(yè)制度建設(shè)，建立健全施工成本管理體系企業(yè)內(nèi)部制度的建立是企業(yè)項目得以有序進行的必要前提，深化全面的管理制度有助于對施工管理經(jīng)過中對各種不良現(xiàn)象的躲避。通常由項目經(jīng)理或其代表對該項目的總體成本、進度及質(zhì)量進行階段性的控制。在管理經(jīng)過中，項目經(jīng)理等管理人員要對管理中權(quán)、責(zé)、利進行有效的結(jié)合與分配利用，有效保證項目進度計劃的同時，也要對施工管理進行嚴(yán)格的落實，相應(yīng)的措施調(diào)整要能夠適應(yīng)相關(guān)成本的考核情況，盡可能的予以成本節(jié)約控制者，要采取相應(yīng)的獎勵制度或措施對其進行鼓勵，以成型的規(guī)章制度與健全的管理體系對各類在管理中出現(xiàn)問題進行有效的控制。6.爭取變更增加利潤，變向控制成本管理較多的施工企業(yè)在投標(biāo)中由于采取低價中標(biāo)的策略，導(dǎo)致后期的施工難以正常進行，只好努力爭取變更，希望賠本的局面能夠得到好轉(zhuǎn)，但在實際施工經(jīng)過中，爭取變更不失為一種增加利潤的好方法。對于發(fā)生變更的項目，需要及時補出變更聯(lián)絡(luò)單，且要經(jīng)監(jiān)理工程師、設(shè)計單位與業(yè)主的同意與確認后，方能生效。且在工程量申報的經(jīng)過中要注意將較大的工程量抓好，而對于較小的則不必要強求，以便費用額占用較大的能夠順利的得到變更及上級意見的批復(fù)，以增加項目的整體利潤額。7.高度重視工程決算，強化對各項賬款的管理對于工程完工后，要及時進行工程質(zhì)量驗收并辦理工程決算，實現(xiàn)對應(yīng)收帳款的有效管理與運轉(zhuǎn)。在完工決算中，要對各項關(guān)系予以明確，尤其是對于債權(quán)與債務(wù)方面要進行具體的落實。對款項的落實與辦理，要提早指定專門人員進行必要的會談，有效的加強決算辦理與催款的力度，如在此期間發(fā)現(xiàn)有壞賬等其他難以解決的問題要及時向上級部門進行報告，以采取相應(yīng)的解決措施，在通過與業(yè)主協(xié)商后，簽訂相應(yīng)還款協(xié)議，對于各項預(yù)付款及質(zhì)量保證金等的退還，并對業(yè)主還款計劃的執(zhí)行不斷加以提醒與敦促，對于業(yè)主方面的一再推脫，施工單位能夠直接拿起法律武器對本身的權(quán)利與應(yīng)得的利潤進行維護，向法院等機關(guān)提起訴訟，以使本身的盈利及損失能得以補償。所以對工程的完工決算要予以高度重視，并及時的對整個程序進行辦理。驗收前要對項目中所有相關(guān)的工程資料做全面的檢查與匯總，最終提交至施工企業(yè)內(nèi)的造價管理部門及總工辦等相關(guān)管理部門，再對各項工程資料進行必要的分析與比擬，真正確保整個項目在完工時所需的工程資料的完善、齊全，確保應(yīng)退款項的順利支付。三、結(jié)語建筑施工企業(yè)的施工管理中，要對項目的各個階段予以重視，加強項目成本的控制措施，對于項目整體的管理經(jīng)過做全面深化的統(tǒng)籌與分析，碰到問題要及時的采取相應(yīng)的解決措施，管理的每一步要擅長前期總結(jié)成功與失敗的教訓(xùn)，為以后高效管理奠定堅實的基礎(chǔ)，有利提高企業(yè)盈利額也愈加強了企業(yè)內(nèi)部的各項管理，對于項目本身而言，是降低施工投資成本、增加經(jīng)濟效益的有效措施，也是提升企業(yè)市場競爭力的堅實后盾。建筑施工成本管理論文篇2淺談建筑施工企業(yè)工程成本管理隨著我國市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的競爭日益劇烈，施工企業(yè)為了提高本身競爭力，在保證工程質(zhì)量的同時不得不把工程項目的成本控制提到重要位置。但現(xiàn)實中工程項目成本管理卻存在很多弊端，諸如由于成本的基礎(chǔ)管理工作不完善，沒有建立有效的項目管理臺帳，各種原始資料記錄、統(tǒng)計工作不準(zhǔn)確，虛假成分多，而不能有效的對成本進行分析和控制;成本管理核算也只是被動的記賬、算賬，其側(cè)重點是對施工經(jīng)過中發(fā)生的各項支出進行歸集、分配很少在成本控制方面做出必要的反映和會計監(jiān)督，成本支出的隨意性很大;成本管理側(cè)重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防作用;在成本責(zé)任方面，沒有構(gòu)成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的管理體系，沒有與項目的經(jīng)濟責(zé)任制度密切結(jié)合。當(dāng)前施工企業(yè)的成本管理，只是會計的事后核算，而不是事前預(yù)防和事中控制。原因有成本意識淡薄，簡單的以為成本管理是財務(wù)部門或是上級領(lǐng)導(dǎo)的是與本人無關(guān)，只是注重生產(chǎn)任務(wù)的完成和承包盈虧，在群體中產(chǎn)生負效應(yīng)。因而發(fā)動企業(yè)全體員工介入成本控制，深化企業(yè)的成本管理勢在必行。1.成本控制中應(yīng)遵循的原則項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，建筑企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工經(jīng)過進行成本控制時，必須遵循下面原則。1.1成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本。一方面挖掘各種降低成本的能力，另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能到達的合理的最低成本水平。1.2全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全經(jīng)過的管理。全員控制包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算。全經(jīng)過控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段進行，使項目成本自始至終至于有效控制之下。1.3責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工經(jīng)過中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對個部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。2.施工前做好全面財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營中最重要和最有效的內(nèi)部控制機制，對于施工項目來講，執(zhí)行全面財務(wù)預(yù)算制度在控制工程成本、提高工程效益方面至關(guān)重要。2.1建立健全預(yù)算管理組織機構(gòu)在企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下，在項目部成立預(yù)算小組，由項目經(jīng)理任組長，成員至少包括各部門負責(zé)人，使預(yù)算工作輻射到各個部門中去。2.2完善預(yù)算的詳細施行辦法首先是收入預(yù)算，項目部根據(jù)工程進度控制主要的工程節(jié)點，把節(jié)點細分到施工班組。項目部計劃經(jīng)營部門根據(jù)審批的班組施工計劃計算出每個月能夠完成的工程量，把各班組完成工程量匯總成為整個項目部月份完成工程量。對于施工經(jīng)過中出現(xiàn)合同變更、索賠等不可預(yù)見事項時，應(yīng)及時對預(yù)算進行調(diào)整。其次是成本費用預(yù)算，各部門將各自的費用支出羅列出來，細分到月份，然后由財務(wù)部門進行成本費用分類匯總。比方材料費的預(yù)算，班組根據(jù)施工計劃安排各個月份所需材料及工具等，經(jīng)工程隊匯總交項目經(jīng)理審核后，由物資設(shè)備部門根據(jù)各項材料的市場價格計算出采購計劃所需資金，由此構(gòu)成材料費的預(yù)算。其他費用的預(yù)算方法比照此方法執(zhí)行2.3建立全面財務(wù)預(yù)算的考核獎勵制度對班組、工程隊及各部門的預(yù)算規(guī)定偏差百分比，將計劃執(zhí)行情況的考核結(jié)果與班組、工程隊及各部門的個人收入結(jié)合起來，做到責(zé)任到人。3.施工中嚴(yán)格監(jiān)督控制在施工經(jīng)過中根據(jù)施工預(yù)算，嚴(yán)格控制各部位成本。3.1材料費、人工費、機械費和間接費的控制3.1.1材料費的控制。材料費占工程總成本的60%-70%以上，且涉及的范圍廣、內(nèi)容復(fù)雜，在保證質(zhì)量的前提下降低成本對能否實現(xiàn)成本目的至關(guān)重要。對工程中耗用的材料，能夠采用限額領(lǐng)料的辦法?？刂撇少彸杀荆诓少徑?jīng)過中要保證材料質(zhì)量，比質(zhì)比價、比運距盡量降低材料采購成本。另外要嚴(yán)格執(zhí)行采購計劃，防止材料積壓和超額資金占用，再有大力做好材料的修舊利廢工作和加強工地材料的保管防止材料丟失。3.1.2人工費的控制。人工費占全部工程總成本的20%-30%以上，控制人工費，要做好下面工作：一是工資獎金支出必須堅持由上級勞資部門審批，防止獎金的隨意發(fā)放;二是采取招標(biāo)方式選擇勞務(wù)隊伍，使用素質(zhì)好，價格合理的隊伍;三是狠抓現(xiàn)場管理，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)用工和輔助用工;四是嚴(yán)格分包隊伍結(jié)算，要根據(jù)分部分項工程量計算定額用工。分包結(jié)算堅持由公司或分公司有關(guān)部門審核制度，把分包結(jié)算工日用量控制在預(yù)算范圍內(nèi)。五是抓好項目人員的教育和培訓(xùn)，提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費支出。3.1.3機械費的控制。機械費約占工程總成本的5%-8%，要加強機械設(shè)備管理，提高其完好率和利用率，減少機械使用費和維護費。對那些特種施工機械，能夠采用外租的辦法減少折舊、維修保養(yǎng)的費用。根據(jù)工程特點考慮機械設(shè)備的組合，降低機械設(shè)備使用費。3.1.4間接費的控制。間接費占全部工程總成本的3%-5%，為嚴(yán)格加強對間接費用支出控制，要建立間接費控制責(zé)任制，將間接費分解為單項費用指標(biāo)，明確落實到各職能部門及人員。工程項目部按工程施工任務(wù)單編制間接費支出計劃，實行費用要素歸口管理，確定節(jié)約降低費用額度，下達控制指標(biāo)，并根據(jù)間接費控制責(zé)任制的要求，對責(zé)任單位和人員實行預(yù)算支出管理。3.2嚴(yán)格控制工程現(xiàn)場的變更簽證現(xiàn)場簽證一方面是工程施行修改變更的要求，另一方面也是工程決算的重要根據(jù)。在處理變更簽證中必須有章可循，按一定程序執(zhí)行。詳細做法：工程變更時，首先由工程管理專業(yè)人員根據(jù)變更的詳細要求，明確需要變更的詳細要求，明確需要變更的工程內(nèi)容