2022-2023年河南省新鄉(xiāng)市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列選項中，關(guān)于公司目標(biāo)的表述錯誤的是（）

A.公司目標(biāo)是公司使命的具體化，建立公司目標(biāo)的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)成明確具體的業(yè)績目標(biāo)

B.從整個公司的角度來看，需要建立財務(wù)業(yè)績和戰(zhàn)略業(yè)績兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

C.目標(biāo)體系的建立只需要公司高層管理者參與

D.公司目標(biāo)體系包括公司的長期目標(biāo)體系和短期目標(biāo)體系

2.以下關(guān)于遠(yuǎn)期合同和期貨合同的說法中錯誤的是（）。

A.與遠(yuǎn)期合同相比，期貨合同一般情況下都是標(biāo)準(zhǔn)化的

B.遠(yuǎn)期合同不在規(guī)范的交易所內(nèi)交易，具有較大的靈活性

C.遠(yuǎn)期合同因為受到的限制較少，因此流動性較期貨合同好

D.大多數(shù)期貨合同是抵消結(jié)算，少數(shù)是交付結(jié)算

3.竹嶺公司是我國知名的白酒生產(chǎn)企業(yè)。隨著我國公務(wù)消費改革的日益推進，白酒市場需求發(fā)生了重大變化。該公司積極應(yīng)對這一變化，對旗下多個白酒品牌重新進行了定位。并按照“系列酒薄利多銷”的策略，快速實現(xiàn)了從滿足公務(wù)消費需求向滿足商務(wù)消費和大眾消費需求的轉(zhuǎn)型。該公司采取的總體戰(zhàn)略類型屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

4.工程項目不相容職務(wù)不包括下列選項中的（）

A.項目實施與價款支付B.價款支付與可行性研究C.可行性研究與決策D.竣工決算與審計

5.缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.開拓型組織B.防御型組織C.分析型組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

6.如果企業(yè)處于“減損型現(xiàn)金剩余”，下列有關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略說法正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長

C.如果盈利能力低是本企業(yè)的獨有問題，應(yīng)對業(yè)務(wù)進行徹底重組

D.如果盈利能力低是整個行業(yè)衰退引起的，應(yīng)選擇戰(zhàn)略是盡快出售以減少損失

7.以下有關(guān)管理幅度的論述正確的是（）。

A.管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量

B.管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量

C.管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量

D.管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量

8.和記黃埔有限公司是業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國企業(yè)，其CE0為香港著名富商李嘉誠。和記黃埔有限公司在全球54個國家經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，雇員超過20萬人，其核心業(yè)務(wù)有：港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、地產(chǎn)及酒店、零售，能源、基建、投資及其他等業(yè)務(wù)。和記黃埔有限公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

9.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

10.支持變革理論認(rèn)為只有在（）認(rèn)為需要變革時，變革才能發(fā)生。

A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.基層工作人員

11.下列各項中，不屬于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于控制活動要素的要求中規(guī)定的控制措施的是（）

A.財務(wù)決算控制B.不相容職務(wù)分離控制C.會計系統(tǒng)控制D.運營分析控制

12.美國一些汽車制造商將其生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域延伸至鋼鐵、輪胎、玻璃等業(yè)務(wù)，這種戰(zhàn)略類型屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略

B.后向一體化戰(zhàn)略

C.橫向一體化戰(zhàn)略

D.密集型戰(zhàn)略

13.甲公司是一家家用電器生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)的藍(lán)光播放機首次投放市場，為了擴大藍(lán)光播放機的銷量，甲公司對其首次上市定價采用了低于其他企業(yè)價格的策略。甲公司對藍(lán)光播放機首次上市采用的產(chǎn)品上市定價法是()。

A.滲透定價法B.轉(zhuǎn)移定價法C.細(xì)分定價法D.撇脂定價法

14.A公司是一家國內(nèi)小額貸款公司，為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供貸款。為了提高貸款審批效率，該公司啟用了自動審批系統(tǒng)。該公司啟用的自動審批系統(tǒng)屬于()。

A.管理信息系統(tǒng)B.交易處理系統(tǒng)C.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

15.下列關(guān)于敏感性分析法的相關(guān)說法中，不正確的是()。

A.若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素

B.敏感性分析找不出影響最大、最敏感的主要變量因素

C.敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖

D.適用于項目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進行的定量分析

16.某銀行最近被監(jiān)管部門發(fā)現(xiàn)由于內(nèi)部流程的設(shè)計問題，導(dǎo)致發(fā)生了大量的客戶洗錢行為。銀行所暴露的風(fēng)險是（）。

A.舞弊風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險B.合規(guī)性風(fēng)險C.合規(guī)性風(fēng)險和操作風(fēng)險D.財務(wù)風(fēng)險

17.下列關(guān)于采購業(yè)務(wù)控制的說法中，錯誤的是（）

A.采購業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險之一是導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐

B.所有采購業(yè)務(wù)都不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程

C.在大額購買時，企業(yè)應(yīng)采用招標(biāo)方式以確定采購價格

D.付款時對于內(nèi)容相符的發(fā)票加蓋印章證明

18.W集團是一家物流企業(yè)，集團進行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標(biāo)進行編制。W集團所使用預(yù)算編制方法的缺點是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒有考慮經(jīng)營條件和經(jīng)營情況的變化D.比較容易對預(yù)算進行協(xié)調(diào)

19.下列各項中，最能體現(xiàn)平衡計分卡優(yōu)點的是（）。

A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

20.營運風(fēng)險并不是指某－種具體特定的風(fēng)險，而是包含－系列具體的風(fēng)險，下列不屬于運營風(fēng)險的是（）。

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險

B.員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險

C.給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險

D.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險

二、多選題(20題)21.通過定量考核，甲公司一段時期的銷售增長率為10%，可持續(xù)增長率為8%，投資資本回報率為l2%，資本成本為10%，則該公司可采取的財務(wù)措施有（）。

A.如果該增長是可持續(xù)增長，增發(fā)股份

B.如果該增長是可持續(xù)增長，增加股利支付

C.如果該增長是可持續(xù)增長，加速資金周轉(zhuǎn)和提高利用率

D.如果該增長是可持續(xù)增長，提高可持續(xù)增長率

22.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，圍繞（）等對“信息與溝通”展開

A.反舞弊機制B.舉報投訴制度C.內(nèi)部和外部信息的收集D.信息技術(shù)平臺

23.下列關(guān)于運營風(fēng)險的說法中正確的有（）

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險

B.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險

C.給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害

D.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險

24.下列屬于企業(yè)文化的有（）。

A.企業(yè)整體價值觀B.高級管理人員的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格C.高級管理人員的職業(yè)操守D.員工行為守則

25.下列表述中涉及的內(nèi)部控制活動有（）。①管錢的不管賬，管賬的不管錢。②出入機房重地，要使用門禁。③大金額采購，除采購部經(jīng)理簽字外，還需負(fù)責(zé)采購的副總裁簽字。④將銀行存款日記賬與銀行對賬單核對。

A.不相容職務(wù)分離控制B.授權(quán)審批控制C.財產(chǎn)保護控制D.會計系統(tǒng)控制

26.以下（）可以應(yīng)對企業(yè)匯率風(fēng)險。

A.提前和滯后付款B.匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債C.匹配收入和支出D.建立監(jiān)控小組

27.甲房地產(chǎn)開發(fā)公司新建了一個大型小區(qū)，公司決定將小區(qū)的物業(yè)管理進行業(yè)務(wù)外包，在選擇承包方時，以下說法中，正確的有()。

A.由于本外包業(yè)務(wù)對本企業(yè)來講是重大的，總會計師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與決策，外包方案應(yīng)當(dāng)提交總經(jīng)理審批

B.承包方的技術(shù)及經(jīng)驗水平符合本企業(yè)業(yè)務(wù)外包的要求

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入競爭機制，遵循公開、公平、公正的原則，采用適當(dāng)方式，擇優(yōu)選擇外包業(yè)務(wù)的承包方

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮內(nèi)外部因素，合理確定外包價格，嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)外包成本，切實做到符合成本效益原則

28.甲企業(yè)在尼日利亞投資面包坊，取得很大的成功，已經(jīng)擁有了數(shù)十家連鎖店。但是為了更好的發(fā)展，甲聘請英國的一家咨詢公司來對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進行調(diào)研，這家英國公司提出了如下可能產(chǎn)生重大影響的因素，其中屬于威脅的有()。

A.尼日利亞國家的食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系已經(jīng)越來越嚴(yán)格

B.該公司的庫存過期產(chǎn)品占總庫存的15％

C.該公司目前已經(jīng)是尼日利亞國內(nèi)第二大的面包生產(chǎn)商

D.尼日利亞國內(nèi)的加工類食品市場將近飽和，競爭日趨激烈

29.以下方法可以用來評估企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有（）。

A.比較財務(wù)指標(biāo)與會計數(shù)字B.歷史模擬法C.Z模型D.方差一協(xié)方差法

30.一般情況下，企業(yè)資源的交易方式有()。A.A.直接從要素市場上購買B.部分或全部購買擁有的資源公司C.購買資源服務(wù)D.轉(zhuǎn)移或復(fù)制資源

31.甲公司是一家廚具銷售公司，公司一直以來都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大。公司準(zhǔn)備開發(fā)一套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為此需要考慮一些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各項中屬于滯后指標(biāo)的有（）。

A.盈利率

B.客戶投訴率

C.客戶滿意度

D.新客戶開發(fā)率

32.古風(fēng)公司計劃向歐洲市場推出一款新的香水系列，為了更好地了解該產(chǎn)品上市后可能存在的風(fēng)險，古風(fēng)公司由行政部主持組織，公司內(nèi)銷售和生產(chǎn)都很豐富的專家對該系列香水出口歐洲市場的方案進行充分的質(zhì)疑，分析其是否可行。該公司采取的該種風(fēng)險管理方法優(yōu)點有（）

A.這種方法具有廣泛的代表性

B.由于觀點是匿名的，因此更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法

C.速度較快并易于開展

D.讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進行全面溝通

33.企業(yè)融資過程中對于融資成本和資本結(jié)構(gòu)的影響等都是必須考慮的。那么最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)必須重視的，因此，在決定資本結(jié)構(gòu)時，應(yīng)考慮的因素包括（）。

A.代理成本B.可接受的債務(wù)目標(biāo)水平C.融資者抵押條件D.競爭對手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)

34.企業(yè)采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的動因有（）。

A.充分利用企業(yè)對市場的了解

B.使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位

C.現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和

D.保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位

35.進入21世紀(jì)，信息技術(shù)管理對企業(yè)發(fā)展的影響日益顯現(xiàn)。下列各項中，屬于與信息相關(guān)的戰(zhàn)略有（）。

A.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略C.信息創(chuàng)新戰(zhàn)略D.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略

36.下列關(guān)于國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，不正確的有（）

A.多國本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化

B.國際戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點

C.跨國戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

D.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟

37.公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強調(diào)戰(zhàn)略的（）

A.計劃性B.全局性C.應(yīng)變性D.長期性

38.下列選項中，屬于銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險有（）

A.銷售過程存在舞弊行為

B.客戶信用管理不到位，賬款回收不力

C.銷售政策和策略不當(dāng)

D.市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)

39.下列屬于社會和文化環(huán)境因素中對人口狀況方面進行分析時會考慮的因素有（）。

A.年齡結(jié)構(gòu)B.文化傳統(tǒng)和價值觀C.民族構(gòu)成D.教育文化水平

40.下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有（）。

A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快做出決策

三、簡答題(10題)41.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

42.簡述戰(zhàn)略群組的內(nèi)涵，運用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分

43.現(xiàn)有甲、乙兩個公司，它們有同樣的融資需求。甲公司擁有較高的信用評級，能夠按照10%的固定利率或者是LIBOR＋0.1%借入4年期資金；乙公司由于信用評級較低，，只能夠按照11%的固定利率或者是LIBOR＋0.5%借入4年期資金。假設(shè)甲公司打算按照浮動利率借入資金，乙公司采用固定利率借入資金。兩個公司的籌資情況如表：

假設(shè)雙方要求甲分得互換收益的1/3，乙分得2/3，甲公司按照LIBOR為基礎(chǔ)的浮動利率向乙公司支付利息。分析甲乙公司如何利用各自的比較優(yōu)勢，通過利率互換降低融資成本。

44.A公司總經(jīng)理在年度工作報告中對該公司的風(fēng)險管理作了如下的介紹和描述：

(1)該公司將在未來2年內(nèi)完成企業(yè)的風(fēng)險管理；

(2)企業(yè)風(fēng)險管理的有效實施僅依賴于公司中層以上管理人員的工作；

(3)風(fēng)險管理只適用于像A公司這樣的大中型企業(yè)；

(4)公司風(fēng)險管理將為實現(xiàn)公司目標(biāo)提供絕對保證；

(5)公司的風(fēng)險管理僅對能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項進行識別。

要求：請逐一分析上述五點關(guān)于公司風(fēng)險管理的理解是否恰當(dāng)并解釋原因。

45.勞勃．蓋爾文曾擔(dān)任摩托羅拉公司的董事長，公司權(quán)力集中在他一人手上，管理幅度比較窄，當(dāng)時公司發(fā)展出現(xiàn)問題，發(fā)展緩慢。后來由威廉．衛(wèi)斯茲接任了公司并進行管理改革，上層組織采用三頭馬車制，每一個巨頭專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)易，在這些事務(wù)方面，他們將擁有較大的決定權(quán)，不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任，只有三大巨頭同一問題意見相左時，才產(chǎn)生“誰來決定”的問題。公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定，同時及時地付諸行動；緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。經(jīng)過此次改革，公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高。根據(jù)該資料，回答以下問題：(1)勞勃．蓋爾文擔(dān)任董事長期間，采用的何種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計類型，有何缺點?(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計類型是什么?有何優(yōu)點?

46.甲公司是一家輪胎制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車輪胎。該公司管理者在對企業(yè)內(nèi)部控制進行評價的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：該公司將自己生產(chǎn)出來的輪胎儲存在租賃的倉庫中，派專人對存貨的收、發(fā)、存進行管理，但是發(fā)現(xiàn)一部分存貨不符合質(zhì)量要求。原來在存貨入庫時倉庫管理員只檢查了產(chǎn)品數(shù)量，而對于產(chǎn)品質(zhì)量沒有進行專門的查驗。該公司對于固定資產(chǎn)采取不定期清查，每一年或每兩年進行一次全面清查，以防范資產(chǎn)流失。要求：（1）簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價的程序；（2）根據(jù)資料分析，該公司的資產(chǎn)管理存在哪些問題并提出正確的做法；（3）簡述企業(yè)進行資產(chǎn)管理過程中需要關(guān)注的主要風(fēng)險。

47.請選擇一兩個公司，根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的表述，簡要回答對企業(yè)使命表述的認(rèn)識。

48.簡述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異。

49.格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73．5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：(1)分析格蘭仕采用的是什么競爭戰(zhàn)略；(2)試簡要說明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險。

50.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的。況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風(fēng)險點進行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

四、綜合題(3題)51.1984年到1991年是海爾實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。

從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認(rèn)為并購紅星是所有并購中最成功的。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機達(dá)70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。并購后取得巨大成功，截止到95年底，該公司出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。

要求：

（1）分析海爾84～91年間采用哪種業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；

（2）說明上述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的面臨的主要風(fēng)險；

（3）91年購并青島紅星電器股份有限公式屬于哪種總體戰(zhàn)略；

（4）簡要分析該總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑及適用情況。

52.針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結(jié)合B集團的具體情況，選出較為適合B集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。

53.新興鋼鐵股份有限公司(以下簡稱“新興鋼鐵”)為一家在上海證券交易所上市的鋼鐵公司。主要從事以不銹鋼為主的特殊鋼產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。與主要用于建筑業(yè)的普通鋼不同，不銹鋼屬于規(guī)格較高的鋼種，主要用于機器、設(shè)備及汽車等方面的制造。由于市場競爭對手較少，不銹鋼的生產(chǎn)技術(shù)水平要求較高，因此不銹鋼的毛利率遠(yuǎn)高于普通鋼產(chǎn)品。隨著我國經(jīng)濟迅速增長，制造機器、設(shè)備及汽車的工業(yè)不斷發(fā)展，這帶動我國不銹鋼的需求顯著增加。行業(yè)普遍認(rèn)為在未來數(shù)年不銹鋼產(chǎn)品的需求仍將持續(xù)上升。

制造不銹鋼的一種重要原料為鎳。鎳廣泛用于工業(yè)及消費產(chǎn)品，包括不銹鋼、磁鐵、鑄幣、鎳黃銅及鎳青銅等多種合金。全球鎳生產(chǎn)量約三分之二是用于制造不銹鋼。我國的鎳礦石本地供應(yīng)量有限，因此近年鎳的進口量大幅上升。2007年1月，鎳成為首種突破每盎司1美元的基本金屬，價格創(chuàng)歷史新高，鎳價格急升主要是由于存量低而需求上漲。根據(jù)行業(yè)報告顯示，推動鎳全球需求上升的其中一項主要因素為我國不銹鋼產(chǎn)量迅速增長。該報告預(yù)期鎳價格將會在短期內(nèi)持續(xù)上升。由于我國本地鎳礦石的供應(yīng)量不可能在可預(yù)見的將來大幅增加，我國必須繼續(xù)進口鎳礦石以應(yīng)付本地需求。

新興鋼鐵原本為一家中型鋼鐵公司，除了生產(chǎn)不銹鋼產(chǎn)品外亦生產(chǎn)其他的普通鋼產(chǎn)品。董事們基于不銹鋼產(chǎn)品的市場需求增長較快，而且毛利率遠(yuǎn)高于普通鋼，在2007年重組了新興鋼鐵，將普通鋼業(yè)務(wù)剝離后以其不銹鋼業(yè)務(wù)上市，并將上市募集資金收購了另外一家中型不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)。合并后的不銹鋼產(chǎn)能由每年100萬噸倍增至200萬噸。新興鋼鐵的董事們認(rèn)為，產(chǎn)能上升可使公司更能發(fā)揮本身在采購原材料的成本優(yōu)勢，而擴大產(chǎn)能的規(guī)模經(jīng)濟效益可提高營運效率，降低單位成本。

新興鋼鐵所需的鎳礦石原本全在國內(nèi)采購，但隨著新興鋼鐵的不銹鋼產(chǎn)量大幅提高，國內(nèi)供應(yīng)商所能提供的鎳礦石已不能滿足新興鋼鐵的生產(chǎn)需要。由于鎳礦石本地供應(yīng)量有限，新興鋼鐵近兩年的需求基本上由國外進口鎳礦石滿足。

新興鋼鐵的鎳礦石一般是從加拿大及澳大利亞的不同供應(yīng)商進口，在計人運輸費用后每噸的平均采購價仍較國內(nèi)的采購價略低，但采購價及供應(yīng)量隨國際總體需求波動，新興鋼鐵未能獲得穩(wěn)定的鎳礦石供應(yīng)。

經(jīng)過一輪探索后，新興鋼鐵在2009年在某東南亞島國找到了一個新的鎳礦石供應(yīng)商(以下簡稱“島國供應(yīng)商”)，并向其試采購了數(shù)批鎳礦石。

該供應(yīng)商提供的鎳礦石品質(zhì)較好，鎳含量為1％，其他供應(yīng)商鎳礦石的鎳含量平均為0．7％。由于該島國較為接近我國，海運費用較低，由該島國礦石提煉的鎳金屬單位成本比由加拿大及澳大利亞礦石提煉的低，最終生產(chǎn)出來的不銹鋼產(chǎn)品毛利率由原來的25％提高到30％。

為了進一步了解這個新的鎳礦石供應(yīng)來源。新興鋼鐵委托一家技術(shù)顧問公司對該島國供應(yīng)商進行深入的調(diào)查研究。根據(jù)技術(shù)顧問公司提交的技術(shù)報告，該島國供應(yīng)商的礦場位于海岸邊，礦場鄰近合適的港口設(shè)施，可以低成本托運礦石，而且由于礦石的硅含量較低，比較適合新興鋼鐵的高爐加工。礦場的另一優(yōu)點是其礦石均在表層，且礦場地勢平坦，可簡單有效地進行采礦業(yè)務(wù)。該礦場的鎳礦石含量約一億噸，而現(xiàn)時新興鋼鐵的鎳礦石年需求量為500萬噸，估計按年增加至12年后年需求量為1500萬噸。島國供應(yīng)商獲得該島國政府授予礦場的獨家勘探及開采權(quán)，有效期尚余12年，可于期滿時向該島國政府協(xié)商續(xù)約費用及其他條件。島國政府批準(zhǔn)開采權(quán)時明確規(guī)定每年可以開采的礦石上限l500萬噸。

新興鋼鐵位于國內(nèi)的鐵礦及煉鋼業(yè)的中心區(qū)，鄰近數(shù)個大型鐵礦及焦煤生產(chǎn)商，而且所在地區(qū)人力資源較為充裕，鎳礦石供應(yīng)成為新興鋼鐵擴大產(chǎn)能的唯一生產(chǎn)資源限制。由于鎳礦石的價格及供應(yīng)量均不穩(wěn)定，新興鋼鐵的董事們認(rèn)為這種情況不利于新興鋼鐵的業(yè)務(wù)發(fā)展，因此經(jīng)常研究新興鋼鐵的公司戰(zhàn)略。

董事們認(rèn)為在眾多的公司總體戰(zhàn)略中，發(fā)展戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，是致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。根據(jù)新興鋼鐵目前的情況，選擇發(fā)展戰(zhàn)略最有利于實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。

新興鋼鐵的董事們在閱讀了技術(shù)顧問公司對島國供應(yīng)商的技術(shù)報告后認(rèn)為收購島國供應(yīng)商可能是一個符合公司戰(zhàn)略、可以解決生產(chǎn)資源限制的有效方案。董事會為此成立了收購專案小

組，并委任梁董事為組長。梁董事有豐富的公司戰(zhàn)略及財務(wù)管理經(jīng)驗，曾擔(dān)任新興鋼鐵重組上市工作小組的組長，亦擔(dān)任公司上市后收購另一不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)的工作小組組長。

梁董事的進一步調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，島國供應(yīng)商雖然已開采了該礦場兩年，但仍然只是在礦場的一個小型區(qū)域開采，并未展開全面的采礦活動．也未購置足夠的機器設(shè)備，且并無充足人力資源。原因是由于島國供應(yīng)商缺乏自有資金，而島國的金融業(yè)并不發(fā)達(dá)，當(dāng)?shù)劂y行未能為島國供應(yīng)商提供所需的貸款，而島國供應(yīng)商亦無上市或其他融資渠道。經(jīng)梁董事與島國供應(yīng)商初步洽商，梁董事向董事會匯報了島國供應(yīng)商的所有者有意將島國供應(yīng)商整體出售(包括該企業(yè)、其勘探和開采權(quán)及其礦場等)。

梁董事向董事會匯報了其他相關(guān)的資料。按梁董事介紹，該島國的經(jīng)濟發(fā)展水平較低，其貨幣與美元掛鉤，由于生活水平較低，通貨膨脹并不嚴(yán)重。由于島國供應(yīng)商現(xiàn)只處于初步運營階段，新興鋼鐵在收購成功后須投入資金采購機器設(shè)備．同時需要大量招聘采礦工人。島國的勞動人口較多，招聘礦工較為容易，但由于普遍外語能力較差，管理人員必須選擇當(dāng)?shù)厝?。然而?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T較為匱乏，但島國供應(yīng)商的現(xiàn)有管理層是曾到澳大利亞留學(xué)的礦業(yè)專家?，F(xiàn)時國際市場上的鎳礦石一般是以美元計價，梁董事估計島國供應(yīng)商在全面生產(chǎn)后的鎳礦石年生產(chǎn)量可以全部用于新興鋼鐵的不銹鋼業(yè)務(wù)，即使有剩余的鎳礦石，梁董事認(rèn)為也可以按市價售給國內(nèi)的其他需要鎳礦石的企業(yè)。

為了符合島國的相關(guān)外匯法規(guī)、關(guān)聯(lián)方交易和稅法的要求，島國供應(yīng)商售給新興鋼鐵的鎳礦石必須以市價計價，而且以島國貨幣現(xiàn)金結(jié)算。梁董事建議安排島國供應(yīng)商將每年度的凈利潤以現(xiàn)金股利方式分配給新興鋼鐵。

新興鋼鐵成功收購島國供應(yīng)商后，董事會認(rèn)為新興鋼鐵的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了根本的改變：(1)以前只在我國生產(chǎn)經(jīng)營，但現(xiàn)在的業(yè)務(wù)包括了一家在國外的子公司；(2)以前只是生產(chǎn)不銹鋼，但現(xiàn)在的業(yè)務(wù)包括了開采鎳礦石。為此，董事會決定，在未來幾年內(nèi)新興鋼鐵最主要的戰(zhàn)略是認(rèn)真發(fā)展島國供應(yīng)商的開采能力，購置全面投產(chǎn)所需的機器設(shè)備，并且確保島國供應(yīng)商的鎳礦石生產(chǎn)可以全面配合及支持新興鋼鐵的不銹鋼生產(chǎn)業(yè)務(wù)，最終達(dá)到島國供應(yīng)商的所有鎳礦石均提供給新興鋼鐵，而將新興鋼鐵外購鎳礦石量降至最低。

新興鋼鐵在鎳礦石的供應(yīng)得到保證后，將全力專注擴展其不銹鋼業(yè)務(wù)，不僅要成為國內(nèi)不銹鋼的最大供應(yīng)商，更希望能夠打入國際市場。因此新興鋼鐵在可預(yù)見的將來不會發(fā)展不銹鋼以外的其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

董事會要求梁董事研究收購島國供應(yīng)商后，新興鋼鐵應(yīng)該采用何種組織結(jié)構(gòu)。梁董事對組織結(jié)構(gòu)的七個主要類型進行了分析后，重點考慮產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)及矩陣制結(jié)構(gòu)等四種結(jié)構(gòu)類型。另外，梁董事還應(yīng)董事會的要求從企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)進行分析，比較了集權(quán)型及分權(quán)型的優(yōu)點及缺點，并且從營業(yè)環(huán)境出發(fā)，分析新興鋼鐵應(yīng)該是一家機械式企業(yè)還是有機式企業(yè)。

另外，董事會認(rèn)為，收購了島國供應(yīng)商后，由于當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的要求，必須以島國貨幣現(xiàn)金結(jié)算與島國供應(yīng)商購買礦石的貨款，新興鋼鐵將會面對較大的外幣匯兌風(fēng)險。董事會要求梁董事分析收購島國供應(yīng)商帶來的外幣匯兌風(fēng)險并提供應(yīng)對方案。新興鋼鐵從無使用金融工具進行套期活動，董事會因此要求梁董事在可能的情況下避免使用金融工具。

要求：

(1)概括介紹發(fā)展戰(zhàn)略的三種基本類型，指出哪一種類型最為適合新興鋼鐵，并說明原因。

(2)列出新興鋼鐵董事會在決定收購島國供應(yīng)商時必須考慮的在成功收購后出現(xiàn)的五個主要風(fēng)險因素。

(3)針對島國的政治風(fēng)險及法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險，提出新興鋼鐵應(yīng)采取應(yīng)對措施的建議。

(4)分析產(chǎn)品事業(yè)部制、M型企業(yè)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及矩陣制等四種組織結(jié)構(gòu)的特點及各自的優(yōu)點及缺點。

(5)分析新興鋼鐵在收購島國供應(yīng)商后面對的匯率風(fēng)險。說明新興鋼鐵若進行金融工具外匯套期活動所需的先決條件，并分析新興鋼鐵能否采用一些非金融工具的安排以降低其面對的島國供應(yīng)商匯率風(fēng)險。

參考答案

1.C選項A不合題意，公司目標(biāo)是公司使命的具體化，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)；

選項B不合題意，從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：和財務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲取良好的財務(wù)業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績要求公司的管理層既建立財務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系；

選項C符合題意，目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與，公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo)，其中，各個單元的目標(biāo)必須與整個公司的目標(biāo)相匹配；

選項D不合題意，財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期和長期目標(biāo)兩個角度體現(xiàn)出來；

綜上，本題應(yīng)選C。

2.C【答案】C

【解析】遠(yuǎn)期合同較期貨合同而言的確具有較大的靈活性，但是期貨合同在專門的期貨交易所內(nèi)進行交易，流動性較好。

3.B

4.B企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點，規(guī)范工程立項、招標(biāo)、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等不相容職務(wù)相互分離，強化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，確保工程項目的質(zhì)量、進度和資金安全。

選項B符合題意，價款支付與可行性研究屬于工程項目相容職務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選B。

5.D【答案】D

【解析】反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時，采取一種動蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

6.A選項B是創(chuàng)造價值型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略；選項C屬于創(chuàng)造價值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略：選項D是減損價值型現(xiàn)金短缺的財務(wù)戰(zhàn)略。

7.C【答案】C

【解析】管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。

8.B【答案】B

【解析】和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業(yè)務(wù)間不存在聯(lián)系，所以該公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

9.B【答案】B

【解析】區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

10.A【答案】A

【解析】高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么，管理變革只有在高級管理層認(rèn)為需要變革的時候才會發(fā)生。中級和低級管理者是變革的接受者。

11.A控制措施一般包括以下7項：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會計系統(tǒng)控制；財產(chǎn)保護控制；預(yù)算控制；運營分析控制和績效考評控制。所以選項A為正確選項。

綜上，本題應(yīng)選A。

12.B

13.A滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。所以．選項A正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握新產(chǎn)品上市定價的滲透定價法和撇脂定價法的特點。

14.D專家系統(tǒng)最佳實例是用于信用批準(zhǔn)。所以選項D正確。

15.B敏感性分析可以尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素。所以選項B的說法不正確。

16.C【答案】C

【解析】合規(guī)性風(fēng)險是指不符合法律或法規(guī)要求的風(fēng)險。操作風(fēng)險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。

17.B企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程。選項B錯誤。

18.C“集團進行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標(biāo)進行編制”說明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，屬于增量預(yù)算方法。選項A屬于零基預(yù)算的缺點，選項B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點。綜上，選項C符合題意。

19.D【答案】D

【解析】平衡計分卡最大的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)

新與學(xué)習(xí)列為四個向度中的一個。

20.B【解析】本題考核運營風(fēng)險。依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，運營風(fēng)險至少要考慮以下幾個方面：

(1)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險；

(2)企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險；

(3)企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險；

(4)期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險；

(5)質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險；

(6)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險；

(7)給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險；

(8)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風(fēng)險。

21.ACD根據(jù)題意給定的資料，銷售增長率大于可持續(xù)增長率，投資資本回報率大于資本成本，因此屬于增值型現(xiàn)金短缺。此時公司最大的問題是缺乏現(xiàn)金，因此必要的融資和提高資金使用效率是必須的。應(yīng)判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。如果高速增長是暫時的，公司應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后公司會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計這種情況會持續(xù)較長時間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率；二是增加權(quán)益資本。增值型現(xiàn)金短缺公司應(yīng)該減少或停發(fā)股利，以節(jié)約資金，所以選項B錯誤。

22.ABCD選項A、B、C、D均符合題意，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》主要圍繞內(nèi)部和外部信息的收集、信息在內(nèi)部和外部相關(guān)者之間的傳遞、信息技術(shù)平臺、反舞弊機制、舉報投訴制度和舉報人保護制度等對“信息與溝通”展開。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

23.ABC選項A、B、C符合題意，企業(yè)的運營風(fēng)險有：

（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險

（2）企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險

（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險

（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險

（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險

（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險

（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險

（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風(fēng)險

選項D不符合題意，主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險屬于企業(yè)面對的市場風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。選項A、B、C和D均屬于企業(yè)文化。

25.ABCD①屬于不相容職務(wù)分離控制；②屬于財產(chǎn)保護控制；③屬于授權(quán)審批控制；④屬于會計系統(tǒng)控制。選項A、B、C、D均正確。

26.ABC【答案】ABC

【解析】減少企業(yè)匯率風(fēng)險的方法有貨幣套期、計價貨幣、匹配收入和支出、提前和滯后付款、凈額結(jié)算和匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債等；選項D屬于應(yīng)對法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險的方法。

27.BCD總會計師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決策。重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當(dāng)提交董事會或類似權(quán)力機構(gòu)審批。選項A不正確。

28.AD選項A、D屬于外部環(huán)境中的威脅。選項B屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的劣勢。選項C屬于該企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢。

29.AC【答案】AC

【解析】選項B、D是計量匯率風(fēng)險的方法。

30.ABCD解析：ABCD均是企業(yè)資源的交易方式。

31.ACD滯后指標(biāo)包括目標(biāo)市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率；選項B屬于潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。

32.CD頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓勵一群知識淵博、知悉風(fēng)險情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。題目中古風(fēng)公司由行政部主持組織，公司內(nèi)銷售和生產(chǎn)都很豐富的專家對該系列香水出口歐洲市場的方案進行充分的質(zhì)疑，分析其是否可行。屬于頭腦風(fēng)暴法。

選項A、B不符合題意，德爾菲法的優(yōu)點有：

（1）由于觀點是匿名的，因此更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法；

（2）所有觀點有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題；

（3）專家不必一次聚集在某個地方，比較方便；

（4）這種方法具有廣泛的代表性。

選項C、D符合題意，頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點有：

（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案；

（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進行全面溝通；

（3）速度較快并易于開展。

綜上，本題應(yīng)選CD。

33.ABDABD【解析】本題考核資本成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。影響資本結(jié)構(gòu)的主要因素包括：代理成本、可接受的債務(wù)目標(biāo)水平、管理層的融資偏好（大多數(shù)經(jīng)理傾向于內(nèi)部融資而不是外部融資）。決定資本結(jié)構(gòu)的其他考慮因素還包括：企業(yè)的舉債能力、管理層對企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本。還有一些比較難以量化的因素，包括：(1)企業(yè)未來戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險；(2)企業(yè)對風(fēng)險的態(tài)度；(3)企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險；(4)競爭對手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)（競爭對手可能有更低的融資成本以及對風(fēng)險不同的態(tài)度）；(5)影響利率的潛在因素，比如整個國家的經(jīng)濟狀況。選項A、B、D都屬于應(yīng)該考慮的因素。選項C屬于企業(yè)對融資者狀況進行考察的內(nèi)容。

34.ABD企業(yè)采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的動因：①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位。選項C屬于采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的動因。

35.AD【答案】AD

【解析】信息戰(zhàn)略的類型包括信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略三種。

36.BC選項A不符合題意、選項C符合題意，多國本土化戰(zhàn)略是指讓各國子公司的管理者有權(quán)根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高；

選項B符合題意，跨國戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點；

選項D不符合題意，全球化戰(zhàn)略強調(diào)在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略，因此企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟。

綜上，本題應(yīng)選BC。

37.ABD選項A、B、D正確，戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強調(diào)戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性；

選項C錯誤，戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念強調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

38.ABCD選項ABCD均正確，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

（1）銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)龋赡軐?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。

（2）客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

（3）銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

39.ACD【答案】ACD

【解析】文化傳統(tǒng)和價值觀是屬于社會和文化因素，并不屬于人口狀況。

40.ABCD【答案】ABCD

【解析】權(quán)力導(dǎo)向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

41.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保，屬于授權(quán)不當(dāng)。

42.一個戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群組，就另一個極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體。

43.【正確答案】：

由于總共產(chǎn)生0.6%的質(zhì)量差幅，所以甲分得收益為0.6%/3=0.2%，乙分得收益0.4%，由此甲公司最終的利息費用凈值是LIBOR＋0.1%－0.2%＝LIBOR－0.1%，則甲公司從對方取得的利率應(yīng)為10%＋LIBOR－（LIBOR－0.1%）＝10.1%。具體互換情況如下：

在互換中，甲公司節(jié)省的利息費用＝（LIBOR＋0.1%）－（LIBOR－0.1%）＝0.2%；乙公司節(jié)省的利息費用＝11%－10.6%＝0.4%。

【該題針對“利率風(fēng)險”知識點進行考核】

44.【答案】

這五點理解都不恰當(dāng)。

(1)風(fēng)險管理是一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程，強調(diào)全過程管理。因此不能說在某個階段完成。

(2)風(fēng)險管理受到企業(yè)各個層次人員的影響，強調(diào)全員管理。因此不能說僅依賴于公司中層以上管理人員的工作。

(3)風(fēng)險管理適用于各個級別和單位的企業(yè)。因此不能說只適用于大中型企業(yè)。

(4)風(fēng)險管理只能對企業(yè)的管理層和董事會提供合理保證，即實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證，而非絕對保證。

(5)風(fēng)險管理的目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項并進行管理。因此不能說僅對能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項進行識別。

45.(1)勞勃．蓋爾文擔(dān)任董事長期間，公司權(quán)力集中于他一人，管理幅度比較窄，這屬于集權(quán)型。集權(quán)型的缺點有：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后，呈現(xiàn)三頭馬車制，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任，只有三大巨頭同～問題意見相左時，才產(chǎn)生“誰來決定”的問題。緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。這體現(xiàn)的是分權(quán)制。分權(quán)制的優(yōu)點有：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應(yīng)能力，為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。

46.（1）內(nèi)部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。（2）該公司的存貨在入庫時只檢查數(shù)量，而沒有檢查質(zhì)量，不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗收工作，規(guī)范存貨驗收程序和方法，對入庫存貨的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)規(guī)格等方面進行查驗，驗收無誤方可入庫。外購存貨的驗收，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物，必要時可委托具有檢驗資質(zhì)的機構(gòu)或聘請外部專家協(xié)助驗收。自制存貨的驗收，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，通過檢驗合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù)，不合格品應(yīng)及時查明原因、落實責(zé)任、報告處理。其他方式取得存貨的驗收，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注存貨來源、質(zhì)量狀況、實際價值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定。該公司對固定資產(chǎn)采取不定期清查，每一年或每兩年進行一次全面清查，不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進行全面清查。（3）資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：①存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷。②固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費。③無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

47.

48.【答案】

戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

49.(1)格蘭仕采用規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，生產(chǎn)成本大幅度降低，這為格蘭仕大幅降價提供了堅實的基礎(chǔ)。而格蘭仕正是通過這種低成本策略，迅速占領(lǐng)了市場，因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括：①形成進入障礙；②增強討價還價能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競爭地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學(xué)習(xí)；③市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨nglishanswers：(1)Galanzuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale。significantlyreducesthecostofproduction，whichprovidesasolidbasisforGalanz’Spricededuction．Galanzadopts10w—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Form.ofbarrierofentry②Increasebargainingpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherisksofcostleadershipstrategyinclude：‘①Changesintechno10gymayremoveallthecostcuttingexperiencesobtainedoveI-thepastperiod(suchasincreasescaleandtechno10gicalinnovation，etc．)②Thenewentrantsorindustryfol10wscanlearnthisatrelatively10wcostthroughcopyingorinvestmentinhigh—techfacilities．③Marketdemandshiftsfromcostfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

50.(1)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。

(2)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題．這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(3)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多信息不。能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(4)表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

51.（1）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。海爾在實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，最終在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象，并且海爾以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系，由此可見，海爾從品牌和服務(wù)方面采取了差異化戰(zhàn)略。

（2）采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①競爭者可能模仿，使得差異消失；②產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義；③與競爭對手的成本差距過大；④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實現(xiàn)更大的差異化。

（3）海爾購并青島紅星電器股份有限公式屬于成長型戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略，因為海爾與紅星電器都涉及洗衣機的生產(chǎn)，兩者之間屬于競爭企業(yè)，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

（4）橫向一體化戰(zhàn)略主要通過以下幾種途徑實現(xiàn)：①購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)收購與之相競爭的另一家企業(yè)；②合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；③聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。

在下列情況中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源。

52.集權(quán)型結(jié)構(gòu)擁有多級管理層并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。集權(quán)型優(yōu)點：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規(guī)范比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進行快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè)：質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗檢疫局等)實施密切監(jiān)控的企業(yè)因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)型結(jié)構(gòu)包含更少的管理層并將決策權(quán)分配到較低的層級從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。分權(quán)型