18

讓組織經受住未來考驗36

中金公司：多元活力的人力資源管理體系，助力公司新戰(zhàn)略新發(fā)展40

京港地鐵：以客為先，讓人力資源管理有效且有溫度48

復星：發(fā)揮乘數效應，成就最佳雇主56

小龍坎：創(chuàng)新人力資源設計，為人才和業(yè)務提供強輔助Hi，液態(tài)職場2021中國年度最佳雇主白皮書2001b卷首語

21

年，互聯網的快速發(fā)展、大數據服務的廣

泛應用，催生各種新型產業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式，

就業(yè)形態(tài)和雇傭關系的轉折也隨之而來，再疊加疫情一年多的持續(xù)作用，就業(yè)渠道變得更加多元化，工作形式日益靈活。在人力資源短缺，資金吃緊的時期，企業(yè)開始把組織目標的各項工作進行科學歸類，用更靈活的方式進行工作分配。外部環(huán)境的不可抗因素，讓新就業(yè)形態(tài)加速顯現，同時，Z

世代重塑就業(yè)觀，夯實雇傭關系的新概念。

企業(yè)與員工的關系正在由“雇傭”關系變?yōu)椤昂献鞴采标P系，每個人可以按照自己喜歡的方式去工作，可以更加自由地選擇工作時間、地點和方式，發(fā)揮自己的價值。企業(yè)也可以做到專業(yè)的人才為我所有，并為我所用，用工成本也可以得到縮減。

“液態(tài)職場”時代到來！雇主與雇員雙向互動、雙向奔赴，共同應對不確定性。

這是

2021

中國年度最佳雇主評選的重要發(fā)現——那些最終進入榜單的企業(yè)都是能夠根據外部環(huán)境變化，及時創(chuàng)新人力資源管理設計、雇主與雇員間的關系實現動態(tài)平衡，靈活應對外部挑戰(zhàn)的企業(yè)。

今年最佳雇主報名企業(yè)數量達

83308

家，再創(chuàng)歷史新高。這也再次驗證了中國年度最佳雇主評選活動已經為企業(yè)雇主品牌的試金石，更代表了企業(yè)對雇主品牌建設的重視和積極實踐。除了企業(yè)之外，2021

年的中國年度最佳雇主評選還增加了對就業(yè)城市的關注，發(fā)布“中國年度最佳引才城市”和“中國年度最佳促進就業(yè)城市”榜單。

在今年的最佳雇主白皮書的案例報道中，我們邀請了

9家企業(yè)，它們有的來自跨國企業(yè)，有的是本土民營企業(yè)，有的是默默無聞的基建企業(yè)，有的是潮頭浪尖的消費企業(yè)，有的初次上榜，有的已經多年蟬聯榜單頭部位置。為了應對外部環(huán)境的不確定性、新技術的迸發(fā)和人才梯隊建設的挑戰(zhàn)，激發(fā)職場中每一粒“小水滴”的無限潛能，他們從多維度進行創(chuàng)新，著力實現企業(yè)與員工的組織共振、文化共建、成長共進和激勵共享。

人才始終是企業(yè)最寶貴且最有價值的資產。相信在我們共同助力企業(yè)雇主品牌的見證過程中，也一定能見證中國雇主品牌帶動無數個體“小水滴”掀起企業(yè)前行的“巨浪”。

中國年度最佳雇主編委會

2021

年

12

月

15

日2021中國年度最佳雇主評委會成員評委會主席姚

洋

北京大學國家發(fā)展研究院院長陳春花

北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授宋志平

中國上市公司協(xié)會會長評審團—專家類Hans

Hendrischke

悉尼大學中國問題研究中心執(zhí)行主席John

Shields

悉尼大學商學院副院長Simon

Barrow

雇主品牌

理論創(chuàng)始人陳

瑋

北京大學匯豐商學院管理實踐教授馮帥章

暨南大學經濟學院、經濟與社會研究院院長，長江學者，國家杰出青年甘犁西

南財經大學經濟與管理研究院院長，勞動經濟學會副會長高文書

中國社會科學院人口與勞動經濟研究所研究員，勞動經濟學會副秘書長何清文

暨南大學學生就業(yè)指導中心主任蔣鳳桐

中歐國際工商學院管理學教授蔣永萍

全國婦聯婦女研究所研究員賴德勝

北京師范大學經濟與工商管理學院院長，勞動經濟學會副會長李曉光

中國人民大學商學院副教授，中國質量協(xié)會學術委員會委員林加蕾

聯合國婦女署項目官員林新奇

中國人民大學勞動人事學院人力資源管理系教授、博士生導師劉愛玉

北京大學社會學系教授劉伯紅

中華女子學院教授劉明巍

美國羅格斯大學管理與勞動關系學院終生教授劉平青

北京理工大學教授、管理學博士劉向兵

中國勞動關系學院校長，勞動經濟學會副會長戚聿東

北京師范大學經濟與工商管理學院教授卿

濤

西南財經大學人力資源管理研究所所長，教授，博士生導師宋洪峰

副教授，北京林業(yè)大學人力資源系主任，中國人民大學人力資本審計研究所副所長，中國勞動經濟學人力資源分會副秘書長孫健敏

中國人民大學勞動人事學院教授，博士生導師，華為六君子之一佟

新

北京大學社會學系教授王大樹

北京大學經濟學院教授，斯坦福大學客座教授王

迪

北京大學社會學系副教授魏

煒

北京大學匯豐商學院管理學教授謝桂華

中國人民大學社會學院副教授徐建平

北京師范大學心理學部副教授，博士生導師，心理測量與人力資源研究所副所長楊成鋼

西南財經大學人口研究所所長，中國人口學會理事楊睿侃

聯合國婦女署項目協(xié)調員楊偉國

中國人民大學勞動人事學院院長，勞動經濟學會副會長于廣濤

中央財經大學商學院教授曾湘泉

國際雇傭與勞動關系協(xié)會執(zhí)委會委員、中國人民大學中國就業(yè)研究所所長、教育部長江學者張車偉

中國社會科學院人口與勞動經濟研究所所長，勞動經濟學會會長趙繼新

北方工業(yè)大學經濟管理學院院長評審團—媒體類聞召林

中國證券報副總編王小波

新華社經濟參考報

新媒體主任劉

陽

人民網經濟民生采訪部主任李恒春

證券市場周刊編委、副主編趙

嘉

第一財經雜志YiMagazine總編輯朱曉雁

清科傳媒

投資界

副總經理王

濤

機械工業(yè)出版社財經分社主編鈕鍵軍

《哈佛商業(yè)評論》中文版副主編2021中國年度最佳雇主白皮書編委會：李強

王一新

馬莉芳

楊翠

楊泠子統(tǒng)一聯系郵箱：best@采編：齊菁、孫邇溪、王婷、胡楊設計：李帥聯系方式：北京市朝陽區(qū)朝外大街22號泛利大廈10層

郵編：100020聯系電話：（010）85651005

電子郵箱：hbrchinese@0204061618242834364044485256606468727475777778798081828384綜述篇2021

Hi,

液態(tài)職場——后疫情時代的新雇主經濟演進專家篇讓組織經受住未來考驗如何破解企業(yè)內卷混合工作制的正確打開方式案例篇中金公司：多元活力的人力資源管理體系，助力公司新戰(zhàn)略新發(fā)展京港地鐵：以客為先，讓人力資源管理有效且有溫度德邦快遞：人盡其才的背后是專注、極致與敏捷復星：發(fā)揮乘數效應，成就最佳雇主文化為先，打造數字餐飲：解開百勝中國的組織成長密碼小龍坎：創(chuàng)新人力資源設計，為人才和業(yè)務提供強輔助Inditex:

從事你熱愛的職業(yè)，熱愛你從事的職業(yè)京東：以貢獻者為本，平衡企業(yè)利益和個體熱愛Dmall：用數字化重塑人力資源管理榜單篇中國年度最佳雇主全國TOP30中國年度最佳雇主全國TOP100中國年度最佳雇主最受女性關注雇主TOP10中國年度最佳雇主最受大學生關注雇主TOP10中國年度最佳雇主最具社會責任雇主TOP10中國年度最佳雇主最具發(fā)展?jié)摿椭鱐OP30中國年度最佳雇主最具智造精神雇主TOP30中國年度最佳雇主最具數智創(chuàng)新力雇主TOP10中國年度最佳雇主實踐先鋒中國年度最佳促進就業(yè)城市中國年度最佳引才城市0504綜述篇2021

Hi,

液態(tài)職場——后疫情時代的新雇主經濟演進20210706

年，在疫情、產業(yè)調整、

數字化趨勢的推動下，傳

統(tǒng)的工作模式進一步被打破，組織形式更加多元化，就業(yè)生態(tài)也發(fā)生了顯著改變。一方面，外部環(huán)境的不可抗因素，讓按需使用、靈活定制與彈性擴張等新就業(yè)形態(tài)加速顯現；另一方面，新生力量

Z

世代進入職場，重塑就業(yè)觀，推動雇傭關系向靈活、個性化、相互尊重、共生成長的新概念發(fā)展?？梢钥闯?，今年的職場環(huán)境更為清晰地呈現出企業(yè)是個體組成的共同體，雇傭關系也形成自適應體系，企業(yè)組織如同液體一樣不斷切換形狀，雇主與雇員間的關系實現動態(tài)平衡，靈活應對外部挑戰(zhàn)。

中國領先的人力資本生態(tài)價值鏈平臺智聯招聘和北京大學社會調查研究中心已經連續(xù)

17

年發(fā)起“中國年度最佳雇主”評選活動，持續(xù)跟蹤企業(yè)雇主品牌的發(fā)展趨勢，關注職場生態(tài)的變遷。2021

年的中國年度最佳雇主評選活動于

8

月

2

日啟動，報名競選百強的企業(yè)多達

83308

家，比去年增長

42%，再創(chuàng)歷史新高。

為了挖掘今年的就業(yè)形態(tài)變化特點，2021

年

9月，智聯招聘還發(fā)布了《Z

世代職場現狀與趨勢調研報告》《職場人企業(yè)文化認知調研報告》和《員工激勵機制調研報告》，并于

11

月

10

日，聯合北大國發(fā)院

BiMBA

商學院、北大社會調查研究中心舉辦了“液態(tài)職場中的奔赴與沖撞”主題研討會，圍繞新時代的職場生態(tài)展開了一場別開生面的思想碰撞。

“液態(tài)職場”是今年智聯招聘提出的職場洞察，其意是指在產業(yè)調整、數字化等趨勢及疫情等特殊外部環(huán)境的影響和推動下，傳統(tǒng)固化的工作模式進一步被打破，組織形式更加多元化的一種新型職場狀態(tài)。企業(yè)與員工如何和諧共生？如何找尋逆勢增長企業(yè)的雇主品牌密碼？如何解構標桿雇用關系范本？如何帶動無數個體“小水滴”掀起企業(yè)前行的“巨浪”？希望

2021

年中國年度最佳雇主的系列內容能帶給你啟發(fā)。Z世代重塑就業(yè)觀

隨著

00

后的

Z

世代人群步入職場，他們身上鮮明的個性，與

80、90

后的職場人大為不同。Z

世代，又被稱為網絡世代，指

1995-2009

年間出生的一代人。他們從小享受比前代人更富足的物質生活，“追求理想、活出自己”是再自然不過的選擇；他們在信息爆炸的時代成長，深受多元文化的影響，每個人都想做“不一樣的煙火”；他們見證著中國國力的日漸強盛，大多有著強烈的民族自豪感。

根據智聯招聘發(fā)布的《Z

世代職場現狀與趨勢調研報告》，Z

世代在職場的生存現狀表現為以下特征：在行業(yè)選擇上依然“扎堆”互聯網，20%

以上的

00后在

IT/

互聯網公司就業(yè)；職位與薪酬仍“男女有別”，Z

世代男員工平均薪酬比女員工高近

1000

元；工作投入度方面，95

后比

85

后更愛摸魚，僅

3

成

95

后每天工作超過

9

小時，然而加工

/

制造等傳統(tǒng)行業(yè)中2021

Hi,

液態(tài)職場——后疫情時代的新雇主經濟演進齊菁

|

文數據來源：智聯招聘數據來源：智聯招聘3.4%3.5%28.1%

2.7%

2.0%

2.4%

1.9%

2.3%1.1%5.9%2.0%16.1%

6.2%

5.7%

5.8%5.4%5.5%2.3%

7.5%6.7%2.4%財務/會計/審計

客服

市場/公關

采購/貿易產品

研發(fā)

設計行政/后勤/文秘

人力資源運營

技術

銷售生產/加工不同性別Z世代從事崗位分布

7.7%

10.2%

10.7%

10.6%

12.1%女

男

14.4%11.0%

93.5%91.3%

薪資水平、福利待遇

工作強度、加班時長

工作氛圍

家到公司的距離

辦公環(huán)境

企業(yè)發(fā)展前景管理方式（是否靈活辦公等）

企業(yè)價值觀

企業(yè)規(guī)模、名氣不同性別Z世代的求職關注點

25.9%22.3%

女

65.2%

59.4%

58.8%

53.0%

49.4%

36.2%

42.6%

35.5%

42.4%

42.6%34.5%

36.8%

男0908聘

2021

年

11

月發(fā)布的《員工激勵機制調研報告》，36.2%

的職場人表示所在企業(yè)無任何激勵措施，員工持股制度覆蓋面?。唤?/p>

80%

員工不滿企業(yè)激勵機制及措施，超

3

成表示“非常不滿意；約

1/3

的員工認為企業(yè)表彰“形式大于意義”，年輕人更抗拒“強制社交”；僅

12.3%

的職場人認為激勵機制有利于增強人員穩(wěn)定性；超

6

成職場人期待物質激勵，Z

世代比“前輩”更看重“被尊重”。

與此同時，超過

5

成職場人表示所在企業(yè)無明確考核方式，采用

OKR

考核的企業(yè)還很少；超過

5成職場人表示所在企業(yè)沒有差異化激勵措施，銷售運“營崗位差異化激勵占比大；

缺乏公平性”是激勵機制的最大問題，“巨無霸”企業(yè)員工公平感受較差；43.7%

的職場人認為激勵機制“畫大餅”，企業(yè)規(guī)模越小“從不落實”激勵越顯著；近

4

成職場人吐槽公司制定的實施激勵措施不與員工溝通

，金融行業(yè)溝通情況好于總體。鑒于此，企業(yè)需要解決的“激勵問題”：明確考核方式、差異化激勵、公平落實激勵機制。的

Z

世代是真正的“過勞大戶”；工作滿意度方面，僅

23.8%

的

95

后對工作感到滿意，金融行業(yè)的

Z世代對工作更滿意。

調研顯示，在對求職的期待方面，作為網絡原住民拋不掉對互聯網公司的執(zhí)念，超

3

成

00

后期待成為互聯網人；37.8%

的

95

后求職關注“辦公環(huán)境”；Z

世代比職場前輩更渴望高收入，同時期待個人成長并想要擁有話語權；開始拋棄“分工明確”的固化職場。而在職業(yè)領域選擇上，Z

世代對新興職業(yè)熱情高，但傳統(tǒng)行業(yè)中的

Z

世代“轉行”意愿較低；吃貨當道，視頻博主和菜品體驗官是

Z

世代最向往的新興職業(yè)；超

8

成

Z

世代擁抱“靈活就業(yè)”，收入穩(wěn)定性令其擔憂；9

成以上的

Z

世代商業(yè)服務從業(yè)者愿意嘗試靈活就業(yè)，或正在靈活就業(yè)中；國潮點燃

Z

世代求職熱情，85.2%

的

95

后愿意進入國貨企業(yè)。

雖然進入職場不久，但

Z

世代也會被職場問題所困擾。最多困擾

Z

世代的是，5

成以上

Z

世代“感受不到工作的價值和意義，感覺自己是‘工具人’”，而65

后有這種心理的占

34.5%、75

后占

39.9%、85后占

49.3%，在職場中的“存在感”均比

Z

世代更強。在困擾

Z

世代的職場問題中，“工作強度太大，工作量與收入不成正比”排在第二位。

在職場上，Z

世代渴望在情感上得到平等對待，實現付出與收入的平衡。這一點在最佳雇主的評選過程中也得到驗證。對于

Z

世代人群來說，獨立的個性讓他們反對職場

PUA，被尊重才是他們心目中理想雇主的首要必備要素。通過整理

119466

份有效雇員“答卷發(fā)現：

尊重員工”、“踐行對員工的承諾”、“與員工貢獻匹配的薪酬回報”等是員工對于理想雇主的主要訴求。其中，“尊重員工”在連續(xù)

3

年的“理想雇主具備要素排行榜”上都占據第一。

在

Z

世代的職員眼中，“無效內卷”只能是內耗，工作是一場雙向的奔赴和彼此的成就，良好的雇傭關系建立在彼此價值認同的基礎之上，而這種價值認同感則成為了雇主與

Z

世代雇員雙向良性互動的根基。對于企業(yè)來說，如何激發(fā)年輕一代的創(chuàng)造力，如何與他們形成雙向互動，釋放出更大的效能，成為值得思考的雇傭關系命題。最渴望的激勵——“被尊重”

公平合理的激勵機制能夠激發(fā)員工的主觀能動性，促進企業(yè)生產經營效率提高。然而，根據智聯招數據來源：智聯招聘數據來源：智聯招聘數據來源：智聯招聘7.7%

9.6%5.0%14.4%

15.0%11.3%

22.6%

19.8%18.3%

18.9%

33.6%

35.2%

30.9%28.7%

34.7%32.7%42.7%

45.2%53.7%

54.7%工作游刃有余，無困擾自身能力難以勝任崗位要求與同事溝通、協(xié)作有困難，工作難以推進

難以在工作中實現個人目標、理想不認同/不適應公司現行的管理方式、規(guī)章制度

人際關系復雜，同事相處不夠融洽

企業(yè)內部培訓力度不夠，能力難以提升工作強度太大，工作量與收入不成正比

對工作內容不感興趣，缺乏工作動力感受不到工作的價值和意義，感覺自己是“工具人”Z世代面臨的職場困擾00后95后1110率。良好的企業(yè)文化能夠造就健康向上的職場環(huán)境，在提高企業(yè)生產經營效率的同時，促進員工健康成長。廣大雇主應該將企業(yè)文化建設置于更重要的地位，反思目前存在的問題，與時俱進地調整企業(yè)文化。尤為重要的是，企業(yè)應該重視每一位員工的力量，與員工形成雙向奔赴的液態(tài)互動，共建企業(yè)文化，通過積極向上的企業(yè)文化助推企業(yè)與員工共同成長?！耙簯B(tài)職場”新趨勢

在知識與科技決定價值的經濟體系中，“人才”占據主導地位。自

2015

年以來，智聯招聘就洞察到雇傭關系的話語權反轉，提出“新雇主經濟”理念并持續(xù)演進。2016

年，在移動互聯網浪潮的推動下，“

實際上，激勵機制是職業(yè)選擇的重要考慮因素，9

成以上職場人求職時考慮“激勵機制”，半數以上高管看重企業(yè)激勵；

被認同、被尊重”位居職場人留任原因之首，年齡越小越熱愛“不打卡”辦公。

廣大雇主應該對激勵機制予以更多重視，與時俱進地調整激勵機制，為職場人創(chuàng)造貢獻與收獲相匹配，有利于激發(fā)主觀能動性的工作環(huán)境。尤為重要的是，企業(yè)應該重視年輕人的需求和感受，給予充分的認同和尊重，讓其更有歸屬感。行之有效的激勵機制將促進企業(yè)與員工形成雙向奔赴的液態(tài)互動，一同創(chuàng)造更大價值。企業(yè)文化重要性凸顯

2021

年，“酒桌文化”、“取消

996”成為人們的熱議話題，女性權益受損等現象引發(fā)公眾對企業(yè)文化的思考，很多企業(yè)被詬病“企業(yè)文化出了問題”。企業(yè)文化較通行的定義是：企業(yè)組織在長期生產經營過程中，所形成的并為全體成員遵守和奉行的價值觀、基本信念和行為準則，主要包括企業(yè)價值觀、企業(yè)形象、經營理念、團體意識等內容。企業(yè)文化對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要意義，關系到職場人的工作體驗與個人成長。

2021

年

9

月，智聯招聘發(fā)布《職場人企業(yè)文化認知調研報告》呈現出當代職場人對于企業(yè)文化的認知情況。報告發(fā)現，普遍看來職場人對企業(yè)文化的認知有待提高，近

8

成職場人認為價值觀是企業(yè)文化的主要內容，而管理者也更重視“一致價值觀”的形成；高層管理者比普通員工更了解所在公司的企業(yè)文化。與此同時，4

成以上職場人不認同企業(yè)價值觀；28.7%

的職場人表示公司的經營哲學是“效益至上”，認為“員工至上”的僅

4.4%。

報告的另一大核心發(fā)現是“企業(yè)文化問題”為職場人帶來不愉快的經歷，超

3

成職場人在“沉悶壓抑”中度日，傳統(tǒng)行業(yè)表現更明顯；42.2%

的職場人表示企業(yè)內卷嚴重，酒桌文化在低線城市相對盛行；而企業(yè)對員工“心理健康”關注不足，女性權益保障仍待提升。報告指出，雖然有近

7

成職場人愿意參與企業(yè)文化建設，年齡越小參與熱情越低；但

4

成以上職場人表示，企業(yè)極少或從未進行企業(yè)文化普及；25.8%的職場人表示企業(yè)文化主要憑高層意愿調整，25.1%的職場人表示企業(yè)不重視員工反饋，“交流、團建”是普及企業(yè)文化的主要方式，數字化手段未被充分利用。企業(yè)亟需加強文化普及和建設，提升員工參與度。

而在職場人求職方面，企業(yè)文化是重要的影響因素，職場人主要通過官網了解企業(yè)文化，其次是招聘網站等專業(yè)平臺。9

成以上職場人在求職時，會將“企業(yè)文化”作為考慮因素，近半數職場人會因不認同企業(yè)文化考慮離職或放棄入職，“加班文化”是最主要的原因。

北京大學國家發(fā)展研究院院長姚洋教授表示，大量的加班會導致工作的低效，也一定程度上反映了員工與工作磨合不暢，以及企業(yè)沒有發(fā)揮有效管理的作數據來源：智聯招聘數據來源：智聯招聘數據來源：智聯招聘用，員工的過多加班實際上造成了公司資源的損耗。作為雇主，應該思考怎樣提升員工體驗、提高工作效1312產

/

加工

/

制造”行業(yè)占比最高，達到

23%。近年來制造業(yè)發(fā)展迅速，而制造企業(yè)在今年的國內勞動市場制造企業(yè)的占比數量上升了

6%。

從報名企業(yè)分布城市等級來看，來自新一線和二線城市的報名企業(yè)占比超過

7

成，相比去年增加

4

個百分點。反觀一線城市的企業(yè)報名數量，相比去年出現下降。從報名企業(yè)所在城市來看，2021

年報名企業(yè)數量排在前十的城市分別是北京、上海、成都、廣州、西安、濟南、深圳、南京、天津、哈爾濱。值得注意的是，西安、濟南等城市躋身報名企業(yè)數量前十，表明這些城市的企業(yè)對雇主品牌的重視程度在不斷加強。從企業(yè)性質組成看，民營企業(yè)的報名比例達到70%，構成了中國年度最佳雇主的報名主體。與去年相比，民營企業(yè)的報名企業(yè)比例相比去年提升了

3

個百分點，國企、合資企業(yè)都比去年提升了

1

個百分點。

今年的百強雇主評選依然是根據工作環(huán)境、雇主形象、雇主文化、組織管理、成長發(fā)展、薪酬福利這六大維度，由企業(yè)雇員、外部

HR

評審團和專家評審團多個維度綜合評選而得出的。

參與這場

1:800

的激烈角逐的企業(yè)，無論是經濟效益還是人員規(guī)模都在快速增長，這些企業(yè)對自身全年利潤增長率的預測平均在15.5%左右，跑贏”GDP“也表現突出，相較

2020

年，今年的百強獲獎企業(yè)中，

（國內生產總值一

-

三季度同比增長

9.8%）。而在這場角逐中脫穎而出的企業(yè)，不僅在雇主品牌建設方面表現優(yōu)異，同時也表現出強勁的商業(yè)經營實力。獲獎企業(yè)的市值增速是

16.68%，高于未獲獎企業(yè)的11.97%?；蛟S可以這樣理解，這些企業(yè)通過改善員工體驗來提升員工的投入度，使員工在當前充滿“不確定”性的環(huán)境中發(fā)揮潛力，提升企業(yè)效能，最終令企業(yè)在經營層面有所收獲。

隨著技術和信息的豐富，人們的需求被不斷的挖掘和引導，逐漸多樣化、個性化。滿足多樣化個性化需求的同時也帶動整體社會分工越來越細化。當市場表現出專業(yè)精細化的發(fā)展趨勢時，這就倒逼經濟趨向多元化、精細化方向發(fā)展，催生了很多新興的、精細的行業(yè)和崗位，生產和消費的雙向精細化得以發(fā)展。作為企業(yè)來講，粗放式的發(fā)展模式已經很難從市場中脫穎而出，需要根據市場發(fā)展變化，深耕行業(yè)細分領域，提高在垂直領域的行業(yè)競爭力。調研顯示，優(yōu)秀企業(yè)近

7

成將自己的優(yōu)勢歸功于優(yōu)秀人才的聚集，其次是自身對行業(yè)的了解和洞察，以往被認為重要的“營價值趨同、扁平結構、伙伴關系的新趨勢促使企業(yè)向社群化方向演進，賦予新雇主經濟更豐富的內涵；2017

年，被稱為人工智能元年，AI

開始影響人們的觀念和職場生活，傳統(tǒng)企業(yè)管理生態(tài)被撼動，職場進化為以“數字驅動”、智能技術”為特征的“智造場”；2018

年，人工智能技術在實際應用中取得諸多成果，進一步改造生活與職場，職場由“智造場”演進為“智場”；2019

年，環(huán)境變化倒逼個體進化，企業(yè)和員工都將視線聚焦在追求核心價值和意義上，利益訴求不謀而合，雇傭雙方基于互利衍生的同盟關系更加緊密，職場演進為企業(yè)與個人共同進化升華的“共生體”。2020

年，疫情的爆發(fā)令雇傭雙方被迫向內審視，智聯招聘提出“內生力量

重塑新生”，強調組織和個人共同鍛造“內生力”。

2021

年，被譽為“00

后”校招元年，職場中的

Z

世代掌握越來越多的話語權，數字化在職場不

斷滲透，靈活用工不再是少數人的選擇，雇傭關系更

加靈活，形成自適應體系。企業(yè)組織如同液體一樣不

斷切換形狀，雇主與雇員間的關系趨向于動態(tài)平衡。

智聯招聘基于最佳雇主評選活動

16

年以來對雇傭關

系的深刻洞察，首次提出“液態(tài)職場”的概念，啟示

企業(yè)重視強個體的影響力，與員工雙向奔赴，共同創(chuàng)

造價值。

以“Hi，液態(tài)職場”為主題，2021

年中國年

度最佳雇主評選活動啟動并順利完成。今年，共有

83308

家企業(yè)報名參與“中國年度最佳雇主評選”，

報名企業(yè)數再創(chuàng)歷史新高，這一巨大的參選企業(yè)樣本

實現了對傳統(tǒng)產業(yè)和新經濟各個細分行業(yè)的全覆蓋。

從行業(yè)分布來看，2021

中國年度最佳雇主報名企業(yè)

仍主要集中在“IT/

通信

/

電子

/

互聯網”、“制造業(yè)”、“房地產

/

建筑”這三大行業(yè)，其報名企業(yè)數量在所有

報名企業(yè)中占比達到

58%，和去年持平。其中，“生企業(yè)踐行對員工的承諾，加強與員工的關系企業(yè)合理的管理和考核員工績效企業(yè)具備高效的溝通機制企業(yè)為員工配置完善的福利待遇提升個人核心能力的機會企業(yè)為員工提供舒適的工作環(huán)境和諧的人際關系，企業(yè)為員工提供家庭般的企業(yè)積極承擔社會責任員工具有廣闊的職位晉升空間1514立企業(yè)文化。企業(yè)包容員工的個性，尊重員工話語權，關注員工的體驗感；個體主權進化，企業(yè)與員工共同探索工作意義，幫助員工增強對工作的掌控感。在今年的最佳雇主案例采訪中，百勝中國強調面對變革、文化先行，每年推出年度文化主題，每隔幾年重新梳理公司核心文化；Dmall

則用價值觀積分體系來激活企業(yè)文化，讓年輕人玩起來。

在組織模型層面，“液態(tài)職場”要求組織模型實現雇主與雇員之間同頻共振，以解放、釋放組織活力與效率，這就要求雇主打破傳統(tǒng)、固有組織模式的限制，破除各種條條框框對員工的限制，建立一種能夠高效應對復雜多變外部環(huán)境的敏捷、自適應型

“液態(tài)”組織體系；數字化轉型趨勢下，用工機制、辦公方式變得更加靈活，員工高效協(xié)同。優(yōu)秀的企業(yè)組織要求具備參與平臺化、生態(tài)化的能力。同時，Z

世代不斷步入職場，在液態(tài)組織中，為個體的創(chuàng)造力、個性沖撞交互提供充分的空間，形成動態(tài)調整、快速整合的組織模式，催生個體不斷釋放更大能量。在今年的最佳雇主案例采訪中，Inditex

集團倡導推廣敏捷文化，還專門設置了“敏捷大使”來促進這個過程；復星集團也通過項目主導機制和頂層設立專業(yè)委員會來促進不同業(yè)務之間互相競合，構建起具有企業(yè)家精神的生態(tài)組織。

在成長模式方面，面對快速變化的職場和不斷迭代的技能，持續(xù)學習能力成為職場人必須迎接的挑戰(zhàn)。調研發(fā)現，現在的企業(yè)在選拔和培養(yǎng)人才時，最看重的能力是持續(xù)學習和突破創(chuàng)新的能力，其次是結果導向、大局意識和靈活應變的能力。這也順勢對雇員提出新的要求：順時勢、求變化、謀發(fā)展，不斷突破職場天花板。為此，雇主要努力創(chuàng)造企業(yè)與員工共進的局面，組織目標涵蓋個人目標，個體在成長的過程中推動企業(yè)向目標邁進。企業(yè)還要賦予強個體充足空間，以強個體引領全員發(fā)展，同時建立數字技術的學習渠道，鼓勵員工提升數字化技能，賦能全員成長，以實現企業(yè)與員工之間相互成就、彼此支持，而非單向受益。在今年的最佳雇主案例采訪中，德邦為不同的員工群體設計了不同的賦能方案，通過“海豚計劃”系統(tǒng)性賦能企業(yè)未來中堅力量；小龍坎也引入了員工發(fā)展雙渠道，員工可以通過一點一點“爬格子”實現“升級打怪”的提升，在獲得更大的施展空間的同時，薪酬和福利待遇也得到等量匹配。

在激勵機制上，雇主要以與雇員間的共同獲得感和價值體驗感的提升為目標，及時給予員工反饋，建立液態(tài)反饋機制，幫助員工獲得價值體驗，實現雙方在成果、利益上的共享，尤其是雇主要打破單一的評價體系，將

Z

世代的特質和創(chuàng)造力融入評價模型，通過股權、期權激勵等方式讓員工成為合伙人，員工共享公司的業(yè)績增長，共迎公司的挑戰(zhàn)和機遇。在追蹤了兩年企業(yè)在“股票期權”上覆蓋員工的比例后，智聯招聘發(fā)現僅過去一年的時間，表現優(yōu)秀的企業(yè)在股票期權的員工覆蓋率上提升了

13

個百分點，而其他企業(yè)則提升了近

1

個百分點。在今年的最佳雇主案例采訪中，京東強調以貢獻者為本，為“貢獻者”提供更多的發(fā)展機遇，優(yōu)先賦能授權、重點激勵激發(fā)，給予長期全面的價值回報。結語呼吁“液態(tài)職場”，反對“固化”，是希望引起大

家對職場流動性的關注。無論是組成穩(wěn)定的雇傭關系，

還是松散的臨時合作關系，只有讓個體感受到“機會

感”，他們才會敢于去嘗試。在不確定的時代大背景下，“液態(tài)職場”的變遷對于所有行業(yè)的雇主來說，是一

場大勢所趨、不可逆轉的變革。面對這樣一場變革，

作為雇主其實并沒有多少選擇的自由——將“液態(tài)職

場”視作風險與挑戰(zhàn)，拒絕變化甚至是對抗變化，這

種做法只會是浪費時間和機會，將自己在未來的商業(yè)

競爭中置于不利之地；企業(yè)組織面對快速變遷的職場

生態(tài)，需要積極接受并主動擁抱“液態(tài)職場”變革，

及時洞察企業(yè)內外部環(huán)境變化，更加靈活、敏捷地去

應對變化，與傳統(tǒng)或非傳統(tǒng)形式的“雇員”保持動態(tài)

平衡，激發(fā)他們，充分利用變革所帶來的有利面，同

時設法規(guī)避變革所帶來的不利面，揚長避短，這樣才

能更好、更快地適應變革，為商業(yè)競爭贏得先機。

————

齊菁是《哈佛商業(yè)評論》中文版特約撰稿。銷能力”則排在了最后。聚集優(yōu)秀的人才，生產過硬的產品才是企業(yè)在精細化時代的制勝之道。

2021

年中國年度最佳雇主品牌評選公布了

10張榜單

:

中國年度最佳雇主

TOP100、中國年度最佳雇主最受女性關注雇主

TOP10、中國年度最佳雇主最受大學生關注雇主

TOP10、中國年度最佳雇主最具社會責任雇主

TOP10、中國年度最佳雇主最具發(fā)展?jié)摿椭?/p>

TOP30、中國年度最佳雇主最具智造精神雇主

TOP30、中國年度最佳雇主最具數智創(chuàng)新力雇主

TOP10、城市最佳雇主、中國年度最佳引才城市、中國年度最佳促進就業(yè)城市。

根據調研、評選和榜單，我們發(fā)現“液態(tài)職場”的具體形態(tài)愈發(fā)鮮明，它表現為：在快速變化的不確定時代，企業(yè)是由個體組成的共同體，職場

Z

世代在更靈活的雇傭關系中不斷整合沖撞，釋放更大能量；同時，雇傭關系形成了自適應體系，面對快速變遷的職場生態(tài)，企業(yè)組織如同液體一樣不斷切換形狀，雇主與雇員間的關系實現動態(tài)平衡，強大的企業(yè)組織通過匯聚個體的能量奔涌向前。

北京大學社會學系教授、博導劉愛玉將“液態(tài)職“

“場”的形成原因歸結于家庭對于

Z

世代的支持，年輕人在獲得和享受自由的同時，不應忽視家庭和父輩的付出。而“液態(tài)職場”的長久發(fā)展則需要政府的支持，一是政策帶來的保障，包括城市居民的社會保險，勞動力市場的監(jiān)管等；二是教育培訓；三是對行業(yè)發(fā)展的引導。在家庭和國家的支持下，“液態(tài)職場”讓員工有余地去尋找機會和可能性，個體的個性可以在這樣的職場生態(tài)中發(fā)展，企業(yè)也能夠提升效率。

“液態(tài)職場”強調雇主與雇員的雙向互動、雙向奔赴，共同應對不確定性，基于新雇主經濟模型，可以從文化、組織、成長、激勵四個體系進行解讀，具體表現為“文化共建”、

組織共振”、

成長共進”、

激勵共享”。

在企業(yè)文化層面，“液態(tài)職場”講究文化共建。隨著

Z

世代步入職場，作為職場新生力量，他們身上個性鮮明，與眾不同。而現在又是發(fā)展迅速且充滿不確定的時代，“斜杠青年”、“自由職業(yè)者”等就業(yè)新模式不斷涌現，雇主與雇員之間的關系更像是共存關系，而共存的深層基礎則是雙方價值認同，員工與企業(yè)之間形成雙向互動、雙向奔赴的液態(tài)互動，共同建雇員雇員認知區(qū)共識區(qū)重要性低重要性高雇主雇主和雇員對于“雇主品牌”的重要性判斷企業(yè)提供與員工貢獻匹配的薪酬回報企業(yè)才用公平公正的用人原則員工在企業(yè)能預見良好的收入前景

共識區(qū)企業(yè)為員工提供系統(tǒng)的培訓體系企業(yè)為員工打造積極健康的工作氛圍工作氣氛數據來源：2021中國年度最佳雇主企業(yè)尊重員工個性，讓員工在工作中發(fā)揮自主性企業(yè)具有良好的發(fā)展前景

雇員認知區(qū)企業(yè)文化企業(yè)擁有不斷創(chuàng)新的產品和服務專家篇●●●讓組織經受住未來考驗如何破解企業(yè)內卷混合工作制的正確打開方式17161918新冠疫情來襲之前，技術已經在逐漸改變工作的性質。創(chuàng)新在大部分行業(yè)重新定義競爭的基礎，進而重新定義了企業(yè)長期發(fā)展所需要的人才。許多公司應對這些挑戰(zhàn)、彌合關鍵能力差距的相關工作，由于疫情而陷入停滯。很多公司被迫裁員

15%

或以上。新冠之下，尋找具備新能力人才的需求不得不讓位于企業(yè)生存。

不過，隨著全球疫情漸漸平息，把握機會重建員工團隊、使之能夠經受住未來考驗的公司將會把競爭對手遠遠甩在身后。早在居家辦公變得普遍之前，數字技術已經開始改變工作的方式、地點以及需要的人數。舉個例子，以往消費品公司需要雇用數百名員工負責監(jiān)測消費者采購與庫存狀況，確保合適的產品在合適的時候到達合適的地方?，F在，根據銷售點、制造和物流實時數據進行的預測性分析改變了這種狀況，減少了這項工作需要的人手，改變了需要的技能，轉為技術輔助的新職位，并且讓更多的人可以遠程辦公。

公司應當如何行動？本文依托貝恩公司一項涉及全球三百多家大公司的研究，這些公司涵蓋全球經濟的方方面面，包括制造、零售、醫(yī)療和技術，其中一半總部設在北美或西歐，另一半在南美、亞太、中東和非洲。我們從其中選出了已經開始建立技術員工團隊的公司。這些公司無論所在行業(yè)和地理位置，在組建和管理團隊的過程中似乎都有六個共通之處。本文介紹這些共同點，供企業(yè)在疫情后整頓時參考。一、確定關鍵業(yè)務職位時考慮將來

工作的重要程度有高下之分。貝恩和其他機構的研究表明，組織中不到

5%

的職位影響著

95%

的執(zhí)行戰(zhàn)略、交付成果的能力。不過，重要的職位是哪

5%呢？疫情挑戰(zhàn)了以往關于高效工作的假設，疫情過后，企業(yè)必須重新思考哪些技能在日趨技術化的未來最為重要，在當前員工團隊中培養(yǎng)這些技能，并主動招募具備相應技能的人才。

一些有遠見的公司早在新冠疫情來襲之前就開始了這項工作。澳大利亞的頂尖天然氣生產商伍德賽德能源公司（Woodside

Energy）便是一例。前不久退休的

CEO

彼得·科爾曼（Peter

Coleman）2011

年上任時，公司是典型的液化天然氣生產商，有斥資數十億美元的龐大項目和復雜的在岸業(yè)務及離岸業(yè)務?？茽柭捌鋱F隊意識到，伍德賽德應對未來挑戰(zhàn)的能力，在一定程度上取決于能否利用數據驅動的突破性創(chuàng)新作為其傳統(tǒng)技術的補充。讓組織經受住未來考驗讓團隊做好準備，

在疫情后保持領先地位。邁克爾·曼金斯（Michael

Mankins）埃里克·加頓（Eric

Garton）

丹·施瓦茨（Dan

Schwartz）|

文2120法，取得了顯著的成功。隨著智能手機市場的變化，該公司領導者發(fā)現，有必要將零售運營模式從推銷設備轉為提升顧客親密度和服務質量。為實現這一轉型，公司鼓勵員工接受培訓和指導，轉變思維模式和行為。

該運營商還在門店設置了新的職位，專門負責提升顧客體驗。領導者運用行為測試和問卷調查數據，為該職位制定了“優(yōu)秀”的標準。隨后公司評測了已有的

2.2

萬名員工，尋找關鍵能力短板。通過評測，公司找到了一批有成功潛力的員工，設計了相應的培訓，協(xié)助他們迅速準備好承擔該職位的工作。

公司還開發(fā)了交互式招聘工具，每月可以自動為這個職位篩選一萬多名求職者，無需耗費人力。求職者通過網絡參加篩選，針對一系列該職位工作中可能出現的場景做出反應。這樣的招聘減少了門店經理花在監(jiān)督和指導上的時間，讓他們得以在一線服務客戶。這些措施協(xié)助削減了

700

萬美元以上的運營成本，并且讓客戶問卷調查中的積極反饋從

85%

提升到

93%。

疫情過后，企業(yè)將會發(fā)現，工作內容和評估標準必須改變。必須招募適應新常態(tài)的人才。明智的公司要從現在開始利用技術，考慮具體做法。三、不要縮減管理發(fā)展預算

新冠疫情讓部分地區(qū)的勞動力市場暫時變得寬松，但軟件工程、數字化設計和數據科學等領域的許多職位依然難以找到合適的人才。因此，一些優(yōu)秀的公司開始關注管理發(fā)展，通常有技術支持，旨在為現有工作團隊培訓新技能，力求以現有員工填補部分能力短板。

組織得力的新技能培訓項目的確有效。根據我們的經驗，如果項目安排得當，一家公司未來的職位有60%

以上可由現有員工負責。為現有員工提供新技能培訓，成本也低于“解雇再聘用”模式。一個原因是辭退員工的直接成本可能相當可觀，因為會影響其余團隊成員的士氣。而招募新人才的成本也可能十分高昂，數據科學、數字營銷和軟件工程等高需求領域尤其如此。

美國最大的互惠保險企業(yè)之一

Guardian

就是一個例子。像其他許多企業(yè)一樣，Guardian

經歷了廣泛的數字化轉型，重點是技術、數據和流程現代化，旨在提升績效，支持以客戶為中心的文化。2020年

10

月卸任的前

CEO

迪安娜·馬利根（DeannaMulligan）和團隊知道，要想獲得成功，公司必須最大限度地從自身的數據寶庫中抽取價值。因此，他們打破了公司過往的數據孤島，開辟了一個集成數據湖。將原始數據轉為可用的客戶洞察，需要的數據科學家比公司現有的或實際可以招募到的多得多。為填補這一空缺，Guardian

為保險統(tǒng)計員提供預測性分析等若干必要的新技能培訓，讓他們轉為更廣泛的數據科學職位。

同樣，Guardian

也意識到必須把更多的營銷能量和人才從傳統(tǒng)渠道轉移到數字渠道。公司運用評估工具在現有營銷團隊中尋找具備強大數字營銷潛力的人才，隨后投資培訓項目，為這些人才提供勝任新職位所必需的知識和技能。

危機時期，削減培訓和發(fā)展預算對公司而言很有誘惑力，但這并非明智之舉。疫情只會加快專業(yè)技能過時被淘汰的節(jié)奏，讓老員工學習新技能，比尋找已經具備新技能的新人更簡單。

于是有了下一步。四、讓人資部門進行技術升級

依賴大量人力的公司將必須改變管理員工的方式。疫情之下普遍的分散辦公團隊更是有必要改變管理方式。從人力資源的角度來看，過度依賴頻繁的人際互動，在成本方面算不上高效。

平安公司讓我們得以一窺人力資源的未來。1988

年成立的平安公司是中國最大的保險公司，保

為了檢驗大數據科學和數字化對公司戰(zhàn)略及競爭力的影響，伍德賽德從能源生產入手。像其他許多石油天然氣企業(yè)一樣，伍德賽德曾經也是讓有經驗的工程師監(jiān)測所有資產。出現問題時，工程師結合自己的經驗和從現場收集的數據來制定緩解措施。工程師這一職位在伍德賽德發(fā)揮著重要的作用。

新的傳感器技術，加上低成本的計算能力和大數據分析，讓伍德賽德的資產操作人員能夠運用更廣泛、更容易獲得的數據源和數據科學專業(yè)技術，做出更快更好的決定。于是，伍德賽德開始在離岸和在岸業(yè)務中嘗試高級分析和機器學習，綜合使用內部解決方案和源于市場的方案。員工團隊開始運用

AI

工具，與伍德賽德在各個領域三十余年積累的生產經驗相結合，設法提升安全性和生產效率。

將技術與運作方式相結合，意味著伍德賽德的“關鍵技能”的定義得以擴展。數據科學家與經驗豐富的資產操作人員、工程師一起，成為公司至關重要的人才。自

2015

年起，伍德賽德就建立了一支專門的數據科學團隊?，F在該團隊的工作重點是利用一系列新的工具和平臺在組織內部培養(yǎng)數據科學及其他數字技能。公司從澳大利亞乃至全世界最好的大學招募數據科學家，與伍德賽德經驗豐富的運營團隊共事，并在工作中學習。

伍德賽德重新思考哪些技能是對于業(yè)務至關重要

的關鍵技能，逐漸成為油氣行業(yè)的創(chuàng)新者。其他公司

漸漸擺脫疫情危機，也應當學習伍德賽德的經驗，思

考未來世界——而不是現在——所不可或缺的能力是

什么。

二、重新定義優(yōu)秀

假如未來員工被要求執(zhí)行的工作內容與他們自己（或組織里的其他人）現在做的事情別無二致，傳統(tǒng)

的員工考評方法就仍然能夠發(fā)揮不錯的效果。但如果

工作性質發(fā)生改變，傳統(tǒng)方法就會失效，使得公司難

以找到能夠承擔新任務的員工。疫情過后，對關鍵技

能的假設變了，對成功的定義也必須隨之改變。

所幸，應用了人員分析和行為科學的新工具和新

技術可以幫助公司定義某個特定職位的“優(yōu)秀”是什

么狀態(tài)，找到具備所需技能的人才或適合接受相關培

訓的員工。如此一來，公司就可以根據具體需求制定

相應的人才培養(yǎng)和招聘戰(zhàn)略。

率先實踐這種方法的一個例子是英國的人員分析

組織

Chemistry

Group，協(xié)助企業(yè)為新職位編寫穩(wěn)

健的工作說明——不只說明基本職責，還包括每個職

位需要的特征、行為和技能。這樣嚴格定義優(yōu)秀，相

當于樹立起一個明確的標準，按照標準在內部和外部

招募人才。

某大型手機運營商運用

Chemistry

的工具和方倘若項目安排得當，一家公司未來的職位有60%以上可由現有員工負責。解決方案作者根據貝恩公司涵蓋全球各行各業(yè)300多家大公司進行的研究，總結出六種實用方法，供企業(yè)在疫情后恢復時期參考。機遇疫情過后，公司可以升級員工團隊，更好地適應由機器處理瑣碎工作和重復任務的新環(huán)境。核心觀點問題早在居家辦公變得普遍之前，數字技術已經開始改變工作的方式、地點以及需要的人數。2322場所價值主張，也會與十年前乃至五年前能夠吸引員工的東西截然不同。根據美國勞工統(tǒng)計局的數據，2030

年勞動力的

75%

將會是千禧一代。這一代人要的是完美的工作環(huán)境：靈活的工作時間、職場多樣性、參與、自主，以及與雇主建立有意義的聯系。如今新冠的恐怖記憶猶新，我們都再次發(fā)現，有意義的工作、可以提供支持的同事和可以通融的雇主是多么重要。

未來公司該如何吸引和留住人才，可以參考ServiceNow，這家

35

億美元的企業(yè)軟件及服務公司位于加利福尼亞州圣克拉拉。與硅谷的其他許多競爭對手不同，ServiceNow

并不依賴花哨的辦公室、提供免費午餐和無限量咖啡的食堂等元素裝點辦公場所。公司關注的是對于保留和激勵員工最重要的因素：有包容性的文化、能夠快捷方便完成任務的工作場所，以及為保持求知欲且謙虛的員工提供獎勵。

2017

年，時任

CEO

的約翰·多納霍（JohnDonahoe，

曾

任

貝

恩

CEO）

及

其

團

隊

開

始

將ServiceNow

從技術和工程中心型組織轉為員工和客戶中心。他們首先從外部和內部進行品牌重塑，成為一個致力于“打造對員工更友好的職場”的組織。

當時擔任

ServiceNow

首席人才官的帕特·瓦多斯（Pat

Wadors，2020

年中卸任）和首席營銷及交流官埃倫·馬克斯（Alan

Marks），協(xié)力向員工和可能錄用的求職者介紹公司的新主張。他們發(fā)現，除了豐厚的薪水以外，將來的員工還渴望與雇主及企業(yè)目標建立深刻的聯系。新一代員工希望自己加入的公司在做有意義的事情，比如讓大家都能更便捷地工作。他們希望獲得包容感和歸屬感，希望進入一種鼓勵所有員工每天都在工作中展現真我的文化。

于是，ServiceNow

建立了具有多樣性的文化，并采取強力措施在工作場所促進包容，以此區(qū)別于其他科技公司。許多科技公司將多樣性視為“招聘問題”，而非人才戰(zhàn)略的基石。

ServiceNow

還發(fā)現，員工的視角其實與客戶大同小異，都希望公司更好地為自己服務。因此公司將許多產品應用在內部——領導層將這項工作稱為“關注當下”——讓入職和日常管理活動更加方便快捷。人事流程以人為中心，關注成長和發(fā)展。“員工被當作成年人對待，”一位員工告訴我們，“沒有多少雜務阻礙工作?！弊詈?，ServiceNow

開明的居家辦公和事假制度，方便員工在自己希望的時間和地點辦公，強調重視工作效率的文化，而非“面對面時間”。事實證明，這些做法在疫情當中格外有效。

ServiceNow

獨

特

的

方

法

引

起

了

關

注。Glassdoor

對該公司在職員工和前員工開展的問卷調查中，69%

的參與者表示會把

ServiceNow

作為一個適合工作的地方推薦給家人或朋友——這樣的員工擁護水平使得公司成為全球排名前

5%

的最佳雇主。

技術從根本上改變著工作的性質。然而，大部分公司采取的人力資源規(guī)劃和管理方式在過去

20

年里并無多少改變。疫情過后，企業(yè)重建人員團隊，必須踏入數字時代。人才規(guī)劃及管理必須更加注重全局、更全面、更細致，且更加以數據驅動。以傳統(tǒng)模擬流程進行重建的組織勢必會被更有先見之明的競爭對手超越。建立制勝人才池需要不少時間，因此，企業(yè)必須從今天起著手打造經得起時間考驗的組織?！~克爾·曼金斯是貝恩組織與戰(zhàn)略業(yè)務領導者、奧斯汀辦公室合伙人。埃里克·加頓是貝恩全球產能業(yè)務領導者、芝加哥辦公室合伙人。二人合著有《時間、人才、精力：擺脫組織累贅，釋放團隊效率潛力》（Time,

Talent,

Energy:

OvercomeOrganizational

Drag

and

Unleash

Your

Team's

ProductivePower，哈佛商業(yè)評論出版社2017年出版）。丹·施瓦茨是貝恩華盛頓辦公室合伙人。費收入接近千億美元，市值超過

1800

億美元。公司依靠

150

萬代理人與投保人建立信任，銷售一系列保險和金融產品，這意味著公司必須每年雇用幾千名新代理。為此，平安在招聘和管理發(fā)展中使用了大數據和人工智能。

為了識別表現優(yōu)秀者的特征，平安公司收集并分析已有代理人的數據（包括績效、客戶訪問記錄和接受培訓的情況），結合外部專家關于每位代理職業(yè)抱負、客戶網絡、適應能力和銷售能力對工作效率影響程度的評估，輔助

AI

生成面試問題，并根據參考答案對照求職者的回答，確定最符合要求的特征。

借助新技術和大數據，平安公司顯著提升了識別、招聘和保留優(yōu)秀人才的能力，成本大幅度降低。舉例來說，公司

13

個月的代理保留率提升到

95%，同時成本削減了近

9000

萬美元，而且始終能夠滿足對新代理的巨大需求。

每家公司都可以在這方面有所改進。企業(yè)獲得越來越多的關于員工和承包商的數據（關于每個人的技能、表現、潛力，以及學習新技能、勝任新工作的能力），人員分析將會應用到人力資源活動的各個領域。技術能夠幫助企業(yè)在招聘、部署、培養(yǎng)和保留人才等方面做得更好，且成本更低。我們已知的公司都還沒有將自身掌握的人員信息運用到極致。大部分組織只停留在表面。五、讓員工充分利用技術

各處的公司和員工越來越多地參與

AI

輔助流程，比如平安公司的招聘系統(tǒng)。這一趨勢在疫情過后只會進一步加強，因為越來越多的人通過網絡進行交易和工作?？上缀鯖]有公司（或員工）協(xié)調管理技術參與，因此員工抱有疑慮，而運用技術的效果也未能達到管理層期望。

這種狀況非?？上В驗槿绻麊T工和技術合作，

人人都能獲益。向現役及退役軍人及其家人提供金融

產品及服務的

USAA，就是一個正面的例子。USAA

的保險業(yè)務里，客服代表每年處理的索賠要求超過

500

條，要負責管理流程的各個方面。提供最好的客

戶服務，意味著讓索賠流程對于客戶而言更加方便、

快捷、準確且低成本。于是，USAA

領導者采取措

施，確?？头淼玫竭\用人工智能的機器學習算法

支持，更加準確高效地估計車輛或財產損失的程度。

在部署

AI

工具的過程中，USAA

的技術團隊

與客服代表密切合作。技術團隊要靠客服代表來“訓練”AI

模型——讓模型學習如何像經驗豐富的

USAA

客服代表一樣思考。公司理賠員用這個模型評

估客戶損失中可承保的部分，但也可以根據實際情況

對模型的評估進行調整并給出解釋，反饋到

AI，讓模

型不斷得以更新和完善。最終，機器可以直接處理騙

保檢測及防范等價值較低的任務，如此一來，處理索

賠的人工團隊就能集中精力與索賠（索賠往往是個繁

瑣費力的過程）的客戶建立聯系并提供指導。這類工

作能給員工帶來更高的滿足感，讓他們充分發(fā)揮才能。

這些措施成果顯著。USAA

開發(fā)和部署

AI

工具、

培養(yǎng)相應人才的綜合方法，使得公司在客戶及員工忠

誠度兩方面都保持領先。2020

年，USAA

獲得了

J.D.

Power

打出的高分，在人壽保險公司中居于首位。

2018

年客戶研究組織

Raddon

對

USAA

進行調研，

記述調研結果的一份簡報稱

USAA

為“世界上最受

喜愛的金融品牌”。同年，最佳工作場所組織（Great

Place

to

Work）根據員工的口碑將

USAA

評為最佳

工作場所之一。還有同等重要的，USAA

在軍人及

其家屬保險及金融服務領域的市場份額從

2010

年的

63%

提升到

2019

年的

75%。

六、了解明日之星想從你這里獲得什么

即使沒有新冠疫情，未來的管理者尋求的工作危機時期，削減培訓和發(fā)展預算對公司而言很有誘惑力，但并非明智之舉。202524然而，對于開放系統(tǒng)而言，由于它可以將內部能量交換產生的熵增通過向外部環(huán)境釋放熱量的方式轉移，所以開放系統(tǒng)可以趨向熵減而達到有序狀態(tài)。熵的定律也適用生命體系，而生命的意義就在于具有抵抗自身熵增的能力，即具有熵減的能力。由于熵增，生命但生命群體則不同，可以不斷更新重生。因此，從更新和重生角度看，企業(yè)可以實現基業(yè)長青。

從企業(yè)層級來看，內卷是缺乏活力的表現，也是自身發(fā)展中的關鍵癥結，即企業(yè)惰性或熵增。在華為公司

2020

年金牌員工座談會上，任正非指出，在工程領域的精益求精不叫內卷，而在不需要精益求精的地方要求精益求精，則是內卷。為何產生內卷？我們認為，最大的原因是由于企業(yè)機制存在重大弊端，導致組織活力嚴重不足，表現為缺乏各個方面的創(chuàng)新（包括技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、組織規(guī)則創(chuàng)新等），尤其是缺乏突破式創(chuàng)新。因此，企業(yè)無法克服熵增，陷入無休止的內耗之中，導致所有利益相關者共同受損，沒有贏家。這是企業(yè)走向失敗、甚至死亡的重要前兆。內卷的深層原因

關于內卷，英國牛津大學社會人類學教授項飆給出一個較為全面的解讀：整體環(huán)境的惡化不斷加速，且不可挽回；個體沒有能力與環(huán)境抗衡，最終只有順應環(huán)境變化，加入到內卷的行列中。一些人則將內卷歸納為七種表現——無意義的精益求精；將簡單事情毫無理由地復雜化；低水平的模仿和復制，既是懶惰，也是為了免責；被動低效率應付工作；與預期目標嚴重偏離的努力工作；在一個無關緊要的問題上無休止地挖掘；限制創(chuàng)造力的內耗式競爭。不難看出，以上具體表現大多是制度性的內卷問題。

更為宏觀來看，內卷與社會兩難問題密切相關。社會兩難問題包括，但不限于博弈論中的囚徒困境，其他典型問題還有公共財產（例如自然環(huán)境）。人們常常從自身短期單方利益出發(fā)，而選擇放棄雙方或多方合作的最佳策略，從而陷入所有利益相關者長期利益同時受損的局面。這就是典型的“社會兩難”問題。六世達賴喇嘛倉央嘉措在詩中寫道：

世間安得兩全“法

,

不負如來不負卿?！?/p>

企業(yè)層級的“兩難”問題可以稱為管理悖論，例如短期效益與長期利益、個人

/

部門利益與群體

/

整體利益、經濟利益與社會利益、變革與穩(wěn)定等。美國斯坦福大學的詹姆斯·馬奇教授關于路徑突破性探索個體反復從有序走回無序，不可逆地走向老化死亡，

（exploration）與路徑依賴性應用（exploitation）的研究同樣引發(fā)人們對悖論的思考。還有一種企業(yè)內卷，就是我們常說的南轅北轍。一旦戰(zhàn)略方向錯了，戰(zhàn)術方面越優(yōu)秀越內卷。小米創(chuàng)始人雷軍曾說，永遠不要試圖用戰(zhàn)術上的勤奮來掩飾戰(zhàn)略上的懶惰?？梢钥隙ǖ氖?，如果缺乏突破性創(chuàng)新，那一定導致內卷。同時，企業(yè)缺乏突破性動態(tài)能力（exploratory

dynamiccapability），也難免陷入內卷。這是因為突破性動態(tài)能力與突破性創(chuàng)新密不可分，前者是后者的基礎。

以日本產業(yè)內卷的教訓為例。動態(tài)能力理論之父大衛(wèi)·梯斯在獲得日本慶應義塾大學榮譽博士之時指出，日本具有高效常規(guī)做事能力，而缺乏創(chuàng)新動態(tài)能力。因此，日本追求的精益求精工匠精神是一把雙刃劍，常常導致企業(yè)落入“內卷”陷阱。此外，我們再以日本農業(yè)舉例。日本土地相對貧瘠，為了追求莊稼產量，就想走捷徑，在現代農業(yè)早期發(fā)展過程中施用了過量的化肥。雖然初期成果迅速見效，但長期后遺癥非常嚴重，導致土壤板結、酸化、鹽漬化等問題。日本從

20

世紀

60

年代中期開始推行土地治理，直到

21

世紀第一個

10

年才大體完成，歷經

50

年左右才逐步恢復土壤正常肥力。這是短期獲利，長期受損的典型案例。不僅日本，歐洲在內卷方面也有不少問題。具體而言，歐洲在新興高科技領域明顯落后，因此距離內卷也不遙遠。唯有美國還有較大空間，因為美國在突破性創(chuàng)新能力方面比較突出。這也是美國企業(yè)的整體優(yōu)勢。

不管是中國企業(yè)，還是日本、韓國等亞洲發(fā)達國家的企業(yè)，比起美國企業(yè)，甚至歐洲企業(yè)來說，還是更加習慣進行改良性迭代式的微創(chuàng)新（豐田為代表）。再加上中國一些企業(yè)常常采用老板一言堂的家長式管控，對創(chuàng)新形成嚴重限制。許多中國大企業(yè)內部體制存在弊端，一些庸才混得風生水起，組織里山頭林立，內斗不斷，人才流失。這些問題共同導致一些中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，無法擺脫內卷。從社會體制改革視

20

年以來，內卷（Involution）成為一

個熱詞。內卷在網絡上被解讀為非理

性的內部競爭或“被自愿”競爭。最早提出內卷概念的是美國人類學家亞歷山大·戈登威澤（Alexander

Coldenweise）。他用這一概念描述某一類文化模式，當它達到某種成熟形態(tài)以后，既沒有辦法穩(wěn)定下來，也沒有辦法使自身轉變?yōu)樾碌男螒B(tài)，而是不斷導致內部變得越來越復雜，也越來越退化，既增大運作成本，卻無法提升成果價值。

一個典型的內卷例子就是“摸魚”式加班。在辦公室，大家原本都按正常工時工作，但突然來了一個新員工，他每天加班工作一小時，得到老板贊許，其他員工被動卷入加班，但不愿真正努力，只是花一小時“摸魚”。這種“摸魚”式加班增加了所有員工的時間成本，并沒有帶來收益。

這種類似熱力學熵增的現象在社會與組織內時有發(fā)生。熱力學第二定律表明，熵增是一個自發(fā)的由有序向無序發(fā)展的過程，其系統(tǒng)的總能量不變，但其中可用部分不斷減少。關閉系統(tǒng)總是趨向于熵增，最終達到熵的最大狀態(tài)，也就是系統(tǒng)的最混亂無序狀態(tài)。如何破解企業(yè)內卷社會普遍內卷是社會“

躺平”

的關鍵內因。本文提出，

企業(yè)缺乏突破性動態(tài)能力和突破性創(chuàng)新，

勢必導致內卷。然而，

通過改革管理體制，

提升創(chuàng)新能力，

企業(yè)可以破解組織內卷難題。李平

丁威旭

|

文

李全偉

|

編輯2726企業(yè)內卷問題。需要特別指出，這些舉措的核心是提升企業(yè)的主觀能動性，而與此密切相關的企業(yè)創(chuàng)新能力是未來高度

VUCA

情境下的企業(yè)核心競爭力，也是企業(yè)動態(tài)能力的關鍵，更是破解企業(yè)內卷的撒手锏。

第一，改革以老板一言堂為特征的家長制。中國企業(yè)普遍存在以老板一言堂為特征的家長制，是企業(yè)創(chuàng)新的最大阻力之一。這種狀況會讓員工絞盡腦汁揣摩老板心理，千方百計巴結老板。當某一員工以此獲得老板賞識，就會引發(fā)其他員工紛紛效仿，從而落入爭奪老板青睞的陷阱之中，導致企業(yè)內卷。我們建議，參考華為的輪值

CEO

模式，建立以短期與長期平衡績效為評估準則的輪值負責人制度，包括企業(yè)內部高層與基層的各個層級。持續(xù)輪值制度有助于防止老板與各級負責人一言堂問題，特別是領導拍腦袋決策的弊端，以此保證及時糾正重大錯誤。同時，持續(xù)輪值制度有助于帶來不同輪值總裁的新思路，不斷調整優(yōu)化已有管理模式。此外，輪值制度有助于防止員工為了爭奪老板青睞所造成的企業(yè)內卷。我們甚至建議嘗試不定期輪值模式，即輪值時間相對彈性，依據具體時期企業(yè)場景的獨特要求而定。

第二，采用更加扁平化的組織架構。企業(yè)權力過分集中還會發(fā)生在高層與中基層之間。因此，企業(yè)權力合理設計同時涉及縱向授權。我們推薦企業(yè)采用更加扁平化的組織架構，包括以前臺、中臺、后臺三者共同組成、適合生態(tài)組織的“三臺架構”。前臺負責直接服務顧客，類似華為的“鐵三角”；中臺負責為前臺提供共享性資源與工具，扮演賦能平臺功能；后臺負責戰(zhàn)略方向與企業(yè)文化。扁平化組織架構的核心機制是通過橫向分權與縱向授權，提升員工的決策與行動的自由度或自主性，將企業(yè)整體的主觀能動性落實到每一名員工，讓人人成為“首領”。扁平化組織架構的第一個優(yōu)勢是提升群體與個體的敏捷性能力，第二個優(yōu)勢是提升群體與個體的內在動力，兩者融合在最大程度上強化了群體與個體的日常效率與持續(xù)創(chuàng)新。日本京瓷的阿米巴模式以及海爾的人單合一模式都是采用分布式扁平化的組織架構，取得良好效果。

第三，構建企業(yè)“藍軍”機制。我們建議努力設計合理的橫向分權與縱向授權兩套規(guī)則體系，將怪圈打破，將怪獸關入籠中。為了補充并強化上述兩套規(guī)則體系，我們進一步推薦構建企業(yè)“藍軍”機制。這一機制不一定需要成立獨立機構，而是要建立包容、擁抱不同觀點，甚至對立意見的企業(yè)文化。換言之，企業(yè)“藍軍”機制的核心與關鍵是包容性精神與創(chuàng)業(yè)者精神的融合，允許“抬杠”與“挑刺”，鼓勵大膽試錯，以此加速各類創(chuàng)新，包括產品快速迭代與商業(yè)模式轉型。最新研究表明，擁抱不同觀點，甚至對立意見對創(chuàng)新，尤其是突破性創(chuàng)新，具有獨特的重要積極作用。這與陰陽平衡思維高度一致，應該引起企業(yè)管理者的重視。此外，由于陰陽平衡思維是中國傳統(tǒng)哲學的核心，中國企業(yè)在這方面具有獨特優(yōu)勢，應該充分利用。

第四，采用開放式創(chuàng)新模式。如果說前面三項舉措專注組織體制設計，最后一項舉措聚焦企業(yè)創(chuàng)新問題。換言之，前面三項舉措主要通過組織體制改革為企業(yè)創(chuàng)新松綁，最后一項則直接提升企業(yè)創(chuàng)新，可以直接破解企業(yè)內卷問題。企業(yè)必須采用開放式創(chuàng)新模式，擁抱探索性動態(tài)能力，突破弊端累累的原有體制，通過持續(xù)學習，不斷歸零，大力提倡突破式創(chuàng)新。

類似熱力學的關閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)，缺乏對外開放是企業(yè)內卷的關鍵因素，而對外開放能力是企業(yè)破解內卷的一個重要舉措。這與日顯重要的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（ecosystem）密切相關，包括商業(yè)生態(tài)、創(chuàng)業(yè)生態(tài)、創(chuàng)新生態(tài)，尤其是后者（例如合作研發(fā)）。為此，企業(yè)動態(tài)能力，包括應用式動態(tài)能力（對應路徑依賴式改良性學習與創(chuàng)新）與突破式動態(tài)能力（對應路徑突破革命性學習與創(chuàng)新），尤其是兩者的陰陽平衡模式。只有開放式學習與創(chuàng)新才能有效破解企業(yè)內卷。

內卷與“躺平”是當前火爆的社會話題。很多青年選擇“躺平”，以為“躺平”就是反內卷。實際上，內卷的深層原因是群體缺乏或喪失創(chuàng)新能力，無法避免內耗陷阱。企業(yè)只有通過各種措施鼓勵創(chuàng)新，才能破解內卷難題，從而實現基業(yè)長青?！钇绞菍幉ㄖZ丁漢大學李達三首席教授，丹麥哥本哈根商學院中國企業(yè)管理教授。丁威旭是金蝶軟件（中國）有限公司研究員，同濟大學聯合培養(yǎng)博士后。角來看，任何社會在經歷繁榮階段之后大多進入日益內卷的衰退階段。這是社會生命周期發(fā)展的必然規(guī)律，如同人類生命周期。這與技術生命周期、行業(yè)生命周期、企業(yè)生命周期大體類似。內卷與“躺平”的潛在關聯

上面談到的是內卷在社會與組織等群體層級的表現特征，以及內在原因。下面，我們探討內卷與目前國內熱議的“躺平”現象的內在關系。正是由于內卷與“躺平”的潛在關聯，我們開始關注這兩個問題。很多年輕人表示“內卷”無力了，只想“躺平”。這引發(fā)了廣泛討論。年輕人是否真的太累太辛苦，未老先衰了？或者他們早熟了，開始追求內心夢想了？或者他們厭倦內卷，不愿參與毫無意義的內耗了？我們認為，以上是年輕人“躺平”的部分原因，但社會普遍內卷才是社會普遍“躺平”的關鍵內因。社會普遍“躺平”反映了人們原有夢想的破滅，尤其是對年輕人而言。不少年輕人不愿陷入社會內卷，因此選擇“躺平”，避免內卷漩渦。

對于年輕人，社會普遍內卷首先產生于教育方面，其后是工作方面，最后是生活各個方面。如果本人努力不如有“好”父母，或“好”老公，甚至“好顏值”，再怎么賣力也無法改變本人命運，所有正常人都不會再奮斗。有人說外國也有社會“躺平”現象，比如日本。但是，中國與其他國家情況不同。首先，國外“躺平”沒有國內這么普遍。其次，更為重要的區(qū)別是中國還是發(fā)展中國家，尚未走出“中等收入國家陷阱”，此時產生社會普遍“躺平”現象不正常。中國“躺平”不是因為高福利，更沒有高福利所提供的社會保障。由此看來，中國社會普遍“躺平”有其內在原因，即由內卷所致。換言之，中國年輕人的“躺平”并非偶然，而是嚴重社會內卷的大概率結果。

“躺平”既有正面意義（諸如反浮躁、反對過于物質化、反短平快、反對量化指標、反內卷、注重慢工出細活、注重工作和生活平衡、強調多元化與個性、強調藝術與自由、提倡打破常規(guī)、提倡另辟蹊徑的突破式創(chuàng)新等），也有負面作用（包括缺乏理想、缺乏奮斗精神、缺乏創(chuàng)業(yè)精神、不愿意吃苦、依賴父母等）。具體而言，正面意義的所謂“躺平”可以分

成兩類。一是類似“非暴力不合作”或歸隱山林的隱

士“躺平”方式，遠離塵世，以此無聲抗議社會不公；

二是類似堂吉訶德式的“躺平”方式，另辟蹊徑，以

此間接挑戰(zhàn)主流。正面意義的兩類“躺平”都以“反

內卷”為核心，但前者相對消極，而后者則相當積極。

其實，第二類“躺平”不以主流世俗之見為價值評價

標準，專注個人自由夢想追求。這不是一般意義上的“躺平”，而是以“躺平”為表象、深層意義上的“反

躺平”。不難看出，我們提倡正面意義的“躺平”，而

反對負面意義的“躺平”。這與中國傳統(tǒng)哲學的陰陽

思維高度一致。

負面意義的“躺平”生活方式也可分為兩類。第

一是“佛系”式“躺平”：士族子弟不創(chuàng)業(yè)不接班，

花父母給的金山銀山