目標(biāo)管理6的學(xué)習(xí)教案第1頁(yè)/共16頁(yè)WhatIsObjectives目標(biāo)目標(biāo)是期望的成果（個(gè)人\部門\整個(gè)組織的努力方向）企業(yè)目標(biāo)：在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的具體化。Charactersofobjectives指導(dǎo)性（組織經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)）多重性層次性變動(dòng)性激勵(lì)性PeterDrucker：企業(yè)目標(biāo)唯一有效的就是創(chuàng)造顧客。第2頁(yè)/共16頁(yè)對(duì)一些大型公司宣稱目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果第3頁(yè)/共16頁(yè)CharacteristicsofWell-DesignedGoalsWrittenintermsofoutcomes,notactionsFocusesontheends,notthemeans.MeasurableandquantifiableSpecificallydefineshowtheoutcomeistobemeasuredandhowmuchisexpected.ClearastotimeframeHowlongbeforemeasuringaccomplishment.ChallengingbutattainableLowgoalsdonotmotivate.Highgoalsmotivateiftheycanbeachieved.WrittendownFocuses,defines,andmakesgoalvisible.CommunicatedtoallPutseverybody“onthesamepage.”Principlesofgoalsmaking現(xiàn)實(shí)性原則、關(guān)鍵性原則、定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變性原則第4頁(yè)/共16頁(yè)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定法

TraditionalObjectiveSettingTraditionalGoalSetting目標(biāo)由最高管理層確定然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上假定高層管理者最了解（應(yīng)設(shè)立什么樣的目標(biāo)）目標(biāo)傾向于上面的指揮、引導(dǎo)和控制目標(biāo)喪失了清晰性和一致性，因?yàn)榈蛯哟蔚墓芾碚咴噲D站在自己的立場(chǎng)上理解和定義目標(biāo)Broadgoalsaresetatthetopoftheorganization.Goalsarethenbrokenintosubgoalsforeachorganizationallevel.Assumesthattopmanagementknowsbestbecausetheycanseethe“bigpicture.”Goalsareintendedtodirect,guide,andconstrainfromabove.Goalsloseclarityandfocusaslower-levelmanagersattempttointerpretanddefinethegoalsfortheirareasofresponsibility.——StiphenRobbins第5頁(yè)/共16頁(yè)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定(Cont’d)

TraditionalObjectiveSettingTopmanagement’sobjective1Divisionmanagement’sobjective2Departmentmanagement’sobjective3Individualemployee’sobjective4Weneedtoimprove

thecompany’sperformance我們需要改進(jìn)績(jī)效-增加收益、降低成本、提升效率Iwanttoseea

significantimprovement

inthisdivision’sprofits希望看見我的事業(yè)部利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)（收益/成本）Increaseprofits,regardless

ofthemeans增加利潤(rùn)（不管用什么方法）Don’tworryabout

quality:justworkfast別管質(zhì)量、只管快干、多拿獎(jiǎng)金缺點(diǎn)-目標(biāo)在分解過程中喪失了應(yīng)有的清晰性和一致性第6頁(yè)/共16頁(yè)ManagementByObjectives(MBO)下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)Specificperformancegoalsarejointlydeterminedbyemployeesandmanagers.定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況Progresstowardaccomplishinggoalsisperiodicallyreviewed.根據(jù)目標(biāo)完成情況確定獎(jiǎng)勵(lì)Rewardsareallocatedonthebasisofprogresstowardsthegoals.KeyelementsofMBO:明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、績(jī)效反饋（Goalspecificity,participativedecisionmaking,anexplicitperformance/evaluationperiod,feedback）目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)定法

MBOGoalSetting第7頁(yè)/共16頁(yè)目標(biāo)管理

Managementbyobjectives通過科學(xué)的制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程PeterDrucker:Thepracticeofmanagement，1954.以工作為中心和以人為中心的兩種管理思想的統(tǒng)一結(jié)果式的管理而非過程式的管理強(qiáng)調(diào)自我管理實(shí)行能力至上而非效益至上第8頁(yè)/共16頁(yè)目標(biāo)管理的實(shí)施過程目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)略高于目前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力\質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合\期限適中\(zhòng)數(shù)量適中（5個(gè)以內(nèi)）目標(biāo)分解目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)化\突出重點(diǎn)\員工參與\明確責(zé)任，保證目標(biāo)嚴(yán)肅性目標(biāo)控制積極的自我控制\動(dòng)態(tài)控制\暢通信息渠道\目標(biāo)評(píng)定自我評(píng)定\全面公正\結(jié)果反饋\績(jī)效考核第9頁(yè)/共16頁(yè)目標(biāo)制定和分解圖例（部分）總經(jīng)理降低費(fèi)用5%，（節(jié)省2.5億元）A生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2億元）B業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用5%（節(jié)省0.5億元）A廠長(zhǎng)降低可控制制造費(fèi)用0.8億元降低直接原料費(fèi)0.2億元B廠長(zhǎng)降低可控制制造費(fèi)用0.7億元降低直接原料費(fèi)0.3億元B科長(zhǎng)節(jié)省電力費(fèi)用0.6億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元A科長(zhǎng)改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.3億元第10頁(yè)/共16頁(yè)目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

AdvantagesandDisadvantagesofMBO優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有效提高管理效率有助于組織機(jī)構(gòu)改革激勵(lì)員工完成目標(biāo)有效監(jiān)督控制目標(biāo)制定困難員工參與費(fèi)時(shí)費(fèi)力考核獎(jiǎng)懲難以一致對(duì)職工素質(zhì)要求高第11頁(yè)/共16頁(yè)P(yáng)otentialProblemswithMBOProgramsNotaseffectiveindynamic(動(dòng)態(tài)的)environmentsthatrequireconstantresettingofgoals.Overemphasisonindividualaccomplishmentmaycreateproblemswithteamwork.AllowingtheMBOprogramtobecomeanannualpaperworkshuffle.第12頁(yè)/共16頁(yè)討論：有人曾經(jīng)開玩笑的說，MBO意味著用目標(biāo)進(jìn)行操控，他提出如下理由：在管理者與雇員坐下來之前，管理者的頭腦里通常已經(jīng)有了一套對(duì)雇員的目標(biāo)，這些事前設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了管理者愿意接受的最低目標(biāo)；因此，決不會(huì)有雇員的真正參與，實(shí)際發(fā)生的雇員參與，更應(yīng)當(dāng)恰當(dāng)?shù)姆Q為“Pseudo-participation”,即只是一種表面的參與；如果管理者與下屬不能達(dá)成協(xié)議，MBO過程沒有說明怎么確定目標(biāo)；當(dāng)存在沖突時(shí)，管理者傾向于利用他的權(quán)力把目標(biāo)強(qiáng)加給他的下級(jí)；上述情況說明MBO只是一種工具，它使管理者看起來使用參與的方式設(shè)定目標(biāo)，實(shí)際上還是在分派目標(biāo)。第13頁(yè)/共16頁(yè)MBO的提倡者們反對(duì)這種觀點(diǎn)，他們承認(rèn)存在上述情況，但是這不是目標(biāo)管理管理者必須認(rèn)識(shí)到?jīng)]有下級(jí)的真正參與，MBO的可信度和有