精益生產(chǎn)方式

(LeanProduction)第一頁，共一百二十一頁。所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價(jià)值）過程。過程控制INOUT資源產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值≥資源＋管理成本永續(xù)經(jīng)營之根本第二頁，共一百二十一頁。三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、成本中心型售價(jià)=成本＋利潤成本上升要保持原有利潤必須提高售價(jià)壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價(jià)中心型利潤=售價(jià)－成本成本保持不變，用售價(jià)決定利潤缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想第三頁，共一百二十一頁。產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型成本=售價(jià)－利潤在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越便宜，為保持目標(biāo)利潤不變，追求成本越來越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場份額，保持領(lǐng)先地位。第四頁，共一百二十一頁。精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）

精益生產(chǎn)方式(LeanProduction)JustInTime(JIT)在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品＋柔性生產(chǎn)根據(jù)市場需求變化能及時(shí)（即時(shí)）柔性對(duì)應(yīng)生產(chǎn)，第五頁，共一百二十一頁。目錄第一部分:

認(rèn)識(shí)工廠常見燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:利用5S等技術(shù)實(shí)現(xiàn)精確的內(nèi)部物流第四部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第五部分:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點(diǎn)第六部分:目前精益生產(chǎn)的發(fā)展----VSM價(jià)值流程分析

第六頁，共一百二十一頁。以批量降低成本成本降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量少品種大批量生產(chǎn)JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費(fèi)旺盛，商品供應(yīng)相對(duì)不足的時(shí)代）福特汽車1980年以前。第七頁，共一百二十一頁。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將

眾多浪費(fèi)問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費(fèi)多層次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪費(fèi)，立即暴露，徹底排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點(diǎn)第八頁，共一百二十一頁。什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)：

不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；

盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。

只有識(shí)別了問題，才能改善第九頁，共一百二十一頁。庫存的浪費(fèi)制造太多的浪費(fèi)不良修理的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)停滯的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)過分加工的浪費(fèi)豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識(shí)工廠常見燒錢現(xiàn)象第十頁，共一百二十一頁。某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評(píng)價(jià)在庫成本制度，統(tǒng)計(jì)了近3個(gè)月的數(shù)據(jù)如下：1.原材料月保管金額總計(jì)：3000萬元/月成品月保管金額總計(jì)：5000萬元/月2.原材料保管使用面積：4250平方米/月成品保管使用面積：8250平方米/月該工廠建筑面積每月費(fèi)用為：25元/平方米.月3.使用人員：原材料組——30名工人+1名職員成品組——15名工人+1名職員該公司工人平均費(fèi)用1250元/月；職員2560元/月庫存的浪費(fèi)

第十一頁，共一百二十一頁。4、每月倉庫管理科的經(jīng)費(fèi)（例辦公用品、清潔費(fèi)用、電費(fèi)等）為5萬元/月，請(qǐng)根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。分析：建立模擬成本，也就是制定：

倉庫庫存成本制度案例（續(xù)一）第十二頁，共一百二十一頁。以下全是庫存浪費(fèi)

零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供應(yīng)商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途成品第十三頁，共一百二十一頁。浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生真正解決問題的長久對(duì)策回避問題沒辦法應(yīng)付了事好象應(yīng)該有必要逃避產(chǎn)生浪費(fèi)暫時(shí)增加庫存應(yīng)對(duì)一下應(yīng)該保持庫存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費(fèi)即成事實(shí)庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)長期存在誰也不認(rèn)為不合理形成浪費(fèi)管理制度無意識(shí)浪費(fèi)第十四頁，共一百二十一頁。制造量＞市場需要：是浪費(fèi)前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量制造太多的浪費(fèi)第十五頁，共一百二十一頁?！どa(chǎn)線的品種切換；·每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無所事事；·時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；·因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；·機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；·生產(chǎn)線未能取得平衡·有勞逸不均的現(xiàn)象·材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來，導(dǎo)致等待。停滯（等待）的浪費(fèi)第十六頁，共一百二十一頁。辛辛苦苦一年才有10%純利。庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財(cái)務(wù)報(bào)表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)庫存是萬惡之源觀念上：庫存、停滯、制造太多

可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)第十七頁，共一百二十一頁。搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作。搬運(yùn)的損失，分為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)。

搬送的浪費(fèi)第十八頁，共一百二十一頁。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動(dòng)作稍慢，對(duì)生產(chǎn)也不會(huì)有太大的影響，就不會(huì)潛心研究動(dòng)作浪費(fèi)造成的效率低下問題。動(dòng)作的浪費(fèi)第十九頁，共一百二十一頁。管理浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等第二十頁，共一百二十一頁。了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Leadtime)信息處理周期物品流動(dòng)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)計(jì)劃作成采購計(jì)劃作成采購周期加工周期組裝周期送貨周期第二十一頁，共一百二十一頁。工廠管理追求Win=Market=(Quality×Tech）/(Cost×Time)贏市場品質(zhì)技術(shù)成本時(shí)間第二十二頁，共一百二十一頁。永續(xù)經(jīng)營之根本——持續(xù)獲得利潤生產(chǎn)管理追求管理項(xiàng)目1、品質(zhì)(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全環(huán)境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士氣（Moral）第二十三頁，共一百二十一頁。第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計(jì)劃管理體系——明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理與制造管理分離:生產(chǎn)規(guī)模一旦達(dá)到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。1、常常會(huì)發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時(shí)也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理（SCM=SupplyChainManagement）。第二十四頁，共一百二十一頁。所謂制造管理：所謂生產(chǎn)管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？第二十五頁，共一百二十一頁。生產(chǎn)管理的組織的定位總經(jīng)理事業(yè)策劃室生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理設(shè)計(jì)部品保部生管部技術(shù)部制造部大中型工廠采購部銷售副總經(jīng)理市場部計(jì)劃組構(gòu)成組倉庫組倉庫組第二十六頁，共一百二十一頁。生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目第二十七頁，共一百二十一頁。生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。第二十八頁，共一百二十一頁。生產(chǎn)管理內(nèi)容制訂與確定生產(chǎn)計(jì)劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則維護(hù)產(chǎn)品物料構(gòu)成（BOM）一覽表對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、訂購材料等進(jìn)行確認(rèn)同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨計(jì)劃第二十九頁，共一百二十一頁。預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃與訂單生產(chǎn)計(jì)劃按計(jì)劃制訂的情報(bào)同顧客直接性來劃分：

預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃與訂單生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn),必然會(huì)出現(xiàn)過?；虿蛔阋?yàn)轭櫩鸵蠼回浧诙?時(shí)間來不及,所以要預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃我們呢？第三十頁，共一百二十一頁。JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制定核心思想拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時(shí)，使生產(chǎn)順暢進(jìn)行。第三十一頁，共一百二十一頁。JIT生產(chǎn)計(jì)劃與銷售之間規(guī)則

JIT生產(chǎn)計(jì)劃月度生產(chǎn)計(jì)劃+周次生產(chǎn)計(jì)劃+翌日生產(chǎn)計(jì)劃月度生產(chǎn)計(jì)劃制定：明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量，下月大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便制造、采購等部門準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計(jì)劃:根據(jù)市場客戶需求,完成品在庫及最今實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度,在月度計(jì)劃的基礎(chǔ)上改定,形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)計(jì)劃。第三十二頁，共一百二十一頁。JIT月度（周）生產(chǎn)計(jì)劃的制定------

滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃

第三十三頁，共一百二十一頁。合同評(píng)審致評(píng)審合同相關(guān)部門：接市場部門40周的10月21日（周四）為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在10月21日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人：審核人：日期：第三十四頁，共一百二十一頁。致生產(chǎn)部：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對(duì)不能完成若選2、3時(shí)，請(qǐng)簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：合同評(píng)審第三十五頁，共一百二十一頁。致庫房：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。1、有2、不足若選2時(shí)，請(qǐng)附上品名及數(shù)量明細(xì)清單制定人：審核人：日期：合同評(píng)審第三十六頁，共一百二十一頁。致采購：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫房清單)1、能按時(shí)調(diào)達(dá)2、不能若選1時(shí)，請(qǐng)附上預(yù)定到達(dá)品名\數(shù)量\時(shí)間\定單明細(xì)清單若選2時(shí)，請(qǐng)簡述原因與附加的條件等制定人：審核人：日期：合同評(píng)審第三十七頁，共一百二十一頁。致XX部：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對(duì)不能完成若選2、3時(shí)，請(qǐng)簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：合同評(píng)審第三十八頁，共一百二十一頁。生產(chǎn)管理中的模式選擇方法①、②都有被動(dòng)的色彩！方法③才是主動(dòng)的做法！第三十九頁，共一百二十一頁。實(shí)際定單實(shí)際定單過剩不足庫存上限值庫存下限值工廠庫存及生產(chǎn)一覽增產(chǎn)減產(chǎn)庫存上限值庫存下限值出某企業(yè)流通庫存一覽表第四十頁，共一百二十一頁。生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路一，生產(chǎn)計(jì)劃：既制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計(jì)劃。D車間計(jì)劃A車間計(jì)劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫A零件入庫最終產(chǎn)品使用出庫傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃第四十一頁，共一百二十一頁。推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃問題

確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。物流和信息流基本上是分離生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。成品、在制品、半成品庫存大量存在，占用大量的場地與人員第四十二頁，共一百二十一頁。123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)看板？物流同信息流不分離,反向倒推計(jì)劃部門成品計(jì)劃制定正式指示參考參考JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式（PULL）

第四十三頁，共一百二十一頁。產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計(jì)劃倉庫出庫采購訂單A車間生產(chǎn)指令A(yù)車間的下一工序車間指令供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨信息流第四十四頁，共一百二十一頁。JIT的既日生產(chǎn)計(jì)劃：公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。D車間計(jì)劃A車間計(jì)劃成品計(jì)劃+看板看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行第四十五頁，共一百二十一頁。各生產(chǎn)中心用看板指示好處？1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品2、因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；3、因?yàn)樯a(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的?！皽p少中間層，管理扁平化”第四十六頁，共一百二十一頁。主生產(chǎn)計(jì)劃與看板實(shí)施6個(gè)基礎(chǔ)條件1、

物料編號(hào)碼體系建立2、

工序坐標(biāo)制定3、

庫房倉位坐標(biāo)制定4、

主生產(chǎn)計(jì)劃零點(diǎn)的確定5、

各工序LT（LeadTime）6、提前量計(jì)算（前置時(shí)間LeadTime）第四十七頁，共一百二十一頁。JIT變革需要從實(shí)物流改善為起點(diǎn)JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起精益生產(chǎn)的座右銘：“永遠(yuǎn)不變的是‘變化’”?！坝肋h(yuǎn)存在更好的方法”

第四十八頁，共一百二十一頁。改善的著眼點(diǎn)：從現(xiàn)場5S為基礎(chǔ)由點(diǎn)到線，由線到面，由面到鏈。1、先從制造過程瓶頸點(diǎn)、問題點(diǎn)改善。2、在不斷積累對(duì)瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫存等點(diǎn)的改善，所有的物、人被激活使之流動(dòng)，變成“流水線”3、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的改善之后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊，就變成“面的改善”。這一般稱為“橫向展開”。4、最終為鏈的改善：銷售←生產(chǎn)→供應(yīng)商

JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序：第四十九頁，共一百二十一頁。改善體系徹底的5S（6S）管理員工的培訓(xùn)（QC7工具、IE手法、ISO等）全員、全面、全過程自主保養(yǎng)專業(yè)保養(yǎng)焦點(diǎn)改善評(píng)價(jià)：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity品質(zhì)改善初期改善業(yè)務(wù)改善人財(cái)培養(yǎng)環(huán)境改善才第五十頁，共一百二十一頁。第三部分：實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作

——5S簡介

第五十一頁，共一百二十一頁。中國人在企業(yè)管理最突出的問題

“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國人開始會(huì)擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長日久就成為落后的頑癥”?！柨偛脧埲鹈粽浴逗栔袊臁返谖迨?，共一百二十一頁。5S說明書：「成分」

整理（SEIRI）

整頓（SEITON）清掃（SEISO）

清潔（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）為什么稱之為“5S”？

第五十三頁，共一百二十一頁。中、日之差別在哪里？中國企業(yè)：熱衷于口號(hào)、標(biāo)語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動(dòng)（運(yùn)動(dòng)）沒有結(jié)合日常工作的具體做法，對(duì)提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。日本企業(yè)：把5S看做現(xiàn)場管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。5S明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。第五十四頁，共一百二十一頁。5S是一種企業(yè)行為——提升人的品質(zhì)規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物

物品應(yīng)該放在哪里

應(yīng)該如何放置

如何區(qū)分

數(shù)量多少合適等等對(duì)錯(cuò)清清楚楚。有效地實(shí)施5S，能通過自身對(duì)現(xiàn)場、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場的規(guī)范約束人的行為，提升人的品質(zhì)。第五十五頁，共一百二十一頁。5S活動(dòng)概念——整理區(qū)分“要”與“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品定義目的“騰出”空間防止誤送，誤用。清理積壓物料，設(shè)備。(再利用、變現(xiàn)、廢棄。日?；?建立清爽的工作環(huán)境。第五十六頁，共一百二十一頁。本、量、利事例事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會(huì)上出售軟件A。該銷售公司以120元單價(jià)從廠商買到軟件，并享有一個(gè)月賣不出時(shí)，按原價(jià)退回的權(quán)利。A軟件售價(jià)為每件200元，該公司給展銷會(huì)主辦方，付給2000元做為2天展銷期的攤位租金，假設(shè)不再有其它成本及事項(xiàng)。問：盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是多少？收入－變動(dòng)成本－固定成本＝0第五十七頁，共一百二十一頁。推行5S的首戰(zhàn)：清除不要物，留下要的物品。領(lǐng)導(dǎo)要下決心制定呆料與死設(shè)備處理流程全體部門與員工從自己身邊開始清除不要物。所有員工要轉(zhuǎn)變觀念：清除不要物為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)第五十八頁，共一百二十一頁。在有限的空間內(nèi)第五十九頁，共一百二十一頁。定義目的消除尋找的浪費(fèi)。整齊有序的工作現(xiàn)場。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。消除積壓物品。為數(shù)字化管理奠定基礎(chǔ)。制定放置標(biāo)準(zhǔn)，把必要物品按制定的標(biāo)準(zhǔn)正確放置。整頓第六十頁，共一百二十一頁。整頓要明確“3決定”：定點(diǎn)、定容、定量在設(shè)備、人員、經(jīng)濟(jì)許可下:追求最小面積、空間、數(shù)量。主要對(duì)象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用零配件,工具,夾具,模具,設(shè)備，文件記錄。第六十一頁，共一百二十一頁。物料的定點(diǎn)、定容、定量方法倉庫物料：三分原則分區(qū)、分架、分層以建筑物為基準(zhǔn)分區(qū)。每區(qū)內(nèi)分架。每架內(nèi)分層，橫縱坐標(biāo)設(shè)定。三同原則：同定單同一種物料同一倉位第六十二頁，共一百二十一頁。如果我們要用電腦管理倉庫物料來一批判定合格物料要輸入哪些基本情報(bào)第六十三頁，共一百二十一頁。第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理

第六十四頁，共一百二十一頁?；剞D(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上月月末庫存金額/本月實(shí)際使用金額例：2月月末物料庫存金額：2千萬元3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2月第六十五頁，共一百二十一頁。某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率第六十六頁，共一百二十一頁。物料管理的3個(gè)要點(diǎn):

不斷料不呆料不積料第六十七頁，共一百二十一頁。安全庫存量安全庫存量=緊急訂購必要時(shí)間每日使用量×定義:

應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時(shí)交貨完成而應(yīng)急的庫存

一般的計(jì)算公式:定義第六十八頁，共一百二十一頁。最低庫存量最低庫存量=正常訂購必要時(shí)間每日使用量×一般計(jì)算公式:+安全庫存量定義:接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對(duì)應(yīng)的需求量

第六十九頁，共一百二十一頁。最大庫存量最大庫存量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間×計(jì)算公式:+安全庫存量每日使用量定義:在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫存的最大量。第七十頁，共一百二十一頁。訂貨點(diǎn):時(shí)間最大庫存最低庫存安全庫存訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)采購時(shí)間采購時(shí)間第七十一頁，共一百二十一頁。訂貨量:計(jì)算公式:訂貨量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量-安全庫存量=最大庫存量第七十二頁，共一百二十一頁。計(jì)算安全\最低\最大庫存原則依據(jù)供應(yīng)商距離遠(yuǎn)近：遠(yuǎn)的庫存數(shù)量大，近的數(shù)量小物料體積大小體積大庫存數(shù)量小，體積小的庫存數(shù)量大物料金額貴重金額貴重庫存數(shù)量小，金額低庫存數(shù)量大生產(chǎn)成本換型時(shí)間長數(shù)量大，換型時(shí)間短數(shù)量小運(yùn)輸工具成本盡可能將利用運(yùn)輸工具（滿載，運(yùn)輸成本低）第七十三頁，共一百二十一頁。購買周期的縮短、批量變小※交貨的細(xì)分（交貨批量縮小）

（1）安全庫存降低（2）峰值降低第七十四頁，共一百二十一頁。供應(yīng)商的地理選擇除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)、自然界資源的零件、物料外，供應(yīng)商一般選擇在車程在2~4h以內(nèi)的廠家。第七十五頁，共一百二十一頁。供應(yīng)商的送貨1，本地區(qū)域的供應(yīng)商送貨：

a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商送貨1~數(shù)回/日b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家租憑車輛每日巡回收貨。供應(yīng)翌日生產(chǎn)用。c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定日送貨。2，外地外國的供應(yīng)商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商送貨1回/周b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回/月第七十六頁，共一百二十一頁。第五部分:JIT在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn)

第七十七頁，共一百二十一頁。JIT在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn)在制造過程中追求：

1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個(gè)流第七十八頁，共一百二十一頁。8ABCDEFGHIJ瓶頸不平衡時(shí)的庫存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)（能力匹配）第七十九頁，共一百二十一頁。生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)×100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率=9.6×16.7%=1.6第八十頁，共一百二十一頁。流水線平衡率線速160秒（客戶需求）線速(節(jié)拍)=運(yùn)行時(shí)間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺(tái)=159.4=160秒

971201101591009514012090126流水線生產(chǎn)效率?CycleTime(CT)第八十一頁，共一百二十一頁。流水線平衡率計(jì)算第八十二頁，共一百二十一頁。個(gè)別效率與整體效率個(gè)別效率將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。

工序1100個(gè)10元工序2120個(gè)20元工序4100個(gè)10元工序395個(gè)－5元精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化

第八十三頁，共一百二十一頁。A車間在制品B車間在制品子流水線主流水線傳統(tǒng)一個(gè)流同期化的一種第八十四頁，共一百二十一頁。不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃消除中間層，縮短前置時(shí)間（LeadTime），管理扁平化同期生產(chǎn)第八十五頁，共一百二十一頁。一個(gè)流特點(diǎn)----單件(單批次)生產(chǎn)做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低第八十六頁，共一百二十一頁。實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革

工廠布局與一個(gè)流瓶頸工序——設(shè)備問題與設(shè)備效率提高人的效率——標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析“萬能工”與柔性組織第八十七頁，共一百二十一頁。

集群導(dǎo)向布局：同類工藝的集中放置在一起.產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局：按產(chǎn)品工藝流程，一個(gè)流向布局混合布局：集群導(dǎo)向布局＋產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局1、將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局2、一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向

工廠布局與一個(gè)流第八十八頁，共一百二十一頁。常見的浪費(fèi)設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？我們的設(shè)備效率是如何計(jì)算？是多少？設(shè)備效率提升第八十九頁，共一百二十一頁。速度低下耗費(fèi)（基準(zhǔn)周期0.5分/個(gè);實(shí)際周期0.8分/個(gè)）15分60分460分400分200分196分475分工作時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間有效稼動(dòng)時(shí)間（生產(chǎn)量）價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間（最終良品）管理停止時(shí)間（早晚令、5S等）LOSS停止時(shí)間故障停止20分品種切換20分品質(zhì)故障停止20分400個(gè)/日392個(gè)/日不良廢棄品耗費(fèi)（8個(gè)）80分120分4分（某一日）稼動(dòng)時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間點(diǎn)點(diǎn)停32次（5分鍾以下）

設(shè)備損耗計(jì)算

第九十頁，共一百二十一頁。設(shè)備管理的浪費(fèi)第九十一頁，共一百二十一頁。

以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要措施，而實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問題就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題.

縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間是減少瓶頸、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。

第九十二頁，共一百二十一頁。SMED精益生產(chǎn)實(shí)踐快速生產(chǎn)切換法

-------「一分鐘換?！?/p>

生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)SingleMinuteExchangeofDie產(chǎn)品快速切換常用方法第九十三頁，共一百二十一頁。品種切換（轉(zhuǎn)換）時(shí)間第九十四頁，共一百二十一頁。1).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作”;2).將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”;

3).縮短內(nèi)部操作時(shí)間.4）.徹底的5S

SMED法有四個(gè)基本要求：

快速換摸案例演示第九十五頁，共一百二十一頁。精益設(shè)備管理——

初步第九十六頁，共一百二十一頁。⑴壞了再修，沒壞不管它⑵花時(shí)間保養(yǎng)，效果不大⑶慢慢修理，沒什么可急的⑷各自作戰(zhàn)，井水不犯河水（操作者只管做，維修員只顧修）⑸好用就用，不好用拉倒（設(shè)備沒有改良，人員不會(huì)成長）⑹要知道故障總是難免的⑺設(shè)備全部定期大修、定時(shí)更換設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱第九十七頁，共一百二十一頁。

小資料：

⑴自然劣化：由于設(shè)備運(yùn)動(dòng)、負(fù)荷、時(shí)間等因素引

發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。30%

大部分自然劣化定期、定量交換備件可以避免。

⑵強(qiáng)制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動(dòng)等基本條

件不佳，或違背設(shè)備操作、運(yùn)轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使

用條件而引發(fā)的設(shè)備性能和壽命下降。70%

讓使用者學(xué)會(huì)設(shè)備操作，參與設(shè)備管理，

只要擰緊、加油和清掃就可以避免強(qiáng)制劣化。第九十八頁，共一百二十一頁。設(shè)備巡查工序化2）建立巡檢工作站/元件分布圖1）作成設(shè)備巡檢路線圖STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118處STN-1元件分布圖第九十九頁，共一百二十一頁。

人人1、教育訓(xùn)練2、點(diǎn)檢基準(zhǔn)3、……教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備維護(hù)制度建立掌握自主保全技能能看見設(shè)備的管理狀態(tài)早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常迅速處置與避免異常

設(shè)備設(shè)備設(shè)備的基本條件保持與改善1、初期清掃2、發(fā)生源對(duì)策3、……設(shè)備的基本條件保持與改善設(shè)備維護(hù)制度建立設(shè)備維護(hù)制度建立能看見設(shè)備的管理狀態(tài)能看見設(shè)備的管理狀態(tài)5S是工廠管理的基礎(chǔ)決定的事項(xiàng)能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì)第一百頁，共一百二十一頁。時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定動(dòng)作分析1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動(dòng)強(qiáng)度掐秒表比賽動(dòng)作分析或稱動(dòng)作研究是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中的全部作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行觀測分析，研究人的各種動(dòng)作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是IE基礎(chǔ)手法之一。動(dòng)作分析目的：

第一百零一頁，共一百二十一頁。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（StandardTime=ST）

標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間5個(gè)必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境）3、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練度與必要的技能4、勞動(dòng)強(qiáng)度與速度：沒有在肉體上、精神上不利的影響5、品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工藝對(duì)應(yīng)時(shí)間,稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。第一百零二頁，共一百二十一頁。預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（PredeterminedTimeSystem），簡稱PTS法。按照動(dòng)作的性質(zhì)將其分解成基本的動(dòng)素（動(dòng)作），同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為基本的動(dòng)素（動(dòng)作），然后查表得出正常時(shí)間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算法——PTS法第一百零三頁，共一百二十一頁。人的生產(chǎn)效率

作業(yè)效率＝Σ標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間第一百零四頁，共一百二十一頁。ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard

MOD將人的基本動(dòng)作分為21種，不同人做同一動(dòng)作（作業(yè)條件相同）所需時(shí)間基本相同（≤10%）。人身體不同部位做動(dòng)作時(shí)，其動(dòng)作所用時(shí)間值互成比例關(guān)系人的級(jí)次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動(dòng)作的時(shí)間消耗值，作為它的時(shí)間單位模特法的21種動(dòng)作都以手指動(dòng)作一次(移動(dòng)距離2.5cm)的時(shí)間消耗值為基準(zhǔn)

1MOD=0.129S

第一百零五頁，共一百二十一頁。工場內(nèi)的作業(yè)動(dòng)作上肢動(dòng)作下肢動(dòng)作其他動(dòng)作移動(dòng)動(dòng)作終結(jié)動(dòng)作移動(dòng)反射觸摸抓取放置Ｍ１：手指的動(dòng)作Ｍ２：手腕的動(dòng)作Ｍ３：前臂的動(dòng)作Ｍ４：上臂的動(dòng)作Ｍ５：手臂伸直狀態(tài)的動(dòng)作（Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３）Ｇ０：碰觸、觸摸Ｇ1：普通的抓Ｇ３：（注）復(fù)雜的抓Ｐ０：簡單的放Ｐ２：（注）小心地放Ｐ５：（注）非常小心地放Ｆ３：腳部的動(dòng)作Ｗ５：步行Ｌ１：補(bǔ)充重量Ｅ２：（獨(dú)）眼睛的使用Ｒ２：（獨(dú)）拿起后調(diào)整Ｄ３：（獨(dú)）判斷和手指的動(dòng)作Ａ４：（獨(dú)）用力壓Ｃ４：回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動(dòng)作Ｂ１７：蹲下并站起的動(dòng)作Ｓ３０：從椅子上站起又坐下（注）需要集中注意力的動(dòng)作

（獨(dú)）其他動(dòng)作停止時(shí)才能分析的動(dòng)作ＭＯＤ記號(hào)體系第一百零六頁，共一百二十一頁。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原則4個(gè)最基本的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性（1）減少動(dòng)作數(shù)（2）同時(shí)進(jìn)行動(dòng)作（3）動(dòng)作的距離縮短（4）動(dòng)作舒適

案例：第一百零七頁，共一百二十一頁。第六部分、目前精益生產(chǎn)的發(fā)展——

VSM（價(jià)值流程圖）方法簡介VSM（ValueStreamMapping：價(jià)值流程圖）第一百零八頁，共一百二十一頁。VSM（價(jià)值流程圖）方法誕生與運(yùn)用VSM（價(jià)值流程圖）方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報(bào)（業(yè)務(wù)）流程、實(shí)物流程的方法。上述幾個(gè)日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤），甚至其中很多年份以2位數(shù)增長。我們?cè)谥榻侵薜钠髽I(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)運(yùn)用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂（深圳）公司咨詢一年后，在同合眾資源續(xù)簽2年咨詢第一百零九頁，共一百二十一頁。

以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)VSM改善革新著眼點(diǎn)以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)，把不產(chǎn)生價(jià)值、占用資源業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)刪除根據(jù)現(xiàn)狀實(shí)際流程與數(shù)據(jù)，采用VSM（ValueStreamMapping：價(jià)值流程圖）方法分析。第一百一十頁，共一百二十一頁。在不增加資源的情況下，用縮短時(shí)間（LeadTime）為改善突破點(diǎn)，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)。（后面文字中常把LeadTime用L/T代表）從明確市場需求→生產(chǎn)計(jì)劃制訂→生產(chǎn)組織（采購、倉儲(chǔ)）→生產(chǎn)制造→成品出貨全過程的時(shí)間（TotalLeadTime）出發(fā)縮短情報(bào)流時(shí)間、實(shí)物流時(shí)間在采用VSM（價(jià)值流程圖）方法同時(shí)，標(biāo)注每個(gè)情報(bào)流環(huán)節(jié)、實(shí)物流環(huán)節(jié)運(yùn)做時(shí)間（LeadTime）以時(shí)間為著眼點(diǎn)第一百一十一頁，共一百二十一頁。通過VSM（價(jià)值流程圖）方法，尋找出價(jià)值損耗、時(shí)間損耗（Loss）在尋找出的眾多損耗中，從迅速對(duì)應(yīng)市場、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality(CTQ))選擇確定改善大課題在經(jīng)營層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導(dǎo)推進(jìn)改善大課題（改善大課題從初期顧問主導(dǎo)逐步過度到企業(yè)管理人員為主導(dǎo)），基層員工個(gè)別自主提案。每個(gè)改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場，對(duì)具體事物問題（現(xiàn)物）具體分析，采取的方法現(xiàn)實(shí)可操作，即3A公司經(jīng)營理念“三現(xiàn)主義”。反對(duì)生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式”以自主大課題改善為核心第一百一十二頁，共一百二十一頁。舊流程新流程生產(chǎn)組織時(shí)間價(jià)值損耗Loss時(shí)間短、損耗小持續(xù)自主課題改善下次時(shí)間更短、損耗更小VSM（價(jià)值流程圖）方法目的表述第一百一十三頁，共一百二十一頁。1、從顧客價(jià)值角度出發(fā)那些是實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)2、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析

3、雖不直接創(chuàng)造價(jià)值、但是產(chǎn)品立項(xiàng)開發(fā)、訂單處理（顧客與供應(yīng)商）、生產(chǎn)計(jì)劃編排都是生產(chǎn)體系必要的活動(dòng)一、從創(chuàng)造價(jià)值與耗費(fèi)時(shí)間著眼、識(shí)別浪費(fèi)和排除浪費(fèi)價(jià)值流的觀點(diǎn)活動(dòng)的流程化、可視化從后工序拉動(dòng)

PULL浪費(fèi)的排除基本步驟不是個(gè)別工程改善而是構(gòu)建基本畫面；不是部分最適、而是全體改善。實(shí)物、情