簡(jiǎn)化新型生產(chǎn)方式第1頁(yè)/共57頁(yè)第一節(jié)概述第二節(jié)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)第三節(jié)實(shí)行精細(xì)生產(chǎn)的條件和保證第十七章精細(xì)生產(chǎn)第2頁(yè)/共57頁(yè)什么是精細(xì)生產(chǎn)（LeanProduction）

？精細(xì)生產(chǎn)指生產(chǎn)過程中，對(duì)一切資源的占用少，對(duì)一切資源的利用率高的一種生產(chǎn)哲理和生產(chǎn)方式。它強(qiáng)調(diào)的就是精打細(xì)算和最少的資源消耗。第一節(jié)概述第3頁(yè)/共57頁(yè)一、精細(xì)生產(chǎn)的起源背景：大量生產(chǎn)方式的興起亨利·福特的革新性制度大量生產(chǎn)方式的關(guān)鍵-----零件的互換性移動(dòng)的總裝線的產(chǎn)生底特律的海蘭公園工廠1955年大量生產(chǎn)方式進(jìn)入全盛時(shí)期第4頁(yè)/共57頁(yè)大規(guī)模生產(chǎn)模式的成就福特公司自1909年福特開始生產(chǎn)T型汽車1910年：?jiǎn)诬嚿a(chǎn)時(shí)間：12小時(shí)28分鐘；單價(jià)： 950美元1924年：?jiǎn)诬嚿a(chǎn)時(shí)間：93分鐘單價(jià)： 290美元銷售量： 125萬(wàn)輛第5頁(yè)/共57頁(yè)大規(guī)模生產(chǎn)模式的運(yùn)行條件大規(guī)模生產(chǎn)模式的成功主要在于通過模式化流水線使生產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)低成本的目標(biāo)，通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和分工專業(yè)化以實(shí)現(xiàn)高效率目標(biāo)。然而，大規(guī)模生產(chǎn)模式的成功是有前提條件的。市場(chǎng)需求相對(duì)統(tǒng)一和穩(wěn)定產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)市場(chǎng)需求及產(chǎn)品更新變化緩慢第6頁(yè)/共57頁(yè)豐田汽車公司的困境1949年，豐田公司面臨困難1950年，當(dāng)時(shí)的日本工程師豐田英二到美國(guó)底特律的魯奇工廠取經(jīng)“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”第7頁(yè)/共57頁(yè)日本不適合大量生產(chǎn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很小，汽車需求種類多而復(fù)雜日本的勞動(dòng)力問題日本經(jīng)濟(jì)缺乏資金和外匯世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈日本汽車工業(yè)的政策于是日本人開創(chuàng)了自己的生產(chǎn)方式第8頁(yè)/共57頁(yè)

美國(guó)豐田－1950年美國(guó)工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率是日本的8－9倍－每年人均生產(chǎn)汽車11.5輛－1950年汽車制造業(yè)的差距至少相差10倍－每年人均生產(chǎn)汽車54.6輛美國(guó)和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較32年后－1982年第9頁(yè)/共57頁(yè)歐美汽車界人士擔(dān)心隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)欲演欲烈，將無(wú)法抵擋日本企業(yè)的沖擊在這種情況下制定了一個(gè)“國(guó)際汽車計(jì)劃（IMVP）－目的在于基準(zhǔn)確定世界各地50余位專家汽車公司、零部件公司及政府基金資助500萬(wàn)美元（每家不超過5%）調(diào)查：市場(chǎng)、產(chǎn)品開發(fā)、細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)、協(xié)作系統(tǒng)、單個(gè)工廠經(jīng)營(yíng)和最終產(chǎn)品的銷售和服務(wù)調(diào)查的結(jié)果寫入?改變世界的機(jī)器?第10頁(yè)/共57頁(yè)一、精細(xì)生產(chǎn)的起源精益生產(chǎn)－產(chǎn)生于世界范圍內(nèi)的基準(zhǔn)確定計(jì)劃其發(fā)現(xiàn)寫于世界級(jí)公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在業(yè)績(jī)上存在巨大的鴻溝豐田汽車公司－精益生產(chǎn)的樣板第11頁(yè)/共57頁(yè)一、精細(xì)生產(chǎn)的起源精細(xì)生產(chǎn)是總結(jié)豐田生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)而得出的理念汽車業(yè)精細(xì)生產(chǎn)的典型是豐田生產(chǎn)方式，其本身也在不斷的發(fā)展之中精細(xì)生產(chǎn)不僅僅適用于汽車制造業(yè)，其思維適用于所有企業(yè)第12頁(yè)/共57頁(yè)精細(xì)生產(chǎn)的定義：

通過持續(xù)改進(jìn)措施，識(shí)別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi)/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。二、精細(xì)生產(chǎn)的哲理精細(xì)生產(chǎn)的核心思想－消除浪費(fèi)第13頁(yè)/共57頁(yè)三、有關(guān)浪費(fèi)的概念——不為工序增加價(jià)值的任何事情——不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情——顧客不愿付錢由你去做的任何事情——盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)第14頁(yè)/共57頁(yè)七種浪費(fèi)

1.2.3.4.5.6.7.

（一）豐田公司提出了七種浪費(fèi)

第15頁(yè)/共57頁(yè)七種浪費(fèi)之一——過量生產(chǎn)定義：生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求

表現(xiàn)：庫(kù)存堆積過多的設(shè)備額外的倉(cāng)庫(kù)額外的人員需求額外場(chǎng)地起因：生產(chǎn)能力不穩(wěn)定缺乏交流（內(nèi)部、外部）換型時(shí)間長(zhǎng)開工率低生產(chǎn)計(jì)劃不協(xié)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的變化反映遲鈍第16頁(yè)/共57頁(yè)七種浪費(fèi)之二——等待定義：人員以及設(shè)備等資源的空閑表現(xiàn)：人等機(jī)器機(jī)器等人人等人有人過于忙亂非計(jì)劃的停機(jī)起因：生產(chǎn)，運(yùn)作不平衡生產(chǎn)換型時(shí)間長(zhǎng)人員和設(shè)備的效率低生產(chǎn)設(shè)備不合理缺少部分設(shè)備第17頁(yè)/共57頁(yè)七種浪費(fèi)之三——物料搬運(yùn)定義：對(duì)物料的任何移動(dòng)

表現(xiàn)：需要額外的運(yùn)輸工具需要額外的儲(chǔ)存場(chǎng)所需要額外的生產(chǎn)場(chǎng)地大量的盤點(diǎn)工作產(chǎn)品在搬運(yùn)中損壞起因：生產(chǎn)計(jì)劃沒有均衡化生產(chǎn)換型時(shí)間長(zhǎng)工作場(chǎng)地缺乏組織場(chǎng)地規(guī)劃不合理大量的庫(kù)存和堆場(chǎng)第18頁(yè)/共57頁(yè)七種浪費(fèi)之四——庫(kù)存定義：任何超過客戶或者后道作業(yè)需求的供應(yīng)表現(xiàn)：需要額外的進(jìn)貨區(qū)域停滯不前的物料流動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題后需要進(jìn)行大量返工需要額外資源進(jìn)行物料搬運(yùn)(人員，場(chǎng)地，貨架，車輛等等)對(duì)客戶要求的變化不能及時(shí)反應(yīng)起因：生產(chǎn)能力不穩(wěn)定不必要的停機(jī)生產(chǎn)換型時(shí)間長(zhǎng)生產(chǎn)計(jì)劃不協(xié)調(diào)市場(chǎng)調(diào)查不準(zhǔn)確第19頁(yè)/共57頁(yè)七種浪費(fèi)之五——過量加工定義：亦稱為“過分加工的浪費(fèi)”，一是指多余的加工；另一方面是指超過顧客要求以上的精密加工，造成資源的浪費(fèi)表現(xiàn)：瓶頸工藝沒有清晰的產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)窮無(wú)盡的精益求精需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備起因：工藝更改和工程更改沒有協(xié)調(diào)隨意引進(jìn)不必要的先進(jìn)技術(shù)由不正確的人來(lái)作決定沒有平衡各個(gè)工藝的要求沒有正確了解客戶的要求第20頁(yè)/共57頁(yè)七種浪費(fèi)之六——?jiǎng)幼鞫x：對(duì)產(chǎn)品不產(chǎn)生價(jià)值的任何人員和設(shè)備的動(dòng)作表現(xiàn)：人找工具大量的彎腰，抬頭和取物設(shè)備和物料距離過大引起的走動(dòng)流水線人或機(jī)器“特別忙”起因：辦公室，生產(chǎn)場(chǎng)地和設(shè)備規(guī)劃不合理工作場(chǎng)地沒有組織人員及設(shè)備的效率低沒有考慮人機(jī)工程學(xué)工作方法不統(tǒng)一生產(chǎn)批量太大第21頁(yè)/共57頁(yè)七種浪費(fèi)之七——缺陷浪費(fèi)定義：對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢查，返工等補(bǔ)救措施表現(xiàn)：額外的時(shí)間和人工進(jìn)行檢查，返工等工作由此而引起的無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨企業(yè)的運(yùn)作是補(bǔ)救式的，而非預(yù)防式的(救火隊(duì)方式的運(yùn)作)起因：生產(chǎn)能力不穩(wěn)定過度依靠人力來(lái)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤員工缺乏培訓(xùn)第22頁(yè)/共57頁(yè)（二）設(shè)計(jì)浪費(fèi)

指不滿足顧客需要的設(shè)計(jì)，不必要的、多余的附加性能造成的浪費(fèi)。設(shè)計(jì)浪費(fèi)的原因：1、缺乏顧客需求信息，造成設(shè)計(jì)的產(chǎn)品不符合顧客要求，使所有的后續(xù)活動(dòng)都不為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2、設(shè)計(jì)的產(chǎn)品粗放，耗費(fèi)資源多，與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的功能不相稱。3、產(chǎn)品多樣化。無(wú)用的外部多樣化沒有價(jià)值。而內(nèi)部多樣化增加成本和制造困難。第23頁(yè)/共57頁(yè)（三）領(lǐng)導(dǎo)造成的浪費(fèi)

1、決策錯(cuò)誤浪費(fèi)，造成投資的資源付諸東流；2、員工才智浪費(fèi)。不尊重員工，不重視員工參與。第24頁(yè)/共57頁(yè)

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式JIT（Justintime），又稱為無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式（Stocklessproduction）、一個(gè)流（One-pieceflow）或超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)方式（Supermarketproduction）。含義：在需要的時(shí)間和地點(diǎn)，生產(chǎn)必要的數(shù)量和完美質(zhì)量的產(chǎn)品和零部件，以杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。第二節(jié)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是精細(xì)生產(chǎn)思想的一種形式。第25頁(yè)/共57頁(yè)一、JIT的起源1、豐田公司的豐田喜一郎提出“非常準(zhǔn)時(shí)”的思想；2、20世紀(jì)50年代，大野耐一開始研究和推行3、1962年豐田公司全部實(shí)現(xiàn)看板管理4、20世紀(jì)70年代JIT擴(kuò)展到汽車工業(yè)以外5、我國(guó)1987年在二汽開展JIT第26頁(yè)/共57頁(yè)JIT是一種理想的生產(chǎn)方式1、設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)、一種極限，即“零”庫(kù)存。2、提供了一個(gè)不斷改進(jìn)的途徑，即降低庫(kù)存——解決問題——降低庫(kù)存——……這是一個(gè)無(wú)限循環(huán)的過程。JIT的思想：“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾。”第27頁(yè)/共57頁(yè)高庫(kù)存掩蓋的管理問題降低庫(kù)存，暴露問題，實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)

不合格品率高機(jī)器故障率高調(diào)整時(shí)間太長(zhǎng)設(shè)備能力不平衡缺陷率高備件供應(yīng)不及時(shí)采購(gòu)周期太長(zhǎng)技術(shù)服務(wù)不及時(shí)工人技能差后勤服務(wù)差庫(kù)存水平第28頁(yè)/共57頁(yè)二、推進(jìn)式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)1、推進(jìn)式方法：由計(jì)劃部門根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，按零部件展開，計(jì)算每種零部件的需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。推進(jìn)式系統(tǒng)的物料流和信息流是分離的。第29頁(yè)/共57頁(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門生產(chǎn)車間1………生產(chǎn)車間3生產(chǎn)車間2工位1工位2工位3工位1工位2工位3………………………推進(jìn)式生產(chǎn)進(jìn)程控制示意圖需求信息生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令第30頁(yè)/共57頁(yè)2、牽引式方法：從市場(chǎng)需求出發(fā)，由市場(chǎng)需求信息牽動(dòng)產(chǎn)品裝配，再由產(chǎn)品裝配牽動(dòng)零件加工。每道工序、每個(gè)車間和每個(gè)生產(chǎn)階段都按照當(dāng)時(shí)的需要向前一道工序、上游車間和生產(chǎn)階段提出要求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間和生產(chǎn)階段完全按照這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。牽引式系統(tǒng)的物料流和信息流是結(jié)合在一起的。第31頁(yè)/共57頁(yè)牽引式生產(chǎn)進(jìn)程控制示意圖………………………………生產(chǎn)計(jì)劃部門最終生產(chǎn)車間工位2工位3工位2工位2工位3工位2前一生產(chǎn)車間需求信息生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令第32頁(yè)/共57頁(yè)豐田的生產(chǎn)計(jì)劃體系第33頁(yè)/共57頁(yè)看板的作用１．生產(chǎn)、搬運(yùn)的指示信息（什么零部件生產(chǎn)多少，向哪里搬運(yùn)）２．目視管理的工具（控制過量生產(chǎn)……...不做沒有看板的東西）（判斷生產(chǎn)進(jìn)度的快慢……..根據(jù)剩余看板的張數(shù)）３、改善的工具（生產(chǎn)過量，物料過多……..減少看板張數(shù)）（從后工序返回的看板張數(shù)不平均）．．．未遵守均衡化原則

．．．未遵守看板取放原則．．．停線過多等，由此可以發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行改進(jìn)。（一）看板（KANBAN）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的管理工具三、看板控制第34頁(yè)/共57頁(yè)看板的種類和各自的作用①生產(chǎn)看板．．．

A)工序間看板（工序間生產(chǎn)指示）

B)信號(hào)看板（批量生產(chǎn)時(shí)的生產(chǎn)指示）②傳送看板．．．．C)工序間搬運(yùn)看板（搬運(yùn)指示）

D)外購(gòu)件供貨看板（零部件訂貨、發(fā)貨指示）③臨時(shí)看板．．．．E)（臨時(shí)生產(chǎn)時(shí)用）④電子看板．．．．F）工廠間搬運(yùn)需3－4天時(shí)使用（例）零部件生產(chǎn)客戶庫(kù)存清洗焊接P庫(kù)存沖壓供應(yīng)商鋼材生產(chǎn)廠CACDD

DB

成品發(fā)貨第35頁(yè)/共57頁(yè)第36頁(yè)/共57頁(yè)傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間移動(dòng)

從供方工作地：38#油漆出口存放處號(hào)No.38-6零件號(hào)：A435油箱座容器：2型（黃色）每一容器容量：20件看板號(hào)：3號(hào)（共發(fā)出5張）到需方工作地：3#油漆入口存放處號(hào)No.3-6第37頁(yè)/共57頁(yè)生產(chǎn)看板規(guī)定了工作地所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量，用于指揮工作地的生產(chǎn)

工作地號(hào)：38#油漆零件號(hào)：A435油箱座放于出口存放處：No.38-6

所需物料：5#漆，黑色放于：壓制車間21-11號(hào)儲(chǔ)藏室第38頁(yè)/共57頁(yè)凱美瑞總裝車間看板管理系統(tǒng)

第39頁(yè)/共57頁(yè)

凱美瑞裝配線

第40頁(yè)/共57頁(yè)（二）用看板組織生產(chǎn)的過程

第41頁(yè)/共57頁(yè)（三）看板數(shù)量的確定在生產(chǎn)系統(tǒng)中，庫(kù)存水平由看板數(shù)量來(lái)決定?？梢杂孟率絹?lái)計(jì)算所需的看板數(shù)量N：

N=Nm+NpNm=DTw(1+Aw)/bNp=DTp(1+Ap)/b

Nm為傳送看板數(shù)量；Np為生產(chǎn)看板數(shù)量；D為對(duì)某零件的日需求量；b為標(biāo)準(zhǔn)容器中放置某種零件的數(shù)量；Tw零件的等待時(shí)間（日）；Tp所需的加工時(shí)間（日）；Aw等待時(shí)間的容差應(yīng)該接近0

；

Ap加工時(shí)間的容差，應(yīng)該接近0。第42頁(yè)/共57頁(yè)（三）看板數(shù)量的確定例題P498

：對(duì)某零件的日需要量D=24000件/天，標(biāo)準(zhǔn)容器放置該零件數(shù)為b=100件/箱，每天實(shí)行一班制，8小時(shí)為一工作日。Tw=1小時(shí)，Tp=0.5小時(shí)，Aw=Ap=0.2,求所需要的傳送看板數(shù)和生產(chǎn)看板數(shù).解:Nm=DTw(1+Aw)/b=24000/100×1/8(1+0.2)=36個(gè)Np=DTp(1+Ap)/b=24000/100×1/16(1+0.2)=18個(gè)需要傳送看板36個(gè)和生產(chǎn)看板18個(gè).第43頁(yè)/共57頁(yè)（四）看板管理的主要工作規(guī)則1、無(wú)論生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時(shí)系在裝零件的容器上。2、要按需方的要求傳送零件，沒有傳送看板不得傳送零件。3、要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，且按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量放入?？蓽p少搬運(yùn)和點(diǎn)數(shù)的時(shí)間，并可防止零件損傷。4、一個(gè)生產(chǎn)看板只生產(chǎn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件。一定要將生產(chǎn)看板附在標(biāo)準(zhǔn)容器上，放置到出口存放處。按看板出現(xiàn)的先后順序進(jìn)行生產(chǎn)。5、不合格件不交后工序利用看板提高管理水平是一個(gè)逐步減少看板數(shù)量的循環(huán)過程：看板減少——在制品庫(kù)存降低——出現(xiàn)問題——采取措施——下一輪循環(huán)。第44頁(yè)/共57頁(yè)四、持續(xù)改進(jìn)

用看板組織生產(chǎn)的過程表明，有兩個(gè)存放在制品的地方：上道工序的出口存放處和下道工序的入口存放處。這兩處的在制品數(shù)越少，生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性越好。每減少一次在制品，都會(huì)大大改進(jìn)各方面的管理工作，都要付出極大的努力。第45頁(yè)/共57頁(yè)利用看板控制與調(diào)整在制品數(shù)量的方法：1、在固定作業(yè)計(jì)劃的期初發(fā)出看板.2、減少超過維持前后工序不平衡的在制品所對(duì)應(yīng)的看板數(shù).3、減少看板,如出現(xiàn)問題,則找出原因.4、生產(chǎn)中的問題有些可以預(yù)先發(fā)現(xiàn),有些只有通過減少在制品庫(kù)存的方法才能發(fā)現(xiàn).5、要讓每一個(gè)人都動(dòng)腦筋來(lái)解決發(fā)現(xiàn)的問題.6、采用最簡(jiǎn)單易行、花費(fèi)最少的方法.使生產(chǎn)在新的低庫(kù)存水平下運(yùn)行。7、當(dāng)在較低庫(kù)存水平下生產(chǎn)能夠平穩(wěn)地運(yùn)行時(shí)，再減低一些看板。8、重復(fù)以上過程。

第46頁(yè)/共57頁(yè)五、混流生產(chǎn)

要實(shí)現(xiàn)JIT，還要不斷減少成品庫(kù)存和原材料庫(kù)存。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)混流生產(chǎn)，就可以在滿足市場(chǎng)不斷變化需求的同時(shí)，使成品庫(kù)存大大減少。

第47頁(yè)/共57頁(yè)例如，按市場(chǎng)需求，某廠3月份要生產(chǎn)A、B、C、D4種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品的月產(chǎn)量A為400臺(tái)；B為300臺(tái)；C為200臺(tái)；D為100臺(tái)，總共1000臺(tái)。該月有25個(gè)工作日。為完成任務(wù)，企業(yè)可在每個(gè)月每種產(chǎn)品各生產(chǎn)一次，也可以每種產(chǎn)品生產(chǎn)多次。如果按大批量的生產(chǎn)方法：每月每種產(chǎn)品各生產(chǎn)一次，即先生產(chǎn)400臺(tái)A，然后生產(chǎn)300臺(tái)B，再生產(chǎn)200臺(tái)C，最后生產(chǎn)100臺(tái)D。這樣生產(chǎn)可以節(jié)省調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間。缺點(diǎn)：

1、某些產(chǎn)品供大于求，造成積壓；另一些產(chǎn)品一時(shí)生產(chǎn)不出來(lái)，發(fā)生缺貨。

2、如果一段時(shí)間只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，車間和設(shè)備忙閑不均勻，造成資源浪費(fèi)。所以企業(yè)應(yīng)該按照需求特征，盡可能短時(shí)間內(nèi)（比如一天）提供盡可能多的產(chǎn)品。第48頁(yè)/共57頁(yè)如果減少批量，每天生產(chǎn)A產(chǎn)品16臺(tái)，B產(chǎn)品12臺(tái)，C產(chǎn)品8臺(tái)，D產(chǎn)品4臺(tái)。一個(gè)月25天，重復(fù)25次。那么對(duì)顧客來(lái)說，無(wú)論需要哪種產(chǎn)品，每天都可以得到，積壓和短缺會(huì)減少，企業(yè)內(nèi)部資源利用率也提高。這種安排的關(guān)鍵是減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間。理想的混流生產(chǎn)：A—B—C—A—B—C—A—B—C混流生產(chǎn)的好處：1、每天重復(fù)生產(chǎn)不同產(chǎn)品，使工人操作更熟練；2、提高了對(duì)需求的響應(yīng)性，顧客隨時(shí)可得到不同產(chǎn)品；3、降低了在制品和產(chǎn)品庫(kù)存；4、縮短了每臺(tái)產(chǎn)品的制造周期。批量生產(chǎn)的毛坯準(zhǔn)備周期、零件加工周期和產(chǎn)品裝配周期比單件生產(chǎn)長(zhǎng)。第49頁(yè)/共57頁(yè)第三節(jié)實(shí)行精細(xì)生產(chǎn)的條件和保障一、減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間

調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間：機(jī)器從加工一種零件到加工另一種零件的轉(zhuǎn)換時(shí)間。

方法：盡可能在機(jī)器運(yùn)行時(shí)調(diào)整準(zhǔn)備；盡可能消除停機(jī)時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備；進(jìn)行人員培訓(xùn)；對(duì)設(shè)備和工藝裝備進(jìn)行改造。第50頁(yè)/共57頁(yè)二、從根源上保證質(zhì)量1、將用戶的要求作