內(nèi)部管理診療匯報三月咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第1頁高額壟斷利潤掩蓋了江鉆內(nèi)部管理問題組織機(jī)構(gòu)問題人力資源問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系單一內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移混亂內(nèi)控體系問題對上海失控總部職能缺失職能分割職能微弱考評單一化薪酬不合理咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第2頁即使改制成為股份企業(yè)，但依然是國有工廠管理模式資料起源：調(diào)查問卷62%人認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部主要靠人際關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系62%59%59%人認(rèn)為企業(yè)員工害怕負(fù)擔(dān)責(zé)任46%46%人認(rèn)為企業(yè)職能管理人員較為工作渙散19%19%人認(rèn)為企業(yè)存在時間觀念差問題縱橫調(diào)查表明

人浮于事：人員結(jié)構(gòu)中綜合事務(wù)人員、普通辦事人員32%百分比；

機(jī)構(gòu)改制流于形式：98年改制未作根本性改變，機(jī)構(gòu)變動僅增設(shè)證券部和投資發(fā)展部兩部；

橫向協(xié)調(diào)依靠“哥們”關(guān)系：部門間甚至部門內(nèi)橫向協(xié)調(diào)基本依靠個人關(guān)系，不然事倍功半；

職能發(fā)揮不到位：職能應(yīng)用只停留在淺層管理；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第3頁主業(yè)務(wù)流程獨立業(yè)務(wù)單位管理計劃控制體系組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第4頁主業(yè)務(wù)流程獨立業(yè)務(wù)單位管理計劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第5頁集團(tuán)結(jié)構(gòu)設(shè)計不明晰，不符合戰(zhàn)略要求總經(jīng)理上海江鉆承德江鉆總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部浙江江鉆珠海企業(yè)華工科技江鉆集團(tuán)管理現(xiàn)實狀況結(jié)構(gòu)設(shè)計不符合戰(zhàn)略要求：九個職能部門中八個為鉆頭業(yè)務(wù)服務(wù)部門，只有投資發(fā)展部包括集團(tuán)管理職能；混合型集團(tuán)企業(yè)，既從事鉆頭實際業(yè)務(wù)經(jīng)營，又實施股權(quán)經(jīng)營，集團(tuán)管理職能與業(yè)務(wù)管理職能沒有分開；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第6頁管理體制不能適應(yīng)未來江鉆多元化發(fā)展要求現(xiàn)行體制目標(biāo)體制以鉆頭業(yè)務(wù)為主單一行業(yè)企業(yè)各種業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)經(jīng)典無關(guān)多元化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能式控股/持有企業(yè)企業(yè)管理行業(yè)相同性高低企業(yè)管理職能背景相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗（生產(chǎn)、市場、研究和開發(fā)）主要是財務(wù)上員工規(guī)模小大內(nèi)部晉升依賴性大小企業(yè)文化強(qiáng)弱多元化戰(zhàn)略咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第7頁集團(tuán)企業(yè)職能部門應(yīng)包含職能管理、經(jīng)營管理、產(chǎn)權(quán)管理、研究咨詢四個方面產(chǎn)權(quán)管理部門證券投資、資產(chǎn)管理等，重點是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和市場運作；咨詢機(jī)構(gòu)對集團(tuán)提供咨詢論證等決議支持工作，除信息外不掌握控制其它任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門；經(jīng)營管理部門事業(yè)部及超級事業(yè)部，獨立核實、以經(jīng)濟(jì)效益為基本目標(biāo)、在集團(tuán)統(tǒng)一布署下自主經(jīng)營，對下屬企業(yè)進(jìn)行分類、分行業(yè)歸口管理，負(fù)責(zé)某一部分資源橫向整合；職能管理部門對全部子企業(yè)實施綜合管理，如財務(wù)管理、人事管理等，對企業(yè)資源進(jìn)行日常管理，分類負(fù)責(zé)財務(wù)資源、人力資源和信息資源計劃、調(diào)配和優(yōu)化，負(fù)責(zé)某一類資源垂直計劃；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第8頁集團(tuán)職能管理微弱，基本沒有對各類資源進(jìn)行計劃、調(diào)配和優(yōu)化財務(wù)資源人力資源信息資源財務(wù)部門實際只負(fù)責(zé)潛江；對上海外派總會計師，對總部無實際匯報關(guān)系；承德封閉運做，人力資源部門實際只負(fù)責(zé)潛江；企業(yè)內(nèi)部信息資源阻隔相當(dāng)嚴(yán)重，壁壘森嚴(yán)；上海與潛江之間市場信息不共享，出現(xiàn)同投一只標(biāo)情況；其它公關(guān)形象等集團(tuán)沒有統(tǒng)一管理；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第9頁缺乏對業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理經(jīng)營管理部門和產(chǎn)權(quán)管理部門上海江鉆承德江鉆珠海企業(yè)浙江江鉆經(jīng)營管理部門、產(chǎn)權(quán)管理部門江鉆集團(tuán)集團(tuán)企業(yè)職能部門中缺乏分行業(yè)歸口資源管理單位，造成責(zé)任不清，資源整合使用效率低；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第10頁對戰(zhàn)略規(guī)劃部門缺乏應(yīng)有重視將戰(zhàn)略規(guī)劃部門設(shè)為二級部門，級別太低，直接帶來日常溝通協(xié)調(diào)工作困難級別低人員少待遇不高信息閉塞作為一家急欲快速發(fā)展并進(jìn)行多元化實踐上市企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃制訂研究人員僅三四人，顯然偏少戰(zhàn)略規(guī)劃部門作為企業(yè)發(fā)展極其主要部門，應(yīng)該給予優(yōu)厚待遇，以處理外部公平問題其它部門對戰(zhàn)略規(guī)劃部門信息封鎖與壁壘，直接反應(yīng)出戰(zhàn)略規(guī)劃部門在江鉆沒有得到應(yīng)有重視咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第11頁主業(yè)務(wù)流程獨立業(yè)務(wù)單位管理計劃控制體系集團(tuán)管理體制組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第12頁江鉆管理幅度過大管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬個數(shù)；管理層次：一個組織從最高管理層到最低作業(yè)層層級數(shù)普通管理人員85人，作業(yè)人員256人企業(yè)管理層次5層，管理幅度4人；管理幅度與管理層次影響原因下屬素質(zhì)任務(wù)復(fù)雜性、相同性工作環(huán)境工作程序或標(biāo)準(zhǔn)……衡量標(biāo)準(zhǔn)：

能否進(jìn)行有效管理！總經(jīng)理國際貿(mào)易處經(jīng)理國內(nèi)貿(mào)易處9人16人31人考評人數(shù)考評人數(shù)管理人數(shù)江鉆管理幅度人精力是有限，通用管理標(biāo)準(zhǔn)普通認(rèn)為一位普通管理者管理幅度不宜超出4-6人，管理幅度過大等于沒有管理!咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第13頁職能分割，不符合職能專業(yè)化分工標(biāo)準(zhǔn)職能專業(yè)化作用：明確部門職責(zé)，提升管理效率職能專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在確保協(xié)調(diào)順暢前提下設(shè)置專業(yè)職能部門保持動態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力度問題：職能專業(yè)化分工過細(xì)，使協(xié)調(diào)成本增大，有時甚至產(chǎn)生內(nèi)耗；職能專業(yè)化分工過粗，會造成職責(zé)不清，管理不到位制造部新材料事業(yè)部綜合事務(wù)部物資處設(shè)備處管理處管理處工程處采購職能過于分散，資源不能統(tǒng)一利用證券處證券管理資金調(diào)度股利分配財務(wù)處預(yù)算管理資金計劃價格管理投資管理處投資財務(wù)部投資發(fā)展部財務(wù)管理職能分散化，存在資金協(xié)調(diào)不暢風(fēng)險咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第14頁職能微弱：財務(wù)人員、人力資源整體從業(yè)時間短，專業(yè)管理能力不強(qiáng)，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱職稱結(jié)構(gòu)從業(yè)年限人力資源部建立時間比較短,，對口專業(yè)人員少組織管理處經(jīng)營管理專業(yè)1人；考評處經(jīng)濟(jì)管理、行政管理個1人；培訓(xùn)處行政管理畢業(yè)1人；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第15頁決議權(quán)過于集中資料起源：訪談問卷61%16%16%7%決議權(quán)與決議權(quán)配置決議權(quán)：選擇未來某一行動方案最終決定權(quán)，可來自自然人或特定組織；企業(yè)中決議權(quán)配置通常是由企業(yè)章程決定，經(jīng)過企業(yè)組織機(jī)構(gòu)運作來實現(xiàn)；決議權(quán)限大小與管理者或組織所處級別親密相關(guān)；企業(yè)要依據(jù)業(yè)務(wù)特點，進(jìn)行恰當(dāng)分權(quán)與授權(quán)，調(diào)動各級組織與各層人員主動性江鉆超出70%以上員工對自己是否有權(quán)負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)工作無確切把握；大多數(shù)主管認(rèn)為在人員調(diào)配、考評/晉升、年底獎金分配方面未擁有應(yīng)有權(quán)力咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第16頁參謀權(quán)發(fā)揮不充分參謀權(quán)作用及配置標(biāo)準(zhǔn)直線與參謀：企業(yè)中管理人員分為直線主管和參謀人員兩類，參謀作用是相對于直線管理人員而言；參謀權(quán)：是參謀人員基于調(diào)查研究、業(yè)務(wù)專長或信息充分等方面，所擁有提議權(quán)。參謀人員通常是經(jīng)過制訂工作程序來行使職能權(quán)力；不一樣層面配置不一樣參謀人員參謀作用：發(fā)揮集體智慧，使決議更準(zhǔn)確,調(diào)動各方面主動性、有利于決議落實執(zhí)行.半數(shù)以上員工認(rèn)為在自己相關(guān)工作中不能充分行使提議權(quán)；不能充分行使提議權(quán)員工認(rèn)為沒有效果或沒有機(jī)會是主要原因；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第17頁管理規(guī)范沒有真正建立大多數(shù)員工對企業(yè)管理制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行認(rèn)為不明晰或不能；資料起源：問卷分析管理規(guī)范：要求員工權(quán)利和義務(wù)規(guī)章程序書面文件江鉆管理規(guī)范不完善工作說明書只是名義績效考評設(shè)計不合理工作程序不明晰咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第18頁橫向協(xié)調(diào),不一樣事務(wù)不一樣方式問題協(xié)調(diào)方式復(fù)雜簡單難輕易流程界定對口處理交由上級部門直至總經(jīng)理協(xié)調(diào)委員會方式處理委員會方式處理交由上級部門直至總經(jīng)理協(xié)調(diào)對口處理流程界定江鉆采取協(xié)調(diào)方式現(xiàn)實狀況協(xié)調(diào)方式利用混同咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第19頁橫向協(xié)調(diào)——流程中部門任務(wù)界定不清江鉆中絕大多數(shù)員工認(rèn)為相關(guān)部門間責(zé)任界定不是非常明確資料起源：問卷分析咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第20頁橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力普通員工三級主管二級主管一級主管普通員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間對口人員協(xié)調(diào)不力造成江鉆橫向聯(lián)絡(luò)常處于倒U字形溝通模式；被調(diào)查員工中54%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己上級反應(yīng)；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第21頁橫向協(xié)調(diào)——部門間壁壘深，信息流通差資料起源：問卷分析江鉆信息資源管理提倡模式“5R”——將正確信息，在正確時間，以正確方式，傳遞給正確人，做出正確決議；部門間橫向協(xié)調(diào)壁壘深研究所不了解市場部所掌握市場最新動態(tài)；市場不知研發(fā)部研究方向和進(jìn)程；只有5%員工認(rèn)為能夠非常順利地取得其它部門信息和資料員工反應(yīng)咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第22頁橫向協(xié)調(diào)——缺乏真正意義副總經(jīng)理總經(jīng)辦參股控股企業(yè)人力資源部財務(wù)部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部技術(shù)委員會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理股東大會副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理目標(biāo)是為了鍛煉一級主管綜合能力，因為每個副總擔(dān)任一個部長，不可能從全局角度考慮問題，違反初衷。咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第23頁橫向協(xié)調(diào)——委員會設(shè)置多，增加協(xié)調(diào)成本技術(shù)委員會生產(chǎn)安全委員會勞動判定委員會勞動爭議調(diào)整委員會專利委員會資金預(yù)算委員會環(huán)境保護(hù)委員會信息化工作組設(shè)備委員會委員會協(xié)調(diào)弱點委員會協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)性不高；委員不擅于最優(yōu)決議協(xié)調(diào)委員會協(xié)調(diào)有效性低總經(jīng)理咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第24頁主業(yè)務(wù)流程獨立業(yè)務(wù)單位管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)計劃控制體系咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第25頁計劃分為戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃、作業(yè)計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局、為企業(yè)設(shè)置總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位策劃定義從企業(yè)當(dāng)前面正確環(huán)境和擁有資源出發(fā)，要求對戰(zhàn)略計劃落實辦法企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而要求實施細(xì)節(jié)全局性，包括企業(yè)內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超出1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能落實執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)包括范圍計劃時間作用咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第26頁江鉆沒有戰(zhàn)略計劃實際操作隨意性

江鉆項目標(biāo)尋找、行業(yè)介入等由投資發(fā)展部下屬投資處撒網(wǎng)選擇；發(fā)展方向不確定性江鉆至今尚無確定關(guān)系企業(yè)發(fā)展全局總體目標(biāo)、未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃；一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)，在激烈競爭市場中，將會是什么結(jié)局？咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第27頁經(jīng)營計劃必須明確界定責(zé)任中心責(zé)任中心依據(jù)管理權(quán)限負(fù)擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反應(yīng)其經(jīng)濟(jì)責(zé)任推行情況企業(yè)內(nèi)部單位；責(zé)任中心界定意義：為完成一個或多個任務(wù)存在；投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、取得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資責(zé)任中心，它要對成本、利潤和投資收益負(fù)責(zé)；利潤中心是指企業(yè)內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能依據(jù)收入與成本計算利潤責(zé)任中心，通常采取利潤預(yù)算進(jìn)行計劃和控制；費用中心只發(fā)生費用而不取得收入責(zé)任中心，通常指企業(yè)職能部門；成本中心只發(fā)生與核實成本而不取得收入責(zé)任中心，通常指企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)制造部門；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第28頁江鉆企業(yè)中責(zé)任中心劃分上海江鉆總經(jīng)辦總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部參股控股企業(yè)承德江鉆華工科技浙江江鉆珠海企業(yè)注：費用中心收入中心成本中心利潤中心咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第29頁弊端一：含糊定位、交叉任務(wù)，使得從考評指標(biāo)設(shè)計到考評實施都很困難；弊端二：局部利潤最大化并不能確保企業(yè)整體利益最大化，有時甚至損害企業(yè)利益；江鉆股份企業(yè)責(zé)任中心界定不明晰江鉆股份具備權(quán)責(zé)顯現(xiàn)江鉆不是投資中心，只是利潤中心；制造部負(fù)擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)顯示其為成本中心，負(fù)擔(dān)創(chuàng)收任務(wù)表明其為利潤中心；市場部考評指標(biāo)揭示其兼擔(dān)收入中心和利潤中心責(zé)任；咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第30頁基于歷史成本數(shù)據(jù)滾動和調(diào)整預(yù)算方法精度較差成長久成熟期初創(chuàng)期衰退期市場增加率資本預(yù)算銷售預(yù)測成本控制現(xiàn)金流量牙輪產(chǎn)品生命周期現(xiàn)行預(yù)算是依賴歷史成本調(diào)整因為產(chǎn)品市場看好，銷量增加，實際成本呈下降趨勢，成本控制壓力不大江鉆產(chǎn)品毛利率非常高，內(nèi)部挖潛壓力不大預(yù)算管理模式起點咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第31頁計劃成本一經(jīng)確定就不再修改，成本、費用控制沒有發(fā)揮應(yīng)有作用作業(yè)成本多年未變責(zé)任成本管理成本控制主要是低值易耗品消耗等控制勞動定額材料計劃成本材料消耗標(biāo)準(zhǔn)制造工藝標(biāo)準(zhǔn)工時存在多年未變現(xiàn)象成本差異分析只是簡單異常原因分析，對決議支持作用弱費用等責(zé)任指標(biāo)權(quán)限向上集中程度高費用等責(zé)任指標(biāo)確實定，是一個增量預(yù)算咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第32頁轉(zhuǎn)移價格制訂不合理以計劃成本為內(nèi)部結(jié)算價；計劃成本少變動，不利于衡量各單位內(nèi)部盈虧，不利于考評單位業(yè)績；對生產(chǎn)沒有激勵作用；內(nèi)部結(jié)算價格咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第33頁主業(yè)務(wù)流程計劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)獨立業(yè)務(wù)單位管理咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第34頁事業(yè)部與子企業(yè)是通常兩種獨立業(yè)務(wù)單位管理模式事業(yè)部子企業(yè)概念形式管理關(guān)系法律戰(zhàn)略獨立法人不一定是獨立法人利潤中心利潤中心/成本中心/收入中心事業(yè)部與子企業(yè)是互有交叉兩種不一樣概念，并不是統(tǒng)一層面上兩種類型咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第35頁新材料事業(yè)部不是真正“事業(yè)部”新材料事業(yè)部經(jīng)營處管理處新材料研究所粉末冶金廠金剛石制品廠責(zé)任和義務(wù)必須優(yōu)先執(zhí)行企業(yè)下達(dá)年度任務(wù)；生產(chǎn)產(chǎn)品價格由企業(yè)事先要求；銷售上內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移為主、對外創(chuàng)收為輔；對外創(chuàng)收產(chǎn)品企業(yè)限定最低限價；沒有獨立人事權(quán)沒有獨立財務(wù)權(quán)采購權(quán)不充分咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第36頁業(yè)務(wù)協(xié)同不暢，資源浪費上海與潛江分別獨立運作以利潤指標(biāo)考評上海上海江鉆作為一個含有業(yè)務(wù)協(xié)同意義單位，不應(yīng)作為利潤中心管理和考評一致市場資源類似生產(chǎn)加工管理模式上海江鉆與潛江江鉆資源類似實際操作模式產(chǎn)生問題咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第37頁對獨立業(yè)務(wù)單位管理經(jīng)過財務(wù)控制與人事控制兩種方式進(jìn)行集團(tuán)向子企業(yè)委派董事，加強(qiáng)外派董事管理每3個月一次簡明書面匯報，每六個月一次書面詳細(xì)匯報，每年一次書面述職匯報；企業(yè)出現(xiàn)尤其重大問題，危及到企業(yè)生存發(fā)展和本企業(yè)權(quán)益時，及時向企業(yè)做尤其匯報和請示；加強(qiáng)對子企業(yè)干部管理集團(tuán)董事局執(zhí)行委員會提名子企業(yè)總經(jīng)理向子企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)審核企業(yè)主要財務(wù)報表和匯報，參加擬訂企業(yè)年度決算方案、預(yù)算方案，參加擬訂企業(yè)利潤分配方案和填補(bǔ)虧損方案，審核投資項目標(biāo)財務(wù)可行性子企業(yè)財務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)財務(wù)中心進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)定時向集團(tuán)財務(wù)中心和董事會財務(wù)委員會提交書面財務(wù)匯報和財務(wù)執(zhí)行情況匯報建立匯報制度，對子企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行嚴(yán)格控制提供企業(yè)資本增加/降低匯報；設(shè)置子企業(yè)或向其它企業(yè)投資匯報；新投資計劃匯報；企業(yè)章程變更匯報；重大協(xié)議簽定匯報對各種財務(wù)決議尤其是投資決議程序和權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格要求咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第38頁對獨立業(yè)務(wù)單位管理把握戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評定、激勵性獎金四個要素戰(zhàn)略計劃企業(yè)將采取行動方案及這一方案在接下來一些年度內(nèi)所需分配資源數(shù)量揭示執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時對未來幾年企業(yè)能力意義年度業(yè)務(wù)控制，預(yù)測收入及支出，包含各子企業(yè)、各工廠、各分企業(yè)以及總部證券投資部為戰(zhàn)略計劃做準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)、明確責(zé)任、業(yè)績評定基礎(chǔ)綜合財務(wù)與非財務(wù)信息，在戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算基礎(chǔ)上，評價各子公司及其總經(jīng)理業(yè)績在集團(tuán)范圍內(nèi)合理分配資源，及早發(fā)覺經(jīng)營管理中存在問題，正確評價管理人員業(yè)績，作為決定激勵性獎金基礎(chǔ)以業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)對管理人員獎勵經(jīng)過激勵性獎金，使得管理人員行為符合企業(yè)目標(biāo)要求預(yù)算業(yè)績評定激勵性獎金咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告第39頁潛江江鉆與新材料事業(yè)部不一樣特點,應(yīng)采取不一樣管理方式不一樣類型業(yè)務(wù)管理模式潛江江鉆（戰(zhàn)略收益）新材料（戰(zhàn)略擴(kuò)張？）資本開支決議形成回收期分析不正式折現(xiàn)現(xiàn)金流分析資本開支評價標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)財務(wù)數(shù)據(jù)，成本效益、現(xiàn)金收益增加更強(qiáng)調(diào)非財務(wù)數(shù)據(jù)（市場擁有率、研究開發(fā)資金有效利用等）折現(xiàn)率比較高比較低資本投資分析更客觀和定量化更主觀和定性化業(yè)務(wù)部門項目同意限制相對較低相對較高業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在預(yù)算準(zhǔn)備上影響比較低比較高年度預(yù)算修改相對困難相對輕易非正式匯報和與上級接觸頻率政策