臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第1頁基隆長庚醫(yī)院院長

長庚大學教授

程文俊

.12.11臺灣長庚醫(yī)院績效管理2臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第2頁3臺灣長庚醫(yī)療財團法人介紹臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第3頁4長庚體系1.臺北長庚1976年成立3.基隆長庚1985年成立6.嘉義長庚年成立4.高雄長庚1986年成立5.林口兒童醫(yī)學中心1993年開幕7.桃園長庚附設護理之家年成立2.林口長庚1978年成立8.養(yǎng)生文化村年成立7.桃園長庚年成立9.云林長庚年成立臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第4頁5長庚體系學校臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第5頁6醫(yī)療體系人力資源行政及其它5,579人醫(yī)師2,879人護理6,826人醫(yī)技3,227人員工總數(shù)18,511人數(shù)據(jù)日期：年12月臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第6頁7垂直整合—提供連續(xù)性醫(yī)療照護臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第7頁8水平整合—以病人為中心整合型照護以癌癥中心為例：成立19個整合性癌癥

照護團體制訂標準化治療指導設置完整質(zhì)量管理

指針及監(jiān)控機制個案管理制度落實

全人關心

臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第8頁9教學概況—醫(yī)師招訓人數(shù)每年醫(yī)學系畢業(yè)生計1300位，本院R1人數(shù)占率達1/4臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第9頁10教學概況—代訓外國醫(yī)師人數(shù)及國別長庚體系于-年代訓國外醫(yī)師人數(shù)為1,283人臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第10頁11研究概況—近五年研究計劃經(jīng)費及件數(shù)臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第11頁-年(近10年)SCI論文數(shù)比較臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第12頁13臺塑生醫(yī)長庚生物科技長庚醫(yī)材多元化健康產(chǎn)業(yè)長庚醫(yī)院臨床試驗世信生物科技發(fā)展特色—多元化健康產(chǎn)業(yè)保健產(chǎn)品

清潔護理產(chǎn)品居家用具清潔劑用具

化裝保養(yǎng)品機能性紡織品

醫(yī)藥試劑研發(fā)執(zhí)行臨床試驗

血液制劑超聲波、電動床、推床、工作車、耳溫槍套等醫(yī)療器材臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第13頁長庚紀念醫(yī)院14醫(yī)院成本控制與經(jīng)營管理臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第14頁15臺灣醫(yī)療院所管理演進早期公立醫(yī)院受限公家機關行政管理規(guī)范行政效率相對低落中小型醫(yī)院、私人診所院長主導發(fā)展經(jīng)營彈性大近期非營利或營利大型私立醫(yī)院興起規(guī)模大，僅以一人管理無法面對日益競爭之環(huán)境導入企業(yè)經(jīng)營精神臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第15頁未來主要人力資源主題

1.提升員工投入程度

2.評量員工績效

3.改進績效管理與酬勞制度

人力資源大調(diào)查BostonConsultingGroup16臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第16頁責任中心制度分科損益管理目標管理作業(yè)醫(yī)師PF制度績效管理作業(yè)17匯報綱領臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第17頁18責任中心制度分權化組織管理控制制度。將機構區(qū)分若干個責任單位。將每一責任單位視為一個個體，以人為對象，以績效結果為中心之管理制度。組織授權與分權1.組織專業(yè)分工更為精細化與效率化2.選擇性授權與適度集中職權提升經(jīng)營效率臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第18頁收入中心部門主管必須對部門之收入負責，所以必須負責產(chǎn)品或產(chǎn)品線營銷。成本中心部門主管能控制成本之發(fā)生，以達成單位成本最低為目標，所以必須追求產(chǎn)品計劃化。收益中心(利潤中心)部門主管能控制成本與收入之發(fā)生，首先求成本最低，另首先求收入最高。投資中心。部門主管除負責上列責任外，更擔負整體營運資金利用，并對利用結果負責。19責任中心之類型臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第19頁明確劃分各部門業(yè)務及職權對責任中心要充分授權建立健全會計制度績效衡量標準之訂定合理內(nèi)部移轉(zhuǎn)價格設置獎懲制度激勵員工及部門績效20責任中心設置之必要條件臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第20頁從成本控制角度分：標準成本、目標成本、預計成本、實際成本等從經(jīng)營角度分：采購成本、用人成本、設備成本、管理費用等從成本層次角度分：單位成本、部門成本、總成本等從成本之控制責任角度分：可控制成本、不可控制成本從服務量角度分：變動成本、固定成本、半變動成本從經(jīng)營決議角度分：差異成本、機會成本、邊際成本等21成本之分類臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第21頁以標準化方式控制質(zhì)量健全組織結構，提升作業(yè)效率。掌握供給與需求，加強倉儲管理?？萍夹栽O備之選擇與利用信息化(e化)管理與利用妥善管理工具，降低維修費用。掌握人力與設備之最正確組合。22醫(yī)院降低成本之策略臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第22頁責任中心制度分科損益管理目標管理作業(yè)醫(yī)師PF制度績效管理作業(yè)23匯報綱領臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第23頁醫(yī)療專業(yè)落實責任中心建立目標管理制訂績效制度加強參加感幫助經(jīng)營決議24分科目標臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第24頁間接分攤成本很多各單位不獨立，成本分攤方法困難用人成本很高固定成本很高作業(yè)種類多及復雜度很高25醫(yī)療機構之成本特征臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第25頁健全組織結構健全會計制度正確統(tǒng)計資料合理計算制度主管階層配合26建立分科成本分析應具備之條件臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第26頁27分科經(jīng)營制度醫(yī)師最了解本科專業(yè)，最清楚?？圃鯓影l(fā)展建置分科經(jīng)營制度賦予醫(yī)師經(jīng)營責任尊重其專業(yè)，同時授與經(jīng)營必須擁有權力。透過績效衡量評定經(jīng)營結果。醫(yī)師管控范圍以外業(yè)務，由行政部門管理。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第27頁28引進?？平?jīng)營助理制度醫(yī)師專業(yè)在于醫(yī)療為能幫助醫(yī)師在專科上發(fā)展，使其更專精于醫(yī)療專業(yè)派專業(yè)管理人員幫助各專科經(jīng)營分析工作。?？平?jīng)營助理制度臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第28頁29?？平?jīng)營助理暨經(jīng)營管理組組織機能組織定位：幫助科主任規(guī)劃推進各項醫(yī)療發(fā)展計劃及管理事宜。幫助科主任分擔?？菩姓聞展ぷ鳌椭姓行募跋嚓P主管實時掌握現(xiàn)場動態(tài)。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第29頁30專科經(jīng)營助理暨經(jīng)營管理組組織機能工作范圍：病患就醫(yī)過程中，各項流程監(jiān)測檢討改進。健保政策、醫(yī)療環(huán)境、經(jīng)營分析、績效管理、人事管理、設備管理、空間規(guī)劃、計算機化推進、科主任項目交辦等，均由醫(yī)務專科組行政人員幫助分析，提供?？浦魅螞Q議之參考。幫助?？圃O置各項規(guī)章制度，并幫助執(zhí)行與修定作為院方與醫(yī)務?？浦g溝通橋梁臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第30頁31經(jīng)營管理機制分科經(jīng)營(責任中心)體制建立健全成本會計制度建立合理成本分攤基礎設定激勵誘因提供醫(yī)師PF制度建立各類人員績效獎勵制度管理制度與績效實務：經(jīng)營分析績效管理人事管理物料管理設備管理醫(yī)務管理項目作業(yè)醫(yī)療服務之例行運作與制度標準或預期目標水平評定比較正常異常檢討臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第31頁設定收益中心及成本中心建立醫(yī)務收入歸屬標準成本資料之聚集累積各成本中心之直接成本確定成本分攤之基礎及分攤程序間接部門成本之分攤方法計算各利益中心之經(jīng)營損益單元成本分析32分科成本建立之實務步驟臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第32頁33范例:分科損益表(一)

xx科分科經(jīng)營比較表臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第33頁34范例:分科損益表(二)xx科服務概況臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第34頁掛號費(包含掛號及醫(yī)師診費)：依掛號科別歸屬該科收入住院基本費(包含醫(yī)師費、護理費及病房費)：依簽床科別歸屬該科收入手術費：以實際開刀之科別為此收益之歸屬單位麻醉費：歸屬麻醉科檢驗、檢察費：歸屬于實際作業(yè)單位藥費：歸屬開單科別或歸屬藥劑部會診費：歸屬會診之科別X光費：歸屬放射部門，各單位自行檢驗部份則歸執(zhí)行單位伙食費：歸屬營養(yǎng)部或福利課兩個單位以上共同執(zhí)行之收入：依各單位執(zhí)行之項目收費標準給予拆分或依協(xié)商之百分比拆分以人力支持他單位時，收入歸主辦單位，用人成本則每個月結算急診醫(yī)療收入標準歸急診部門35收入歸屬標準：作業(yè)執(zhí)行者臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第35頁36門診收入歸屬范例批價科別收費項目金額歸屬科別金額掛號費

G01-002100心臟內(nèi)科

31700312門診診察費

G02-003212心臟內(nèi)科

31700心電圖

M22-012150心電圖室

31720150血液及體液葡萄糖L72-31450病理科生化組

3922050胸部X光

X75-011200放射診療科

33D00200收

入

歸

屬臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第36頁會記賬務直接分攤如放射科電費、洗逢課水費等損益帳務直接分攤如住院醫(yī)師分攤、產(chǎn)房與開刀房共享分攤等固定費用分攤─依分攤基準如水電、空調(diào)等分科重分配如門診依人次、住院依床日、開刀依工時等分析需求急診護理人員分為急診內(nèi)科、外科、小兒科分攤37成本分攤流程臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第37頁理想分攤基準應是簡單易懂、可數(shù)。可從現(xiàn)有數(shù)據(jù)應用與取得。與部門得產(chǎn)出有直接之關系。具代表性及主要性─高因果關系。須符合成本效益─降低成本。能達成預期管理效益。38選定分攤基準臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第38頁護理費：可分為門診、住院、開刀及護理行政等其分攤基準有所差異醫(yī)療事務費：含掛號、批價、申報及病歷等后援單位之直接成本，按收入、申報件數(shù)或門診住院人數(shù)日行政管理費：相關管理、計算機、會計等行政部門之成本，按醫(yī)務收入百分比、員工人數(shù)、服務人數(shù)洗縫費：依各單位送洗之重量數(shù)為基準或依種類之件數(shù)為基準藥材費：藥材則依實際發(fā)生部門計算成本，藥劑部門之費用則依服務人次數(shù)或藥材收入百分比分攤39成本分攤基礎范例臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第39頁住院醫(yī)師依當月實際排班科別歸屬依設定百分比分配至科室依設定分配百分比攤至門診、住院、加護病房護理人員門診：依跟診人次百分比分攤住院：依各科占床日百分比分攤開刀：依手術時間百分比或刀數(shù)分攤40用人成本分攤臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第40頁責任中心制度分科損益管理目標管理作業(yè)醫(yī)師PF制度績效管理作業(yè)41匯報綱領臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第41頁提供組織行事方向作為組織資源分配依據(jù)提供組織決議者之協(xié)調(diào)基礎作為組織控制績效憑據(jù)共同努力標竿能夠使工作革新能夠激勵員工42目標功效臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第42頁

1954年PeterDrucker在其所著之管理實踐(ThepracticeofManagement)中提出目標主要性，強調(diào)必須藉由組織系統(tǒng)架構配合，將機構所欲達成整體目標，逐次轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織各階層單位目標，以建構機構整體目標體系，才能引導全部組織組員主動進行詳細化行動43目標管理由來臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第43頁44目標管理

--企業(yè)導入動機作為擺脫不景氣一項對策把企業(yè)整體目標和個人負擔個別目標，作為目標鎖鏈，以目標體系形式結合起來，作為提升績效整體管理制度強化企業(yè)體質(zhì)、開發(fā)個人潛力與賦予工作動機作為能力開發(fā)方法個人實現(xiàn)自我需要，增強行為動機人和工作協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)組織目標和個人目標臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第44頁45目標管理

--綜合管理詳細化I尋求工作與人、組織目標和個人需求統(tǒng)合化管理方法，才能帶給組織顯著結果，激發(fā)人們工作信心，并使人們從中到達成就感與滿足感。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第45頁對目標制訂參加和策劃能充份把握工作目標與性質(zhì)從工作中體驗工作意義自我控制管理發(fā)揮個人工作主動性與創(chuàng)造性可從錯誤中學習新經(jīng)驗，到達自我提升之目標單位工作范圍內(nèi)主體性發(fā)揮個人主動性職務擴大化與充實化46目標管理

--綜合管理詳細化II臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第46頁為自己制訂目標自我控制自我評價與自我發(fā)展47目標管理制度展開主要標準臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第47頁年底檢討及未來目標設定年度醫(yī)療服務概況檢討內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境分析各院區(qū)共識營年度經(jīng)營目標設定48范例:目標管理臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第48頁醫(yī)療需求連續(xù)成長，但總額成長遞減，對醫(yī)界沖擊加深。年醫(yī)界費用總成長率已由年3.455%降至2.796%。年總額成長率：醫(yī)院2.734%(4.461%/年)。「DRG給付制度」實施將影響醫(yī)院住院病人結構風險。醫(yī)院可能篩選輕癥病人住院，重癥病人將成為人球往大型醫(yī)院塞。在總額控管及病人無額外負擔費用義務之下，無效率化誘因。第六波藥價調(diào)降對醫(yī)界造成全方面影響。短期內(nèi)降低斷頭金額，但新增藥品給付項目仍會增加超額斷頭。藥價調(diào)降影響醫(yī)院收入4%～7%。同儕陸續(xù)經(jīng)過JCI認證，對未認證大型醫(yī)院產(chǎn)生競爭壓力。全民健保配套辦法不足，可能造成其它影響。人口老化，增加健?？傤~財務壓力。健保教學費用因費協(xié)會反對而被取消。政府屈從于民間醫(yī)改團體，配合提升醫(yī)療服務相關門坎。49醫(yī)療環(huán)境外部分析臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第49頁50醫(yī)療環(huán)境內(nèi)部分析林口尖端醫(yī)學園區(qū)主要設備已獲經(jīng)過進行策劃。Proton設置已于獲衛(wèi)生署經(jīng)過。機場捷運線業(yè)已開工，將提升就醫(yī)可近性，亦可創(chuàng)造外圍商機?？缮钊肟缛肷籍a(chǎn)業(yè)。全體系病歷e化已完成，可主動分階段推進電子病歷。全體系于年到達不調(diào)病歷之目標。已規(guī)畫分三階段推行無紙化電子病歷，契合衛(wèi)生署政策。全方面推進全國性質(zhì)量競賽與國際認證，已經(jīng)有顯著結果。各院區(qū)主動推進參加國家質(zhì)量競賽及國際認證有優(yōu)異結果展現(xiàn)，已從量競爭轉(zhuǎn)移為質(zhì)提升。因為財務健全，可發(fā)展健康促進醫(yī)院，提升全民健康。成立醫(yī)療公益策進委員會主導推進社會公益業(yè)務。擴大推廣養(yǎng)生村體驗與入住。推廣節(jié)能減碳。建立遠距醫(yī)療照護營運模式。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第50頁XX科目標管理XX科目標管理待遇編制效率用量差異發(fā)生數(shù)合理性組織機能編制發(fā)生內(nèi)容合理性費用分攤發(fā)生數(shù)合理性單位用量

取得成本材料質(zhì)量質(zhì)量管理設備管理用人管理

服務創(chuàng)新成本管理臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第51頁52XX科目標管理提報表(執(zhí)行表)案件類別項次改進項目預期效益（營運目標）詳細執(zhí)行方案實際執(zhí)行成效實際完成日負責單位質(zhì)量管理類1檢驗PF直接以檢驗匯報醫(yī)師計算歸屬簡化作業(yè)每個月月底由計算機匯總轉(zhuǎn)歸PF系統(tǒng)自11月起改由檢驗匯報系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)歸檢驗醫(yī)師，以此作業(yè)方式每個月節(jié)約統(tǒng)計工時8小時。.11經(jīng)管組2病理組織委托單e化簡化人工操作由計算機直接抓取數(shù)據(jù)打印病理組織委托單設計一接口提供檢驗醫(yī)師于匯報系統(tǒng)輸入病理組織相關信息，開立病理組織委托單，前段由胃鏡室輸入及已經(jīng)有之數(shù)據(jù)、提供于計算機畫面-病理組織委托單，簡化作業(yè)并可降低異常。.05經(jīng)管組3人工肝臟透析（洗肝臨床應用增加服務項目

引進新醫(yī)療技術及材料1.由林口院區(qū)開始正式引進洗肝治療。2.-林口已服務25人次，至-高雄服務6人次。.09

經(jīng)管組臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第52頁責任中心制度分科損益管理目標管理作業(yè)醫(yī)師PF制度績效管理作業(yè)53匯報綱領臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第53頁醫(yī)師費之基本架構醫(yī)師費之起源醫(yī)師費分配之評核醫(yī)師費之重分配54主治醫(yī)師PF主要內(nèi)容臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第54頁55醫(yī)師費之基本架構臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第55頁56醫(yī)師與醫(yī)院為『駐診拆帳』關系，

醫(yī)療收入以拆帳方式分給醫(yī)師與醫(yī)院醫(yī)療收入醫(yī)師費醫(yī)院費醫(yī)師費基本架構1臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第56頁基本理念依據(jù)醫(yī)師臨床執(zhí)業(yè)之專業(yè)性、獨立性、主導性與責任性，建立醫(yī)師專業(yè)技術酬勞。設定標準以醫(yī)師技術能力與辛勞付出程度為基準，再參考市場行情(保險支付標準)與醫(yī)院政策等原因訂出醫(yī)師費酬勞。57醫(yī)師費(PF)基本架構2臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第57頁設有上限超出上限部分，按照比率納入主治醫(yī)師超限基金。定有基本保障新晉升主治醫(yī)師PF未達基本保障額度者，補足到保障金額。58醫(yī)師費(PF)基本架構3臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第58頁59醫(yī)師費之起源臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第59頁為手術、麻醉項目為侵入性項目為醫(yī)師親自操作為醫(yī)師親自判讀醫(yī)師于醫(yī)療過程雖非親自參加，但有間接貢獻60本院PF率核定標準投注心力時間與貢獻度臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第60頁通則：

PF核發(fā)給執(zhí)行之主治醫(yī)師，不是核發(fā)給開Order之醫(yī)師。特殊情況： 開Order之醫(yī)師與執(zhí)行之醫(yī)師皆核給PF為縮短檢驗排程等候時間：一些由科內(nèi)醫(yī)師輪番執(zhí)行檢驗之項目。為到達共同照護病患之目標(如洗腎)或是開Order醫(yī)師須要花費時間向病人說明之項目該項目之PF金額不變，由開Order醫(yī)師與執(zhí)行醫(yī)師各依核定之比率分配。61PF核給之對象臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第61頁62醫(yī)師費分配之評核臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第62頁醫(yī)師費重新分配醫(yī)療收入

(fee-for-service)醫(yī)療?？?ex.心臟內(nèi)科)個別醫(yī)師PFfromPatientServicesPooledPFatdepartmentlevelRedistributeto臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第63頁兼顧服務、教學與研究群體合作團體精神勉勵醫(yī)療專業(yè)進步與教學研究尊師與敬重前輩倫理價值PF重新分配理念臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第64頁65醫(yī)師PF之重分配服務教學研究評核類別年資積分收入積分科內(nèi)積分臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第65頁66醫(yī)師費產(chǎn)生流程(積分重分配)加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第66頁依主治醫(yī)師年資及職位設訂尊敬前輩資深醫(yī)師之貢獻獎勵有成就之醫(yī)師年資積分總分將成為收入積分與科內(nèi)積分之標準(等百分比縮放)67年資積分加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第67頁收入積分總分以年資積分總分為基準，按照各依師診療PF收入占率評分。普通專科依照每位主治醫(yī)師診療PF收入占該科總診療PF收入之占率分配積分特定專科則先以相對資源耗用度(RBRVS)調(diào)整各醫(yī)師之診療PF收入，再依前項標準分配積分。以科診療PF收入總金額按照各醫(yī)師執(zhí)行診療之RBRVS總點核實每位主治醫(yī)師之診療PF收入。實施科別：放射診療科、放射治療科、臨床病理科、解剖病理科、核子醫(yī)學科、血液科、呼吸治療科。68收入積分-診療收入加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第68頁行政暨教學職務教師資格現(xiàn)任院內(nèi)職級/現(xiàn)任部定職級院內(nèi)行政職務現(xiàn)為科(系)責任人/科教育責任人/科質(zhì)量責任人 科研究指導/見實習醫(yī)師指導/病房主任/委員會委員院外機關團體職務國際學會/政府機關/醫(yī)師團體/學協(xié)會/專科醫(yī)學會科內(nèi)積分(一)臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第69頁三年內(nèi)學術研究國衛(wèi)院及國科會(國家型&群體型)研究計劃總主持人,子計劃主持人國衛(wèi)院及國科會其它研究計劃主持人長庚研究計劃(CMRP)主持人政府資助研究計劃(PMRP)主持人共(協(xié))同主持人三年內(nèi)學術論文發(fā)表科內(nèi)積分(二)論文級數(shù)A級B級C級(含臺灣醫(yī)志)長庚醫(yī)志國內(nèi)其它第一作者篇數(shù)篇篇篇篇篇指導作者篇數(shù)篇篇篇篇篇共同作者篇數(shù)篇篇篇篇篇臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第70頁教學訓練參加其它各類紀錄科內(nèi)積分(三)全院性演講主講次主持次參加次全院病理討論會院(科)際聯(lián)合教學?？平虒W研討會優(yōu)良部分教學優(yōu)良次病例優(yōu)良次缺失部分委員會缺席次(委員會代理次)病例處罰案件件病理組織委員會懲處件臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第71頁72醫(yī)師費之重分配臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第72頁73醫(yī)師費產(chǎn)生流程(積分重分配比重)加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第73頁基本上，三類積分各占1/3權重。但有特殊需要時，得簽報核準變更積分權重，惟收入積分不得低于1/3、年資積分不得高于1/3。74PF積分重分配百分比─科內(nèi)分配加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第74頁考慮部內(nèi)各科系間須相互合作，故進行科系重分配。標準：部系20%，科80%。特殊須要經(jīng)簽報核準，得改采取其它適當之部系重分配比率。75PF積分重分配百分比─部系分配加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第75頁76醫(yī)師費產(chǎn)生流程(其它診療收入-NoPooling)加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第76頁不參加科分配項目(nopooling)：正常門診時間外之門診、手術、麻醉等診療費。其它經(jīng)呈報核準之PF起源。諸如健診、特約門診、廠區(qū)體檢等之醫(yī)師PF。77其它診療收入(NoPooling)加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第77頁78醫(yī)師費產(chǎn)生流程(其它診療收入-NoCeiling)加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第78頁不受收入上限項目(noceiling)﹕值班津貼、casepayment績效、分類管理正負績效、健保審核補助、器官移植獎勵金、診療書醫(yī)師費等。超出上限部分之PF，依比率撥入主治醫(yī)師超限基金上限金額與超限分配率依年資訂定超限基金用途﹕醫(yī)師退休金、出國開會、進修補助金、補助收入較不理想特定科別醫(yī)師薪資。每六個月就每一醫(yī)師核實一次，如有部分月份未達上限金額時，由該期該醫(yī)師提撥至超限基金之累積金額撥補。79其它診療收入加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第79頁80醫(yī)師費產(chǎn)生流程(保障薪資)加入Nopooling

診療收入分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費其它診療收入超限分配加入Noceiling

診療收入PoolingCeiling保障薪資臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第80頁連續(xù)或階段性勉勵發(fā)展項目尤其核給一定比率醫(yī)師PF或是階段性提升PF率，以資勉勵。勉勵市場獨占性技術發(fā)展核給較高PF率，或訂定較高收費標準。結合技術傳承目標策略團體診療之第一與第二主治醫(yī)師按比率分配PF特殊情況之補助予一定金額之補助，使醫(yī)師取得合理酬勞81醫(yī)師PF制度彈性策略臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第81頁科內(nèi)積分加分病歷品質(zhì)優(yōu)良獲實習醫(yī)師推選為優(yōu)良師科內(nèi)積分扣分病理組織查核異常擔任委員會委員開會缺席病歷質(zhì)量不良或逾期未完成健保核減追回醫(yī)師PF健保審查核減之案件，其有不應發(fā)給醫(yī)師PF者，追回已核發(fā)之醫(yī)師PF。違反健保已明令要求之事項而被核減者，追扣被核減之金額。82醫(yī)師PF賞罰或追回臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第82頁任何制度都難十全十美，總是會有些人滿意有些人不滿意。制度會伴隨環(huán)境變遷而逐步調(diào)整，使不滿意者減到最低。在健?？傤~支付制度下，醫(yī)療給付點值低落，本院依舊以一點一元核發(fā)醫(yī)師PF，浮動點值損失，全部由醫(yī)院承受。近年主治醫(yī)師人數(shù)增加比率大于診療PF收入增加率，影響平均每位醫(yī)師PF所得。83結語臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第83頁責任中心制度分科損益管理目標管理作業(yè)醫(yī)師PF制度績效管理作業(yè)84匯報綱領臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第84頁績效管理績效管理績效評量績效考評、異常分析、檢討改進與激勵制度效率效益指生產(chǎn)力高低指醫(yī)療質(zhì)量好壞臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第85頁屬于微觀層面(microlevel)績效管理制度績效評定制度需與績效獎勵制度連結以實質(zhì)財務酬勞作為基礎讓肯付出、努力員工，取得較多實質(zhì)獎酬融入日常服務作業(yè)流程中86績效獎勵制度臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第86頁符合醫(yī)院經(jīng)營策略激勵目標要明確績效方法要簡單化符合公平公開標準部門間薪資之平衡適時修正87訂定績效制度注意事項臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第87頁設訂評核項目績效評定之方式設訂評核薪資比重設訂績效評定基準設定獎金分配方式試算及試行訂定施行細則實施后之檢討88績效獎勵制度之實施步驟臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第88頁單價制費率制負荷率89績效評定之方式臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第89頁績效單價＝工時單價Ｘ單位工時工時單價＝總評核薪資／總工時總評核薪資：全薪評核或津貼評核90績效單價基準之建立臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第90頁能確實反應工作勞逸不受給付價格調(diào)整之影響激勵之目標明確適用性較廣基準建立較費時費勁計算績效獎金較復雜91實施單價制之優(yōu)缺點臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第91頁作業(yè)項目較少工作衡量較輕易作業(yè)獨立性高作業(yè)變異性較小工作量不受批量影響92適用單價制之情形臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第92頁績效費率＝總評核薪資／基準收入Ｘ100％基準收入＝實施前一年或80％工作負荷之收入93績效費率基準之建立臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第93頁基準建立較輕易計算績效較簡單激勵目標明確工作項目結構改變時影響獎勵合理性受價格調(diào)整之影響僅適用單一部門94實施費率制之優(yōu)缺點臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第94頁以負荷率80%為基準實際負荷率＝作業(yè)總工時／應出勤工時績效獎金＝

(實際負荷率/80%)X評核薪資95負荷率基準之建立臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第95頁人員獎金不受工作天數(shù)影響不受結構改變影響不受調(diào)價之影響獎金之多少與部門業(yè)績無直接相關較少采取96實施負荷率制之優(yōu)缺點臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第96頁部門績效獎勵辦應優(yōu)先采個人績效評核，無法評核個人績效時，才實施團體績效評核。部門績效獎金以每個月計算及發(fā)放為標準。屬全薪納入評核者，每個月部門績效獎金應先扣除基本薪資，余額再行分配。實施『個人績效評核』部門，績效獎金按個人計算發(fā)給，實施『團體績效評核』部門，應先設訂個人分配方式來分配獎金。97績效獎金之分配標準臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第97頁個人產(chǎn)值平均分配出勤工時職務津貼混合制98個人績效分配方式臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第98頁部門組織機能變更或業(yè)務內(nèi)容異動。工作方法、作業(yè)流程或設備功效更新。支付標準或成本項目變更。部門績效連續(xù)三個月成長(或衰退)超出部門業(yè)務量改變達某一百分比時。部門績效獎勵方法實施滿三年。其它特殊情形(如人力市場價格變動)。99績效方法之修訂時機臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第99頁100績效管理運作模式臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第100頁基本獎勵年底獎金視本院當年度之醫(yī)療服務績效而定.獎勵標準最低為一個月(年度有懲處紀錄者不在此限).超出一個月部分依個人當年度考績及出勤情形計發(fā).考績獎勵獎勵金額=月本薪x(獎勵標準月數(shù)-1)/3x獎勵比率獎勵比率以下表:

出勤獎勵獎勵金額=月本薪x(獎勵標準月數(shù)-1)/3x(平日出勤獎勵比率+臺風等天災假出勤獎勵比率)出勤獎勵項目:獎勵分為平日出勤與臺風等天災假出勤兩項考績等第優(yōu)良甲乙丙獎勵比率130%115%100%80%40%年底獎金

臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第101頁領導力是做出來

~MarshallGoldsmith

沒有些人能夠光看我舉重,就長出肌肉.

~

ArnoldSchwarzenegger(38thGovernorofCalifornia)

臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第102頁103謝謝聆聽?敬請指導臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第103頁104設備投資引進程序臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第104頁105臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第105頁本院投資效益分析方法成本效益分析損益平衡點回收年限投資酬勞率106臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第106頁107追蹤管控臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第107頁108單元成本分析臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第108頁109收費標準設修訂考慮原因收費項目之成本、執(zhí)行技術能力。本院及同級醫(yī)院近似項目標收費金額、或競爭能力。保險可能給付價、主管機關訂定之收費標準上限。病患負擔能力、未來發(fā)展趨勢、物價變動情形等原因。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第109頁110收費單元成本計算標準(一)為訂定合理收費標準，主要對以下各項成本分析訂定：直接成本。不計價材料及藥品成本。直接人工(用人費用不含PF)。設備折舊。間接成本。修護/維護費用事務費用醫(yī)療服務費管理費用間接成本依直接成本累計按比率換算。收費參考金額=總成本/(1-利潤率-PF)。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第110頁111收費單元成本計算標準(二)不計價藥材計算基準：不計價藥材之成本，

資管部每年定時統(tǒng)計平均采購或進貨成本擇一采取）提供各機能部組做為計算成本依據(jù)。如因特定藥材成本金額過高，足以影響收費之客觀性者，得將該藥材排除成本外，另以計價藥材設定其收費標準。平均用人費用基準：人資部每年七月底前核實各類人員（包含主治醫(yī)師、住院醫(yī)師、藥師、醫(yī)技、護理、行政等六類）平均月用人費用提供各機能部組做為計算用人成本之依據(jù)。各類人員費用為(該科平均薪資/每個月平均作業(yè)天數(shù)*8小時*60分*工作負荷率)*作業(yè)人數(shù)*參加時間。每個月平均作業(yè)天數(shù)為(365天-整年放假天數(shù))/12月。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第111頁112收費單元成本計算標準(三)儀器設備折舊計算基準：折舊費用應以每個月執(zhí)行件數(shù)分攤計算為標準，但多個收費項目共享之設備，或該項設備動用率高者，其儀器設備折舊可依實際運行時間計算。設備折舊費用為(取得金額/折舊年限*12*每個月平均作業(yè)天數(shù)*8小時*60分*設備動用率)。若動用率過低，則設備折舊式可采「每個月動用次數(shù)」方式攤提，計算單位成本。間接成本計算方式：間接費用=(材料成本+用人費用+設備折舊)×各加權百分比。加權百分比會因每年間接費用占總醫(yī)療支出百分比調(diào)整。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第112頁113收費單元成本計算標準(四)詢查市場行情確認或向他院?？圃儍r所提價格是否正確。定價以不超出市場最高價或低于市場最低價為標準。自費定價亦不應低于健保支付標準。確認符合健保法規(guī)或衛(wèi)生法規(guī)醫(yī)師PF率應按下述標準判定手術項目40%；麻醉項目33%；醫(yī)師操作侵襲性檢驗處置35%，醫(yī)師操作非侵襲性檢驗25，技術人員操作非侵襲性檢驗處置，醫(yī)師判讀15%；技術人員操作非侵襲性檢驗處置，醫(yī)師監(jiān)督或異常判讀5%。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第113頁114附表一臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第114頁115EX:醫(yī)療收費計算機作業(yè)臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第115頁116醫(yī)材管理之定義及范圍

作業(yè)項目與范圍自醫(yī)材之檢討引入、存量管制、采購、收料、檢驗、付款至儲存管理、配補供給等作業(yè)均包含在內(nèi)。管理材料品類包含：醫(yī)療耗材、普通用具、儀器維修備品等。管理目標1.配合第一線醫(yī)療部門服務病患需要，適時充分提供其適質(zhì)、適量之醫(yī)療材料。2.確保質(zhì)量、成本之合理化。3.不停追求作業(yè)改進，降低服務成本臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第116頁117醫(yī)材管理之定義及范圍

作業(yè)項目與范圍自醫(yī)材之檢討引入、存量管制、采購、收料、檢驗、付款至儲存管理、配補供給等作業(yè)均包含在內(nèi)。管理材料品類包含：醫(yī)療耗材、普通用具、儀器維修備品等。管理目標1.配合第一線醫(yī)療部門服務病患需要，適時充分提供其適質(zhì)、適量之醫(yī)療材料。2.確保質(zhì)量、成本之合理化。3.不停追求作業(yè)改進，降低服務成本臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第117頁118醫(yī)材管理作業(yè)流程圖臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第118頁119醫(yī)材存量管制作業(yè)流程項目作業(yè)重點屬例行作業(yè)慣用之重點或大宗材料，提出存量管制設訂申請。檢討列入存量管制之需要性與合理性。依據(jù)使用部門之需要量及相關條件，確定適當之管制點，建入計算機文件管制。計算機自動依管制點計算訂購量，透過臺塑網(wǎng)系統(tǒng)通知供貨商交貨。1.依實際使用數(shù)據(jù)，計算機自動調(diào)整差異重新設定管制基準。2.交期、使用周、庫存、用量等異常，由計算機系統(tǒng)自動反應處理。作業(yè)部門使用部門供給處供給處采購部─檢討建檔請購提出申請調(diào)整與監(jiān)測臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第119頁120采

購管理作業(yè)流程圖臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第120頁121衛(wèi)材自動補充作業(yè)流程作業(yè)項目作業(yè)重點依作業(yè)處置需要使用材料書記批入實際使用項目、數(shù)量依各部門批價項目、數(shù)量分別打印補充表依計算機打印之「各部門需求明細表」配置料品料庫人員分送至各使用部門作業(yè)部門使用部門使用部門供給部門供給部門供給部門醫(yī)療處置批價列表備料分送補充臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第121頁122信息化之供給鏈作業(yè)INTERNETERPERP存量管制最低庫存開單預估使用量非常備就源輸入請購統(tǒng)購網(wǎng)絡詢價網(wǎng)絡報價開標比價決購網(wǎng)絡訂購進度管制資材收料質(zhì)量檢驗匯款集中采購訂購通知逾期催交交貨提醒在線數(shù)據(jù)查詢廠商Modem匯款通知采購部資材課檢驗部門廠商交貨臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第122頁123經(jīng)辦部門采購資材會計出納作業(yè)項目輸入資料訂購單價、廠商收料數(shù)量輸入發(fā)票、金額開立支票付款計算機作業(yè)計算：

1.訂購單價*收料數(shù)量

2.發(fā)票金額-扣款金額說明1.計算機自動勾稽、比對、審核。2.全程計算機自動管控進度、反應異常事項及跟催處理。訂購收料審核付款付款計算機審核作業(yè)流程擬付金額應付金額轉(zhuǎn)賬清單計算機審核付款異常反應單

正常

異常臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第123頁124成本管理計算機作業(yè)臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第124頁年度目標擬訂作業(yè)成本管理作業(yè)—費用管制差異分析表成本管理稽核作業(yè)—連續(xù)四個月未達成目標立銷案及逾期催辦作業(yè)

125成本管理作業(yè)內(nèi)容臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第125頁126年度目標擬訂作業(yè)

1.費用擬訂標準—參考「年度預算編制說明表」

2.費用擬訂方式—(1)用人費用:「用人費用擬訂預算表」、「用人費用擬訂建文件屏幕」

(2)加班費:標準上以0編列

(3)折舊費用:「設備折舊費用擬訂預算表」、「預定固定資產(chǎn)增減數(shù)據(jù)建文件屏幕」

(4)其它費用:「經(jīng)費預算表」、「部門年度目標費用擬訂建文件」屏幕

3.以「部門年度目標費用匯總表」呈部處長級主管核準后，由二級主管在線復核

4.逾期未完成者，由各院區(qū)管理部跟催，經(jīng)跟催后仍未輸入則由計算機統(tǒng)一默認費用之目標值為0

臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第126頁127年度目標擬訂作業(yè)臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第127頁128成本管理作業(yè)1.非收益中心

(1)實施「費用管制差異分析表」(公共設施部門委員會及研究部門除外)(2)異常注記項目須于「異常原因說明」屏幕輸入差異說明，并由二級主管在線復核

(3)逾一個月未完成者，由各院區(qū)管理部查詢「費用管制差異分析未處理明細」先行跟催經(jīng)辦部門；逾兩個月未完成者，由財管部以「成本管理催辦單」跟催

2.收益中心

(1)實施項目:A.未達成目標:

「成本差異反應單」—每個月實際值超出目標值10%且差異金額5,000元或差異金

額達50,000元以上應追查提報者以「成本差異匯報單」處理

B.達成目標:

「目標修訂通知單」—連續(xù)三個月實際值低于目標值達10%且差異金額1,000元以上

(2)窗體流程:由各院區(qū)醫(yī)務專科組打印并與發(fā)生部門檢討原因及改進對策，呈科主任核準后于「立(銷)案數(shù)據(jù)輸入」屏幕辦理銷案

(3)修訂目標方式:

呈院長級主管核準后，由各院區(qū)醫(yī)務專科組以「費用管制基準設定建文件」屏幕或「部門年度目標費用擬訂建文件」屏幕修訂管制基準或目標值臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第128頁129成本管理作業(yè)-費用管制差異分析表臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第129頁130成本管理作業(yè)-成本差異反應單臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第130頁131成本管理稽核作業(yè)

1.不可控制成本項目建文件:--折舊、保險費、稅捐、郵電、員工賀奠儀、撫恤金及喪葬費

2.管制條件:實際值與目標值差異30%且金額大于10,000元者

--成本管理稽核明細表(連續(xù)四個月未達成目標)--成本管理稽核明細表(連續(xù)六個月達成目標)3.窗體流程:

由各院區(qū)管理部印表后送各部門處理(行政中心部門由財管部處理)，經(jīng)呈部處長級主管核準后于「立(銷)案數(shù)據(jù)輸入」屏幕辦理銷案

4.修訂目標:

呈院長級主管核準后，由各院區(qū)管理部(財管部)以「費用管制基準設定建文件」屏幕或「部門年度目標費用擬訂建文件」屏幕修訂管制基準或目標值臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第131頁132立(銷)案及逾期催辦作業(yè)

1.立案:(1)適用范圍:--「成本差異反應單」、「成本差異匯報單」、「目標修訂通知單」「成本管理稽核明細表(連續(xù)四個月未達成目標)」、「成本管理稽核明細表(連續(xù)六個月達成目標)」

(2)預定完成日=出表日+14天

2.銷案:--財管部、各院區(qū)管理部及醫(yī)務?？平M

--「立(銷)案數(shù)據(jù)輸入」屏幕

3.逾期催辦:(1)逾預定完成日還未結案者，由各院區(qū)管理部每個月打印「成本管理催辦單」送各部門處理(行政中心部門則由財管部負責)。經(jīng)呈準需修訂『預定完成日』者，于「立(銷)案數(shù)據(jù)輸入」屏幕更改

(2)催辦次數(shù)第二次以上者，由財管部以「催辦單」跟催臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第132頁經(jīng)營管理組組織機能組織定位：幫助科主任規(guī)劃推進各項醫(yī)療發(fā)展計劃及管理事宜。幫助科主任分擔?？菩姓聞展ぷ鳎箍浦魅文苋ν度脶t(yī)療專業(yè)，無須花太多時間即能有效經(jīng)營管理?？?。幫助行政中心及相關主管實時掌握現(xiàn)場動態(tài)。工作范圍：病患就醫(yī)過程中，各項流程監(jiān)測檢討改進。健保政策、醫(yī)療環(huán)境、經(jīng)營分析、績效管理、人事管理、設備管理、空間規(guī)劃、計算機化推進、科主任項目交辦等，均由醫(yī)務?？平M行政人員幫助分析，提供專科主任決議之參考，到達專業(yè)既分工又合作境界。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第133頁醫(yī)務?？平M主要工作執(zhí)掌（一）1.經(jīng)營分析：健保政策分析因應各科經(jīng)營損益分析比較各項服務指標分析提報等2.績效管理：各科之分類管理設（修）訂、計算審核各科績效獎金制度設（修）訂、計算審核等3.醫(yī)務作業(yè)：醫(yī)療信息計算機化推進收費標準申請評定健保相關業(yè)務及核減檢討等臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第134頁醫(yī)務專科組主要工作執(zhí)掌（二）4.人事管理：各科組織編制及培養(yǎng)路線研擬各科人員增編補、審核、招募事宜各科人員調(diào)薪考評、考勤及異常處理等5.設備評定：儀器設備需要性及投資效益分析請購進度跟催及請購異常處理設備使用異常檢討處理及因應對策研擬6.資材管理：材料存量基準申請評定新增醫(yī)療物品試用申請評定資材盤點異常處理等臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第135頁醫(yī)務?？平M主要工作執(zhí)掌（三）7.空間規(guī)劃：空間整建規(guī)劃評定及利用檢討工程委托及進度跟催等8.安全衛(wèi)生：各科作業(yè)區(qū)內(nèi)環(huán)境安全衛(wèi)生、5S督導及幫助相關異常。9.項目作業(yè)：各?？婆c院長座談會專科經(jīng)營檢討會等項目匯報10.其它交辦事項：各主管及行政中心交辦事項、院外合約及策略聯(lián)盟業(yè)務、醫(yī)院政策提倡執(zhí)行、參觀活動安排、院長信箱處理、醫(yī)療糾紛提報處理、科函文擬辦、科異常事件處理、醫(yī)院評鑒作業(yè)、相關委員會推進執(zhí)行等。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第136頁經(jīng)營管理制度責任中心制度目標管理制度績效管理制度臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第137頁責任中心之類型成本中心。收益中心。投資中心。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第138頁責任中心制度(一)分權化組織管理控制制度。將企業(yè)區(qū)分若干個責任單位。將每一責任單位視為一個個體，以人為對象，以績效結果為中心之管理制度。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第139頁責任中心制度(二)劃分責任中心建立內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計價制度建立責任會計制度實施目標管理建立獎勵制度臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第140頁績效管理講求效率與效益設定衡量標準有效資源利用財務：資金、資產(chǎn)、設備、材料人事：適才、適所、紀律、修練信息：快速、正確、整合、實用考評、差異、分析、改進激勵制度臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第141頁績效標準設定結果面(Results)數(shù)量品質(zhì)時間成本行為面(Behavior)態(tài)度面(Attitude)臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第142頁績效評定之目標確保部門(個人)與企業(yè)目標一致提供溝通管道必定成就工作改進薪資調(diào)整臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第143頁績效獎勵制度屬于微觀層面(microlevel)績效管理制度績效評定制度需與績效獎勵制度連結以實質(zhì)財務酬勞作為基礎讓肯付出、努力員工，取得較多實質(zhì)獎酬融入日常服務作業(yè)流程中臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第144頁訂定績效制度注意事項符合醫(yī)院經(jīng)營策略激勵目標要明確績效方法要簡單化符合公平公開標準部門間薪資之平衡適時修正臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第145頁績效獎勵制度之實施步驟︰設訂評核項目績效評定之方式設訂評核薪資比重設訂績效評定基準設定獎金分配方式試算及試行訂定施行細則實施后之檢討臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第146頁績效評定之項目投入：人員、藥材、處置……產(chǎn)出：數(shù)量、出勤工時、收入…...臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第147頁薪資結構設計總薪資=固定薪+變動薪薪

資工作量化程度固定薪變動薪0%100%數(shù)據(jù)源：：莊逸洲、黃崇哲()。醫(yī)務管理學系列--醫(yī)療機構人力資源管理(P.64)。臺北：華杏。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第148頁薪資結構－固定薪資和變動薪資固定薪資效用：吸引人才并留住他員工為領固定薪資而來上班，但不會努力。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第149頁績效評核薪資之比重全薪評核津貼評核臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第150頁全薪評核包含項目:本薪各項津貼加班費健(勞)保費年底獎金服裝費其它適用范圍:實施全薪評核激勵效果較大，但淡旺季對薪資之影響較大，所以普通均實施保障基本薪資。普通而言較適合用于可自行開拓收入起源之第一線?？?。臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第151頁津貼評核包含項目:職務津貼工作津貼夜勤津貼加班費適用范圍:實施津貼評核激勵效果較小，淡旺季對薪資之影響較小。普通而言較適合用于第二線?？苹蚍抢麧欀行闹畣挝弧Ｅ_灣長庚醫(yī)院的績效管理第152頁績效評核薪資之比重臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第153頁績效評定之基準理論值標準值目標值實際值臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第154頁績效方法建立之實例例：XX檢驗室技術人員二名其薪資結構以下:臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第155頁績效單價基準之建立績效單價＝工時單價Ｘ單位工時工時單價＝總評核薪資／總工時總評核薪資：全薪評核或津貼評核臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第156頁臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第157頁工時單價之計算津貼評核：工時單價＝30,000／(22.5天/月*8Hr*2人/月Ｘ60X80%)＝1.74元／分全薪評核：工時單價＝75,000／(360X60X80%)＝4.34元／分臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第158頁臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第159頁績效費率基準之建立績效費率＝總評核薪資／基準收入Ｘ100％基準收入＝實施前一年或80％工作負荷之收入臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第160頁績效費率制基準收入＝295,000津貼評核：績效費率＝30,000/295,000=10.17%全薪評核：績效費率＝75,000/295,000=25.42%臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第161頁實施費率制之優(yōu)缺點基準建立較輕易計算績效較簡單激勵目標明確工作項目結構改變時影響獎勵合理性受價格調(diào)整之影響僅適用單一部門臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第162頁績效獎金之計算－全薪評核單價制：績效總額=Σ(績效單價iＸ當月件數(shù)i)

績效獎金=績效總額－(本薪+......)費率制：績效總額=績效費率Ｘ當月收入績效獎金=績效總額－(本薪+......)臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第163頁績效獎金之計算－津貼評核單價制：績效總額=Σ(績效單價iＸ當月件數(shù)i)費率制：績效獎金=績效費率Ｘ當月收入臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第164頁臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第165頁臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第166頁績效獎金之計算－費率制90年3月為例津貼評核:績效獎金=345,800X10.17%=35,168全薪評核:績效總額=345,800X25.42%=87,902臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第167頁績效獎金之計算－費率制90年2月為例津貼評核:績效獎金=270,000X10.17%=27,459全薪評核:績效總額=270,000X25.42%=68,634臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第168頁績效獎金之計算－負荷率90年3月為例實際負荷＝20520／21600=95.0%績效獎金=(95/80)X30,000=35,625元臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第169頁90/02績效獎金計算表(單價制)臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第170頁負荷率及單價制比較90/02工作量時數(shù)16,420分90/02應出勤時數(shù)17,760分(18.5天)單價制=16,420分X1.74元=28,571元負荷率制=(16,420/17,760)/80%X30,000＝(92.4%/80%)X30,000＝34,650元臺灣長庚醫(yī)院的績效管理第171頁績效獎金之分配標準部門績效獎勵辦應優(yōu)先采個人績效評核，無法評核個人績效時，才實施團體績效評核。部門績效獎金以每個月計算及發(fā)放為標準。屬全薪納入評核者，每個月部門績效獎金應先扣除基本薪資，余額再行分