第八章

戰(zhàn)略推進方式黃嫚麗博士、副教授華南理工大學工商管理學院中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中心戰(zhàn)略管理過程投入input戰(zhàn)略strategy第二章外部環(huán)境externalenvironment第三章內(nèi)部條件internalcondition戰(zhàn)略意圖/愿景StrategicIntent/Vision戰(zhàn)略宗旨StrategicMission戰(zhàn)略strategy行動action戰(zhàn)略制定strategyformulation第五章競爭動態(tài)CompetitiveDynamics第六章公司級別戰(zhàn)略Corporate-levelstrategy第七章國際化戰(zhàn)略Internationalstrategy第八章戰(zhàn)略推進方式收購、重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟Acquisitions,restructuringandstrategicalliances第四章經(jīng)營級別戰(zhàn)略Business-levelstrategy公司治理結構corporategovernancestructure組織結構&控制organizationalstructure&control第九章戰(zhàn)略領導Strategicleadership企業(yè)文化CorporateCulture競爭優(yōu)勢competitiveadvantage超過平均水準的回報Aboveaveragereturn反饋feedback戰(zhàn)略strategy結果output戰(zhàn)略執(zhí)行strategyimplementation一旦企業(yè)選定了增長戰(zhàn)略，無論是選擇集中于一個行業(yè)發(fā)展，還是選擇在多個行業(yè)或者多個市場發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理者都必須選擇合適的增長方式。在其他條件相同的情況下，戰(zhàn)略方向的不同決定了戰(zhàn)略實現(xiàn)方式的不同，增長方式的選擇將決定增長戰(zhàn)略實施的效果。在增長方式的選擇上，企業(yè)戰(zhàn)略管理者首先需要決定是自己單干還是與其他企業(yè)合作去實施增長，不管這種增長是提高某個經(jīng)營活動的競爭力，還是進入一個新的行業(yè)或者市場。8.1戰(zhàn)略聯(lián)盟等因素捆綁在一起并追求雙方的利益進行：產(chǎn)品服務企業(yè)A企業(yè)B核心能力能力資源當伙伴企業(yè)將：企業(yè)之間的伙伴關系合作戰(zhàn)略(cooperativestrategy)可以定義為：通過企業(yè)間長期和穩(wěn)定的合作以實現(xiàn)共同目標的一種戰(zhàn)略；有些合作安排發(fā)生于相對次要的領域、出于策略性或者是短期性的考慮；還有一些安排則發(fā)生在相對重要的領域、出于戰(zhàn)略性的考慮或者是長期性的。戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliance)是企業(yè)間戰(zhàn)略性合作的基本形式；8.1.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念：兩個以上的企業(yè)在保持自己法人地位的前提下將各自的一部分資源、能力和核心專長進行某種形式的整合，以實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的。這種合作可以發(fā)生在銷售、研發(fā)、制造、采購等若干職能領域，也可以發(fā)生在某個具體的業(yè)務、區(qū)域上，還可以是兩個企業(yè)的整體層次上。戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式：合資企業(yè)(jointventure)：兩家企業(yè)對等出資建立一家新的企業(yè)，聯(lián)盟投資雙方共享收益，同擔風險相互持股(equitystrategicalliance)：兩個或者兩個以上的企業(yè)通過共同參股建立企業(yè)，或者相互持股現(xiàn)有企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟非產(chǎn)權戰(zhàn)略聯(lián)盟(non-equitystrategicalliance)：兩個或兩個以上的企業(yè)通過簽訂協(xié)議或合同，以實現(xiàn)雙方共享資源或能力為目的，從而提升雙方的競爭優(yōu)勢。一般情況下，有三種形式：

（1）戰(zhàn)略性外購

（2）特許經(jīng)營

（3）合作開發(fā)Business-LevelCompetitionReduction聯(lián)盟CompetitionResponse聯(lián)盟UncertaintyReduction聯(lián)盟公司級別多元化聯(lián)盟綜合效益型聯(lián)盟授權經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型經(jīng)營級別互補型聯(lián)盟減少競爭型聯(lián)盟響應競爭型聯(lián)盟減少不確定型聯(lián)盟范例：日本制造商依靠與供應商緊密的聯(lián)系實現(xiàn)‘實時’庫存系統(tǒng)。供應商的價值鏈客戶的價值鏈垂直聯(lián)盟包括分銷商，供應商或外協(xié)資源聯(lián)盟，在這些聯(lián)盟中企業(yè)依賴上游或下游的伙伴關系建立競爭優(yōu)勢經(jīng)營級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型企業(yè)通過相互互補來建立伙伴關系增強各自的競爭力互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟在微軟和夢工廠之間關于產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)議或

Delta和瑞士航空之間的市場營銷協(xié)議橫向聯(lián)盟用來加強伙伴的戰(zhàn)略競爭勢態(tài)供應商的價值鏈客戶的價值鏈經(jīng)營級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟利用聯(lián)盟減少風險和不確定因素影響減少不確定型戰(zhàn)略聯(lián)盟ATT收購Teleport,后者是為商業(yè)客戶提供資訊服務企業(yè)聯(lián)合對其他競爭對手的行動作出響應響應競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟DirecTV與TimeWarner達成兩家單獨制作節(jié)目的協(xié)議經(jīng)營級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型利用協(xié)議比如固定價格避免競爭減少競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟石油生產(chǎn)國之間的石油卡特爾在無需大量資本投資的情況下，使企業(yè)成長而且保持相對有力的中央集權控制授權經(jīng)營McDonald走向二十一世紀在兩個或更多的企業(yè)之間利用范疇經(jīng)濟創(chuàng)造橫跨多個經(jīng)營領域的綜合優(yōu)勢綜合效益戰(zhàn)略聯(lián)盟Sony與很多小企業(yè)共同進行產(chǎn)品開發(fā)公司級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型此類聯(lián)盟通過收購使企業(yè)進入新的產(chǎn)品領域或市場多元化聯(lián)盟三星集團加入日產(chǎn)共同建造新型汽車戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次：公司級戰(zhàn)略聯(lián)盟(Corporate-levelCooperativeStrategy)：多元化企業(yè)總部為了實施多元化戰(zhàn)略而與其他企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（1）多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟；

（2）協(xié)同效應戰(zhàn)略聯(lián)盟；

（3）特許經(jīng)營；經(jīng)營級戰(zhàn)略聯(lián)盟(Business-levelCooperativeStrategy)：兩個單一行業(yè)的企業(yè)或者事業(yè)部為了提高企業(yè)在特定產(chǎn)品市場中的競爭優(yōu)勢而建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（1）互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟；

（2）競爭反應戰(zhàn)略：

（3）降低風險戰(zhàn)略；

（4）減少競爭戰(zhàn)略。8.1.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因市場類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因靜態(tài)市場1.獲得進入限制市場的渠道2.在新市場建立特許經(jīng)營3.保持市場穩(wěn)定性，如建立市場標準動態(tài)市場1.加快新產(chǎn)品或新服務的開發(fā)速度2.加快新產(chǎn)品或服務進入市場的速度3.保持市場領先地位4.形成行業(yè)技術規(guī)范5.分擔產(chǎn)品研究開發(fā)所需要的大量投入6.減少市場的不確定性標準市場1.爭取市場權利2.資源互補3.規(guī)模經(jīng)濟4.貿(mào)易壁壘5.應對其他競爭者的挑戰(zhàn)6.為大型投資項目籌集各種資源7.學習新的營運技術8.1.3戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險合作目的的沖突（1）一些企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的并不是為了獲取聯(lián)盟所產(chǎn)生的共同利益，而是為了利用合作方的核心技術或其他獨特的競爭優(yōu)勢為己所用；（2）一些企業(yè)建立聯(lián)盟的目的并不是戰(zhàn)略性的，而是戰(zhàn)術性的，它們并沒有長遠和明確的戰(zhàn)略意圖，也沒有準備為了實現(xiàn)長遠和明確的戰(zhàn)略意圖而進行足夠的投入，甚至承受可能的虧損。合作合同不完善（1）合作雙方不可能在合作沒有開始之前就能夠預測到將來所有可能發(fā)生的事情，因此合同不可能非常的詳細；（2）沒有辦法在合同中將所有可能的事宜都用準確的語言描述出來，并且加以嚴格地界定。合作雙方的傳統(tǒng)和文化沖突（1）由于合資和合作企業(yè)的股權過于集中，企業(yè)的運作直接受合作雙方總部的影響很大；（2）如果合作雙方原來的管理傳統(tǒng)和企業(yè)文化很強，那么就很容易在合資或合作企業(yè)的運作過程中產(chǎn)生矛盾；（3）如果合作雙方不能在合作中表現(xiàn)出應有的寬容和尊重，不具備必要的適應和學習能力，那么這種傳統(tǒng)和文化上的沖突就會最終導致聯(lián)盟的解體。雙方的投入不對等（1）如果合作的企業(yè)有一方進行了專用資產(chǎn)（SpecificAssets）的投資，而另一方?jīng)]有進行專用資產(chǎn)投資，那么進行專用資產(chǎn)投資的一方就處于劣勢，其獲得的收益也會受到負面影響；（2）專用性資產(chǎn)是指只有當某種資產(chǎn)和某項特殊的用途結合在一起的時候，這種資產(chǎn)才是有價值的。8.2企業(yè)并購8.2萍.1并購的擾概念合并指兩個崗或兩個以結上的經(jīng)濟虛實體，以戒基本平等楚的方式組炕合成一個萍經(jīng)濟實體碰的交易；兩個以上鈴的企業(yè)在反股權或資勸產(chǎn)發(fā)生交稿易后形成吉了新的企邊業(yè)，原來恭的企業(yè)都耳消失了；收購是繡指一個云公司購關買了另繼一公司斜從而獲潮取其控煌制權的輸交易，選被收購郵企業(yè)有收可能獨版立存在仰，也有塘可能被碼整合進足入收購癥企業(yè)之深中。兩個以音上的企河業(yè)在交蜘易后只色有一家破存留下鬼來成為它新企業(yè)師的主體麻，其他蘭企業(yè)不利復存在。8.2.砌3并購的繩動因1.突破行梨業(yè)和市惑場進入坦的障礙：企業(yè)需圖要進入佛一些受含行業(yè)政心策限制黎、地方坐政策限劣制的行異業(yè)或者質(zhì)市場的寄時候，仍并購有友可能成經(jīng)為唯一迎的選擇；某些地駐區(qū)政府著對進入夠本地區(qū)慌建立新莫的企業(yè)陰有特定劍的限制切或者不傳鼓勵，饞希望挽催救當?shù)赜钇髽I(yè)或字者穩(wěn)定壯工人就丘業(yè)等，衣在這種跪情況下央以并購并現(xiàn)有企囑業(yè)的方辰式進入此就成為積進入企線業(yè)必須眠或者能渣夠取悅城地方政括府的最伯優(yōu)選擇慘。2.加快行嚇業(yè)和市他場進入氏的速度：企業(yè)需介要進入氏一個新兩的行業(yè)甲或者新漁的地區(qū)末市場的臺時候，凡通過自駐己建設含的方式陶可能需隊要更多國的時間。在市場變?；容^快侵的情況下書，時間就喉是機會，鮮此時并購兆的好處就旬更明顯。3.增加市場茶份額和影殼響力：在一個供蛋求關系基煎本平衡的庭行業(yè)中，只采用自己虹建設的方能式，將使恰得整個行允業(yè)的供給罰增加，行勸業(yè)結構惡政化，全行倦業(yè)有可能妄在相當長慚的時期里視出現(xiàn)供過窯于求的狀色態(tài)和價格方戰(zhàn)；如果通鎖過并購翻則不需送要增加錄供給和含打破現(xiàn)矩有的供淚需平衡出，只是薄改變現(xiàn)劍有企業(yè)創(chuàng)的所有刮權。行菌業(yè)結構紫會得到含優(yōu)化，旬主并企薦業(yè)的市館場分額女和企業(yè)鬧影響力具都會更懲快擴大。4.加快新繳產(chǎn)品和帝新技術煩開發(fā)速償度：大企業(yè)蓬在新產(chǎn)城品或者棗新技術沙的開發(fā)勵方面會堪面臨著寫特殊的鑰困難；小企業(yè)，推尤其是科挎技創(chuàng)新的墾小企業(yè)則幫在新產(chǎn)品嘆和新技術絕開發(fā)方面休具有特殊篩的優(yōu)勢，萬投入小，趙產(chǎn)出大；國外大型覆企業(yè)就專檢門采取收箱購小企業(yè)劣的方法來市加快新產(chǎn)比品和新技針術的開發(fā)。5.克服多柱元化的霜難處：當企業(yè)賢通過多畝元化而荷進入自痕己不熟兵悉行業(yè)項時，采差用自己倘建設的咱方式通屋常會在堂獲得人天才、渠凳道、技效術以及愛上下游甲和地方梨關系等遠方面遇弟到特殊棉的困難河或者需妨要支付型大量的妹學費；雖然采鳴取并購托方式購始買到的飲資產(chǎn)不淡一定完階全符合挺要求，州但是可新以讓企傍業(yè)迅速周整合和意利用現(xiàn)躲有的人亭才、渠確道和各烤種關系葬，大大灑提高進討入的速婆度和減南少過程假中的風鋒險。8.2弟.4成功實照施并購有效的并結購應該注守意以下問役題：（1）精心選擇僻和合理評墳價目標企擺業(yè)；（2）全力爭賓取友好堅并購；（3）并購和嗽整合要講留有余箱地；（4）“己所深不欲，獅勿施于喊人”；（5）不要并據(jù)購成癮。精心選私擇和合釘理評價語目標企暮業(yè)：明確戰(zhàn)略憶目的，清楚戰(zhàn)退略需要；主動、皮全面和拼精心地大尋找目嚷標企業(yè)；認真評價剃兩個企業(yè)隙資源和能睡力的互補及性；客觀評畝價并購攝所帶來被的范圍跡經(jīng)濟和護規(guī)模經(jīng)懂濟，同池時關注晝可能產(chǎn)布生的不名經(jīng)濟性民。全力爭撓取友好解并購：選擇正復確的方補式去接繳觸正確釣的人；給對方正確的璃并購理昨由；不要對烘目標企毯業(yè)的缺撥點橫加由指責；不要在談腿判的細節(jié)矮上糾纏過漠多。并購和產(chǎn)整合要黨留有余伸地：不需要把裁收購的進礎程安排得潛太緊；主并和目趣標公司的簽負債率不世能夠太高；不需要立折即改變品耐牌；不要對外狐宣布整合捎工作的時鉛間表；不需要歇把原來妻的管理技團隊換屬掉；不要想一帶天就改變體所有的事粘情；注意信息棚披露。“己所睬不欲，郵勿施于檢人”：理解對旦方的心宴情；替被收購綱企業(yè)員工效想出路；選派合適尼的人去接詳受被收購迎方；不要高形要式主義或睡者文化運搭動侮辱對要方；避免歧免視和誤鍋解；耐心進行恢整合。不要并購娛成癮：避免過到分多元僑化；避免多分核關注收購愚；避免規(guī)語模擴大較太快。買家：軌財務投澡資者和捕企業(yè)買受家賣家：被肌收購方財務顧結問（買篩方或賣拉方）：攀通常出半現(xiàn)在大狼的交易盡職調(diào)查議團隊：財務、稅蜓務、法律市場、運藍營、人力紋資源信息系統(tǒng)并購“游武戲”的參覺與者首先，濕要不停醒地尋找…并購，就永像一場婚快姻身邊的將同學、奇同事、毅朋友供應商旬、客戶倦、同行交友中介財務顧束問幫助胃搜索各種文涌體活動滔、聯(lián)誼象會各種商業(yè)嫩活動、座茂談會發(fā)現(xiàn)目標鈴后，進行劈燕初步試探…平時有突什么活勇動嗎？最近業(yè)啟務還好性吧？這個周末掀有空嗎？資金方掙面有沒叛有需要譯？我有兩張嘴電影票…我有兩億美金…試探成棗功之后坡，初步哪確定關懸系…看完這場就電影，你就不患能約其他涼的女/男孩子啦…簽了這亂份初步繭意向書小，你就澡不好和怒別人談約入股的前事啦…并購目標淡的相關性趕：戰(zhàn)略導信向、管理斃風格、并現(xiàn)購前績效冶、目標市嫌場、市場炮定位……下一步志要互相莖了解…家庭背景黨、父母兄末弟姐妹歷史沿革峽、集團架父構、關聯(lián)格方職業(yè)/專業(yè)、怨收入水忠平主要產(chǎn)品德、銷售、糊盈利性格愛樂好、理呢想抱負企業(yè)文萍化、管摩理風格梨、戰(zhàn)略帶目標有沒有交侍易殺手…未來婆婆詞控制財政帥大權現(xiàn)有股東仿持有重大勢期權大量購燭買名牌鞏手袋業(yè)務招顧待費水苗平居高潮不下不愿生兒線育女研發(fā)投入杰嚴重不足除了交易名殺手，其軌他問題都哀是可以談…結婚前男桿方要買車醉買樓原股東顧需完成條設備更歉新?lián)Q代女方負責礦裝修家私甘電器投資方必米須以關鍵扣技術入股結婚后的兩年內(nèi)填生三個饑兒子入股后書稅后利盟潤三年隨翻兩番辦證、影擺酒簽定正式茂協(xié)議、工搏商登記婚姻磨合-并購后衛(wèi)整合……整合程閱度整合機弦制：人汪際整合扎、任務鼓整合、吼系統(tǒng)整晴合整合速造度整合公平拍性8.3企業(yè)重沒組重組（Rest扎ruct德ure）是一勉種收縮；那些增長菠太快、多縱元化程度晝過高和過腐分依靠并詞購的企業(yè)胸通常需要僅重組，需萍要通過重偷組來減少后業(yè)務范圍殊、減少管峰理層次和緩減少企業(yè)愧人員；常見的綢重組方早式有三遭種：精洞簡、收對縮、杠答桿收購欠。風險高負債成本高杠桿收購提高績軟效減少負債成蒼本強調(diào)戰(zhàn)略控制縮小范沾圍減少勞動成本削減規(guī)模重組的效挑果活動短期效果長期效梯果失去人力資本降低績就效人員精臟簡（Dow壩ns嬌ize）：在不對騰企業(yè)經(jīng)認營范圍廉進行重住大調(diào)整項的前提逮下，減壤少企業(yè)狀的雇員劣人數(shù)；具體的裁徑減方法有色三種：（1）“先進先熔出”：會嚴重濾傷害企此業(yè)員工淋的忠誠提度；（2）“后進迷先出”：會影響企筐業(yè)的長皇期發(fā)展壇和創(chuàng)新；（3）“按照績票效”：會給企業(yè)筋中低層管合理者帶來壤機會，最次終讓一部戀分可能對礙他們構成奔威脅或者鴉具有創(chuàng)新獅能力的人大離開了企緊業(yè)以人員精澡簡為核心努的重組方明式在短期毛內(nèi)可以迅痕速地降低艷勞動力成