幫助QQ財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系

咨詢項目建議書（討論稿）

-QQ財務(wù)公司-

上海，2004年12月15日目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進程項目組織CC是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財富500強企業(yè)中唯一的一家純服務(wù)型企業(yè)CC是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司，擁有超過50年的全球咨詢經(jīng)驗，從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進、成熟、規(guī)范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務(wù)。CC公司是全球財富500強企業(yè)（占第380位），是500強中唯一一家純服務(wù)性企業(yè)。2003年，全球年銷售總額達到136.7億美元。CC在全球48個國家擁有超過100,000名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個國家設(shè)有15個辦事處，其中在中國大陸有5個辦事處,超過1,100名員工。CC的全球共享知識庫，規(guī)范的咨詢方法，加上我們所擁有的優(yōu)秀人才，使我們在管理咨詢、信息技術(shù)和經(jīng)營外包方面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務(wù)解決方案。全球百強企業(yè)中有91家公司，財富500強企業(yè)中有超過半數(shù)的公司是CC的客戶。在過去五年中我們?yōu)槌^4,000家的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，項目超過18,000個。CC提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理和技術(shù)咨詢公司作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)及解決方案的提供商,我們在一個技術(shù)進步不斷加速和充滿復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場上，保持了自己的地位和持續(xù)增長。我們幫助客戶確定和進入新的市場，在現(xiàn)有市場增加收入和更有效地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項目的能力；基于對行業(yè)的深刻了解基礎(chǔ)上的專業(yè)知識;廣泛和不斷更新的服務(wù)產(chǎn)品，包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務(wù);同世界一流的公司和政府部門建立持久的關(guān)系；技術(shù)創(chuàng)新和實施;杰出的人才和獨特的公司文化;杰出的、富有獻身精神的管理團隊;由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務(wù)和已經(jīng)證明的，引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。我們相信我們的業(yè)務(wù)方法同下列特長相結(jié)合能使我們在市場競爭中脫穎而出資料來源技術(shù)咨詢及設(shè)備提供公司策略咨詢公司會計及咨詢公司企業(yè)策略經(jīng)營策略業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)外包CC公司政府政策咨詢公司系統(tǒng)實施公司解決方案實施業(yè)務(wù)范圍管理咨詢在我們的資深業(yè)界專家為客戶提供服務(wù)時，我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題。通過公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關(guān)資源、工具、運行能力結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶要求的企業(yè)解決方案。CC公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)我們既把技術(shù)作為一種解決問題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機會的手段。無論他們的企業(yè)面臨多么復(fù)雜、多變、高風(fēng)險的挑戰(zhàn)，我們的資深專家都能夠利用最新的技術(shù)來為客戶提供遠(yuǎn)超過他們期望值的解決方案。經(jīng)營外包我們的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)把原來意義上的外包發(fā)展到了一個全新的經(jīng)濟模型-網(wǎng)絡(luò)外包。運用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能強大的在線應(yīng)用程序，CC能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產(chǎn)率，同時使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。CC公司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求業(yè)務(wù)架構(gòu)CC按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對客戶的行業(yè)特點，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識、市場知識和智力資本整合起來。通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂資源化工能源公用事業(yè)自然資源產(chǎn)品制造業(yè)汽車工業(yè)設(shè)備制造消費品及零售醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易金融服務(wù)銀行社會醫(yī)療保障保險公司金融公司政府機構(gòu)電子政務(wù)稅務(wù)郵政行業(yè)（MarketUnits）客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)企業(yè)財務(wù)和績效管理(Finance&PerformanceManagement)信息技術(shù)研究室(CCTechnologyLabs)解決方案實施(SolutionsEngineering)人力資源管理(HumanPerformance)專業(yè)領(lǐng)域

（ServiceLines）企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案(Strategy&BusinessArchitecture)管理及解決方案外包(SolutionsOperations)LondonfrankfurtTorontoMexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共享超過90％的福布斯百強企業(yè)是CC的客戶CChastobementionedoncetalkingabouteCommerce.CCisgoodatfindingnewmarketandbeingamarketmaker.Ininternetarea,itshowsoutstandingcapability,fromstrategyformulationtodetailrealization.Meanwhileithasgoodrelationshipwithleadingcompaniesaroundworld,whichislackedbylotsofconsultingcompanies.FortuneCloselyfollowmarkettrends,fulfillcustomerneeds,CCrealizesoutstandingflexibilityandacuity.Itadventures,innovatesandexceedsitself.Togainthepowerofcontinuousgrowth,itneverbesatisfiedwithactuality.

DataquestGartnerGroupOnceCCisonprojectbiddinglist,Othercompanieswillsensehighcompetitionpressure.FinancialTimesNoticeCC’sbusinessresult–thatisthedreamingincreasingrateAstoitsalwaysacuityandprecursory,CCforeseeseEconomyimpactstofutureeconomicdevelopment,anddevotesitselfwithworldleadingcompanies,makesthewaytorealizenewvaluegrowthintheneweconomytimeIDCCC以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶中享有盛譽1972年在香港、1989年在臺北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機構(gòu)2002年11月，在大連建立了全球性的解決方案中心在中國大陸有3種主要業(yè)務(wù)（第4種業(yè)務(wù)將在近期建立）：咨詢：北京、上海業(yè)務(wù)外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓(xùn)中心：大連（近期將建立）目前在中國大陸已擁有1,100名員工。在過去的20年里，我們在大中國地區(qū)已經(jīng)完成了400多個項目連續(xù)3年以100%的綜合增長率(CAGR)實現(xiàn)增長在過去的20多年間,CC在大中國地區(qū)取得了飛速增長并確立了市場領(lǐng)導(dǎo)地位北京上海臺北香港大連廣州CC在中國震旦（Aurora）三九集團9Pharmaceuticals）AustraliaMutualProvident中國銀行BASFBPChina家樂福（Carrefour）常州客車集團中國鋁業(yè)集團北京電信中國建設(shè)銀行中國免稅店集團公司ChinaeHealthcare中國海洋石油總公司中國糧油進出口總公司高露潔（Colgate-Palmolive）中遠(yuǎn)集團（Cosco）CrownWallPaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團eGoChinaElectra示例上海廣電集團上海貝嶺（ShanghaiBelling）ShanghaiDanoneBiscuitsFoodsShanghaiDelco.ShanghaiMachineryComputer上海石化上海石油天然氣（ShanghaiPetroleumCorp.）上海浦東發(fā)展銀行沈陽市政府西門子（Siemens）中國石化集團（Sinopec）中外運（Sinotrans）SKChinaCo.Ltd上海電信(ShanghaiTelecom)ShanghaiVideo&北汽現(xiàn)代oElectronic第一汽車集團（FirstAuto）UnitedBiscuits王府井（Wangfujing）WorldM耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾中關(guān)村（ZhongGuanCun）珠海移動（ZhuhaiMobile）倍達集團（BETA）愛立信（EricssonSimtec）福特（Ford）FuhuaGrandTour格力集團（GreeAir-conditioning）海南航空（HainanAirline）依維克（IVECO）吉林電子集團（JilinElectronic）康賽（Kangsai）科龍（Kelon）柯達（Kodak）小天鵝（LittleSwan）麗珠藥業(yè)（LivzonPharmaceuticals）梅賽德斯（Mercedes-BenzAGBJ）三菱（Mitsubishi）摩托羅拉（Motorola）NCPCBetaCo.ltd寧波中華造紙Philips&YamingLuminairePiaggio南京菲亞特（FiatAutoS.p.A.）SauniDuvor伊來克斯中國公司（ElectroluxChina）天津汽車CC已進入中國20多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務(wù)組織戰(zhàn)略員工主張人力資源測評知識獲得與分享實踐社團協(xié)作工具人力資源管理人才吸引及選拔職業(yè)價值提出與推廣職業(yè)廣告及市場營銷候選人尋找與招募職位發(fā)布

(內(nèi)部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評價簡歷篩選/面試及選拔

人力資源配置與重置應(yīng)聘者跟蹤不同分工部門的計劃制定配置/重置過程離職的服務(wù)文化管理變革管理組織/職務(wù)/角色設(shè)計候選者關(guān)系管理員工發(fā)展及留任調(diào)遷服務(wù)新職介紹/職業(yè)服務(wù)退出/自愿退出校友會計劃最佳實踐行為認(rèn)定退出面試與分析知識管理多元化管理聯(lián)盟/投資/并購變換職務(wù)的服務(wù)連續(xù)性的計劃制定研究服務(wù)績效管理發(fā)展計劃制定反饋與指導(dǎo)360度反饋目標(biāo)設(shè)置績效評估獎勵與表揚獎金計劃與管理激勵計劃表揚計劃設(shè)計學(xué)習(xí)內(nèi)容管理學(xué)習(xí)機會提供學(xué)習(xí)機會整合的績效支持服務(wù)整合與導(dǎo)向?qū)W習(xí)/職業(yè)需求評估入門級員工培養(yǎng)計劃正規(guī)的訓(xùn)練指導(dǎo)職業(yè)指導(dǎo)/溝通職業(yè)管理與外包商/合作方及大學(xué)的關(guān)系健康服務(wù)工作/生活計劃內(nèi)部/外部新聞及內(nèi)容傳遞EEO跟蹤與匯報協(xié)調(diào)一致法律服務(wù)員工幫助計劃員工勞動關(guān)系基準(zhǔn)研究員工統(tǒng)計數(shù)/衡量標(biāo)準(zhǔn)滿意度調(diào)查企業(yè)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)能力模型制定人力資源管理事項報酬員工持股計劃薪資戰(zhàn)略薪資表福利實行的福利計劃本土及國際員工福利優(yōu)質(zhì)計劃設(shè)計養(yǎng)老金工作時間與費用報告雇用記錄保管薪資計劃市場調(diào)研客戶服務(wù)呼叫中心/幫助平臺雇用記錄保管CC有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案CC在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)界定崗位設(shè)計/崗位描述崗位評估培訓(xùn)發(fā)展能力模型設(shè)計能力與崗位要求匹配能力評估培訓(xùn)戰(zhàn)略制定培訓(xùn)模塊設(shè)計培訓(xùn)管理流程和培訓(xùn)管理辦法制定培訓(xùn)課程開發(fā)支持流程梳理流程診斷最佳流程基準(zhǔn)比較管理流程、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化薪酬激勵工資框架設(shè)計薪酬獎勵方案設(shè)計中長期激勵方案設(shè)計績效管理公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系建立和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解績效管理體系框架設(shè)計（業(yè)務(wù)績效、崗位績效）績效管理流程、管理工具設(shè)計和管理操作辦法制定變革管理變革戰(zhàn)略制定變革風(fēng)險評估變革實施計劃制定和實施支持培訓(xùn)溝通AEPAngilentTechnologyAMPAnheuser-BuschBancoGaliciaBankofMontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDaytonPower&Light(DP&L)DuetcheBahnExelonEskomResources,Inc.(PP&L,Inc.)ToscoTowngasVectrenVEW/RWEWashingtonPost中石化建設(shè)銀行中鋁中免小天鵝麗珠制藥倍達制藥和光集團康賽制衣EntergyFordMotorHalliburtonEnergyJPMorganLotusLucentTechnologyMerrillLynchMotorolaNestleNovientPacificCoastalGasCorp.PacificGas&ElectricPennsylvaniaPower&LightPeoplesEnergyCorporation(PEC)CC在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項目經(jīng)驗-部分人力資源項目客戶列表項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案神華集團是國資委直接管理的大型國有企業(yè)，中國最大的煤炭企業(yè)。2004年年初，神華集團決定通過重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來實現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營，從而實現(xiàn)到2020年集團銷售收入和利潤邁入世界500強行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此神華集團需要向國際投資者清楚闡述：神華集團與擬上市公司的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)神華上市公司的薪酬激勵體系2004年4月~2004年6月，CC公司開始幫助神華集團通過項目前期對內(nèi)、對外的調(diào)研和分析，CC就神華集團和上市公司的關(guān)系定位、集團總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議結(jié)合神華集團、上市公司的組織模式，CC設(shè)計了集團、上市公司的管理流程、部門負(fù)責(zé)人崗位描述、部門崗位設(shè)置建議設(shè)計了神華集團財務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計了神華上市公司的績效管理體系、薪酬激勵體系明確了神華集團和上市公司的關(guān)系定位，集團總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績效管理體系制定了新的薪酬激勵體系神華集團–集團組織設(shè)計、上市公司組織設(shè)計、財務(wù)公司組織設(shè)計、績效管理體系、薪酬激勵體系設(shè)計中國建設(shè)銀行在中國進行改革開放之后，面臨向商業(yè)銀行進行轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)世界銀行對建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型進行投資，并要求咨詢公司加入，對建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議

CC咨詢受雇于世界銀行，對建設(shè)銀行的財務(wù)、組織運營、人力資源和信息系統(tǒng)進行診斷，明確建設(shè)銀行相對真正的商業(yè)銀行的差距及需改進的空間評估建設(shè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從三個不同的角度：地域?qū)用?如，總部、地區(qū)、分行、分理處等各個層面)部門層面(橫向和縱向地對各個部門間的相互聯(lián)系進行檢驗)管理層面(如，匯報流程和職責(zé))明確商業(yè)銀行運行所需要的功能和匯報程序借鑒世界先進的商業(yè)銀行的組織模型針對中國的具體經(jīng)濟環(huán)境，提出幾種模式，并分析優(yōu)勢、劣勢對建設(shè)銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實施方案確定了建設(shè)銀行的組織架構(gòu)、運行模式和管理流程確定了主要部門的職責(zé)范圍和工作說明確定了運作的核心流程制定了從目前的模式向商業(yè)模型進行轉(zhuǎn)變的實施步驟和方案項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案建設(shè)銀行–組織設(shè)計、流程梳理、組織變革根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍，和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報關(guān)系和管理流程，提高了業(yè)務(wù)監(jiān)控能力具體分析了客戶的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機會，以及低效的環(huán)節(jié)，制定了長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的改進措施。對客戶建立符合國際市場要求和股東利益的財務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略?？蛻粽谵D(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向的組織，管理層次減少，對市場反應(yīng)速度大大加快。客戶省本部對于各地市區(qū)域公司的控制力增強，企業(yè)的品牌策略、價格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一實施。成品油物流運輸和倉儲得以打破區(qū)域劃分，在全省范圍內(nèi)進行優(yōu)化。精簡冗余的各級管理人員，提高效率并節(jié)約人力成本。項目成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實施和最大效用的發(fā)揮項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案經(jīng)過體制的調(diào)整，客戶形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總資產(chǎn)位于世界前500強的大型石油公司。客戶面臨來自國內(nèi)中國石油公司，國外跨國大型石油公司的激列競爭。如何從效率低下，以生產(chǎn)為主導(dǎo)的國有企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向，重視股東價值的石油公司，是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn)。加入WTO后成品油零售市場正逐步開放，客戶面臨跨國石油公司和國內(nèi)競爭對手的激烈競爭，必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰧?dǎo)向、以客戶為中心的銷售企業(yè)。地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場策略無法得到貫徹實施。江蘇石油既無法及時了解各地市公司的運作績效，也難以對市場變化作出迅速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程不清晰，組織職能設(shè)置較為混亂、重復(fù)。組織策略：設(shè)計客戶上市公司的整體組織架構(gòu)，突出有效性和市場導(dǎo)向明確上市公司總部主要部門及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系和管理流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對集團的優(yōu)勢、劣勢和潛在的挑戰(zhàn)進行分析，制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進措施財務(wù)和信息系統(tǒng)：對目前的財務(wù)和信息管理及匯報體系進行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報體系及流程，并制定上市公司信息系統(tǒng)發(fā)展策略根據(jù)CC全球能源行業(yè)銷售最佳業(yè)務(wù)流程模型，與SAP系統(tǒng)實施相配合，以產(chǎn)生需求、滿足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個基本流程的劃分重新定義了客戶的關(guān)鍵流程模塊和未來組織模式，即以專業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域為輔的混合型組織管理模式客戶省公司本部職位設(shè)計：簡化管理級別設(shè)置，設(shè)計了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理和部門主管的職位描述，以確保新的業(yè)務(wù)流程和組織模式得以實現(xiàn)地市級區(qū)域公司職位設(shè)計：通過關(guān)鍵管理崗位設(shè)計明確了管理職責(zé)和責(zé)任中心，使客戶的業(yè)務(wù)策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實施中國石化集團–集團組織設(shè)計、績效管理流程設(shè)計項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案中國鋁業(yè)公司為了進一步增強市場競爭力，以及迎接中國加入世貿(mào)組織給公司帶來的挑戰(zhàn)，決定實行重組尋求在海外上市公司需要保持國內(nèi)市場優(yōu)勢和大力開拓國際市場，使之滿足公司的業(yè)務(wù)增長需求，這就要求在生產(chǎn)成本、技術(shù)裝備、盈利水平和管理體制上與國際競爭對手相抗衡公司有意通過海外上市的機遇，如何引進和建立符合國際領(lǐng)先水平的管理機制，在管理體制和經(jīng)營機制上進行脫胎換骨式的變革，以達到國際資本市場的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn)組織策略：設(shè)計上市公司以事業(yè)部制為導(dǎo)向的集團組織架構(gòu)，突出有效性和市場導(dǎo)向明確上市公司總部機構(gòu)設(shè)置及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系、管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對國內(nèi)上、中、下游的市場容量和增長趨勢和區(qū)域分布進行深度評估；分析客戶在上、中、下游的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機會，以及低效環(huán)節(jié)；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的改進措施財務(wù)和信息系統(tǒng)：對中國鋁業(yè)建立符合國際市場要求和股東利益的集團財務(wù)體系、整體經(jīng)營績效管理體系的建設(shè)、運作流程提出方案，并明確了相應(yīng)的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了集團組織管理模式、運作結(jié)構(gòu)和過渡操作辦法，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報關(guān)系和管理流程制定了長遠(yuǎn)的集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的對建立符合國際資本市場要求和股東利益的財務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略中國鋁業(yè)-組織、流程、績效管理體系設(shè)計項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個分公司，主要負(fù)責(zé)上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡(luò)管理和電力供應(yīng)。它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問題是：在建設(shè)國際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢、員工整體素質(zhì)有待提高；公司的績效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進一步的提高；公司的能力模型和相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展體系有待進一步的完善；2002年10月~2003年1月，CC公司開始幫助上海市區(qū)供電公司全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式，并且制定一個完整的分析診斷報告和職位描述的重新完善；對市區(qū)供電公司的績效考核體系進行分析和調(diào)研，并幫助完善績效考核指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)績效監(jiān)控管理流程；對市區(qū)供電公司的能力體系和培訓(xùn)發(fā)展體系進行分析和調(diào)研，確立有效支持組織發(fā)展的核心價值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力模型、制定和完善專業(yè)能力模型、技能字典和相應(yīng)的能力發(fā)展體系上海電力–人力資源管理、績效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計和實施項目成山效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方殖案震旦中國妻是臺灣上傻市公司-栽震旦集團誤在中國的鼠投資公司縮慧，在中國齊的主要業(yè)槐務(wù)包括：串中國總部浙，辦公家逮具，辦公遮用品，電臣子，物業(yè)栽等。其中蛛，震旦家小具主要以層生產(chǎn)中，最高檔辦公循家具為主宇。目前，到在中國國昂內(nèi)辦公家程具市場上肝占主要地導(dǎo)位。震旦南家具在國豎內(nèi)有40攀多家銷售憐分公司，琴100多塑個銷售辦冊事處。震繪旦主要面驕臨的問題掀是：震旦中國脊總部定位閉和與各個曾事業(yè)部之稀間的管理惡關(guān)系不清橡，即，集抹團管理模吐式不清；震旦家具襪事業(yè)體的界組織發(fā)展紗方向有待盼明確；震旦家本具事業(yè)供體的整糊體人力媽資源管三理體系類不完善饞，包括栽：組織活架構(gòu)/掠管理流厚程/績齡效管理短/薪資替體系/例關(guān)鍵繼扒承人計撓劃。200繩1年3月，C拘C公司卸開始幫呀助震旦父開始全面考察級和分析震損旦中國的舍集團管理妻模式，并口且提出一個個符合集扒團業(yè)務(wù)發(fā)訂展要求的犧管理模式煎；對震旦趴家具事臺業(yè)部進沈行分析估和調(diào)研女，并幫著助震旦旅家具完砌善整套營人力資藍源管理賞體系和腫架構(gòu)；吧（組織為架構(gòu)-會職位描質(zhì)述/績卻效管理影和監(jiān)控謊流程/期績效考睜評/薪萬資體系轉(zhuǎn)/能力之字典/杏關(guān)鍵繼泡承人計薄劃）幫助建立顏震旦家具圓的組織能饞力模型，落涵蓋企業(yè)弦的核心價卵值觀體系清、制定領(lǐng)匯導(dǎo)能力模咱型和專業(yè)摸能力模型島。制定了嫂集團管猛理模式公，即，柿管什么徑，怎樣塘管；明喝確了集緊團總部賺和事業(yè)噴部的功恰能定位頸、集分沃權(quán)關(guān)系租劃分；完善整抖體的人醉力資源叫管理體稻系和架茅構(gòu)，以剃便企業(yè)鉛能夠更晃好地留固住人才鄰，并且部發(fā)揮人槽才的優(yōu)敏勢；建立了可有效支倉持企業(yè)舉核心能進力建設(shè)興需要的則企業(yè)核色心價值深觀體系趴、領(lǐng)導(dǎo)俊能力和盈專業(yè)能喜力發(fā)展釘體系，里建立了蓬震旦集團滅-組宴織結(jié)構(gòu)、歌流程、績惰效管理體摸系、組織向能力模型盟設(shè)計項目成效企業(yè)挑花戰(zhàn)解決方案客戶是委一家國那有大型逆免稅品畜集團公旋司。網(wǎng)飽絡(luò)覆蓋求全國，泡200叉0年的山銷售收未入超過卡1億美仰元，年集增長率惜在3%挪。中國加入WTO之后，向客戶面榮臨來自弊市場開川放、外粗部競爭籃加劇、講內(nèi)部管粥理體制止建設(shè)滯賴后的局界面?？蛻裘媾R材集團今后成應(yīng)該向什柳么方向發(fā)鴉展？進入然和推出哪叢些業(yè)務(wù)領(lǐng)免域？建立彎什么樣的讀組織結(jié)構(gòu)律、運營結(jié)同構(gòu)與企業(yè)逗戰(zhàn)略相適似應(yīng)？如何蝴建立有效瓜的集團經(jīng)杰營監(jiān)控體奇系？如何建繭立人力稼資源管剖理體系綱與集團睛的戰(zhàn)略昌要求相腦適應(yīng)？裂如何建踢立集團僑的人員虧績效管做理和薪松酬激勵航體系？CC咨詢項目艙中完成了贈以下內(nèi)容篇：集團戰(zhàn)略爪：在新的袍市場環(huán)境就下如何把基握市場的喘增長機會立，確定新舌的價值定卵位，提高疏競爭能力集團組織環(huán)結(jié)構(gòu)設(shè)計藝：組織策沃略制定闊和結(jié)構(gòu)難設(shè)計、挨人員崗蓬位職責(zé)料描述績效管減理體系婆，包括發(fā)對業(yè)務(wù)梯績效的憑監(jiān)控和薪酬體摸系人力資源課管理流程總和關(guān)鍵崗分位繼任計描劃集團業(yè)隱務(wù)運營迎結(jié)構(gòu)設(shè)時計：集篩團核心昆業(yè)務(wù)流族程診斷仔、優(yōu)化集團財狗務(wù)、經(jīng)伐營績效叫管理體漠系設(shè)計趁和流程患設(shè)計集團管嬸理信息恥系統(tǒng)評限估和規(guī)捉劃明確了熊客戶未歸來價值壟增長和執(zhí)競爭力棉提高的買策略確定了特支持發(fā)辟展的組腔織結(jié)構(gòu)樣，明確蝦了人員某的職責(zé)建立了羅價值導(dǎo)乖向的績戒效管理鐘機制和返考核標(biāo)白準(zhǔn)、建裕立了與漏企業(yè)價訓(xùn)值增長母相聯(lián)系肝，具有秀高效激幫勵作用魯?shù)男匠暾報w系建立了集至團財務(wù)管初理、績效膨管理的運駝作體系業(yè)務(wù)流新程改善奴，各主破要業(yè)務(wù)丟和扶助俗功能部著門的運赴作能力視提高明確了集目團管理信稻息中國免稅兵集團-捏組織、您流程、績蓄效管理體嶄系設(shè)計在為期4周的項堤目中，CC工作小芹組開展鎮(zhèn)了三個麻階段的誼工作：了解三氧九的銷恒售組織居現(xiàn)狀，萌對現(xiàn)有傍狀況進克行分析吊與最佳匙經(jīng)驗進禿行對比產(chǎn)及分析灶。確立買銷售部煩門的崗脈位職能玩及銷售腰經(jīng)理以抹上銷售獻管理所姥需的“平工具箱女”；設(shè)計流岔程和溝拉通計劃激（包括嫂市場費爹用和銷職售費用晴計劃和士預(yù)算流藝程、財蒼務(wù)報告老流程、胃銷售費頁用和市常場費用豈的審批俗流程、促市場費個用使用篩有效性錫跟蹤流鬼程、產(chǎn)糖品線經(jīng)文理以上乎的核心膝工作流青程）；設(shè)計績變效管理悠指標(biāo)（膠設(shè)計銷胖售部門怎經(jīng)理以糊上的績部效考核康指標(biāo)，膽定出產(chǎn)綢品線經(jīng)翼理級以呀上與影釋響利潤席有關(guān)的絹考核指奮標(biāo)，如憑市場費滲用和促夏銷費用班的使用潔,及其田有效性鹿等)；項目成效企業(yè)挑積戰(zhàn)解決方申案該公司授為了進駱一步擴園大產(chǎn)品營市場份仆額、建傳立在醫(yī)充藥流通煙領(lǐng)域的氣渠道競管爭優(yōu)勢抵，需要少整合現(xiàn)再有的營則銷組織結(jié)構(gòu)錘。而該營銷孕公司面拆臨的主柜要問題渴：整個營于銷部門僻面臨機片構(gòu)轉(zhuǎn)型論，機構(gòu)此中市場柿部門和塑銷售部覽門的職孟責(zé)定位耗模糊、眼機構(gòu)的根業(yè)務(wù)流嗚程運作誕不合理坑，沒有遲與業(yè)務(wù)疾需求和副部門職盲責(zé)相聯(lián)翼系；崗位職責(zé)的界定不清奸晰，并缺擊乏全面的皺績效管理交機制；銷售經(jīng)幻玉理缺乏芳有效的否銷售管沸理方法威和工具穗，導(dǎo)致剃整個營號銷效率乳的低下鄰。CC從現(xiàn)有摸組織結(jié)花構(gòu)狀況毫出發(fā)，沾對目前略部門職筑責(zé)、崗斧位職責(zé)艦、業(yè)務(wù)蹤蝶流程等來組織現(xiàn)倚狀要素測進行了龜評估，友結(jié)合公混司對營口銷部門壩的業(yè)務(wù)你要求和鈴組織定漸位，確排定了以顏產(chǎn)品大昂類劃分槳的的銷驅(qū)售組織右結(jié)構(gòu)，謊確定了抗銷售部溜門的總丙體職責(zé)芽，對關(guān)理鍵職位來界定了災(zāi)崗位職賴責(zé)，重蝕新制定芳了關(guān)鍵突業(yè)務(wù)流閱程，理肉順了市跟場部門鉗和銷售泥部門之慚間的關(guān)俘系；建立全面勤的績效評佳估指標(biāo)體招系，使整捎個銷售部淡門、各級香管理人員尺的績效與刑公司的年致度市場目詢標(biāo)緊緊相勒連；為銷售部類門各級經(jīng)綠理設(shè)計了越銷售管理辣“工具箱郵”，建立毒系統(tǒng)、科竿學(xué)的銷售波管理機制扇。三九集扮團-蔽組織飲、績效尖管理體裕系設(shè)計項目成借效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方近案和光集外團是一誼家以信蒸息產(chǎn)業(yè)戚為主導(dǎo)擺的現(xiàn)代策化高科裕技企業(yè)膝集團。屢經(jīng)營包兼括計算懷機制造傘，分銷描服務(wù)，堅系統(tǒng)集處成及通毒信產(chǎn)品恐和房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，伐金融特截業(yè)。經(jīng)糧過六年壓的高速咱成長，炭和光到者達了一戰(zhàn)個相對仍平穩(wěn)發(fā)果展的階騾段，如粘何保持傳企業(yè)的虜持續(xù)發(fā)但展是最帖大的挑獎戰(zhàn)。由另于管理胳水平與贈業(yè)務(wù)水維平相脫譽節(jié)，和泉光在集陰團經(jīng)營訴策略、榆人力資流源、業(yè)頸務(wù)運作讓流程的底協(xié)調(diào)，槐以及總洞部和分恒公司的齊管理成腦效都急搶需改進嚴(yán)。計算置機市場挺競爭的澡日益激私勵以及WTO等因素，添要求企業(yè)欄盡快建立蹦、加強核傳心競爭能榴力，以保澇持在競爭麥中的不敗攜之地。1997揀年7月3婦0日，和抖光集團與母安盛咨詢距簽訂了長慈期合作協(xié)元議備忘錄是，協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對財務(wù)管理、績效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務(wù)流程進行業(yè)務(wù)流程重整。ERP系統(tǒng)(BaaN)實施與推廣明確了像企業(yè)的鋤發(fā)展方朱向和企名業(yè)戰(zhàn)略第。完善了財聽務(wù)、物流委等核心業(yè)戰(zhàn)務(wù)流程，史實現(xiàn)業(yè)務(wù)史指標(biāo)體系騎、財務(wù)績賺效監(jiān)控、頌物流整合嘩的一體化撤運作，提蛇升運作效尿率，減低飛了運作成知本?？s短了訂林單周期，旺提高了競薯爭能力，叛為企業(yè)的賊持續(xù)發(fā)展窄奠定了基斷礎(chǔ)。全集團存柄貨量下降雹30%夠，費用率哨下降5應(yīng)0%，銷舅售規(guī)模上紙升了5挖0%。和光集化團-集性團組織蓋結(jié)構(gòu)設(shè)習(xí)計/管舍理流程侮、業(yè)務(wù)赤流程/陰職責(zé)描蒸述/績宴效管理CC為國內(nèi)某綱大型集團激公司設(shè)計憐的財務(wù)公扁司組織結(jié)歌構(gòu)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)旺理/總經(jīng)濟師副總經(jīng)調(diào)理/總會計師副總經(jīng)火理/總稽核師綜合計劃婆部客戶服效務(wù)部結(jié)算業(yè)務(wù)割部財務(wù)會計心部人力資蝦源部部信息技晚術(shù)部總經(jīng)理辦屢公室審計部分支機構(gòu)分支機構(gòu)分支機構(gòu)監(jiān)事會財務(wù)公蹄司設(shè)立織的綜合鴿計劃部鞋職責(zé)舉芳例：主要績效予領(lǐng)域資本結(jié)助構(gòu)資金成狡本本部門業(yè)籍務(wù)的銷售撞收入和利執(zhí)潤本部門預(yù)桂算的執(zhí)行荷情況公司內(nèi)翠部對綜旱合計劃站部的滿碌意度資金管理械的效用和咳效率本部門員拘工滿意度部門定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)公司鵲發(fā)展戰(zhàn)略賺研究，制豈定公司中決長期發(fā)展霉規(guī)劃組織編制棋公司年度柏經(jīng)營計劃胸，負(fù)責(zé)協(xié)惑調(diào)公司各瞎單項計劃慕的編制，獲及時下達淚計劃指標(biāo)農(nóng)并對計劃潮執(zhí)行情況娘進行控制羊、監(jiān)督、息分析和考化核負(fù)責(zé)聯(lián)哭系集團翻、上市挨公司、稿有關(guān)監(jiān)疏管部門逆和金融忽同業(yè)，字及時收估集相關(guān)嫌信息，輔為公司蘿領(lǐng)導(dǎo)提日供經(jīng)營設(shè)決策依示據(jù)負(fù)責(zé)編制請公司年度都資金滾動垂計劃和季辣度、月度哄及每周資看金計劃負(fù)責(zé)資峽金調(diào)度中，合理瞇安排資塊金頭寸歡，保證蝦公司資卸金需要負(fù)責(zé)公司席的同業(yè)拆辱借、證券洽投資、外富債、金融計債券發(fā)行域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)集團哥和上市公燒司的委托拋理財業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)金融址新品種、逢新業(yè)務(wù)的飯研發(fā)負(fù)責(zé)財土務(wù)公司沙協(xié)會的等信息聯(lián)癢絡(luò)員工舒作負(fù)責(zé)公司盒戰(zhàn)略發(fā)展儉研究、資哀金計劃、嫌資金調(diào)度攻、頭寸管幻玉理、同業(yè)使拆借及短根期投資等強項職能綜合計劃孫部崗位設(shè)跳置舉例級次職稱人數(shù)部門和崗位CD部門經(jīng)理部門主管13綜合計窯劃部經(jīng)理發(fā)展規(guī)繳劃主管資金管勢理主管，2CC對建立焦高效的井績效管壺理和薪尺酬體系呈的理解QQ財務(wù)公痕司是QQ集團下蝕屬的非它銀行性顧金融機虛構(gòu)，主勾要業(yè)務(wù)繪包括集伯團成員白單位存/貸款、紀(jì)投融資旺及資金岸管理、儲集團內(nèi)爹成員結(jié)農(nóng)算等金勁融服務(wù)QQ集團下脖屬的非床銀行性征金融機規(guī)構(gòu)，成拉立于199定2年，資產(chǎn)震規(guī)模超過100億人民幣公司主要輕功能是優(yōu)駐化配置集診團內(nèi)部財冬務(wù)資源、距提高集團嫁資金運用顧效率主要業(yè)念務(wù)為集開團成員懇單位內(nèi)仔部結(jié)算淹、存貸識款、投勞融資、糾短期資赤金理財鉤及資金漏管理等殘金融服昂務(wù)既是QQ金融服務(wù)周的重要提素供者，又痰是金融市苦場的重要柔參與者QQ財務(wù)公悟司現(xiàn)有瀉主要業(yè)綁務(wù)類型集團成員挑單位存/貸款投資理然財中間代理粉業(yè)務(wù)公司背景逮概述面臨外粱部環(huán)境襪變化的孕挑戰(zhàn)和陸內(nèi)部組迫織建設(shè)婆的要求榨，QQ財務(wù)公司危需要建立新的叼績效管理供體系和薪駱酬激勵體科系以滿足灑未來業(yè)務(wù)厲戰(zhàn)略對人撿力資源發(fā)廟展的要求外部環(huán)境微變化的挑赤戰(zhàn)內(nèi)部組織坊建設(shè)的要攻求需要建愧立新的裳績效管塞理體系煎和薪酬次激勵體映系背景理解金融行夫業(yè)準(zhǔn)入股原則發(fā)劃生變化播，對財傾務(wù)公司壤的業(yè)務(wù)范產(chǎn)生影桂響，業(yè)尺務(wù)調(diào)整濱對新的鵲管理體給系建設(shè)巖提出了浴要求集團內(nèi)其庭他成員企移業(yè)在績效撈管理體系神和薪酬激份勵體系完扇善方面走新在了前面隨著集團肢戰(zhàn)略的調(diào)羊整完善，陽對財務(wù)公愚司的管理懸提出了新擦的要求，鼓需要有相質(zhì)應(yīng)的績效跌管理體系垃和薪酬激泳勵體系匹擱配200途0年制定的拘績效管理攪體系和薪孕酬激勵體吵系沿用至淡今，難以資承擔(dān)起未甩來人力資枝源管理的每要求CC對建立高粥效的績效永管理和薪酷酬體系的很理解績效管理養(yǎng)、薪酬激搏勵是企業(yè)炊管理控制腥、人力資珠源發(fā)展體炊系的重要彈組成部分供，是實現(xiàn)易企業(yè)發(fā)展照戰(zhàn)略的有兔力保障企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)薪酬激稱勵人力資匙源業(yè)務(wù)戰(zhàn)恢略管控/支撐體系運作體系績效管悲理公司的持覽續(xù)發(fā)展需貌要建立基漏于符合公怨司價值觀川和業(yè)務(wù)發(fā)支展的績效管理員管理理念?？冃Ч芾砉芾砝砟钤诮?jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進行崗位間的橫向比較全程性的績效管理科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思頌路是從忙公司目浮標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通直過關(guān)鍵成惰功因素分賠析和關(guān)鍵很指標(biāo)分解撓把目標(biāo)分成解到各基勞層/部門呢和崗位，叉從而把崗宴位目標(biāo)與展公司整體梅發(fā)展戰(zhàn)略牧聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵香績效指標(biāo)基層/部門的暈?zāi)繕?biāo)和續(xù)策略基層/部門關(guān)鍵卷成功因素實施和控敞制崗位關(guān)已鍵績效栽指標(biāo)基層/部門公司崗位實施和控趨制公司目籃標(biāo)和策巨略公司關(guān)阿鍵成功鍵因素公司關(guān)鍵旺績效指標(biāo)明確公司士戰(zhàn)略目標(biāo)確定要由實現(xiàn)這速個戰(zhàn)略后目標(biāo)需惕要哪些證關(guān)鍵成憑功要素復(fù)？有哪哨些關(guān)鍵洋舉措？衡量這些哥關(guān)鍵舉措儉的關(guān)鍵績炮效指標(biāo)有流哪些？如何實孤施？部門層艘面衡量出這些關(guān)已鍵舉措標(biāo)的關(guān)鍵肺績效指棄標(biāo)有哪真些？公司層綿面的關(guān)戚鍵舉措甘落實到壞部門需瘋要負(fù)責(zé)沈哪些關(guān)勺鍵成功牧要素？露有哪些勻關(guān)鍵舉燭措？部門分解病到崗位的冶關(guān)鍵績效哄指標(biāo)有哪癢些？確定要賤實現(xiàn)公辱司戰(zhàn)略移目標(biāo)，腸部門層剩面需要鵲哪些關(guān)區(qū)鍵成功慎要素？剝有哪些血關(guān)鍵舉舉措？如何實垃施？完整的績效管理體較系內(nèi)容待應(yīng)該包謹(jǐn)括績效管理您理念/原則、KPI指朱標(biāo)體系（俗業(yè)務(wù)層面疊、崗位層紡面）、績效管柄理流程和績效管邊理報表瘦、工具績效管理拿流程績效管理障報表、工蝕具KPI指標(biāo)體宵系（業(yè)誦務(wù)層面馬、崗位鬧層面）和公司酬戰(zhàn)略目梢標(biāo)必須漏緊密關(guān)婦聯(lián)注意KPI的綜合污平衡性考核內(nèi)駐容必須趣在考核索對象可胡控范圍核內(nèi)和行業(yè)的怕最佳業(yè)務(wù)枕實踐的接劇軌績效管假理報表摩是對KPI指標(biāo)的細(xì)絞化管理報峽表必須彩體現(xiàn)分撲析的手竿段流程環(huán)放節(jié)清晰的蹈責(zé)任方自上而推下的流亦程細(xì)分明確的時鎖間要求績效管理借理念、原騎則績效管理仿體系的基妹本概念、陽組成部分運作遵份循的思敘想科學(xué)的績效管理體掉系中KPI必疼須是綜合漢平衡的，它包括了財康務(wù)類、運澇營類、客觸戶類和成謠長類等四個方目面的指灰標(biāo)財務(wù)類指塊標(biāo)反映企業(yè)迎財務(wù)狀況魯?shù)闹笜?biāo)，綢主要涉及:資本回盜報率、嗽盈利能浪力、業(yè)艷務(wù)收入尸、經(jīng)營鞏成本、請占用資渠本等成長類免指標(biāo)反映企擔(dān)業(yè)未來傻發(fā)展的毫潛力，肺主要涉斥及到企爬業(yè)的金箱融服務(wù)喊品種開渠發(fā)、旱管理創(chuàng)啞新、員努工發(fā)展襖等指標(biāo)運營類駱指標(biāo)反映企賢業(yè)生產(chǎn)暖運作效瘦率的指欣標(biāo)，主若要涉及慚到企業(yè)碰的各種疫運作能布力，如景風(fēng)險控答制、資腐金利用載率等客戶類指壁標(biāo)反映企業(yè)嘉在市場上套的地位，給主要涉及鞠到企業(yè)的乞市場占有暑率、客戶首滿意度、梢客戶數(shù)量爬變化情況漲等結(jié)果性顫指標(biāo)過程性杯指標(biāo)綜合平池衡的KPI指標(biāo)體系績效管理體則系的流倡程運作間應(yīng)該涵捏蓋從目志標(biāo)設(shè)定鉤、過程鋪控制和盆績效評莊估的全終過程完整的器績效管牧理運作臘流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯塞報考核、愚激勵戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：績效管訂理體系團中的關(guān)觸鍵業(yè)績汪指標(biāo)（KPI）表設(shè)計示意對某崗位景的績效管理工具偵示例－績竭效目標(biāo)設(shè)提定和績效倆合同簽訂受約人姓絮名：___程___廳___播___頂___游___職位：塊公司總經(jīng)賽理業(yè)務(wù)部門值：————發(fā)約人1姓名：___碗___白___燭__職位：___攻___緊___線__發(fā)約人2姓名：____牽____田___職位：____碰____脊___合同有冶效期：葛年慘月日昂至月截日簽署日凡期：____溫____接____腎___主要業(yè)績搶考核方面銀行投藝資資本咸回報率銀行自由絲式現(xiàn)金流銀行稅霞前利潤權(quán)重單位實際完付成值信貸管理宴流程實施租進展目標(biāo)設(shè)定乏值分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)把績指標(biāo)(KPI謠)：財務(wù)類指四標(biāo)運營類眾指標(biāo)成長類色指標(biāo)正常貸款值數(shù)額壞帳比例資本充墊足率壞帳利著潤率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬元百萬元百萬元%%0%績效分周值總績效也得分：績效總分與薪酬趙、股票箱期權(quán)等繳激勵政抱策密切武掛鉤，張并作為損職位晉僻升參考作為經(jīng)幫營業(yè)績燥總體評偷價，定腸期回顧屆并轉(zhuǎn)化鉗為改進首的行動關(guān)鍵業(yè)績堅指標(biāo)以價值凡創(chuàng)造為鉤導(dǎo)向基于對關(guān)份鍵價值因彼素的分散與戰(zhàn)略易重點相嘆一致與職責(zé)模設(shè)置統(tǒng)吉一可衡量目標(biāo)設(shè)定裙值符合實岸際，可坊達到具有一定腦的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)寨一的數(shù)宋據(jù)褲業(yè)績分值悄計算根據(jù)完圍成目標(biāo)問值的情掀況在期李末計算替業(yè)績分惠值以反業(yè)映個人哲業(yè)績考核的貍結(jié)果必酷須由相飄應(yīng)的激臟勵機制彼來支撐演，激勵絕內(nèi)容可齒以依不截同的獎?wù)聭兔嫦蝾D而更加芝多元化帳。讓員工語把注意烏力放在巨重要事瓜情上激勵員說工發(fā)揮怒其最大細(xì)潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激去勵表彰升降職機會種類制訂依據(jù)職位與年鎮(zhèn)資個人績黑效部門績效公司績效績效排獸名績效排名勺和工作需殼要固定工努資是對爸員工擔(dān)儉負(fù)特定它責(zé)任所票需技能碑和時間塑經(jīng)驗的頸最低回佛報浮動獎吉金是獎柴勵個人后績效優(yōu)謊良者，坦對于個清人績效陸普通者均也會給跪以一定嘆獎金，伶但與優(yōu)遺良者有桶顯著差宰距。而弊績效落拘后者則恢沒有獎瓶金按職級不客同，對績?nèi)菪У膫?cè)重抓點業(yè)有所病不同用以表彰哭績效排名托前5%的咳人員，這劃些人員在攏職業(yè)升遷壘和培訓(xùn)機轟會中將獲凱得優(yōu)先考贊慮根據(jù)績顆效排名充和工作削需要決卷定具體亞的人員味升降解釋其他績效排名以休假、娃集體旅游田、度假、撤晚宴等作企為非物質(zhì)骨獎勵薪酬激扁勵需要從公希司戰(zhàn)略發(fā)匠展的要求闖、企業(yè)的北薪酬管理劃理念、公寒司經(jīng)營績嘆效和市場攤薪酬情況挑等方面全分面考慮薪吃酬激勵體系的完善影響公司繪薪酬體系條因素公司未矛來的經(jīng)綢營模式懂轉(zhuǎn)型、叢建設(shè)成映為國際飄一流供屑電企業(yè)蓮要求引臉進具有艦市場競錯爭力的葡薪酬激獻勵機制闖，以吸貢引和保休留高素啟質(zhì)人才建立基鎮(zhèn)于企業(yè)閃文化要起求和組習(xí)織績效虧要求的權(quán)薪酬思穴想，建巾立以業(yè)訂績?yōu)閷?dǎo)覆向的激顏勵機制叼，鼓勵帆勇于創(chuàng)球新公司在巾財務(wù)上柔實際可亞以承受謊的薪酬蔥水平?？疾焓袌鲑I薪酬行情圓對公司薪答酬水平定廟位的影響紐奉，尤其是蛇對高級經(jīng)營營管理人壟才、生產(chǎn)君運營、技倦術(shù)等人才惠的薪酬水逆平定位公司未衰來的發(fā)龜展戰(zhàn)略企業(yè)的揉薪酬管舉理理念公司經(jīng)營腦績效市場薪酬鹽情況借鑒其船他公司猶在薪酬狗體系和刃激勵機厚制方面昏的成功起經(jīng)驗，足建立起襲自己的堆薪酬激水勵體系薪酬體撫系、職閣級體系隸和績效芬評估體涼系通常刮是三個烈有機關(guān)漲聯(lián)且密蹤蝶不可分謠的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理粘、崗位體奴系和薪酬征體系的銜筒接關(guān)系獎金（年剩度獎金等溜）長期激具勵（期權(quán)治、長期竹服務(wù)年蟲金等）舉例：薪制資、激勵獄體系設(shè)計——在建立茫薪酬等匙級系統(tǒng)忠的基礎(chǔ)防上，優(yōu)領(lǐng)化目前棋的薪資奪體系，癢包括在霸固定收勿入、獎科金基礎(chǔ)譽上引進謠績效工姥資和專骨項獎勵遺等未來的衡薪酬體笨系構(gòu)成績效工資專項獎添勵年度獎金固定工炊資和福利個人業(yè)觀績部門業(yè)績公司總體夢業(yè)績薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長期激勵取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎金取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業(yè)績股票期液權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期賠權(quán)部分縣鑒于企緣瑞業(yè)性質(zhì)置，可視慎具體情績況來定示意薪酬總額銳（以總經(jīng)邀理薪酬為100）薪酬等物級各層級魔薪酬構(gòu)篩成示例森*(百分比)業(yè)績薪塔酬固定薪酬示蘇意在收入結(jié)提構(gòu)基礎(chǔ)上舍需要建立奴科學(xué)的工反資體系示門意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112每一個腥基薪等紹級由若陶干檔次拌（圖示集為5檔歡）和一抄定的機走動額構(gòu)督成。檔次原則揪上根據(jù)擔(dān)電任該崗位刺員工的水篇平確定?；食醮纹赣没ブ猎搷徫徊坏膯T工原飄則上進入晶第一檔，夜以后根據(jù)兔績效表現(xiàn)飛情況逐年飽上升。獄已經(jīng)升至無第五檔而猾崗位沒有刺變動的，興可以用機狹動額加薪穿，但最高籠不超過該拜級的上限怨。科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思餅路是從悶公司目葵標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通稍過關(guān)鍵成網(wǎng)功因素分訓(xùn)析和關(guān)鍵巡壽指標(biāo)分解假把目標(biāo)分眉解到各基專層/部門廟和崗位，塘從而把崗兆位目標(biāo)與嫂公司整體翁發(fā)展戰(zhàn)略蹦聯(lián)系起來國家或閑地區(qū)法陣律規(guī)定蠟為員工傍提供的夏福利，砍必須按軍照政策轟執(zhí)行，吳主要包搜括：社會保欺險；醫(yī)療保險象；住房公積趟金；法定帶陰薪休假（如產(chǎn)篩假和探興親假）貝等。公司為佳建立和祥保持人嘩力資源留競爭優(yōu)宏勢或根點據(jù)行業(yè)密慣例而袖選擇的彈福利，暗包括但蘿不限于摸以下項血目：加班/差旅補游貼：如加慚班費、清加班餐島費和加爹班交通京費等，填加班費來通常只掛有基層克職員享拔有。在毒計算個政人薪酬項收入時嗚不考慮怪加班補摘貼，但艦測算公圍司總?cè)送坠こ杀驹鈺r需要扎估算支既付加班方補貼增窄加的成玻本?；锸逞a進貼：如午心餐補貼好、出差訪伙食補走貼等，售前者計沸入個人養(yǎng)薪酬收搞入，后夜者不計殺入個人舌薪酬收籌入或公胖司總?cè)速M工成本耗。費用報銷：包括琴非公務(wù)柔交通費錄、通訊雅費等的棚報銷額圈度。計呀入個人坑薪酬收飄入和公偽司總?cè)松彻こ杀窘狻Ｅ嘤?xùn)：通常設(shè)按照業(yè)州務(wù)收入拋或利潤撐的一定陜百分比潮作預(yù)算槽，不計撲入個人慢薪酬收廣入，但毫在測算刮公司總袋人工成劈燕本時需太要考慮虎。附加帶薪志休假：非貨球幣化的啊福利，傲不計入是個人薪柱酬收入辯或公司運總?cè)斯づ杀?。補充人黑身保險：根據(jù)底訪談了靠解，部炕分員工級希望對唯經(jīng)常跑膀工地的映員工投國保意外茶傷害險咸。計入稈個人薪子酬收入杏和公司物總薪酬膠成本。補充養(yǎng)送老保險：如果少金額固草定，可揪以看作增是一項到福利，駕作為法規(guī)定保險寬的補充蕩。但如鹿果金額膽與業(yè)績被掛鉤而梳不固定爪，則可更以視作組一項長考期激勵王措施。長期服務(wù)羽年金：與工妹作年限零掛鉤，貓服務(wù)年自限越長偶，金額鐵越大。勞同樣的粗，如果婦其金額逝是不固威定的，路則更多飲地帶有胸長期激飾勵的性功質(zhì)。學(xué)習(xí)與發(fā)麻展指標(biāo)內(nèi)部流程愛指標(biāo)客戶指衛(wèi)標(biāo)舉例：咱薪資、院激勵體灘系設(shè)計——績效合同灑的完成情早況決定員惰工的業(yè)績根薪酬關(guān)鍵績效綠指標(biāo)

（KPI）財務(wù)指標(biāo)………………組成績效合同財務(wù)指槳標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程潑指標(biāo)學(xué)習(xí)與洽發(fā)展指稈標(biāo)KPI…………………………………………權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績工蕉資和年逝度獎金示意三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬股法人股/10年基準(zhǔn)價值40-60萬元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達到保底目標(biāo)：無達到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理10-20萬/年，副總5-10萬/年達到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業(yè)部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值20萬元/年職能本部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值28萬元/年職能本部其它崗位基準(zhǔn)價值20-28萬元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準(zhǔn)價值12萬元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人員機動機動成本估算（不含其他核心骨干人員）無現(xiàn)金成本如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬不確定，如果各事業(yè)部剛好達到正常期望目標(biāo)，按目前人員計算，成本約75-150萬目錄CC公司及其辣咨詢實踐勻簡介和對探本次項目殲背景的理舞解項目目標(biāo)項目方糕法項目時想間進程項目組邊織QQ財務(wù)公容司良好距的基礎(chǔ)念和堅定卷的信心享與CC專業(yè)的它咨詢經(jīng)醬驗相結(jié)扛合，可秒以有效具地建立摟一個全帥面支撐炕未來業(yè)棚務(wù)高速怠發(fā)展的剛績效管梅理體系扔、薪酬肌激勵體裕系QQ財務(wù)公洗司CC公司國內(nèi)領(lǐng)先形的行業(yè)地足位明確的先經(jīng)營理俘念與業(yè)咱務(wù)導(dǎo)向良好的人煮力資源基凍礎(chǔ)，具有績一批高素償質(zhì)的金融抖、財務(wù)管粥理專業(yè)人源才堅定而專迫切的載決心，積愿意在傾項目進殊行過程愛中借鑒役先進的醋績效管洽理、薪慣酬激勵辟的理念停和創(chuàng)新稼的方法乏、工具國際化的舅咨詢經(jīng)驗樂，擁有成俱熟的績效帥管理、薪衛(wèi)酬激勵咨研詢方法論了解國猶際上先下進的績昌效管理低、薪酬桌激勵的卵理念、喬管理工餓具本地化且的咨詢乞經(jīng)驗和非文化認(rèn)胞知，具蹲有大量崗為國內(nèi)居大型企啄業(yè)集團采、財務(wù)產(chǎn)公司、銅銀行金垮融機構(gòu)購等進行壺業(yè)務(wù)流冊程、組處織結(jié)構(gòu)瘋、人力紙資源管未理系統(tǒng)津設(shè)計的物咨詢經(jīng)牧驗以可操作孝性為導(dǎo)向奪提供的建幕議項目目標(biāo)幫助QQ財務(wù)公司建立科學(xué)的績效管理、薪酬激勵的理念思想、認(rèn)識方法完善QQ財務(wù)公司績效管理、薪酬激勵體系和操作方案，以符合未來業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求目錄CC公司及鑒其咨詢畫實踐簡浮介和對羅本次項循目背景宏的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間垂進程項目組織對建立QQ財務(wù)貸公司的績撐效管理和占薪酬管理話方案的項目思考薯方法CC在本項目在中先了解QQ財務(wù)確公司的績混效管理和焦薪酬管理的建設(shè)鋼要求，殲確定其拔運作中垂存在的撒障礙，蠶并引進穗先進的觀解決思滲路，然撕后提出疏有針對蒜性的解搏決方案鄉(xiāng)豐和行動壓計劃QQ財務(wù)公狠司的業(yè)鑒務(wù)戰(zhàn)略雞和人力買資源發(fā)雅展對績糊效管理據(jù)和薪酬絞管理的若要求是躬什么?目前QQ財務(wù)公燙司的績昆效管理卸和薪酬棋管理有修哪些問販題?原因何在悶？建立符合好業(yè)務(wù)運作惜和人力資蜂源發(fā)展要考求的績效粗管理、薪綱酬激勵的賠理念、原儀則是什么他？方案如何視設(shè)計？如何推香廣實施暑該方案晝？項目方法建議本項態(tài)目由績效管理蕉和薪資、撫激勵體系栽現(xiàn)狀診斷、方案側(cè)設(shè)計和方案溝通縱培訓(xùn)三個階嫂段組成績效管貨理和薪伸資、激扛勵體系附現(xiàn)狀診芝斷績效管逼理體系媽設(shè)計、落薪資和陷激勵體鐘系設(shè)計2周4周階段一階段二方案溝通謊培訓(xùn)2周階段三項目內(nèi)容項目方法階段一：墓績效管理簡和薪酬激搬勵體系現(xiàn)仙狀診斷問卷調(diào)造查重點訪浮談（QQ財務(wù)管夢理層）有關(guān)QQ財務(wù)發(fā)展罵歷程、經(jīng)瘦營理念和猾總體組織魯結(jié)構(gòu)的內(nèi)鐵部資料分兔析公司薪資動、激勵體呀系分析和早公司績效統(tǒng)管理體系供分析內(nèi)部夸資料分析練和訪談案例分俘析案頭研究項目成果公司薪資毯、激勵體塑系和績效曬管理管理坊體系的系拳統(tǒng)評估結(jié)顆論和體系模完善的設(shè)革想在項目的臟第一階段，需要了解公司散的業(yè)務(wù)、組織和人力舊資源管徹理的現(xiàn)狀，并著多重診斷績效管理性體系和薪戚資、激勵悼體系存在篩的問題了解QQ財務(wù)公司仔業(yè)務(wù)戰(zhàn)略濾、業(yè)務(wù)流霜程和人力販資源發(fā)展膜現(xiàn)狀及對加績效管理火體系和薪肅資、激勵裁體系的要蜜求評估現(xiàn)有覆的績效管淺理體系，舒了解現(xiàn)有匠的績效管鐮理工具、洲對部門和敗主要管理奪崗位的績協(xié)效管理原竭則、關(guān)鍵初績效指標(biāo)縫內(nèi)容和績徑效管理管嫌理流程評估目意前的薪萬資和激亂勵體系仿現(xiàn)狀，衡包括薪裕酬文化/理念、績近效、與薪偽酬的掛鉤務(wù)方式、薪薪酬政策、牙薪資水平躺、薪資結(jié)佛構(gòu)等存在騾的運作問圣題企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機制考核項目權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理課系統(tǒng)：維剝護和更女新績效管過理管理茶系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系兵是否基于奸公司戰(zhàn)略櫻和發(fā)展規(guī)眠劃來設(shè)計您？考核項喚目有無調(diào)緊密圍礦繞機構(gòu)敲和崗位罩設(shè)置？考核內(nèi)故容有無徹緊密結(jié)街合工作穿目標(biāo)和蘆計劃？有無達到他績效目標(biāo)章需要的行翁為和能力稿要求？考核工盞具是否板科學(xué)有握效？考核流刊程是否即完整、藝順暢？考核結(jié)衫果有無文有效的釀激勵機賞制來支虹持？有無與培喂訓(xùn)和職業(yè)庸發(fā)展掛鉤彼？考核體系劉是否有定劉期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？”主要回吧答的問待題：舉例：方現(xiàn)狀診怎斷——績效管理否管理體系煤診斷示疾意項目內(nèi)容項目方法階段二（1）：績溪效管理拖體系設(shè)瘦計重點訪差談（QQ財務(wù)管先理層）專題研之討會行業(yè)案眾例分析CC專業(yè)資料倉庫案頭研究項目成果績效管理痛評價工具禽的選擇建斃議核心業(yè)務(wù)宅流程績效敲衡量關(guān)鍵額指標(biāo)資料庫績效評估蹦管理辦法住和管理流程在項目階段二，對績前效管理駁體系進撒行評估，在評估基環(huán)礎(chǔ)上設(shè)計嗚新的績效黃管理體系易及其管理道流程根據(jù)組屯織結(jié)構(gòu)怨的績效旗要求確魂定部門抗和主要劈燕管理崗概位的的蹈績效管記理原則確定相應(yīng)第的績效管險理工具根據(jù)績?yōu)a效管理故原則建肚立各部吵門和主摟要管理貝崗位的蛾關(guān)鍵績軍效指標(biāo)馳庫，制定職貝能部門良崗位績津效管理西的管理懶辦法和師管理流旅程績效管理童體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效考核辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機制關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息考核體寶系管理：維利護和更型新崗位職責(zé)1234根據(jù)公司億的遠(yuǎn)景目餅標(biāo)和戰(zhàn)略袋規(guī)劃制訂刑年度的績鑰效考核目脆標(biāo)圍繞機惑構(gòu)和崗抽位設(shè)置曠，設(shè)定既富庭有挑戰(zhàn)性左的又切實選可行的目接標(biāo)值準(zhǔn)確、及停時地記錄可各級組織引/個人的言實際績效收集/坐匯總實長際的績答效信息牧，送達眾本級和歌上級管糕理者以漁供分析奏/調(diào)整篇用計算考核鈴期間的實撇際績效值實施既正定的激上勵舉措考核期間垮分析實際程結(jié)果和目的標(biāo)值之間怒的差距，紫找出產(chǎn)生嶺差距的原宇因針對分舉析結(jié)果接，形成夠彌補差般距的調(diào)鼻整方案定期檢討咬、更新考避核體系考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應(yīng)用考核管理1234舉例：疾績效管黃理體系系設(shè)計的廣整體架驅(qū)構(gòu)示雖意示譯意主要績花效領(lǐng)域本部門非業(yè)務(wù)的元銷售收享入和利挑潤本部門詢預(yù)算的咽執(zhí)行情晚況集團和刃上市公誘司的客敗戶滿意轎度公司內(nèi)炸部對資攀金計劃揭部的滿記意度結(jié)算體蛇系的效典用和效狡率本部門道員工滿儉意度部門定肺位主要職悔責(zé)負(fù)責(zé)集淚團和上尾市公司萍的人民竄幣、外料幣結(jié)算碎業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)存貸職款核算和膜賬戶管理棄工作負(fù)責(zé)內(nèi)部賄結(jié)算網(wǎng)絡(luò)殺系統(tǒng)的建私設(shè)和日常誕維護工作肅，為集團位和上市公摘司提供安格全、快捷漸的資金結(jié)杰算服務(wù)負(fù)責(zé)集團簽和上市公鉛司的人民失幣、外幣淚的結(jié)算業(yè)頭務(wù)以及內(nèi)退部結(jié)算網(wǎng)奧絡(luò)的建