第頁共頁國外企業(yè)的多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化回歸論文國外企業(yè)的多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化回歸論文本世紀(jì)60年代以來，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在國外曾得到普遍采用，或?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)開展壯大的一種典型方式。但到80年代以后特別是近年來，各國企業(yè)又紛紛由多元化擴(kuò)張向主營業(yè)務(wù)回歸。美國美國企業(yè)大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營是在20世紀(jì)60年代。1970年美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94％。但是，多元化經(jīng)營并沒有給這些企業(yè)帶來滿意的結(jié)果。許多通過混合兼并而進(jìn)入到非相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)，因?yàn)閷?duì)這些行業(yè)不熟悉而出現(xiàn)效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企業(yè)開場(chǎng)借機(jī)進(jìn)展產(chǎn)品構(gòu)造重組，轉(zhuǎn)讓了一些與企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品不相關(guān)的行業(yè)，而以從事專業(yè)化和相關(guān)多元化為主。進(jìn)入90年代，美國企業(yè)在掀起新一輪兼并浪潮的同時(shí)，興起一股“減肥”風(fēng)，企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，相反，通過拆離、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務(wù)專業(yè)化。如“百事可樂”在70年代曾實(shí)行“經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化”戰(zhàn)略，兼并了大量快餐連鎖店。但由于全球快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，“百事”眾多快餐店經(jīng)營狀況不理想，還占用了大量資金而影響到飲料產(chǎn)品及市場(chǎng)的開發(fā)，在與“可口可樂”的競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)不斷縮小。近年來，為改變局勢(shì)，“百事”改變經(jīng)營構(gòu)造，剝離快餐業(yè)務(wù)，集中資金保住自己的主體產(chǎn)品，專營“百事”飲料。專業(yè)化經(jīng)營使它在經(jīng)營領(lǐng)域獲得了宏大的成功。日本____企業(yè)大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營也是從60年代開場(chǎng)的。與美國不同的是，這一時(shí)期____經(jīng)濟(jì)處于高速增長時(shí)期，有大量的社會(huì)需求和廣闊的市場(chǎng)，企業(yè)只需擴(kuò)大規(guī)模、開足馬力增加產(chǎn)品產(chǎn)量，不需要在產(chǎn)品組合上花費(fèi)力氣，因此，這一時(shí)期的____企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營。到70年代以后，隨著____經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入低速開展，局部企業(yè)也開場(chǎng)實(shí)行退出某些領(lǐng)域的退卻戰(zhàn)略，廢止了某些產(chǎn)品的消費(fèi)經(jīng)營。進(jìn)入90年代，____經(jīng)濟(jì)企劃廳的一項(xiàng)調(diào)查說明，____制造業(yè)中有74.7％的企業(yè)，商業(yè)、效勞業(yè)中58.7％的'企業(yè)仍在實(shí)行多元化經(jīng)營，而這正是其收益率較低的最主要原因。近年來____產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨劇烈，各產(chǎn)業(yè)之間進(jìn)入的壁壘越來越嚴(yán)，進(jìn)入本錢越來越高，企業(yè)假設(shè)不具備強(qiáng)大實(shí)力，其產(chǎn)品不具備強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，是難到在新市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟的。因此，____企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到必須采用專業(yè)化或高度相關(guān)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如松下電器公司曾方案投資10多億元開發(fā)計(jì)算機(jī)，但想到此行業(yè)投資大，且有國內(nèi)外多家公司的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，于是放棄了這一方案，仍致力于家用電器的開發(fā)，保持了50多億元的主營市場(chǎng)。舍棄兼營工程的小利卻保持了主營工程的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和長遠(yuǎn)開展，應(yīng)該說，松下公司的選擇是明智的。韓國60年代，韓國在非常貧窮落后的條件下，選擇了一條集中資金、優(yōu)先開展大企業(yè)的戰(zhàn)略。這種多元化經(jīng)營的大企業(yè)戰(zhàn)略曾在一定時(shí)期、一定條件下促進(jìn)了韓國經(jīng)濟(jì)的開展，但其弊端也逐步顯現(xiàn)出來，如由于攤子過大、占用資金過多導(dǎo)致收益率降低，高負(fù)債經(jīng)營使企業(yè)不堪重負(fù)等等。1997年，韓國大企業(yè)中的起亞、真露、漢拿等大財(cái)團(tuán)相繼宣布倒閉，盲目多元化經(jīng)營的弊端暴露無遺。為此，韓國政府開場(chǎng)尋求新的企業(yè)開展戰(zhàn)略，大力推行產(chǎn)業(yè)專門化政策。1998年8月，大宇、現(xiàn)代、LG、鮮京、三星等五大財(cái)團(tuán)就產(chǎn)業(yè)調(diào)整達(dá)成協(xié)議，它們?cè)谄?、造船、鋼鐵、飛機(jī)制造等10個(gè)重復(fù)或過剩投資的部門進(jìn)展產(chǎn)業(yè)互換，各個(gè)財(cái)團(tuán)把自己相對(duì)薄弱、與主體產(chǎn)業(yè)聯(lián)絡(luò)不大、未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以此強(qiáng)化各個(gè)財(cái)團(tuán)的主體產(chǎn)業(yè)，改變企業(yè)集團(tuán)持續(xù)幾十年的“船隊(duì)式”經(jīng)營體制和“負(fù)債依賴型”開展形式，形成以效益為根本、以核心部門為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。從美日韓三國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略走過的軌跡可以看出，多元化并非在任何時(shí)候、對(duì)任何企業(yè)都是適用的。我國在施行大企業(yè)多元化戰(zhàn)略過