模塊六組織與人員配備經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室任務(wù)一：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計任務(wù)二：崗位設(shè)計與人員招聘任務(wù)三：團(tuán)隊組織管理目錄：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理運(yùn)輸主管制造主管采購主管副總經(jīng)理（主管營銷）研發(fā)部經(jīng)理客戶研究主管廣告研究主管廣告部經(jīng)理銷售部經(jīng)理分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）（一）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果之一，它是指組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架，明確組織中的部門設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)，直觀反映組織內(nèi)部的分工和各部門上下隸屬關(guān)系。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的1.崗位明確，使每位員工從事專門化工作，有助于技能的開發(fā)和利用，從而提高效率；同時，明確每個部門和崗位的任務(wù)和職責(zé)，有助于進(jìn)行考核和公平的獎懲，調(diào)動員工積極性。2.每個人歸屬于特定的部門，有助于培養(yǎng)員工對組織的忠誠，也有助于對員工進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)和管理。3.明確了各個部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有助于相互之間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，也有利于員工之間建立穩(wěn)定的工作關(guān)系。4.清楚組織資源配置是否與組織發(fā)展相匹配，從而找到落實組織發(fā)展戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進(jìn)。（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則1.目標(biāo)原則2.分工與協(xié)作原則3.信息溝通原則4.有利于人才成長和合理使用原則5.逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程1.崗位設(shè)計——工作的專門化(1)將必須進(jìn)行的活動劃分成最小的有機(jī)關(guān)聯(lián)的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。(2)然后通過估算每一項工作所需的時間，就可計算出完成組織目標(biāo)所需的操作人員數(shù)。(3)操作人員數(shù)等于各項工作所需時間之和除以每個人一年的有效工作時間。2.部門化——工作的歸類(1)職能部門化（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程優(yōu)點(diǎn)：有利于專業(yè)人員進(jìn)行歸口管理，便于監(jiān)督和指導(dǎo)，

可提高工作效率。缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門主義，整體管理較弱。優(yōu)點(diǎn)：便于本部門內(nèi)進(jìn)行更好的協(xié)作，可提高決策效率，

易于保證產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)行核算。缺點(diǎn)：易出現(xiàn)部門化傾向，整個組織行政管理人員過多，

管理費(fèi)用增加。（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程2.部門化——工作的歸類(2)產(chǎn)品部門化舉例：通用汽車公司的產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：能對本地區(qū)環(huán)境的變化作出迅速的反應(yīng)。缺點(diǎn)：與總部之間的管理職責(zé)劃分較困難。(3)地區(qū)部門化（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程2.部門化——工作的歸類優(yōu)點(diǎn)：可更加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客群體達(dá)到一定的規(guī)模時才比較經(jīng)濟(jì)（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程2.部門化——工作的歸類(4)顧客部門化(5)綜合部門化：既有按職能劃分的部門，也有按其他方面

劃分的部門3.確定組織層次（1）管理幅度：管理者有效管理下屬的人數(shù)。（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程3.確定組織層次（2）組織的層級化與管理幅度（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程（3）管理幅度設(shè)計的影響因素管理者的能力工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度下屬的成熟程度工作條件工作環(huán)境3.確定組織層次（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程（五）常見的組織結(jié)構(gòu)類型1.直線制2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制5.網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)6.矩陣制7.多維立體組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：規(guī)模較小，業(yè)務(wù)單一，職能簡單優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確適用：環(huán)境和業(yè)務(wù)較穩(wěn)定的小型的、初創(chuàng)的組織直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：職能部門內(nèi)員工在價值觀和工作目標(biāo)上具有相似性；員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性。缺點(diǎn)：職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問題，協(xié)調(diào)與合作難度增加；整合機(jī)制可能會使管理層次過度擴(kuò)張；當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合/協(xié)調(diào)機(jī)制會超載；本位主義（localism）。職能制組織結(jié)構(gòu)杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。缺點(diǎn)：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作，各職能部門人員只重視與其有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，分工細(xì)，規(guī)章多，反應(yīng)慢，不易適應(yīng)新情況。直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：從事專業(yè)管理，直線部門擔(dān)負(fù)著實現(xiàn)組織目標(biāo)的直接責(zé)任，并擁有對下屬的指揮權(quán)，職能部門只是上級直線管理人員的參謀與助手，負(fù)責(zé)提供建議、信息，對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但不能發(fā)號施令，除非上級授權(quán)。特點(diǎn):以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)；公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定；每個事業(yè)部都將制造、營銷等多個職能整合在一起；事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負(fù)責(zé)；與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境。缺點(diǎn):“本位主義”與“短期行為傾向”；可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是一種以只完成價值鏈某些活動的組織組織自身為中心，連接承擔(dān)價值鏈其他活動的其他外部組織形成的結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：精干靈活缺點(diǎn)：難以控制其他組織項目管理小組制造廠商獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商代理銷售商優(yōu)勢將職能人員按項目需要組合在一起注重市場需求（項目）與技術(shù)的組合不同只能人員間的結(jié)合有利于部門間的協(xié)調(diào)與一致劣勢組織所化的時間與精力高昂不存在指揮鏈（一個成員同時有多個上司）經(jīng)理人的權(quán)責(zé)出現(xiàn)交叉，易引起沖突有時難以對下級說清分派的任務(wù)矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于跨國或跨地區(qū)企業(yè)多維立體組織結(jié)構(gòu)（一）崗位設(shè)計的主要內(nèi)容二、崗位設(shè)計與人員招聘工作內(nèi)容的設(shè)計是工作設(shè)計的重點(diǎn)，包括：（1）工作的廣度，即工作的多樣性（2）工作的深度（3）工作的完整性（4）工作的自主性（5）工作的反饋性1.工作內(nèi)容2.工作職責(zé)（1）工作責(zé)任（2）工作權(quán)力（3）工作方法（4）相互溝通（5）協(xié)作（一）崗位設(shè)計的主要內(nèi)容二、崗位設(shè)計與人員招聘3.工作關(guān)系：組織中的工作關(guān)系，表現(xiàn)為協(xié)作關(guān)系，監(jiān)督關(guān)系等各個方面。（二）崗位設(shè)計方法1.職責(zé)專門化2.職責(zé)擴(kuò)大化3.職責(zé)豐富化二、崗位設(shè)計與人員招聘（三）影響崗位設(shè)計的主要因素1.員工的因素2.組織的因素3.環(huán)境因素二、崗位設(shè)計與人員招聘（四）人員配備的原則1.因事?lián)袢?，適應(yīng)發(fā)展原則(因事?lián)袢嗽瓌t)2.因材器使，客觀公正原則(因材適用原則)3.合理匹配，動態(tài)平衡原則(用人所長原則，人事動態(tài)平衡原則)二、崗位設(shè)計與人員招聘1.外部招聘：（五）人員招聘的途徑二、崗位設(shè)計與人員招聘優(yōu)勢：具備難得的外部競爭優(yōu)勢。有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。能夠為組織輸送新鮮血液。局限性：外聘者對組織缺乏深入了解。組織對外聘者缺乏深入了解。外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。（五）人員招聘的途徑二、崗位設(shè)計與人員招聘2.內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動員工的工作積極性。有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。有利于被聘者迅速展開工作。局限性：可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生?？赡軙鹜轮g的矛盾。招聘需求確定招聘機(jī)構(gòu)分析招聘信息制訂招聘方案選擇招募途徑發(fā)布招聘信息接受應(yīng)聘機(jī)構(gòu)審查申請資格組織申請測試確定錄用名單訂立聘用合同招聘計劃的制定（六）人員招聘的程序二、崗位設(shè)計與人員招聘（一）團(tuán)隊的概念團(tuán)隊，是由一群有著共同目標(biāo)、分工