第第頁如何處理不服從管理的員工？邵小強(qiáng)是剛晉升的一個(gè)部門經(jīng)理，接收這個(gè)部門沒一個(gè)月，最近他被一個(gè)老部下的事弄得心煩意亂。

以下是他的陳述：“我做主管的時(shí)候，我的助理吳衛(wèi)工作挺努力，但自制力太差——好賭。我被提升為見習(xí)經(jīng)理，他也理所當(dāng)然的升主管。吳做主管期間，挪用公司公款被我覺察告知當(dāng)時(shí)的經(jīng)理李，但由于李即將調(diào)走，為做老好人就放他一馬。

吳還向手下員工借錢，搞得整個(gè)部門怨氣太多，不愿借的被他打壓逼走幾個(gè)。我覺察后和經(jīng)理說，經(jīng)理又做好人，但也不得不把他調(diào)到一個(gè)小部門去了。沒多久李調(diào)走了，我成了他的仇人，我做經(jīng)理后，他工作不主動(dòng)，無故遲到早退，每天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永久他都有理由，不抓到死的證據(jù)，他是不會(huì)成認(rèn)錯(cuò)的……

抓到他錯(cuò)了，也是一副無所謂的看法，要不讓我罰錢，要不罰別的什么。由于他工作做不好，溝通也有問題，我也不想和他多說。本想用公司制度懲罰他，懲罰多了以后就給他降職，預(yù)備一下把他降到最低層。但他如今什么錯(cuò)都不成認(rèn)，永久有理由！工作不能按時(shí)完成，他說沒人告知什么時(shí)候交；到了下班點(diǎn)就走人，也不和我打招呼。

我真想和老總溝通一下，通知人事要么讓他走人，要么給他降職。但我也是剛上來，總感覺這樣做會(huì)讓老總對(duì)我的印象不太好，但要不是我前任的縱容，他也不會(huì)越來越過份，我也找他談過屢次，但沒用。我說后他還會(huì)找太多的理由，他如今是越挫越勇!!!!～這樣下去，我都煩死了……

不知道為什么他對(duì)前任經(jīng)理很怕，但對(duì)我就是無所謂。請(qǐng)職場(chǎng)的高手給我指教一下吧”。

點(diǎn)評(píng)：

這樣的人事問題在企業(yè)里面有肯定的典型性，我想從必定到偶然的挨次闡述一下自己的觀點(diǎn)。

首先我們來看看它消失的必定性，也就是說在這家公司，這位部門經(jīng)理之所以為這種人事問題感到頭疼，其根源在于這個(gè)公司的人力資源管理體系存在較大的缺陷，比方：

第一，沒有健全的考核機(jī)制與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，干好干壞一個(gè)樣。除非“抓到他錯(cuò)了，也是一幅無所謂的樣子，要不讓我罰錢，要不罰別的什么的”，可見鼓勵(lì)與懲罰手段非常匱乏；“他如今什么錯(cuò)都不成認(rèn)，有永久的理由，工作不能按時(shí)完成，他說沒人和他說什么時(shí)候交”，更可見工作缺乏科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與考核標(biāo)準(zhǔn)；

其次，沒有健全的晉升體系?？雌饋?，公司的晉升標(biāo)準(zhǔn)根本是按資排輩，對(duì)員工的力量、品質(zhì)毫不甄別，員工晉升上去以后，就進(jìn)了保溫箱，壓力沒了，原來努力工作的看法就360度大逆轉(zhuǎn)；

第三，沒有健全的人員退出機(jī)制，對(duì)明顯不合格的員工缺乏退出手段，公司對(duì)人員的工作表現(xiàn)應(yīng)有明確的原那么與標(biāo)準(zhǔn)，從業(yè)績考核、重大違紀(jì)、價(jià)值觀評(píng)價(jià)、力量素養(yǎng)評(píng)價(jià)、聘任周期等多個(gè)方面，設(shè)定相應(yīng)的退出標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)生與公司制度要求不符的狀況，必需剛性執(zhí)行相應(yīng)退出措施。

接下來，我們分析一下這件人事問題消失的偶然性，也就是分析一下對(duì)這個(gè)人的`處理方法。

其實(shí)，一般來講無外乎幾種方式：

第一，從管理者自己身上找緣由。這個(gè)人原來做助理的時(shí)候工作很努力，這種努力為什么沒有長久呢？凡事必定有因果，任何現(xiàn)象必定有其本質(zhì)，生性好賭導(dǎo)致好逸惡勞可能是其中一個(gè)最簡單理解的緣由，但是也可能并非全部。作為管理者的首要任務(wù)，要找到每個(gè)員工的需求點(diǎn)，對(duì)癥下藥，由于人的需求有許多種，也有許多層次，每個(gè)人在需求方面都不同，找到穴道之后再通過相應(yīng)的鼓勵(lì)手段來刺激他的工作主動(dòng)性；

其次，溝通教育。世界上沒有完善的人，對(duì)任何人都應(yīng)賜予其時(shí)機(jī)。這里要留意溝通的方式方法，從這個(gè)案例可以看出，這個(gè)人對(duì)部門經(jīng)理已經(jīng)明顯有敵意，直接溝通效果未必好，可以間接去了解他的真實(shí)狀況與真實(shí)想法，比方通過跟他熟識(shí)的同事去了解，然后再去溝通；

第三，讓適宜的人上車。就是通過了解與溝通，分析挖掘這個(gè)人終究是不是還有改正自新的可能，假設(shè)確認(rèn)難以轉(zhuǎn)變，就毫不遲疑的讓其退出。

管理者如何妥當(dāng)?shù)奶幚頉_突

在一個(gè)單位里群體內(nèi)部的沖突是常見的，管理者假設(shè)遇到這樣不聽從管理的員工，確實(shí)是一件頭痛的事。但是當(dāng)沖突擺在你的面前時(shí)，想躲過去是不行能的。惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并想方法處理好。

假設(shè)實(shí)行正式談話效果不肯定好，也可以私下找他，在談天中，對(duì)他的業(yè)務(wù)力量賜予確定，對(duì)于他出色的工作賜予表揚(yáng)，同時(shí)告知他，我需要你的支持。有時(shí)也會(huì)消失你做了很多工作但他根本就沒把你當(dāng)回事的狀況，這時(shí)候，你就不必為他花費(fèi)更多的時(shí)間了。此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，假設(shè)他還是我行我素，不聽從管理，就應(yīng)當(dāng)毫不遲疑的將他開掉。由于這種人留下來肯定是害群之馬。

在一個(gè)單位或部門，優(yōu)秀管理者的工作不單是讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看你是怎樣的