epc總承包模式下的項目質(zhì)量趨勢分析管理研究

一、設(shè)計新型管理模式作為第25條規(guī)劃的最后一年，國家希望在年底前建設(shè)八臺燃煤機組，國家能源秘書處制定了第15條規(guī)劃。根據(jù)我國能源結(jié)構(gòu)和電力需求狀況,國家做出了積極發(fā)展核電的能源發(fā)展戰(zhàn)略部署。面臨核電大發(fā)展的重大機遇,核電工程項目管理模式的有效運作具有重要的現(xiàn)實意義。AE模式是國外核電普遍采用的模式,隨著我國核電事業(yè)的快速發(fā)展,必須研究和創(chuàng)新更加科學(xué)的核電站建設(shè)項目管理模式。以海南昌江核電項目工程為例,討論EPC總承包模式下的項目質(zhì)量趨勢分析管理情況,并且對其在項目工程中所起的作用進行探索與實踐。目的是通過統(tǒng)計分析能夠快速識別管理要素的薄軟環(huán)節(jié),找出不符合發(fā)生數(shù)目較多的部門,分析產(chǎn)生原因,歸納共性問題,以便有針對性的制定改進措施,促進管理體系的有效實施和改進,防止和避免同類問題的重復(fù)發(fā)生。核電廠質(zhì)量保證安全規(guī)定明確要求對管理體系應(yīng)實施監(jiān)查和管理部門審查,驗證評價體系運作的有效性,但無論是監(jiān)查還是管理部門審查都是全覆蓋式,雖然涉及范圍廣,但靈活性不足,頻率較低,時效性不強,難以對管理體系的實施效果進行動態(tài)監(jiān)控。而質(zhì)保監(jiān)督具有靈活性、針對性和時效性強的特點,通常采取質(zhì)保監(jiān)督的方式來進行彌補。二、質(zhì)量趨勢分析1.質(zhì)量控制及監(jiān)督通過對海南昌江項目工程設(shè)計、物項制造、建安和調(diào)試活動中的質(zhì)量信息進行收集、整理、統(tǒng)計和分析,從中掌握項目質(zhì)量保證體系運行的狀態(tài)和工程建設(shè)質(zhì)量總體情況。質(zhì)量趨勢分析的數(shù)據(jù)收集范圍包括:(1)質(zhì)量控制,包括質(zhì)量事故、質(zhì)量事件、不符合項處理(返工、返修、拒收/報廢)、焊縫返修、檢查與試驗的合格率、現(xiàn)場變更、設(shè)計變更、技術(shù)澄清、材料替代、設(shè)備/工器具不滿足或不適用、環(huán)境或場地不滿足、人員不滿足、文件不滿足等。(2)質(zhì)量監(jiān)督,包括日常監(jiān)督、質(zhì)量保證監(jiān)督和質(zhì)量控制監(jiān)督。(3)質(zhì)量保證監(jiān)查,包括內(nèi)部監(jiān)查和外部監(jiān)查。(4)參與承/分包商組織的質(zhì)量保證監(jiān)查、監(jiān)督。(5)上級部門的監(jiān)督與檢查。(6)由其他人員或相關(guān)方發(fā)現(xiàn)的問題或不符合的情況等。2.質(zhì)量趨勢分析的運用海南昌江核電項目所開展的質(zhì)量趨勢分析從下至上分為三個層次,第一層次是由建安施工單位、物項制造廠、設(shè)計院和調(diào)試承包商從各自責(zé)任領(lǐng)域收集質(zhì)量數(shù)據(jù),并整理、分析;第二層次是由監(jiān)理公司通過各建安單位的質(zhì)量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),通過對質(zhì)量控制通知單和不符合項進行分類統(tǒng)計與分析,提出建議糾正措施。第三層次是CNPE和業(yè)主安全質(zhì)量處,分析包括監(jiān)理公司和各參建單位在內(nèi)的所有單位,通過對現(xiàn)場產(chǎn)生的不符合項、CAR和OBN等質(zhì)量信息收集整理,進行統(tǒng)計分析。業(yè)主安全質(zhì)量處負(fù)責(zé)匯總各承包單位/供方按合同要求提交來的質(zhì)量趨勢分析報告以及各責(zé)任部門提交的質(zhì)量信息,完成質(zhì)量趨勢分析,編制質(zhì)量趨勢分析報告。3.年生動量分析會議質(zhì)量趨勢分析的頻度為每3個月一次,即每季度由各單位對質(zhì)量信息進行收集、報告質(zhì)量趨勢狀況、采取改進或糾正行動、提交質(zhì)量趨勢分析報告,業(yè)主安全質(zhì)量處組織各責(zé)任部門參加CNPE組織召開的季度質(zhì)量趨勢分析會議。工程項目建設(shè)初期可不編制質(zhì)量趨勢分析報告,但應(yīng)采用其它形式進行質(zhì)量信息收集和匯總分析,自工程項目澆灌第一罐混凝土(FCD)后開展質(zhì)量趨勢分析工作。質(zhì)量趨勢分析報告首期應(yīng)于FCD時間下一季度完成,數(shù)據(jù)統(tǒng)計日期為FCD至下季度末月的25日。之后每期質(zhì)量趨勢分析報告按季度完成,數(shù)據(jù)統(tǒng)計日期為上季度末月26日至本季度末月的25日。三、數(shù)據(jù)分析方法(1)定期收集質(zhì)量問題。需要定期收集各次質(zhì)保監(jiān)督/監(jiān)查活動發(fā)現(xiàn)的CAR和OBN,同比周期一般設(shè)置為月度、季度和年度。(2)對所有CAR和OBN按質(zhì)保大綱的要素進行歸類,并按發(fā)生部門、內(nèi)/外部、專業(yè)、時間段等,制作“CAR和OBN統(tǒng)計臺賬”。(3)繪制統(tǒng)計圖表。將“CAR和OBN分類統(tǒng)計臺賬”作為數(shù)據(jù)源,借助計算機軟件功能進行分析,繪制統(tǒng)計圖表。常用圖表有餅圖、柱狀圖、折線圖、條形圖和散點圖,在選擇圖表工具時,應(yīng)結(jié)合屬性而定,便于分析、觀察。(4)對照圖形進行分析研判。借助“餅圖”識別管理要素的薄弱環(huán)節(jié),查找特別突出的管理要素;通過柱狀圖能夠查找問題發(fā)生較多的部門,對比歷史數(shù)據(jù)查找頻發(fā)部門;通過折線圖能夠觀察管理質(zhì)量的趨勢和動態(tài),判斷波動幅度是否處于允許范圍,是否存在異常。通過這些比較、分析,可確定下階段應(yīng)側(cè)重對薄弱環(huán)節(jié)、頻發(fā)部門和不良趨勢進行控制,加強干預(yù),組織開展質(zhì)保監(jiān)查監(jiān)督。(5)分析原因,制定對策。管理體系監(jiān)督中總會發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題,發(fā)生在不同部門、歸屬于各類要素。如果不經(jīng)過分析,所有問題看似都是零散無序的,而且總覺得每次檢查總有問題,似乎很正常。如果進行趨勢分析,建立臺賬積累問題,經(jīng)過科學(xué)的統(tǒng)計分析研究,就一定能夠發(fā)現(xiàn)其中存在某種規(guī)律和聯(lián)系,看出各類問題背后共同的制約因素,這就是我們在管理中常說到的“根本原因”,找到了根源就發(fā)現(xiàn)了真正的問題所在,然后制定措施,對癥下藥自然藥到病除。(6)跟蹤糾正效果,持續(xù)出臺干預(yù)政策。為了便于查看糾正行動效果和發(fā)展趨勢,分析時應(yīng)將后一階段的趨勢分析與前一階段的趨勢分析項目進行對比(包括同比和環(huán)比),找出變化所在,進而研判趨勢發(fā)展動向,分析管理中存在的問題的糾正效果,進而出臺相應(yīng)的干預(yù)對策。四、質(zhì)量趨勢分析工具在質(zhì)量趨勢分析的實施過程中,存在的主要問題是如何利用好質(zhì)量趨勢分析工具,準(zhǔn)確、快速對不符合問題進行研判。為能更深入的對質(zhì)量信息進行趨勢分析,我們這里引入兩種趨勢分析方法,即柏拉圖法和控制圖法。1.從柏拉圖法確定問題所在的各領(lǐng)域內(nèi)的關(guān)注焦點問題,并按照保證原則確定其內(nèi)容柏拉圖原則,又稱80/20原則,是一種統(tǒng)計模型,用于描述不均衡分布,可應(yīng)用于任何領(lǐng)域。通過柏拉圖法可以幫助我們找到關(guān)注焦點,然后集中我們的資源解決這些關(guān)注焦點問題。通過此方式,可以極大優(yōu)化改進能力。柏拉圖分析共分6步:(1)收集數(shù)據(jù)。(2)數(shù)據(jù)/問題歸類。(3)確定時間段。(4)計算累計百分比。(5)每個區(qū)域按降序排列。(6)確定組成80%的區(qū)域。要應(yīng)用柏拉圖法,一定有比較集中的領(lǐng)域。如果各領(lǐng)域分布均等,則80/20原則不適用。如圖1和圖2。柏拉圖用柱狀圖來反映問題,問題領(lǐng)域按降序排列,柏拉圖不能給出具體時間段內(nèi)某一編碼的數(shù)據(jù)詳細變化。因此,一旦確定了關(guān)注焦點問題,需要重新繪制過去6個月趨勢圖。圖1中,前兩個領(lǐng)域占到總問題的80%,因此柏拉圖適用。前兩個領(lǐng)域就是關(guān)注焦點領(lǐng)域,需對這兩個領(lǐng)域作進一步分析,繪制整個時間段內(nèi)的趨勢圖(圖3)。如果分布不集中,如圖2,柏拉圖原則不適用,趨勢也正常。利用柏拉圖法確定了關(guān)注焦點以后,就可繪制以時間為序的趨勢圖了。一旦圖上顯示出存在異常趨勢,就可以填寫狀態(tài)報告以進一步加以評估。圖3、圖4是一組關(guān)注焦點的趨勢圖。圖3反映出一種異常升高的趨勢,而圖4趨勢輕微或正常。在分析中需把握的原則是:(1)上升或下降趨勢的嚴(yán)重程度。(2)事件的后果及嚴(yán)重程度(如核安全、工業(yè)安全、人因、運行等)。(3)跟業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)、集團公司目標(biāo)、電站目標(biāo)的偏離。可能帶來嚴(yán)重后果的重復(fù)發(fā)生的無后果事件、低級別事件。(4)4個周期內(nèi)連續(xù)上升或下降。(5)數(shù)據(jù)超過同期平均值的2倍標(biāo)準(zhǔn)偏差。2.質(zhì)量偏差區(qū)域的劃分控制圖法是對要評估的每個參數(shù),確定其在某一時間段內(nèi)的類別數(shù)量的平均值,并計算出標(biāo)準(zhǔn)偏差。一旦某個參數(shù)的問題數(shù)量高于(或低于)2倍標(biāo)準(zhǔn)偏差,該區(qū)域就應(yīng)該作進一步審查或分析,以確定產(chǎn)生偏離的原因。該方法多使用在子項一次合格率、不符合項等質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析方面,通過對人因、設(shè)備或材料等因素參數(shù)的比較,找出偏離產(chǎn)生的區(qū)域或原因,從而進行根本原因分析和制定糾正行動,以達到質(zhì)量目標(biāo)。3.缺陷原因分析各責(zé)任單位/部門應(yīng)根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的范圍和責(zé)任,對收集、統(tǒng)計的數(shù)據(jù)按其特性選擇合適的趨勢分析方法。一般情況下,可采用數(shù)值--時間圖、因果圖、排列圖、直方圖、調(diào)查表、餅圖等進行表述或說明,當(dāng)出現(xiàn)問題時,可采用因果圖、排列圖等進行原因分析。對于分析后的缺陷原因分類,可按(1)人因。包括違章、違紀(jì)、技能不夠等。(2)程序。包括管理程序、工作程序、作業(yè)文件、質(zhì)量計劃等有誤、不健全或不適用,或沒有合適的程序、規(guī)程等。(3)設(shè)備。包括加工、制造、安裝、土建施工等設(shè)備的選型錯誤、不合適、不可用以及設(shè)備性能參數(shù)不滿足要求等。(4)環(huán)境。包括自然環(huán)境和人為環(huán)境。(5)材料。包括材質(zhì)和零部件不合格或不適當(dāng)?shù)取?6)采購/供貨。包括在設(shè)備、材料接收活動或安裝活動中發(fā)現(xiàn)的由于采購/供貨原因產(chǎn)生的缺陷等。(7)設(shè)計。包括圖紙、工藝、技術(shù)規(guī)格或其它設(shè)計文件的缺陷、設(shè)計接口控制的缺陷等。(8)其他。不包含上述原因造成的缺陷進行分類和排序。五、質(zhì)量趨勢分析工具在項目中的實踐1.設(shè)計趨勢分析自海南昌江核電廠FCD以來,每季度都進行質(zhì)量趨勢分析活動。從各期質(zhì)量趨勢分析中可以看出,CNPE在對設(shè)計質(zhì)量趨勢分析中,還存在于數(shù)據(jù)統(tǒng)計和簡單分析,沒有針對發(fā)現(xiàn)的主要設(shè)計問題進行趨勢分析。例如,因設(shè)計本身有缺陷或需優(yōu)化設(shè)計等原因產(chǎn)生的設(shè)計變更通知單;因設(shè)計原因或施工原因在現(xiàn)場施工過程中產(chǎn)生的工程變更通知單。因此在報告編制初期,經(jīng)過不斷的持續(xù)改進,運用質(zhì)量工具,在設(shè)計管理方面的質(zhì)量趨勢分析有所改善,也有了更進一步原因分析,但仍缺乏必要的糾正措施來改進現(xiàn)有質(zhì)量問題。2.質(zhì)量趨勢分析時的責(zé)任承擔(dān)根據(jù)質(zhì)量趨勢分析結(jié)果,對于有損于質(zhì)量的情況存在時,各責(zé)任部門應(yīng)按照相關(guān)程序的規(guī)定要求采取改進或糾正行動。業(yè)主安全質(zhì)量處在進行質(zhì)量趨勢匯總分析中,如果發(fā)現(xiàn)存在嚴(yán)重有損于質(zhì)量的情況且責(zé)任承包單位/供方或責(zé)任部門沒有采取相應(yīng)的改進或糾正行動時,則安全質(zhì)量處將按照合同或《糾正措施》等規(guī)定向其發(fā)出改進/糾正行動要求,要求各責(zé)任承包單位/供方或責(zé)任部門進行根本原因分析和確定其對策并采取有效的改進或糾正行動,防止有損于質(zhì)量的情況重復(fù)發(fā)生。在質(zhì)量趨勢分析中,通過對不符合項發(fā)生的原因及活動類型進行趨勢分析,以便有針對性的制定改進措施,促進管理體系的有效實施和改進,防止和避免同類問題重復(fù)發(fā)生。安全質(zhì)量處將通過日常監(jiān)督和監(jiān)查對所發(fā)出的改進/糾正行動要求的實施效果進行跟蹤驗證和評價。六、趨勢數(shù)據(jù)庫研判趨勢轉(zhuǎn)化的優(yōu)勢通過質(zhì)量趨勢分析,為管理層提供了強有力的信息支持,快速及時的發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部在各個階段的管理中存在的薄軟環(huán)節(jié),以便有針對性的采取措施、實施改進,提高了管理效能。通過借助趨勢圖形研