有效總經理—人事財務課程引言

人事管理是位于企業(yè)五功能銷、產、發(fā)、人、財的第四個功能，從把員工當作奴隸、仆人，到禮賢下士，然后到集英聚賢，百年識人的變更就是人事管理的演變。

人事管理當然跟人有關系，有育才、留才、用才、扶才、求才五個方面，這里指的是人事部門的工作。管理五功能里面，計、組、用、指、控里的用也是指用人，"明用人"是唐太宗講的。明用人，指人才的標準，要有品德，要能干，要有學問，要健康，要有打不敗的精神。

人事管理的用是指人是怎么樣召進來的，召進來之后要不要試，如果主管決定用，人事部門就要進行人事服務，要保險，要健康檢查。例如，如果在美國做國防工人，還要求有美國公民身份，如果很好的外國籍科學家，想用到國防工業(yè)，專門有人事部門幫助其辦成美國公民身份。

【案例】

曾子是孔子的徒弟36賢人之一，他說：用師則王，用友則霸，用徒則亡。

用師則王指把有能力的部下當成老師，向他們學習。例如，周文王、周武王拜姜尚為師，以德服人，以王道而征服天下，以小小的王國戰(zhàn)勝了強大的商紂王。

把部下當作來合作的話可以成就霸業(yè)。楚霸王項羽在取得了階段性勝利后，分封了很多王，他成了王中之王，就是霸王。項羽的師傅項良推薦了范曾做參謀，范曾是張良的師傅的師弟，非常有才華。但是項羽沒有像周文王、周武王那樣把范曾當成真正的亞父，只是一般稱呼，后來還把范曾氣得出走，結果范曾離開后，楚霸王就遭遇了四面楚歌，自刎烏江。項羽首先是用范曾當作友，后來把范曾作仆，不重視人才結果走向滅亡。

楚霸王與漢王劉邦在滎陽對峙不下，劉邦以少擋多，最終以韓信"十面埋伏"打敗項羽，事后論功行賞，蕭何居功第一，因他從四川按時供應兵源及糧秣給劉邦，使其免受后顧之憂。以及用張良、用陳平，使劉邦稱霸天下。

點評：求人才當然是為謀求將來，希望將來有能干的部下，實際上主管應該把求來的人才當作老師用，但是只有有心人才會做到這一點，通常老板總自以為是，覺得自己是真正的專家。所以，人事管理要把下屬當作奴仆轉變?yōu)槎Y賢下士，百年樹人，集英聚賢。

求才：人才是靈性的資源

求才就是要廣泛的求人才，"廣招天下英才"，并且要謙虛，"買人"這種說法是不好聽的。買人跟花錢買機器買原物料有什么區(qū)別？雖然人也是企業(yè)所有的八種資源：人、財、土、物、技、計、時、情，也可以買來，買人也要付錢，但是人與其他七種資源不一樣，因為人是有靈性的。

人才招募確如"人才采購"，但必須比采購機器設備更加小心謹慎。假如招入10個新人，其中有1個不良，9個優(yōu)良，此不良者會感染影響其他優(yōu)良者，而要辭退此不良者又恐投鼠忌器，可能帶來其他負面影響。

人的這種靈性，可能創(chuàng)造出超出價值的貢獻，也可能適得其反。

育才：人是要培訓的

員工可以稱作兵，兵不練不可以上戰(zhàn)場，否則會被打死的。將也要練，將不操練的話不能帶兵。例如，《有效總經理》這個課程就是訓練將的，是學習將將之道，這個課程就不適合訓練學校剛剛畢業(yè)的人，他們還不知道錢是怎么賺來的，學習將將之道是浪費。如果是事業(yè)做到十幾、二十幾年，已經嘗到了苦頭了，再來學習為什么有人成功或不成功，就能有深刻的體會。實際上成功的訣竅也沒有什么，都是公開的，只是有沒有學到，學到之后有沒有去做去用的問題。

【案例】

日本人有終身訓練，這種機制使得日本企業(yè)的發(fā)展后勁很足。日本人在19世紀70年代、80年代、90年代一直很風光，經濟發(fā)展很快，還把美國著名的電影公司米高梅電影公司買了下來。日本的管理也是學習美國的，但日本人常常會把一些事情做得比較徹底，就是因為有終身訓練的緣故。

點評：培訓很重要，要終身訓練。

留才：適才適崗，薪酬恰當

人才會流動。人在公司工作有兩種力，一個叫做離心力，一個叫做吸引力。從外面吸進來叫吸引力，被人家拐出去叫做離心力。當離心力大于吸引力的時候，這個人就流動了。當公司對人的吸引力大于離心力，人就會留在公司。

公司的吸引力有兩種：一個是精神，一種是經濟、物質的，就是薪酬福利薪水。每個月拿的叫做薪水，每天拿的叫做工資。工人拿的叫工資，職員拿的叫薪水。

【案例】

在美國辦的一些工廠，美國的職員半個月領1次薪水，1個月領2次。美國的工人，1個禮拜領1次工資。因為美國人有些人信奉"今朝有酒今朝醉"的信念，如果把1個月的薪水1次發(fā)下來，他們會幾天都不來上班去花掉那些錢，生產就不得不停下來。美國人很少存款，多數人賺多少花多少，因為社會經濟安定，沒有大變動，養(yǎng)成了這個習慣。

如果把1個月的薪水1次發(fā)給他，他還要花時間想這個薪水怎么花，比較麻煩，影響生產力。

通常所說的薪酬包括每月或每年的固定工資、浮動獎金和利潤分紅三大要素。某一職位的固定工資通常視五大要素而定：

◆同業(yè)行情

就是同行業(yè)同崗位的平均薪資水平。

◆公司負擔能力

就是指公司能為此崗位支付的薪資的數量。

◆職位責任

指該崗位在本公司所應承擔的工作內容在本公司的重要地位。

◆工作能力

全面考慮該員工的綜合水平以及未來能為公司的貢獻。

◆工作辛苦程度

指工作強度以及工作時間占用的問題。一個人在企業(yè)組織結構上能不能安心留下來，努力奉獻，發(fā)揮潛力，要視企業(yè)給他在工作上的成就感高低，以及給他在薪酬福利上的滿足感而定。也就是說，人靠"工作成就感"及"經濟滿足感"而安心留下，缺一個因素就可能流動。

其中，適才適所，又能成長發(fā)展，可養(yǎng)飽"成就感"。薪酬分紅，可養(yǎng)飽"經濟感"，必須與"目標管理"掛鉤。

用才：績效考評，晉用調遷

績效考核是企業(yè)用目標管理的方法，查核各級員工完成工作結果的重要手段。從而區(qū)分好的與壞的員工，好的員工要留下來，發(fā)獎金或晉升。

【案例】

泰國正大集團，在中國有150個左右的飼料廠、養(yǎng)雞廠，也就是有150個總經理，總經理底下還有副總經理，副總下面有經理?？偨浝韺Ω笨偨浝怼⒔浝矶家M行績效考核，也要獎懲，也要發(fā)獎金晉升。正大集團總部對這些總經理進行績效考核的指標是：業(yè)績占50%，管理制度占20-30%，知識占20%，每年來評估。

點評：知識制度最終都會反映在賺錢的業(yè)績上面。如果一個剛來不久的人，就拿和其他業(yè)績高的人一樣的獎金是不對的，所以要考查制度有沒有維持，有沒有修訂，然后還要看知識夠不夠，不夠馬上訓練，訓練不好將被淘汰掉。

一般來講，績效考評的項目有五大項，每大項還可以再細分為數個小項：

◆目標達成標準

◆分析企劃與控制能力

◆指揮領導協(xié)調合作能力

◆品德與紀律

◆團結與認同公司

績效考評的結果將作為員工晉升派調的根據。晉升派調人才就任適當的職位，使"適才適所"，是員工發(fā)揮潛力才能、貢獻企業(yè)的先決條件。每個人都希望在職位上及薪酬上年年增高，得名得利人人期望，晉升或調遷職位，應該按照正規(guī)的績效考評制度。并且，不同職務的人中采用不同比重的績效考評項目。

扶才：總務行政，警衛(wèi)服務

行政總務與警衛(wèi)服務，附屬于人事管理部門之下，用以保證整個工廠及辦公室順暢運作及統(tǒng)一員工行為紀律之用。

總務行政是對全公司員工的配合支援服務，不受員工的上級官僚牽制，所以總務行政人員的績效考核，是以被服務對象的滿意度評語為根據，不是獨立作業(yè)的、自行其是的掌權官僚評語，兩者的區(qū)別就是"老代化"與"現代化"辦公室管理作風的區(qū)別。

財務功能的發(fā)揮（上）

企業(yè)五功能銷、產、發(fā)、人、財中，財務會計排在第五位。根據現實的做法，財可以分成兩部分，一部分叫做財務，一部分叫做會計，早期是財務和會計混合在一起的。

中國大陸有總會計師的稱呼，很少有總財務師的稱呼，還是將財務放在會計底下。美國把會計放在財務底下，所以他們有CFO的稱呼，就是首席財務官，財務長。相類似的稱呼還有以下幾種：

◆COO就是首席作業(yè)長

◆CEO就是首席執(zhí)行長，是總經理的意思

◆資訊管理很重要，所以還有CIO

◆人事長是CHO

◆行銷負責人叫CMO

其中，前面的C叫做Chief，原來是酋長的意思，這里指負責執(zhí)行的官員。后面的O是office的意思。

CIO只有我們中國大陸有這樣的稱呼，還有總會計、總工程師、總經濟師等等，現在臺灣只有兩個稱呼是有"總"的，一個是總經理，另外一個總工程師。而且總工程師事實上是R&D（研究發(fā)展）的頭頭。這種稱呼都不是正式組織上的名稱，都是大家按習慣給他們起的第二個名字。

行銷經理就是行銷經理，如果上面沒有行銷副總，他就是總經理加行銷經理。

一、財務會計在發(fā)展中國家很重要

財務會計在發(fā)展中國家很重要，雖然沒有像行銷管理那樣重要，但也是舉足輕重的。

例如，原來的國務院朱镕基總理是非常有遠見的人，關注經濟發(fā)展，特別重視會計工作。在他領導下組建了國家會計學院：北京國家會計學院，上海國家會計學院，廈門國家會計學院，但是他并沒有說要建立行銷學院，因為他是政府的代言人。

以前，東西不夠用的話，分配用各種票證，如布票、油票，根本不用做行銷；重視會計的職能就是要了解這些情況：各省國營事業(yè)提出來的一些數字，如利潤多少、虧損多少、成本多少、生產多少的數字到底是否可靠。

【案例】

最近我們國內把GDP調整百分之十幾，并解釋說以前的調查數據沒有將服務業(yè)計算進去，計算的基數都是以生產型企業(yè)為主，而生產型企業(yè)以國營企業(yè)為主，鄉(xiāng)村工業(yè)雖然也是生產企業(yè)，并沒有像國營企業(yè)那樣大的力量。所以也不算是計算錯誤，把服務業(yè)、個體戶、鄉(xiāng)村企業(yè)都不算在內，等于是化外知名。

通過2005年的經濟普查這種實地調查的辦法，發(fā)現服務業(yè)非常繁榮，但是并沒有計入國家GDP的份額。所以調查之后，調整了計算標準，中國的GDP（國民生產總值）數值有了提高，這次的數據更真實了。

點評：那些沒有被計入的經濟模式叫做地下經濟，就是沒有被政府計算到的，這里進行計算的政府部門就像是國家會計，和企業(yè)會計還有所不同。國家會計計算的還是比較有系統(tǒng)的數字，而企業(yè)會計連點點滴滴的成本都要掌控。

二、財務職能變化：老賬房變大血庫

現在財務功能在企業(yè)中的地位是越來越重要了，它的身份已經從以前的秘密"老賬房"變成了企業(yè)"大血庫"。血庫就是財務，資訊庫就是會計，角色都在變化，以前會計就是老賬房，替老板記賬的，其他人都不知道的數字，只有他本人跟東家，就是老板知道，其他的員工沒有人知道。

這種方式用到目前企業(yè)的管理中是不好的。如果是這樣，行銷部門連成本是多少都不清楚，如何與別人談價格？只能上司說多少就是多少，在行銷活動中非常死板，無法根據具體情況及時做出價格判斷。不知道真正的成本怎么計算，也不知道虧本虧在哪里，董事長得不到直接的信息，信息就等于是人的眼睛，信息不靈就等于是瞎子。

原來的秘密老賬房身份的財務人員，就是足球賽的守門員，掌握資金、資訊兩大資源，他的主要作用是提供給營銷、生產、研究發(fā)展以及人事等部門順暢運轉所需要的資金和資訊信息：

◆營銷部門銷售產品，收入金錢；

◆生產部門花費金錢，制造產品；

◆研究發(fā)展部花費金錢，創(chuàng)新產品及技術；

◆人事部門花費金錢，安定軍心。

也就是說，財務部門不是為自己掌握的，是為企業(yè)各功能部門掌握著資訊，因為它擔負著守門員的責任。

在整個企業(yè)運轉中，在實體上是原料進場、再制品加工、成品出廠。在金錢上，是原料成本支出，工資成本支出，制造費用、銷售費用、管理費用及財務費用支出，最后等銷售收入。以銷售收入如期來支付原料、人工成本及制造、行銷、管理、財務四大費用，而后有盈余的，才算經營有盈利。上述各環(huán)節(jié)的資料成本的出入費用，均由財務部門掌握。也就是說，在企業(yè)實體及金錢流轉運作過程中，凡是有關金錢的進出，都由財務部門掌控，其中有關金錢進出的科目，由會計來記入賬冊。

財務功能的發(fā)揮（中）三、財務規(guī)則：管錢不管賬，管賬不管錢國外對于財務與會計的觀念雖然與國內的觀念不一樣，但也沒有很大區(qū)別。國外是用財務來涵蓋會計，也有一個原則，就是會計管賬不管錢。因為財務的收支都要有憑據，就是原始憑證，做成會計憑證的資料?！景咐科髽I(yè)賣東西就要有銷售憑證，然后讓會計做一個憑證（一般銷售活動要開據發(fā)票），然后才可以收錢入賬，不能隨隨便便拿50萬元錢就記到賬上，要寫清50萬元是賣電腦50臺所得的銷售收入，賣電腦會有送貨單，標明產品數量，會計做一個收入賬，賬頁上有借方和貸方，因為是錢進來，要記入貸方，表示庫存減少。點評：管錢的人不管賬，管賬的人不管錢，這是基本財務管理原則。錢與賬絕對分開，因為擔心收錢的人去改會計憑證。如果總經理要出差，需要買禮品送客戶，總務去買禮物。然后，總務拿著發(fā)票來報銷，財務要付款給他，會計檢查一下，物品價格跟錢數是一致的，就會制作會計傳票，然后把這個傳票交到出納手里，總務到出納手中拿錢，因為出納屬于財務體系。即使總經理也要這樣。就是說，財務負責有關錢的進出事宜，會計負責賬目記錄及分析。財務進或出，必須先聽會計進或出傳票的命令。無會計命令，財務資金不可自行移動。企業(yè)里面所有的職員，只有兩個可以是中性的，一個就是錢，一個就是人，所以高級主管，要掌握公司就要掌握人和錢，有人就有情報，掌握機器、掌握庫存都是沒有價值的。許多人看到數字頭都昏了，報表上數字一大堆，科目一大堆，再加上要幾年間相互比較，早就迷糊了，根本不會看報表，更不知道報表的意思是什么。但是每個經理人都必須知道，看不懂報表就等于不知道外面現在發(fā)生什么事情，像瞎子一樣。有很多的總經理不知道財務會計代表企業(yè)的血液，也不知道它起著神經線的重要作用，這實際是非常危險的。一定要引起重視。企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)資金是股東投入的資本，稱為"股本"，股本就是股東對企業(yè)的股權代表。股權是"所有權"，是各種權利的最高級，比使用權、管理權都高。股本的數額假使不夠創(chuàng)業(yè)購買土地、建造廠房辦公室，購買機器設備、原材料、零配件及支付工資與營運的流動資金時，主要向銀行借款，就是銀行融資。四、銀行融資，是財務人員的第一項工作財務人員很重要的工作就是和每個銀行搞好關系，錢不夠時向銀行借錢，錢太多了，用不了時，就要在銀行存錢，這是融資的兩個方面?！景咐筷惗▏┦吭诿绹k了一家公司，某天早晨打開賬目一看，今天要支付300萬的貨款給客戶。查一下賬目，業(yè)務部銷售回收的款項只有100萬，當然也是通過銀行代收的，這樣還差200萬的缺口，怎么辦？繼續(xù)查看了與客戶的往來賬目，發(fā)現2天之后會有500萬資金到賬。需要付的300萬要在今天付清，因為要按合同辦事，要保持公司的信用，所欠的200萬要想辦法籌齊。500萬的款項在2天后到賬，也就是說，如果能在今天借到200萬來支付貨款，2天以后就可以還清，借錢就是借200萬借2天的時間。跟銀行借2天，就叫短期借款，如果平常與銀行有往來關系，可以打電話咨詢一下借200萬元用2個晚上要收多少利息。陳博士的公司在舊金山，要付款的客戶在紐約，開車走高速公路要開2個鐘頭，是不可能帶著現金或支票送上門的，所以付款只能通過銀行，怎樣辦成的呢？利用轉賬來完成。財務經理匯報說：陳老板，我們200萬已經找到，利息是多少。陳博士相信財務經理找到的就是最便宜的，所以根本不問向誰借的。財務經理說：現在需要辦一些手續(xù)，一分鐘后有一位貸款的小姐會打電話來，你就照我在這張紙上面寫的話念給她聽。銀行貸款小姐打電話來是需要你的承諾。電話中她說：你是不是陳定國先生？陳博士說：是，我是陳定國，我們是××公司，要向你借200萬，臨時用途，2天后就還給你，謝謝。她說她把這些話進行了錄音，然后聽完了之后，她說，借錢工作已經完成了。然后財務經理馬上寫一封信給那個銀行，用書面來確認。這封信寄到外國，一兩天就到了，也屬于事后補，說明這家公司為什么需要借200萬，條件是怎么樣，財務經理簽上字。事實上，隔半個小時左右，陳博士公司需要的錢已經送到紐約那個客戶手里了，他還打電話過來說，錢已經送到了。2天之后，前面提到的500萬進賬，通過往來銀行把所借的200萬元錢還上。其余的錢被銀行借去放貸。銀行也是借人家的錢再轉借給別人，從中賺些利息。借錢的那邊也要寫封信過來：我跟你借2天等等的內容。銀行跟陳博士公司借錢，不一定需要執(zhí)行副總來簽字，（陳博士公司借錢）要簽字是因為（上一家）銀行對客戶的信用不了解，陳博士的公司不擔心借他們錢的銀行，是因為這個銀行很大很有實力。這種情況完全看哪一方強勢。點評：采購資金有很多方法可以籌到，這種籌款就叫銀行短期融資。此外，借貸的方式還包括以下幾種：◆長期融資的話依靠股東出資是一個方法，銀行借貸也可以，借3個月、6個月，超過1年的借款叫做長期負債，一年以內的叫做短期負債，在資產負債表上面都要分開?！粢部梢酝ㄟ^出售債券向社會借錢債券是借款的另外一個紙面化。債券是可以流通的，借款不能夠轉借。發(fā)行債券、發(fā)行股票都要有證券管理委員會等機構進行管理，要申請，辦手續(xù)，要證券公司替你輔導，等等，這也是財務經理的事情?！鬐DR，向全世界借錢全球有很多基金，有的是銀行，有的是基金，中東那些阿拉伯人很多錢，借錢利息特別低，很多人都喜歡跟他們借，ECB、ADR方式，搞財務的人都知道。不管是借債券還是借股權，都應該考慮資本結構，這是財務經理要考慮的事情。作為公司主管財務的負責人CFO，財務經理當然是要這一行的專家，要用專業(yè)的知識給董事長、總經理進行說明，為什么要簽，能簽多少錢，等等。這種事不能問董事長，而應該用專業(yè)的知識做出幾個方案，并列出每種方案的優(yōu)缺點，由董事長做出選擇。當然董事長做判斷要平衡利害得失，兩害相權取其輕，兩利相權取其重，本著這個原則再根據各方的信息，銷、產、發(fā)、人、財都是眼、耳、鼻、舌，把各種信息反映到大腦，就是董事長總經理處，然后做出判斷。財務功能的發(fā)揮（下）一、要保持合理的財務結構合理的財務結構就是股本跟債務的比值合乎常理。（一）股本股本，通常叫做凈值，因為如果每年都有錢賺，并且都有積蓄盈余的話，凈值會比股本大，如果經營虧損的話，虧損會從股本中減掉。所以股本加上盈余（減去虧損）就是凈值。有時候凈值叫做越職權益，越職就是股東的意思，凈值是從外文直譯過來的，越職權益是比較中國化的詞。（二）負債負債就是借別人的錢，向銀行借來的錢也是負債。例如，欠人家貨款，貨到了要3個月、6個月才給人家支付貨款，有時候甚至只是口頭承諾，不寫一張用戶票據，這都是不規(guī)范的。用戶票據應該有一張數據票據，這是根據票據法的規(guī)定，另外的票據就是債券，這兩種都屬于負債。負債與凈值這兩個數值的合理的比重應該是一比一，這種財務結構算是比較穩(wěn)妥的，就是企業(yè)自有1元錢，可以再去借1元錢。這樣的財務結構下，可以順利拿到自己的錢，否則就是都還債了。（三）總資產總資產等于負債加凈值，如果總資產有100億元，那么分成負債50億元，凈值50億元，凈值跟負債比重是1：1；如果凈值是50億，負債100億，那總資產就是150億，總資產漲大了，看上去是不錯，但事實上漲大的是負債，是借人家的錢。當借的錢是用100億來運作，如果運作得好，借款的利息是10%，可以賺到20%，因為付了10%的利息，還是可以賺到凈值，這種錢就可以借。例如，日本人常常借到4倍，有的人會借到5倍，這就應該當心。因為如果有人借錢請你運作，你是用別人的錢賺錢給自己，但如果你是借債，利息是10%，意味著賺的時候也要付給債主10%，虧的時候也要給10%，并不像股權那樣，賺錢的時候有股息分，不賺的時候不分。股權針對的是自己的人，債權針對的是外面的人，股東出資就叫做自有資本，外面負債就是外來資本?！景咐楷F在的通用汽車，它也為籌錢而發(fā)行債券，結果債券一直跌，被評比的公司評為垃圾債券，就是垃圾JUNK，所以現在他們名聲很不好，但銷售卻是很大的，排在第三名，員工還是很多，生意做到這樣，總經理、董事長晚上很難睡著覺。而TOYOTA公司，松下電器的松下幸之助，都被稱作經營之神，他們都是水庫式的經營。財務水庫是指，企業(yè)寧愿存很多水（資金），存水不用雖然有點浪費，但是畢竟是存在著的。下雨的時候（經營好的時候），還可以儲水（再融）。如果好幾天干燥，就是虧本的時候，儲存的水可以放出去救急。這種管理也叫蓄水池式管理。點評：最理想是無債經營，無債經營并不是說凈值率等于1，負債等于零，負債大概在零點幾而已。保有一定的營運資金，就是工廠自有的錢要占有一定的比例。負債較高的情況下，經營順利的時候很好，不順利的時候馬上就影響到自身利益。如果借款利息是10%，如果只賺到5%就虧5%，借得越多，虧得越大，說不定把凈值全都付給人家還債。人家如果看到你的企業(yè)負債達到總資產的4倍，就不敢借錢給你了，如果你萬一經營失敗了，借的1塊錢就變成了2.50元。如果是負債與總資產的比值是1：1，就算經營失敗，借的錢都虧掉，你還可以用本錢來還他。所以要注意資本的結構，負債比例越高，越看不見錢（因為都還債了），再借錢利息就越來越高，越要去借錢，成了惡性循環(huán)，借了高利貸大概沒有機會不還錢的。進行財務管理的時候，不管是向美國借錢，向歐洲借錢，在全球借錢，向公司借錢，或者是私下向員工借錢。但是私下向員工借錢是違法的，就是用白條的方式，但員工不是金融機構，不可以金錢往來，偶爾用一下，救救急，但不可以當作維持生命的根本方法。二、短期資金不可以當作長期用途如果做的生意很大，有一天決定要蓋工廠，需要50億元。向10家銀行借了50億元的資金，借了3個月的。但是工廠建廠就要2年，開工就開始投入，3年才會盈虧平衡，5年才會賺錢，賺錢一共需要7年，但只借了3個月的期限。也就是說，財務經理每3個月就要借50億的款項，每3個月一次，會累死的。借新債還舊債，還要請吃飯，送禮，否則人家不借錢給你，吃飯喝酒也是成本。銀行融資的首要原則是"短期借款供短期用途，長期借款供長期用途"，千萬不可"短期借款供長期用途"，否則一定緩不濟急，中途斷氣而死。也不可"長期借款供短期用途"，否則浪費資金，增加成本。例如，1997-2000年間，亞洲金融危機受害最大的國家和企業(yè)，都是因為欠債太多、債期太短。各類投資方案，包括推出新產品或擴增新生產線的方案，財務部門事實上要參與投資計劃的可行性研究，以防營銷部門或生產部門過分樂觀，日后陷入泥潭?？尚行匝芯坑幸韵铝蟛襟E：◆市場營銷可行性研究；◆工程技術可行性研究；◆制造生產可行性研究；◆經濟利潤可行性研究；◆財務融資可行性研究；◆風險分析。其中任何一個步驟不可行，都應剎車，全部可行方可確保安全。三、信用管理：財務經理第二件事信用管理就是放款要控制，這是財務經理第二件重要的工作。因為負責行銷的業(yè)務員、行銷員，常常有行銷獎金，就是業(yè)績獎金的目標，沖勁越大，數量賣得越多，他的利益就越多。所以他會另外希望更寬松的還款條件，讓顧客多買，這樣業(yè)績就會更好。但是財務部門要兼顧銷、產、發(fā)、人、財各部門，平等對待，不能對行銷部門有所偏袒。常用的付款方式有以下幾種：◆國際業(yè)務中有各種報價付款方式，以保風險，例如先付款后提貨、貨到付現、信用證、承兌提單、付款提單等；◆國內業(yè)務中通常也有空口信用（口頭協(xié)議）、抵押賒欠、信用額度賒欠等賒銷工具，空口信用最具倒賬風險的，抵押賒欠最安全，信用額度賒欠位于中間?，F款現貨最為保險，貨到付款，已經是萬幸；貨到幾日內付款，也是不錯的客戶。站在行銷部門的立場，尤其從推銷員配額責任制的心理，希望客戶盡快買去最多的產品，雖然賒欠有被倒賬的風險，但與銷售獎金比較，還是寧愿冒"先出貨再收賬"之險，因為對個人有利。財務部門應對行銷人員出貨的風險，可以采用抵押的辦法。如要出價值10萬元的貨，可以用一定價值的東西做抵押，并建立相應的信用額度，如銀行的信用額度一樣。如抵押5萬元，可以出10萬元的貨，等等?！景咐空蠹瘓F的普豐公司在臺灣做信用控制很好，他們知道被倒1次賬等于賣10次相同產品收益那么多的損失，而且不僅不賺錢還會壞了名聲，銀行還會認為企業(yè)內部管理不健全?？刂频梅浅：?，但銷售人員因此跑掉了好幾個。四、保險管理：保護財產及營運保險有財產保險，指動產及不動產遭受風災、水災、地震災、兵災、盜竊災的保險。人壽保險就是有關員工福利的保險，由人事部門統(tǒng)一辦理，有關財產及營運的保險，由財務部辦理。小企業(yè)的財產保險比較簡單，大企業(yè)有很多分支機構分處國內外各處，總部若無統(tǒng)一一的保險政策，可能失去規(guī)模經濟的優(yōu)勢，在成本上及保護利益上失去應得的好處。這是綜合性、跨國性企業(yè)集團應該特別注意的地方。五、財產管理：保護財產不被挪用財產也要跟員工一樣管理，都要編號。什么時候買進來，折舊多少，什么人保管，什么人來使用，都要把它登記好，這樣才能管理好公司的財產。100萬人的公司有多少財產呢？難以計數。每個人都有身份證，現在給每個產品也發(fā)一個身份證，就是條型碼Barcode，由8位號碼組成，做成標簽貼在產品上面。用電腦來控制這些有"身份"的產品，用射頻頭一掃，產品的所有信息就會反映在電腦里，產品的存在狀態(tài)就非常清楚了，進出變動全部掌控。六、現金收支管理：老賬戶抓錢現金是企業(yè)重要的財產，是具有最大流動性、最大可接受性的財產。最傳統(tǒng)的老賬戶，管錢，抓錢，出納作為第一要事?，F金收入要先有原因，即收入原始憑證及會計傳票，現金支出，事實上是先有原因，即支出原始憑證及傳票，不可無緣無故收入錢及支出錢。即財務部門的現金收支是依會計部門的傳票（命令）而行。會計部門不直接收錢或支錢，財務部門不能開立收支傳票，兩者制衡。現在，恐怖分子在全世界洗錢，銀行查得特別嚴，所以現金收支一定要有根有據?！景咐?997、1998兩年的亞洲金融危機，就是SOROS引起的用當地貨幣買賣美金的活動引起的。他一手操盤，自買自賣，把泰國的外匯全部炒光，然后是馬來西亞、印尼經濟受到損傷，香港也險受其害，幸好香港的資訊快，香港金融管理局及時通知了各家銀行，嚴格控制現金的收支，才躲過災難。點評：現金流程中有一個值得注意的問題，就是每天開出支票的數額，與收據支票的數額相比，看是否收入大于支出。如果開出去的支票數額超出了賬目上可以支付的資金額度，就造成了跳票現象，對企業(yè)的名譽非常不利，比金錢損失還危險。所以企業(yè)每支出一筆錢，都要走提、審、核的程序。現在很多企業(yè)都采用了自動付款的方式，例如，會計周二早上就去按電腦查詢，查到當天有200張賬單要付款，然后就把這些賬單打印出來。會計核一下付款條件，查看各類憑據，如有無送貨單的驗收、有無發(fā)票等，一一通過，就把支票印完交給財務部門，財務部門要簽單（簽字蓋章），然后交給出納，出納再核對一下各類內容，以達到萬無一失的目的。七、會計管理：管理決策的靈魂會計以前是做流水賬的，給最高階主管打報告，現在要做透明決策的資訊庫，決策是要打大報告的，而且信息要透明。決策，需要理智與科學分析，需要有數字依據，需要有成本分類的科目?！糇鲑~，這是最初級的會計的工作一般賬目叫會計科目，會計通過各種科目來編損益表，編資產負債表，給股東大會的股東看，給政府看，也可以給副總看，給經理看。股東看賬，是要知道有沒有賺錢；政府看賬，最關心有沒有交稅；內部看賬，是要加強內部管理?！舫杀痉治鍪菚嬓律杀痉治鍪菫槠髽I(yè)決策提供對癥下藥的透明資訊，幫助各部門主管進行日常作業(yè)的成本控制、提高效率、增加利潤，屬于戰(zhàn)術性的幫助。◆管理會計要使會計資訊成為管理決策的靈魂管理會計提供大投資專案決策，或公司多元化決策等優(yōu)劣比較資訊，作為方向性的正確決定，這屬于戰(zhàn)略性的幫助。例如，公司每天進入什么原料，出去幾百噸的產品，是建一條鐵路線，還是買20部大卡車，或者到河邊的小碼頭來運輸，鐵路方、卡車方、港口方這三個方法，應該選哪一個？各類因素加起來算一算成本、方便、安全的因素，就能做選擇。這類關于考慮因素的數據性資料，只有會計部門從公司內部情報系統(tǒng)的檔案資料中取得，因為只有會計部門掌握全公司（銷、產、發(fā)、人、財）各部門有關金錢活動的完整信息。然后公司依據這些信息，根據"斷--圖--方--慮--評--選--測"七步驟來做決策?！舳悇諘媽崿F合理減稅與避稅業(yè)賺錢，一定要依照政府法律法規(guī)繳納所得稅。政府是一個龐大機構，目標責任不明確，而企業(yè)講究的是點滴的合理化，所以企業(yè)的會計部門要從年初就開始進行合理減稅與避稅的工作，在現行法規(guī)內，在折舊方法、獎勵條例、進出口免稅等方面，做最佳的會計處理，做最大的節(jié)省稅金的努力。做稅務籌劃的工作，有時要請教稅務機關，看是否合法，稅務機會也會幫助參謀，以保證企業(yè)良性經營，涵養(yǎng)稅源?！魞炔靠刂品乐共划斨С?一人當關，萬夫莫開"，這是指會計職能的內部和諧權限，也是會計管理職能里除財務報告、成本分析、管理會計、稅務會計以外的最后一個，就是內部控制。內部控制的和諧權限，是董事會要通過的關于用人權、用錢權的權力。做事的權力包括：誰負責與外面交涉，誰負責簽訂契約，誰負責協(xié)調等等，不牽涉到資金，但從資金和利益的角度來提出意見；什么錢放在費用里，什么錢放在投資中，各級別的主管可以支配的資金份額等等。各級別的人、事、權的決定權限，就是誰來提議，誰來審查誰來核定等等。提審核這三級制的用人，用錢，做事的協(xié)調機制，使會計起到了"看門狗"的良好作用，有效防止不當資金的移動。小兵可當大任，公司財產的浪費與無效運用，都是內部管理沒有弄好。提審核三級制的核決制度，可以最大程度地避免資金的不良支出。第二章企業(yè)如何建構信息化管理（下）總經理人事財務管理（下）財務功能的發(fā)揮（下）六、現金收支管理：老賬戶抓錢現金是企業(yè)重要的財產，是具有最大流動性、最大可接受性的財產。最傳統(tǒng)的老賬戶，管錢，抓錢，出納作為第一要事?，F金收入要先有原因，即收入原始憑證及會計傳票，現金支出，事實上是先有原因，即支出原始憑證及傳票，不可無緣無故收入錢及支出錢。即財務部門的現金收支是依會計部門的傳票（命令）而行。會計部門不直接收錢或支錢，財務部門不能開立收支傳票，兩者制衡?，F在，恐怖分子在全世界洗錢，銀行查得特別嚴，所以現金收支一定要有根有據?！景咐?997、1998兩年的亞洲金融危機，就是SOROS引起的用當地貨幣買賣美金的活動引起的。他一手操盤，自買自賣，把泰國的外匯全部炒光，然后是馬來西亞、印尼經濟受到損傷，香港也險受其害，幸好香港的資訊快，香港金融管理局及時通知了各家銀行，嚴格控制現金的收支，才躲過災難。點評：現金流程中有一個值得注意的問題，就是每天開出支票的數額，與收據支票的數額相比，看是否收入大于支出。如果開出去的支票數額超出了賬目上可以支付的資金額度，就造成了跳票現象，對企業(yè)的名譽非常不利，比金錢損失還危險。所以企業(yè)每支出一筆錢，都要走提、審、核的程序。現在很多企業(yè)都采用了自動付款的方式，例如，會計周二早上就去按電腦查詢，查到當天有200張賬單要付款，然后就把這些賬單打印出來。會計核一下付款條件，查看各類憑據，如有無送貨單的驗收、有無發(fā)票等，一一通過，就把支票印完交給財務部門，財務部門要簽單（簽字蓋章），然后交給出納，出納再核對一下各類內容，以達到萬無一失的目的。七、會計管理：管理決策的靈魂會計以前是做流水賬的，給最高階主管打報告，現在要做透明決策的資訊庫，決策是要打大報告的，而且信息要透明。決策，需要理智與科學分析，需要有數字依據，需要有成本分類的科目?！糇鲑~，這是最初級的會計的工作一般賬目叫會計科目，會計通過各種科目來編損益表，編資產負債表，給股東大會的股東看，給政府看，也可以給副總看，給經理看。股東看賬，是要知道有沒有賺錢；政府看賬，最關心有沒有交稅；內部看賬，是要加強內部管理?！舫杀痉治鍪菚嬓律杀痉治鍪菫槠髽I(yè)決策提供對癥下藥的透明資訊，幫助各部門主管進行日常作業(yè)的成本控制、提高效率、增加利潤，屬于戰(zhàn)術性的幫助。◆管理會計要使會計資訊成為管理決策的靈魂管理會計提供大投資專案決策，或公司多元化決策等優(yōu)劣比較資訊，作為方向性的正確決定，這屬于戰(zhàn)略性的幫助。例如，公司每天進入什么原料，出去幾百噸的產品，是建一條鐵路線，還是買20部大卡車，或者到河邊的小碼頭來運輸，鐵路方、卡車方、港口方這三個方法，應該選哪一個？各類因素加起來算一算成本、方便、安全的因素，就能做選擇。這類關于考慮因素的數據性資料，只有會計部門從公司內部情報系統(tǒng)的檔案資料中取得，因為只有會計部門掌握全公司（銷、產、發(fā)、人、財）各部門有關金錢活動的完整信息。然后公司依據這些信息，根據"斷--圖--方--慮--評--選--測"七步驟來做決策。◆稅務會計實現合理減稅與避稅業(yè)賺錢，一定要依照政府法律法規(guī)繳納所得稅。政府是一個龐大機構，目標責任不明確，而企業(yè)講究的是點滴的合理化，所以企業(yè)的會計部門要從年初就開始進行合理減稅與避稅的工作，在現行法規(guī)內，在折舊方法、獎勵條例、進出口免稅等方面，做最佳的會計處理，做最大的節(jié)省稅金的努力。做稅務籌劃的工作，有時要請教稅務機關，看是否合法，稅務機會也會幫助參謀，以保證企業(yè)良性經營，涵養(yǎng)稅源?！魞炔靠刂品乐共划斨С?一人當關，萬夫莫開"，這是指會計職能的內部和諧權限，也是會計管理職能里除財務報告、成本分析、管理會計、稅務會計以外的最后一個，就是內部控制。內部控制的和諧權限，是董事會要通過的關于用人權、用錢權的權力。做事的權力包括：誰負責與外面交涉，誰負責簽訂契約，誰負責協(xié)調等等，不牽涉到資金，但從資金和利益的角度來提出意見；什么錢放在費用里，什么錢放在投資中，各級別的主管可以支配的資金份額等等。各級別的人、事、權的決定權限，就是誰來提議，誰來審查誰來核定等等。提審核這三級制的用人，用錢，做事的協(xié)調機制，使會計起到了"看門狗"的良好作用，有效防止不當資金的移動。小兵可當大任，公司財產的浪費與無效運用，都是內部管理沒有弄好。提審核三級制的核決制度，可以最大程度地避免資金的不良支出。人才流失危機預測的預警管理內容摘要：

人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。然而，人才的嚴重流失導致了人力資源的開發(fā)與管理危機，因此研究基于人才流失的危機預測預警管理具有現實和戰(zhàn)略意義。本文首先分析了人才流失的原因及危機征兆，然后提出了危機管理運作流程，構建了人才流失的預警指標體系，探討了相關管理對策，期望能促進企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的功能健全和持久運作。

關鍵詞：人才流失、危機、預測預警管理

一、人才流失的原因及征兆分析

造成人才流失的原因很多，主要可以從企業(yè)和員工個人角度來分析。就企業(yè)的組織職能而言造成人才流失的原因可能是組織結構本身存在缺陷，主要表現為機構臃腫、管理層次復雜、管理力度不當。就領導職能而言造成人才流失的原因可能是領導者能力不足，主要表現為計劃能力、控制能力、協(xié)調能力、溝通能力、創(chuàng)新能力不足，也可能是領導者風格、個性原因導致，主要表現為任人唯親、墨守成規(guī)、集權控制等。就計劃職能而言造成人才流失的原因可能是目標設定不當、目標管理失效、工作與人員不匹配等；就協(xié)調、控制職能而言造成人才流失的原因可能是權責不清、溝通不足、獎懲失當等。尤其值得一提的是人力資源開發(fā)與管理問題突出，主要表現為用人機制僵化、招聘人才不當、員工培訓不足、激勵制度缺乏力度、薪酬不合理、考核不力、人際關系失調等。就員工個人而言，造成人才流失的主要原因可能是個人目標不同、職業(yè)生涯階段不同、主導需求差異、個性及價值觀差異、晉升渠道限制等。

有必要強調的是人才流失不等同于人才流動。人才流動的成因是市場驅動，從資源配置的角度來說，只有流動才能優(yōu)化配置，才能發(fā)掘其潛能，才能使人的知識、能力不斷“保值”、“增值”，所謂“流”方可“得”。然而人才流失是一種不合理的流動，例如：對國家而言，掌握國家關鍵技術的人才，在影響國際競爭力和國家安全方面都具有戰(zhàn)略意義，人才安全的問題等同于國家安全問題；對企業(yè)而言，核心管理人才和技術人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術含量、管理質量、人才培育成本、生產率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡性影響。正是由于危機的威脅性、不確定性和緊迫性，所以對于開展基于企業(yè)人才流失的危機預測預警管理的必要性勿庸置疑。

二、基于人才流失的危機預測預警管理

企業(yè)基于人才流失的危機預測預警主要是從人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才現有存量／結構、效益、成長等角度出發(fā)，圍繞企業(yè)人才管理信息系統(tǒng)建立的一套集指揮、行動、支援、保障于一體的管理系統(tǒng)。其管理機制運作流程，如圖1所示。

預測是對事物的發(fā)展依據某種內在的規(guī)律，根據現有的基礎和變量因素，對未來的發(fā)展和走勢做出科學的趨勢描述。預警是綜合各種因素采取復合指標對變量現狀及未來趨勢所處范圍做出界定，提出后續(xù)處理的意見和建議。人力資源的預測和預警都是一種參與性極強的動態(tài)研究工作，一般是從反面角度分析。預測是預警的前提，一般而言，人力資源預測包括需求預測和供給預測，分別指為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而對未來所需要員工數量和種類的估算；企業(yè)內部人力資源的調配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。需要說明的是，需求預測應該結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標分解；應該結合歷史數據和現狀分析；應該確保重點業(yè)務領域。供給預測應該參考企業(yè)外部市場環(huán)境和地域情況；企業(yè)的薪酬政策；企業(yè)近三年的招聘數量、質量；做好企業(yè)近三年的離職和晉升情況統(tǒng)計等等。只有預測可靠才能正確界定預警的邊界范圍，這樣才能進行后續(xù)的預警工作。預警首先是監(jiān)測，然后是識別和報告。監(jiān)測是全程進行的、對大量信息的處理。識別是判別預警指標在預警范圍的位置及判別導致危機的主要原因。報告是結論的陳述和提出應對策略和實施方案。做好企業(yè)人才流失的預測預警工作是確保企業(yè)人力資源功能正常、良性運作的首要環(huán)節(jié)。要使該危機管理機制有效運行，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和目標細分，以及情報收集和分析固然重要，但是關鍵在于預警指標體系的構建和范圍界定的動態(tài)監(jiān)控。

指標體系的設計以及監(jiān)控范圍設計應遵循SMART原則：S-specific代表具體化，指預警指標制定不能籠統(tǒng)；M-measurable代表可量度，指預警指標是可以數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；A-achievable代表可實現，指監(jiān)控范圍要合理，邊界條件是可以通過努力得以實現性，可操作；R-relevant代表現實性、指預警指標實實在在，可以證明和觀察，監(jiān)控范圍設置要客觀，具有可比性；T-timeframed代表有時限，即指標完成有一定期限。鑒于此，筆者按照員工的存量／結構類指標、效益類指標、成長類指標3個模塊設計了相關預警指標，其中指標的排列順序無先后之分(見圖2)。

這里的指標本身可能就是一個綜合概念，比如工作滿意度可以從工作報酬、工作合作伙伴關系、工作內容等方面調查，而工作內容又可以通過工作診斷來確定，通過工作任務的多樣性、工作任務的重要性、工作任務的自主性、工作信息反饋以及一些個體差異和工作滿意度的變量來反映。薪酬管理、績效考核、溝通水平、核心人員流失等是人力資源管理的突出問題，必須客觀分析，對癥下藥。成長類指標反映企業(yè)對人才的培養(yǎng)情況和重視程度，也能夠體現對員工的吸引。培訓是取得知識型員工素質保持優(yōu)勢的重要途徑，知識型員工需要不斷的學習新知識使自己的知識結構合理化和年輕化，滿足自己創(chuàng)造性工作的需要，才能為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。人事變動這里主要包括員工內部調動、崗位輪換、晉升、降職、解雇、退休等。工作壓力指員工在工作環(huán)境中受到種種刺激的影響而產生的一種緊張情緒，企業(yè)應該做好壓力管理，即維持“良性壓力”、消除“惡性壓力”，在良性壓力過大時開展“減壓”活動。壓力可以高度調動人體內部的潛力，以應付各種刺激因素，企業(yè)做好壓力管理有利于將壓力轉化為員工的進取力。團隊凝聚力可以反映出目標、關系、規(guī)范與領導力的綜合效果，凝聚力也是衡量員工為實現企業(yè)目標而相互影響的程度，其大小反映了員工相互作用力的大小。凝聚力越強，企業(yè)成員之間的關系越融洽，目標越容易一致，員工流失可能性越小。企業(yè)做好對上述指標的監(jiān)測，對結果進行分析、識別找出主要問題。如果其結果超出警戒，就要立即發(fā)出預警信號，然后相關責任部門采取危機對應的處理措施。

三、基于人才流失危機的管理對策

員工的流失最終是企業(yè)和員工之間兩方面問題綜合造成的。從員工角度來看，理性的員工在打算離開企業(yè)的時候，通常對利弊得失做了權衡，其最終決策取決于他對企業(yè)各種利弊的預期，而不是僅僅建立在對利弊的現實分析之上。對員工流失具有決定作用的通常不是一個動機，而是幾個動機共同作用的結果。從企業(yè)的角度看，微觀的因素是企業(yè)所能夠控制和把握的；但是企業(yè)決不能為了控制而控制，或者說為了控制而建立一種不負責任、阻礙員工流動的制度，而是在控制的同時，尊重員工的自由選擇。一個企業(yè)要挽留有價值的員工，要控制流失，關鍵的是企業(yè)要有實力，有發(fā)展前途，而企業(yè)管理水平的高低，尤其是人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)都直接反映了企業(yè)是否能夠有效管理流失，并使流失的消極影響最小化。鑒于此，為了更好的吸引、保留和開發(fā)有價值的員工，作者提出了以下員工流失的管理對策和建議。

1.加強企業(yè)人力資源管理的職能建設

首先，做好員工流入環(huán)節(jié)的管理和控制。

員工流人是由招聘、篩選、錄用組成，這些環(huán)節(jié)為企業(yè)提供了重要的控制員工流失的機會，員工進入企業(yè)也是一個和企業(yè)“匹配”的過程，包括職位要求、