需求管理過程實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

需求管理過程實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）金宇恒軟件過程標準需求管理過程V1.0修訂記錄版本號日期作者授權(quán)人授權(quán)日期描述0.92002萬志鵬蘇光2002第一次編制,蘇光指導0.992002萬志鵬蘇光2002根據(jù)評審意見修改過程,并轉(zhuǎn)換為公司文檔格式。1。02002萬志鵬彭柏林2002通過批準目錄TOC\o"1—3"\h\zHYPERLINK\l”_Toc16916821”1目的和范圍12術(shù)語簡稱與解釋1HYPERLINK\l”_Toc16916823”3進入準則15階段交付產(chǎn)品26文件使用者2HYPERLINK\l”_Toc16916827”7過程流圖3HYPERLINK\l”_Toc16916828"7.1過程37.1。1需求收集與獲取37。1.2需求評審5HYPERLINK\l”_Toc16916831"7。1。3需求變更管理過程6HYPERLINK\l”_Toc16916832”7。2過程描述87。2。1需求收集與獲取過程細則87。2。2需求評審細則8HYPERLINK\l”_Toc16916835”需求變更管理過程細則9HYPERLINK\l”_Toc16916836”7。3驗證機制10HYPERLINK\l”_Toc16916837”7.4度量10HYPERLINK\l”_Toc16916838”8活動職責矩陣11HYPERLINK\l”_Toc16916839"9參考資料11HYPERLINK\l”_Toc16916840"10附件11目的和范圍本過程的目的在于為公司實施與需求相關(guān)的方針提供指南。該過程對所有公司負責需求采集的項目適用，也適用于那些客戶在自行采集需求時需要幫助的項目。術(shù)語簡稱與解釋總經(jīng)理：簡稱GM，指公司總經(jīng)理，具備法人代表資格。副總：簡稱VGM，公司的一種職務(wù)，指公司副總。項目經(jīng)理：簡稱PM，公司的一種職務(wù)，一般由具備項目管理經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)驗人員承擔，負責項目的管理活動。項目負責人：簡稱PL，項目組組長，臨時性職務(wù),負責項目的開發(fā)活動,如無變更，生存周期與項目生存周期相同。需求分析人員:簡稱RA,通常由項目組中成員承擔此角色，可以是項目負責人也可以項目組中其他人員.軟件設(shè)計人員：簡稱SD。在公司一般指系統(tǒng)分析員和程序員(包括高級程序員)；在項目中指項目組中的設(shè)計人員。軟件質(zhì)量保證：SQA,一種軟件質(zhì)量保證活動，在公司通常也用SQA代表質(zhì)量保證活動者，目前由公司品管部執(zhí)行此活動.配置管理員：簡稱CC，在公司中負責所有項目的配置管理活動。進入準則進入準則如下：來自客戶的關(guān)于需求的文檔經(jīng)過公司審批；來自客戶的標識有意進行某個項目的信函，并且經(jīng)過公司審批；總經(jīng)理對內(nèi)部項目的授權(quán)，有相關(guān)文件(文檔）表明是經(jīng)過審批的；公司與客戶簽訂的合同。附注：滿足其中任何一種條件均可。退出準則退出準則如下：SRS的文檔已準備好，經(jīng)過評審和批準.階段交付產(chǎn)品本階段交付有：經(jīng)過評審并得到批準的SRS文檔；SRS評審報告；變更請求；變更請求單日志；影響分析報告.使用者本文件的使用者如下：VGM、RA、SD、PM、PL、QA。過程流圖過程需求收集與獲取需求評審需求變更管理過程過程描述需求管理過程被分為3部分，包括：需求獲取和采集過程、需求評審過程、需求變更管理過程。需求收集與獲取規(guī)程需求可能來自以下任何一種渠道客戶的需求文檔工作范圍描述文檔電子郵件合同隨后,進行需求文檔格式的評審：當需求不是以公司格式提交時，項目經(jīng)理/項目負責人可選擇如下處理辦法：將需求轉(zhuǎn)換成金恒宇公司的格式，或采用用戶的需求文檔格式。當客戶特別要求用他們自己的格式時,應(yīng)滿足他們的要求。就以下方面對評審需求正確性.正確性取決于技術(shù)人員完整性.完整性取決于技術(shù)人員以及SQA人員可行性?？尚行匝芯坑蒔M/PL在評審時進行,在進行估計時進一步完善對可行性的研究一旦在需求文件中發(fā)現(xiàn)缺陷/問題，將編制評審報告，并從客戶那里征求進一步的闡述或建議或更多輸入如果評審報告表明需求清晰、完整而且正確無誤，需求文檔得到基線化；需求文檔命名應(yīng)遵守命名規(guī)則，并檢入配置管理(CM)工具/庫；SRS的評審報告也要置于配置管理之下需求評審規(guī)程在SRS被用于開展進一步的策劃和開發(fā)活動之前，SRS必須經(jīng)過評審制定評審計劃,選定SRS評審人員，主要有:VGM、PM、PL、RA、SD、關(guān)鍵技術(shù)人員。評審進度安排要通知給評審小組成員，交流的方式可以是E—MAIL亦可是書面通知分發(fā)SRS文檔以及其他客戶提供的資料和參考資料,評審小組成員就SRS進行個人評審，如果發(fā)現(xiàn)任何缺陷，將他們列入個人的缺陷清單評審者參加評審會議,分配評審組角色讀者朗讀SRS文檔當任何評審組員發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷時，讀者停止朗讀，小組討論它是否是SRS的一個缺陷，若確實存在缺陷,由記錄員負責記錄下來以上過程反復進行直到所有的缺陷均被討論并達成一致意見記錄員做出最終缺陷列表,評審小組負責人將其通知客戶需求分析人員就評審中發(fā)現(xiàn)的缺陷征求客戶的意見評審小組就缺陷嚴重程度決定是否進行再評審一旦再評審是必須的，評審報告應(yīng)反映這個情況并采用本規(guī)程安排及執(zhí)行再評審如果在SRS文件中找不到重要缺陷，亦認為再評審無必要，則可批準該SRS文檔，并基線化基線化的SRS版本應(yīng)檢入配置管理（CM）工具/庫需求變更管理規(guī)程當需求發(fā)生變更，公司要提出變更請求、這個工作可以由公司或客戶來做變更請求必須有一個唯一的編號對變更進行影響分析，以評估變更的規(guī)模.一旦發(fā)現(xiàn)變更影響巨大，以至波及到項目工作量、進度,成本，變更將轉(zhuǎn)送到公司高層經(jīng)理和市場/財務(wù)部門決策是否變更合同當變更被認可(小變更由公司控制，大變更要經(jīng)過客戶許可）變更申請轉(zhuǎn)變成變更令，并付諸實施更新SRS文件.如果有要求，更新其他文件為這些變更的進行提供資源（人，軟件、硬件），如有必要時。將更新過的文檔置于CM的管理之下（CM工具/庫）將SRS及其他文件的變更通知所有相關(guān)人員按照項目跟蹤過程與活動,對變更的執(zhí)行進行跟蹤一旦變更實施,且實施通過驗收，變更請求單上將標注為閉合為便于在以后參閱，關(guān)于該變更的所有信息將保存在過程數(shù)據(jù)庫中驗證機制驗證機制如下:配置審計對執(zhí)行期超過六個月的項目應(yīng)當在每個月、每個版本發(fā)布前、任何外部審計前進行。對執(zhí)行期少于六個月的項目應(yīng)當在每15天、每個版本發(fā)布前、任何外部審計前進行。由SQA/獨立小組進行的內(nèi)部審計對執(zhí)行周期超過六個月的項目每個月組織內(nèi)部審計。對執(zhí)行周期少于六個月的項目每15天組織內(nèi)部審計。外部審計ISO監(jiān)督審計—由外審人員安排日程。CMM相關(guān)評估—-由評估人員安排日程。給管理高層的關(guān)于需求管理相關(guān)活動的定期報告對執(zhí)行期少于六個月的項目應(yīng)當每周進行報告對執(zhí)行期超過六個月的項目應(yīng)當每15天進行報告度量對需求相關(guān)活動的評估指標如下：編號評估指標頻率責任來源1需求數(shù)量每15天PM/PLSRS2需求變更數(shù)量每周PM/PL變更日志3已認可的變更數(shù)量每周PM/PL變更申請日志4正在執(zhí)行的變更數(shù)量每周PM/PL項目狀態(tài)報告5需求相關(guān)活動中耗費的工作量每周所有參與需求相關(guān)活動人員時間表6預期在需求管理中耗費的工作量每周PM/PL項目計劃7實際在需求管理中耗費的工作量每周所有參與需求活動人員項目狀態(tài)報告活動職責矩陣編號.活動VGMPMPLRASQA/SEPG1獲得需求—SSP—2評審需求SPPPS3準備SRS—SPP—4評審SRSSPPPS5認可SRSSPSSS6認可變化SPSPS7影響分析SPPPS8管理SRSSSPSS9升級PDB———-P附注：P:主要職責S：次要職責參考資料SEI-CMMversion1。1附件TM_SDLC_SRS SRS模板FM_SDLC_REVW 缺陷評審/測試表CL_SDLC_REQE 需求獲取檢查單CL_SDLC_RQRW SRS評審檢查單SRS評審報告變更請求表變更請求記錄表影響分析表1目的收集、評估客戶需求信息并滿足客戶要求，制訂合理、供需雙方所能接受的合同條款,并保證合同（含訂單形式）的有效實施，保證買賣雙方的權(quán)益。2適用范圍本程序適用于與本公司有往來的顧客或潛在顧客有關(guān)需求的信息收集、識別、評審及其變更活動，包括顧客特殊要求。3定義3。1訂單：客戶要求（含計劃內(nèi)和計劃外）在某一時間內(nèi)對品種、數(shù)量、品質(zhì)、包裝等進行書面通知或口頭通知的文件。3。2合同：公司與客戶之間簽定、修改、終止、約束相互利益、活動關(guān)系的一種書面協(xié)議文件。4職責4.1業(yè)務(wù)部負責主機廠及維修市場等顧客的合同的組織評審、簽訂、管理工作及評審記錄的建檔作業(yè).4.2工程部、制造部、品保部、協(xié)助進行合同評審。4.3公司總經(jīng)理或其授權(quán)代理人負責合同的批準.4.4業(yè)務(wù)部負責客戶需求信息接收。5作業(yè)流程輸入流程權(quán)責指標重點說明輸出市場調(diào)研報告顧客要求接收需求信息接收需求信息業(yè)務(wù)部1)銷售部收集產(chǎn)品信息（樣品、圖面等相關(guān)資訊），根據(jù)產(chǎn)品信息予以分類.產(chǎn)品信息;產(chǎn)品圖、工程規(guī)范產(chǎn)品信息產(chǎn)品圖、工程規(guī)范信息評審標準產(chǎn)品新產(chǎn)品信息評審標準產(chǎn)品新產(chǎn)品業(yè)務(wù)部2)若為新產(chǎn)品,業(yè)務(wù)部組織進行開發(fā)可行性評估；若為標準產(chǎn)品，業(yè)務(wù)部可參考現(xiàn)成資料，部門內(nèi)部核算價格，對外報價。產(chǎn)品報價表、成本核算表產(chǎn)品信息放棄開發(fā)可行性評估YN放棄開發(fā)可行性評估YN相關(guān)部門3)若為新產(chǎn)品,業(yè)務(wù)部召集相關(guān)部門召開新產(chǎn)品開發(fā)會議,作成“開發(fā)可行性評估表”,經(jīng)理簽核后轉(zhuǎn)技術(shù)部并附上產(chǎn)品相關(guān)資料。制造部等部門協(xié)助財務(wù)部核算成本.若可行性評估不通過則放棄新產(chǎn)品開發(fā)。新產(chǎn)品開發(fā)可行性評估報告；新產(chǎn)品開發(fā)可行性評估報告；新產(chǎn)品開發(fā)資料準備新產(chǎn)品開發(fā)資料準備工程部4）工程部填寫“新產(chǎn)品開發(fā)資料”。新產(chǎn)品開發(fā)資料新產(chǎn)品開發(fā)資料估價/詢價估價/詢價業(yè)務(wù)部1—2日5)業(yè)務(wù)部根據(jù)“新產(chǎn)品開發(fā)資料”進行模具、檢具、工裝的估價，填寫“詢價單"。詢價單詢價單新產(chǎn)品開發(fā)可行性評估報告；原材料價格表；成本預算成本預算工程部1周內(nèi)6)工程部接到“新產(chǎn)品開發(fā)資料”、“模具估價單"后核算產(chǎn)品成本，經(jīng)主管核準后填寫“產(chǎn)品報價管理表”，并將“新產(chǎn)品開發(fā)資料表”和“產(chǎn)品報價管理表”提交給銷售部。產(chǎn)品初期報價單新產(chǎn)品成本初期核算報告；配套產(chǎn)品報價表報價報價業(yè)務(wù)部7）業(yè)務(wù)部接到“新產(chǎn)品開發(fā)資料"和“產(chǎn)品報價管理表”后,對產(chǎn)品進行報價。產(chǎn)品報價表顧客合同技術(shù)/質(zhì)量協(xié)議書；合同評審合同評審AA業(yè)務(wù)部1-4H8)由業(yè)務(wù)部主導，相關(guān)部門共同參與.9)合同評審：A。年度合同評審，依我方已有的供貨條件進行確認即可：技術(shù)標準、產(chǎn)品規(guī)格、價格等。此類合同由銷售部承辦，同相關(guān)部門進行評審,經(jīng)公司主管經(jīng)理審批后生效。B。新合同的評審：如有計劃外的訂單或新的合同按照A的評審過程進行評審；C。評審包括顧客特定的要求；D.評審結(jié)果記錄于合同評審記錄中。合同評審記錄；AA工礦產(chǎn)品銷售合同簽訂合同簽訂合同業(yè)務(wù)部10）經(jīng)合同評審確認通過的合同,其相應(yīng)條款經(jīng)雙方達成共識后，可簽訂.與顧客簽訂的合同顧客訂單訂單評審/作業(yè)訂單評審/作業(yè)業(yè)務(wù)部2—4H11）接到訂單（含口頭訂單)，若為計劃內(nèi)訂單,則由銷售部部長簽字即可；若為計劃外訂單則要銷售部部長審核后轉(zhuǎn)生產(chǎn)部及財務(wù)部評審。如能滿足交貨時，則簽字確認。如不能滿足交貨時由銷售部同顧客反饋/協(xié)商處理。評審結(jié)果記錄于合同評審記錄中。及口頭訂單評審記錄合同臺帳;合同/訂單變更信息合同/訂單變更？合同/訂單變更？YYNN溝通與反饋溝通與反饋業(yè)務(wù)部4H內(nèi)處理并反饋12)合同修改：需方提出修改合同,對我方未能造成損失，則同意修改。如對我方造成損失，若需方執(zhí)意要修改合同且愿意補償經(jīng)濟損失或承擔有關(guān)費用的，可進行合同修改。若為我方提出，也需征得顧客同意方可修改,經(jīng)評審并雙方同意后，應(yīng)填寫“合同修改通知單”將修改內(nèi)容通知相關(guān)部門.13)訂單修改:訂單若有臨時調(diào)整，若為顧客提出,銷售部須下發(fā)《調(diào)整銷售計劃》；若為我方提出，銷售部人員與顧客溝通,顧客同意方可變更。生產(chǎn)部及銷售部按《調(diào)整銷售計劃》執(zhí)行。修改訂單評審按11）程序進行。合同修改通知單調(diào)整銷售計劃生產(chǎn)指令；顧客合同顧客訂單合同訂單合同訂單履行跟蹤業(yè)務(wù)部14）依據(jù)合同/訂單的要求,對各部門執(zhí)行的進度做追蹤,特別對交貨期的追蹤，以滿足顧客的所有要求。生產(chǎn)計劃完成情況監(jiān)控記錄顧客合同合同臺帳合同修改通知單合同資料管理合同資料管理業(yè)務(wù)部15）業(yè)務(wù)部保存副本，正本由財務(wù)部保存。16）修改后的合同,原合同作廢，生效日期由雙方協(xié)商確定。原合同作廢由銷售部簽注“作廢”并簽名及“蓋章”由本部專人保存.合同檔案訂單檔案績效指標評估準則公式/解釋周期統(tǒng)計部門合同評審及時率(當月訂單評審數(shù)/當月合同總數(shù)）×100％季業(yè)務(wù)部6相關(guān)文件6。1設(shè)計開發(fā)管理程序 6.2質(zhì)量記錄控制程序6。3糾正和預防措施控制程序6。4持續(xù)改進控制程序6．5 與顧客簽訂的技術(shù)、質(zhì)量或服務(wù)協(xié)議6.6與顧客簽訂的工礦產(chǎn)品銷售合同7相關(guān)記錄質(zhì)量信息反饋單合同評審記錄合同變更通知單合同臺賬關(guān)于如何加強施工項目全過程管理的調(diào)查報告項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口,是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關(guān)系。因此，公司應(yīng)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓,提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的需要隨著經(jīng)濟全球化進程，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈,業(yè)主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍，傳統(tǒng)的項目管理模式已很難適應(yīng)，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來,主要從以下六個方面來談?wù)勀壳敖ㄖ袠I(yè)所面臨的問題。1.企業(yè)與項目關(guān)系不清晰。企業(yè)與項目的職責、權(quán)限不清,缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。2、項目人才資源管理薄弱。當前，建筑施工企業(yè)的人力資源管理還相當薄弱,有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的技術(shù)、經(jīng)驗、教訓以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力與和諧進步。3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法.但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞.對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低,對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。4、風險管理與預防機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風險認識不足,對潛在的市場風險、產(chǎn)品風險、財務(wù)風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等.對市場競爭分析不足，對市場解讀不透,對業(yè)主壓價、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對人才流動沒有找準深層次的原因。5、缺乏科學合理的績效考核體系.許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流于形式.6、建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后.當前,大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低,還沒有得到普遍認同,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平我公司作為建筑市場的一名新兵,需要學習和借鑒的地方很多.表面看，缺乏悠久歷史和深厚經(jīng)驗是建筑企業(yè)的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎(chǔ)和嚴格管理的優(yōu)勢，我們可以學習前人經(jīng)驗,引入先進技術(shù)，積極開拓創(chuàng)新，以期做到后鳥先飛,后來居上。下面就加強項目管理談?wù)剮c心得體會.1、理順企業(yè)與項目的利益關(guān)系。企業(yè)高層管理者應(yīng)認真研究市場，把企業(yè)項目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇,優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項目，實現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合管理水平，增強競爭實力.為此，要構(gòu)筑適應(yīng)市場變化、適合企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項目管理權(quán)力體系即對項目經(jīng)理的授權(quán)與約束關(guān)系。授權(quán)過小，項目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控，致使項目管理處于失控狀態(tài),從而影響企業(yè)的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式，只有最適合的。對項目經(jīng)理的放權(quán)要遵循從企業(yè)自身實際出發(fā),適應(yīng)市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運行高效的原則，堅持“企業(yè)是利潤中心,項目是成本控制中心”的基本原則。把責、權(quán)、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權(quán)力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時,隨著內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化,企業(yè)項目管理模式也要不斷地進行改進、完善和提高.2、優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)。項目部是施工企業(yè)的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現(xiàn).完善項目部的組織機構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的優(yōu)劣，關(guān)系到項目工程質(zhì)量的高低,項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項目成本"的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開.項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術(shù)人員進行壓縮而使一人多職,這樣易導致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此,要堅持按項目目標設(shè)崗,由崗定編，按編制合理設(shè)置人員,使組織機構(gòu)精干合理.只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業(yè)增效創(chuàng)益。我公司所轄各項目，嚴格推行標準化項目崗位管理，做到精簡設(shè)崗，以崗定編，以崗定薪，責任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優(yōu)化，也最大程度發(fā)揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責。3、優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源的配置.企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環(huán)節(jié)，施工項目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學，直接關(guān)系到項目施工的進度、質(zhì)量、安全和效益,優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置是加強項目管理的一大關(guān)鍵。首先是應(yīng)根據(jù)施工項目的特點,對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次是應(yīng)按照項目管理水平與工程需要相適應(yīng)、技術(shù)力量與工程需要相適應(yīng)、機械設(shè)備與工程需要相適應(yīng)、資金實力與工程需要相適應(yīng)的標準進行。三是要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養(yǎng)計劃,建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的復合型項目管理團隊.團結(jié)、凝聚、精干、高效的項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力和人才保證,是實現(xiàn)項目整體績效最大化的核心和關(guān)鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設(shè)，其重點是項目經(jīng)理的培養(yǎng),遵循“公開選拔，競聘上崗,不拘一格，唯才是舉,量才而舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務(wù)素質(zhì)，又注重思想素質(zhì)，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標，選擇具有合格資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格優(yōu)、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理，本著“誠信"、“互贏"的原則在材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系,是指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。建筑企業(yè)要對項目部設(shè)定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應(yīng)的部門甚至到施工班組.明確責任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并嚴格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，不斷加大力度,為此,還要注重經(jīng)常性組織項目各部門管理人員進行業(yè)務(wù)培訓，不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。項目成本控制是否有效,不僅依靠管理人員的能力和素質(zhì)，在很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，做到有據(jù)可依，有章可循。特別是材料、設(shè)備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必須要有嚴密的材料管理制度.合同簽訂前,必須經(jīng)過一定的程序，避免個人決斷,堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人,做到賬物相符，臺賬清楚,特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督,相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目.要根據(jù)季節(jié)、任務(wù)特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓,也不能準備不足，造成用料緊缺.物資管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求,合理地配備機械.外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月或根據(jù)部位及完成工作量進行考核。保證各類設(shè)備保養(yǎng)的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例,總量控制,分項考核。項目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約,可采取包干的形式，節(jié)資超前,業(yè)務(wù)費用開支遵