吉林森工集團建筑工程有際責(zé)任公司員工薪酬體系的構(gòu)建與應(yīng)用公司簡介1.1吉林森工集團建筑工程有限責(zé)任公司前身為吉林省林業(yè)廳下屬基建處。一九九四年與吉林森工集團一起與林業(yè)廳剝離成立公司。二００六年企業(yè)改制由國有企業(yè)性質(zhì)改制為國有控股股份制公司，二00九年成為吉林森工集團控股公司。二０一三年森工集團轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念,進入地產(chǎn)開發(fā)市場,成立了以地產(chǎn)開發(fā)為主開發(fā)施工物業(yè)管理的綜合性建設(shè)企業(yè)，建筑公司也成為吉林森工建設(shè)集團下屬的一家建筑施工子公司，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模隨著集團的發(fā)展近幾年得到了快速的發(fā)展公司總部設(shè)在長春市.201２年是公司快速發(fā)展的第一年，這一年公司年施工產(chǎn)值從原來的每年幾千萬元激增到年度完成施工產(chǎn)值５億元以上。這對企業(yè)的人材儲備及員工的管理都提出了一個不少的難題。公司現(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)人員306人其中具有中級以上專業(yè)技術(shù)職稱的技術(shù)人員７3人、一級建造師12人.二級建造師1８人、造價師１人。造價員1０人企業(yè)注冊資本金5０00萬元。下設(shè)８個建筑分公司。年施工能力三十萬平米工業(yè)與民用建筑工程。援用較強的經(jīng)濟實力與技術(shù)力量。是吉林省內(nèi)建筑施工企業(yè)的后起力量之一。１。2吉林森工集團建筑工程有限責(zé)任公司組織機構(gòu)框圖第二章本文寫作理論依據(jù)．１.１薪酬概念；薪酬是指員工向其所在單位提供所需所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。1.2薪酬相關(guān)的理論現(xiàn)代薪酬理論一覽表理論名稱主要提出學(xué)者大致內(nèi)容人力資本理論西奧多‘舒爾茨資本分為物質(zhì)資本和人力資本，人力資本對經(jīng)濟增長起著十分重要的作用.人力資本投資也必然影響到工資收入。效率工資理論萊本斯坦工資率的提高將導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的提高,有效勞動的單位成本反而可能降低。從而得出工資增減與利潤不直接相關(guān)的結(jié)論。分享經(jīng)濟理論馬丁。韋茨曼否定傳統(tǒng)固定的薪酬分配制度，將工人的收入與企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)數(shù)據(jù)建立聯(lián)系,而不是固定的。知識資本理論加爾布雷斯資本不再是唯一重要的分配依據(jù),知識改變了傳統(tǒng)的分配方式，知識型雇員可以按照其能力得到報酬,并可以分享企業(yè)財富。激勵理論薪酬是激發(fā)員工生產(chǎn)動機，調(diào)動員工積極性，提升企業(yè)生產(chǎn)效率最有效的工具之一。從管理學(xué)和心理學(xué)角度發(fā)展了幾種代表性薪酬激勵理論,這些對研究薪酬管理在人力資源工作中的實效有很大的借鑒作用。1.2．１馬斯洛需求層次理論從一般需求理論發(fā)展而來的馬斯洛需求層次理論,主要講述了人在生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)５個方面的需求。人通常從低到高，依次提出這５個方面的需求，通常只有在較低需求得到滿足的情況下,人才會進一步提出較高層次的需求。1.2.２赫茲伯格雙因素論赫茨伯格認為可以對員工產(chǎn)生影響的主要兩種因素，保健因素和激勵因素.保健因素的獲得回促使員工滿意，消失會引起員工不滿.激勵因素具備時會對員工產(chǎn)生激勵作用,缺乏時員工也不會引起強烈的不滿情緒,但會影響員工的積極性。１.2。３ERＧ理論阿爾德弗（Clａt(yī)ｏnAｌderｆer）于20世紀7０年代初提出了理論,是關(guān)于生存相互關(guān)系、成長需要的理論。生存需要是全部的生理需要和物質(zhì)需要。相互關(guān)系需要,指人與人之間社會關(guān)系的需要。成長需要指要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望，不僅要求充分發(fā)揮個人的潛能，有所作為和成就,而且還包含開發(fā)能力的需要。理論的特點是：在同一層次的需要上，當(dāng)某一需要僅得到較少滿足，一般會產(chǎn)生更強烈的需要,要求得到更多滿足。較低層次需要滿足得越充分,則對較高層次的需要往往就會越強烈。較高層次需要滿足得俞少，也往往會導(dǎo)致較低層次需要更為強烈地突出起來。赫茨伯格雙因素理論、馬斯洛需求層次理論和阿爾德弗的理論雖各有重點，但也有緊密的內(nèi)在聯(lián)系。１．２。４期望理論這是美國心理學(xué)家弗魯姆提出的理論.基本觀點是:人們在預(yù)期他們的行為將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。動力二效價Ｘ期望值動力;一個人所受激勵的程度；效價：一個人對某一成果的偏好程度；期望值:某一特別行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。1。2．5公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯1976年提出。側(cè)重研究工資報酬分配的合理性,公平性對員工積極性的影響。即公平理論主要研究的是獎勵與滿足的關(guān)系問題，主要用在分配上。公平是一種心理現(xiàn)象，通過比較來判斷，時刻一種主觀感受。亞當(dāng)斯提出，員工的工作動機,不僅受所得的絕對報酬影響,而且受到相對報酬的影響。１．2.6波特—勞勒模式波特和勞勒提出的激勵模式是對已有“需求理論”、“雙因素理論"、“公平理論”、“期望理論”、進行概況和綜合，標示出激勵的心理接受過程。１.2．7激勵需求理論美國管理學(xué)家麥克萊蘭提出人的基本需求有三種，即成就、權(quán)利、社交.1。３薪酬設(shè)計流程1.３．1制訂薪酬原則和策略1。3．2崗位設(shè)置與工作分析1．3。3工作評價1.3。４薪酬調(diào)查1.3.5工資結(jié)構(gòu)與等級設(shè)計1。3．6其它薪酬的結(jié)構(gòu)與等級設(shè)計1.3．7薪酬方案的實施、評估與修正第三章吉林森工集團建筑公司員工薪酬現(xiàn)狀的分析1、森工集團員工薪酬制度中存在的問題森工集團是由原國有企業(yè)改制而來的一家發(fā)展中的國有控股股份制建筑工程公司.其員工的薪酬分配也大多沿襲了原來國有森工企業(yè)的薪酬管理模式，這一模式的形成與應(yīng)用都沒有考慮到現(xiàn)代建筑施工企業(yè)日新月異的發(fā)展與社會、市場的變化。因此在執(zhí)行運用的過程中就會產(chǎn)生許多的不適應(yīng)癥。一方面造成企業(yè)薪酬的管理混亂,難以實現(xiàn)激勵員工的動力。另一方面使企業(yè)優(yōu)秀的員工大量的流失，經(jīng)常會造成在企業(yè)急需員工的時候人力資源部門確無可用之人的現(xiàn)狀.第三由于難以適應(yīng)現(xiàn)代建筑市場的薪酬管理模式使得人力資源管理部門無法在市場上獲取公司發(fā)展急需的人才而處境尷尬.第四。公司原有的管理方式與管理制度與現(xiàn)在的建筑市場通行原則相制約矛盾,無法保證企業(yè)員工的既得利益。2、國有企業(yè)薪酬制度改革是企業(yè)勞動用工、干部人事和工資分配三項制度改革中最核心最根本也是最難解決的一個問題。森工建筑公司按照上級有關(guān)企業(yè)改制的方針政策,置換了全體員工的全民身份，員工與企業(yè)簽訂了勞動合同,企業(yè)用工的自主權(quán)得到了充分體現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部初步建立了“崗位能上能下人員能進能出”的現(xiàn)代企業(yè)良性用工機制.同時，取消了企業(yè)中高級管理人員的行政級別,經(jīng)營層實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的的管理人員聘用制，打破了干部作用上的“鐵飯碗、鐵交椅”，使干部隊伍結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化.但薪酬制度的改革由于涉及到員工利益的調(diào)整,，難度較大,至今尚未完成。公司原來實行的崗位技能工資制與現(xiàn)代企業(yè)工資分配“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則背道而馳，近年來推行的崗位工資制則使薪酬體系更亂。而且隨著市場經(jīng)濟的逐步深入和現(xiàn)代企業(yè)的建立，將不利于員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)力的進一步發(fā)展。公司要想在強手如林的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地建立科學(xué)的考核制度,進行合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是其外在的迫切要求。3、績效考核制度的現(xiàn)狀與問題企業(yè)績效評估，是指企業(yè)對職工工作成績和效果進行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析,并作出評價的方法，績效即工作成績和工作效果，評估既定量或定性的評價和估算。對森工建筑公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，它們在操作績效評估的過程中存在五個普遍的明顯的缺陷，概括為：缺乏明確導(dǎo)向的績效評估理念、溝通不利，獎懲無關(guān)、領(lǐng)導(dǎo)意志和高層管理者缺位。森工建筑公司將績效考核看成是一項單純的工作成績考核活動，評估手段不科學(xué)，考核標準不具可操作性。采取的方式是無記名打分，由各高層及中層管理人員對所有員工打分。公司在績效考核的結(jié)果中推行強制分布法各部門根據(jù)規(guī)定的比例對所屬的員工據(jù)實進行考核.執(zhí)行一些時間后就出現(xiàn)了輪流坐莊的問題，慢慢的員工心理上也適應(yīng)了，結(jié)果是大家誰都不在乎績效考核。令人力部門十分尷尬.績效評估結(jié)果不溝通，評估完以后就被人力資源部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)束之高閣。此外在績效管理上也缺乏持續(xù)的績效溝通理念和管理技術(shù)主要體現(xiàn)在弱勢企業(yè)文化和淡薄的績效思想，造成“輪流坐莊"現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部接納新觀念的主動性和自我改進的意愿不夠,對績效考核有一種本能的排斥。不患寡而患不均，平均化的思想被誤認就是平等化職能部門主管思想認識偏差中庸思想嚴重,一些主管人員認為考核就是評出好中差就是為了扣工資，考核指標一成不變,應(yīng)付了事。使考核失去了實際意義?？冃Э己肆鞒毯涂己藰藴什痪呖刹僮餍裕己嗽u價指標和評價體系不適應(yīng)現(xiàn)代建筑企業(yè)的發(fā)展與特殊性。有的指標也難與績效掛溝,評價的過程也全憑考核人員的主觀臆斷，考核結(jié)果自然也就不具備科學(xué)性和參考價值.4、吉林森工建筑公司當(dāng)前薪酬激例制度及存在的問題森工建筑公司在人力資源管理方面存在嚴重的格雷欣法則現(xiàn)象，即由于舊的人事制度與薪酬制度存在一些低素質(zhì)員工的薪酬超出高素質(zhì)員工的薪酬。高素質(zhì)員工對自己的薪酬不滿而另謀高就,從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工留下的工作崗位由更多的低素質(zhì)員工填補。公司分配制度的現(xiàn)狀及存在以下問題：公司原來實行的崗位技能工資制，工資單元劃分過細，平均有余，彈性不足，包含有崗位工資、技能工資、工齡工資、施工津貼、各種補助等項目繁雜，計算復(fù)雜,平均分配的部分占較大的比例.在缺乏嚴格考核的情況下，失去了工資分配應(yīng)有的彈性,難以與員工工作的績效掛鉤，激勵作用微乎其微。崗位技能工資制中體現(xiàn)崗位相對價值的崗位工資比重過小,級差小,全公司員工的平均崗位工資只有450元,而員工實際月平均收入為３0０0元，崗位工資只占收入的15%,崗位工資級差只有2５元，不能體現(xiàn)崗位的價值,尤其使得在責(zé)任大貢獻大的關(guān)鍵崗位的員工不能多得，不利于關(guān)鍵崗位人才的穩(wěn)定。技能工資未能與員工實際技能水平掛鉤,而更多體現(xiàn)在工齡的長短.2006年以來，公司在崗位技能工資的基礎(chǔ)上進行改革，推行崗位工資制，實行按行政級別定工資標準，公司標準如下表所示。公司員工的薪酬構(gòu)成主要包括崗位工資和年終獎金，年終獎的標準是根據(jù)崗位等級而定的.職級越高獎金越多，年終獎與考核不掛鉤,只與公司的效益掛鉤,實際上是工資的補充。這種分配制度存在總部員工報酬只與行政級別有關(guān)，與工作業(yè)績無關(guān);項目經(jīng)理報酬與項目規(guī)模有關(guān)與項目各項指標無關(guān)；及分公司薪酬與市場價格脫節(jié),部門經(jīng)理與一般員工幾乎沒有區(qū)別，不能體現(xiàn)崗位價值，不但不能起到激勵作用，反而打擊積極性，而對一般員工亦沒有激勵作用，項目分配制度造成項目不注重質(zhì)量安成本等,效益下滑。而且公司根本沒有開展職位分析進行崗位評價，導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失制約了企業(yè)的發(fā)展。序號崗位名稱工資標準獎金1公司總部部門經(jīng)理80０0——1０000根據(jù)效益確定2公司總部門一般員工300０--５０00按部門經(jīng)理的６0％３分公司部門經(jīng)理5００0－8００0根據(jù)效益確定4分公司一般員工3000--５０00按部門經(jīng)理的90%5項目經(jīng)理800０--100００無6項目副經(jīng)理6000--8０0０無７項目一般人員300０－5０００無森建公司下屬八個分公司各有自己的薪酬體系，規(guī)模和效益相差不大的分公司之間分配制度存在較大差別的現(xiàn)象極為普遍，由于內(nèi)部人員薪酬體系不統(tǒng)一，內(nèi)部人員流動變得十分困難,個人發(fā)展空間受到一定的限制。沒有明確的職業(yè)通道,尤其是專業(yè)技術(shù)類通道的建立,給人感覺只有升職才有發(fā)展比如項目管理部,除了部門經(jīng)理，副經(jīng)理的工資標準高于技術(shù)員以外,部門一般員工中初級職稱和高級工程師的工資標準相差不大，極大的打擊了優(yōu)秀人才的積極貹。且職位級別設(shè)置太少,管理干部與專業(yè)人員的晉升機會相對困難，鼓勵優(yōu)秀人才向相對工資較高、較關(guān)鍵的職位流動的價值導(dǎo)向系統(tǒng)尚未建立,導(dǎo)致技術(shù)核心力量的流失或者不利專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。沒有進行科學(xué)的工作分析，對工作難度,工作性質(zhì)及對員工工作技能要求等信息進行收集，職位說明書的內(nèi)容不能真正的反映工作的職責(zé)和權(quán)限范圍，造成崗位設(shè)置不合理，職能重復(fù)或交叉現(xiàn)象，同時不進行崗位評價，員工的工資僅依據(jù)行政級別而定。同時忽略了薪酬調(diào)查,在確定薪酬水平時,沒有參考與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司的薪酬水平，使得本企業(yè)的高素質(zhì)員工的薪酬沒有外部競爭力,而低素質(zhì)員工的薪酬高于市場價格，形成低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的驅(qū)逐，高素質(zhì)員工流失而留下的崗位由低素質(zhì)員工替代。國有企業(yè)職工長期享受平均分配待遇，不能完全把自己的貢獻與報酬掛鉤，因而對工資水平和福利待遇存在不切實際的過高要求,導(dǎo)致職工的需求滿足度不高,這要求企業(yè)進行薪酬改革的宣傳，使職工真正認識到改革的必要性,并積極配合.(７）沒有建立相應(yīng)的晉升與淘汰制度，員工晉升基本上由高層管理人員拍腦袋.因此，拉關(guān)系成了員工上升的主要方法，這給員工一種誤導(dǎo),即企業(yè)強化關(guān)系而弱化實干，最終影響了企業(yè)文化。(8）非貨幣激勵手段不足。企業(yè)沒有按貢獻大小提供培訓(xùn)、深造以及晉升機會的規(guī)范制度,主觀隨意性大。因而難以激發(fā)職工的工作熱情。（９)公司高管人員決定著公司的命運,對此部分人員公司沒有任何激勵措施，高管人員不能把企業(yè)的命運同自身的利益掛鉤,造成高管人員流失,而監(jiān)督機制的欠缺又導(dǎo)致了腐敗現(xiàn)象時有發(fā)生,對企業(yè)造成損失。（1０）缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。公司現(xiàn)有人力資源管理人員人除了部門經(jīng)理以外，其余人員都非人力資源專業(yè)人員。而且由于舊的人事管理的慣性,導(dǎo)致行政式的權(quán)力型的人事管理在一定程度上仍然代替著人力資源管理，人力資源管理人員缺少專業(yè)的人力資源管理知識,這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。5、吉林森工建筑公司人力資源的特點(1）流動性強：建筑公司流動性強，它不像固定的生產(chǎn)企業(yè)，具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門。他的組織機構(gòu)隨著建筑項目的變化而變化，項目班子是根據(jù)建筑項目的規(guī)模、技術(shù)難度以及地域情況而組建的，而且隨著一個項目的結(jié)束，下一個項目的開始而調(diào)整。因此,其人力資源的管理具有分散、流動性強的特點.(２）信息收集困難:隨著國內(nèi)建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓,同時由于施工行業(yè)自身的特點,目前許多建筑企業(yè)的建筑項目遍及國內(nèi)各地，其中更有部分企業(yè)已涉及國際工程。雖然在發(fā)達地區(qū)的信息建設(shè)已經(jīng)比較先進,但在比較偏僻的地方，因項目的臨時性，導(dǎo)致信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不先進,這給高效的人力資源管理帶來困難。（3)人力資源組成復(fù)雜:大多數(shù)建筑企業(yè)人力資源的組成比較復(fù)雜，既有學(xué)歷低但實踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人;也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生,他們作為新鮮血液提高了建筑企業(yè)的整體素質(zhì)，但相對缺乏經(jīng)驗，此外還有一些企業(yè)專門引進專家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的人才有著各自的特點和價值目標,對于自身價值的實現(xiàn)要求也有所不同，因此，由他們組成的建筑企業(yè)人力資源具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性.６、吉林森工建筑公司薪酬激勵結(jié)構(gòu)特征及問題分析（1）薪酬激勵結(jié)構(gòu)特征依據(jù)馬斯洛需要層次理論及雙因素理論，針對不同需要層次及職工需求滿足的內(nèi)容需要采取不同的激勵措施。劉曉君在《國有大型建筑企業(yè)激勵結(jié)構(gòu)的實證分析》一文中指出：國有建筑企業(yè)員工生存需求與需求滿足程度的差距排在首位,與國有企業(yè)的總體統(tǒng)計結(jié)果對比,除自我實現(xiàn)外，其它層次需求感均比國有企業(yè)總體水平差,而且生存需求的滿足感尤其差。究其原因，主要是國有建筑企業(yè)職工一生的福利待遇、工資水平和生活水平的提高都寄希望于企業(yè),社會保障體系能夠提供的福利目前十分有限.國有大型建筑企業(yè)由于身背歷史原因形成的學(xué)生包袱而舉步為艱，效益普遍下滑,職工收入水平降低。因此當(dāng)企業(yè)面臨困境時，職工收入在幅度下降,生存需要明顯上升.目前建筑企業(yè)針對職工所運用的各種激勵手段,其作用效果有一定局限性,需要在機制創(chuàng)新設(shè)計中對職工不同的需求內(nèi)容調(diào)整激勵結(jié)構(gòu)，才能不斷提高激勵效果。（2)問題分析綜合起來看，造成目前這種狀況的主要原因有以下幾個方面：1。有效激勵手段不足。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)觀念影響下,國有建筑企業(yè)所采取的手段如工資晉升、獎金分配、職業(yè)保障等大都是平均主義或論資排輩的作法。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化，而各種考核制度不細不嚴，不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部的相對價值，無法充分調(diào)動員工的工作積極性，薪酬的激勵效果差。按照美國心理學(xué)家赫茲伯格的“雙因素”理論，上述手段基本可稱為保健因素。這類問題得不到解決,職工會覺得很不滿足，而一旦解決了，只能消除職工的不滿，但卻不能激勵發(fā)其積極性，因此，上述激勵手段不能稱為有效激勵手段。２.建筑業(yè)與IT、醫(yī)藥、消費品等行業(yè)相比，市場化程度較低，相對比較封閉。在薪酬策略上不太重視“對外具有競爭性”，長期以來沿用企業(yè)內(nèi)部的分配標準,導(dǎo)致了員工薪酬和市場價格脫軌的問題。有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復(fù)雜勞動崗位的薪酬低于市場平均價格，造成了企業(yè)想淘汰的人淘汰不出去，企業(yè)想留的人流不止，企業(yè)想引進的人才引不進來.大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)中都按固定工資、浮動工資、津貼補貼等來設(shè)計。浮動工資是薪酬中可變部分,與員工的績效掛鉤，按績效考核結(jié)果來計發(fā).但在實際操作中,絕大多數(shù)企業(yè)都沒有完整的考核制度，企業(yè)和職工隊伍的優(yōu)勝劣汰機制及市場選聘機制沒有真正建立起來，隨著建筑業(yè)市場規(guī)模的擴大,企業(yè)間人才爭奪之戰(zhàn)愈演愈烈,建立薪酬市場決定機制已勢在必行。隱形激勵手段不足。主要表現(xiàn)在建筑企業(yè)沒有按照崗位的重要性、工作的關(guān)鍵性和各類人員的機會成本采用不同的激勵手段。因此,造成了不同工作性質(zhì)、不同學(xué)歷、不同年齡職工滿足感參差不齊,影響了職工積極性的發(fā)揮。企業(yè)非貨幣激勵手段不足。企業(yè)沒有按貢獻大小為職工提供培訓(xùn)、深造、晉升機會的規(guī)范制度、職工感覺機會不均等，主觀隨意性大,因而難以激發(fā)職工的工作熱情.職工缺乏充分表現(xiàn)自我個性、實現(xiàn)自我價值的空間,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主動了解下級員工情況的機會少.職工缺乏參與管理、監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常渠道等。7、吉林森工建筑公司薪酬設(shè)計策略的制定（1）薪酬體系設(shè)計的基本原則激勵策略應(yīng)適應(yīng)公司的競爭戰(zhàn)略的需要.建筑業(yè)主要依附于房地產(chǎn)業(yè)，日前由于國家政策打壓房地產(chǎn)業(yè)而對僧多粥少的局面，我國建筑市場競爭日益激烈，建筑企業(yè)經(jīng)濟效益普遍下滑,企業(yè)試圖通過在報酬上與其他企業(yè)比高低米調(diào)動職工積極性的做法行不通,且會因此增加企業(yè)人力成本,降低企業(yè)場競爭力.作為固有企業(yè)，只有進行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分用好工資獎金獎助罰懶的激勵作用,同時配合企業(yè)在文化激勵和精神激勵方面的措施，才能充發(fā)揮員工的工作積極性,將企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人發(fā)展目標結(jié)合起來,在實現(xiàn)了個人目標時,實現(xiàn)了企業(yè)的餞略目標。（2)薪酬制度的外競爭和剝內(nèi)公平原則要吸引優(yōu)秀人才,留住人才，必須使企業(yè)的薪酬制度在同行業(yè)中具有競爭力,這需要人力資源部門進行薪資調(diào)查，及時了解業(yè)態(tài)相近公司在薪酬方面的數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)調(diào)整年度公司的薪酬制度，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相一致。企業(yè)薪酬水平過商會提高企業(yè)的人力成本，過低則使企業(yè)對人才失去吸引力。提高薪酬的競爭力,主要是給員工更高的薪酬水平,效率工資理論是西方宏觀經(jīng)濟學(xué)的新流派一新凱恩斯主義經(jīng)濟學(xué)對實際工資剛性的一種解釋.根據(jù)這種解釋,提供較好薪酬的企業(yè)能吸引較優(yōu)秀的人才，由于勞動力市場為典型的不剝，稱信息市場，雇主對工作巾請者的生產(chǎn)率特征具不完全信息，被雇人員將試圖把那些傳遞關(guān)于其自身素質(zhì)的信息的各種標志提供給潛在的雇主，由于招聘和辭退員工是有成本的，所以雇主試圖避免在雇側(cè)員工之后才發(fā)現(xiàn)其是應(yīng)該辭退的生產(chǎn)率低下的人員這種不經(jīng)濟的情況出現(xiàn).要解決這一問題的一種方法是雇主通過同行薪酬調(diào)查后，以高于同行的薪酬水平，向人力資源市場發(fā)送一個信號,這樣的薪酬能吸引生產(chǎn)率高的優(yōu)秀人員，任何低于效率工資還愿意工作的人將被視為潛在的“劣等品”而不被聘用。同樣，雇主為了留住人才,也可能會提供高于現(xiàn)行水平的薪酬，假設(shè)員工辭職后,能在同一或更高的薪資水平迅述找到一份新的工作,則員工的辭職愿望上升,然而若雇主支付的薪酬高于其它雇主，那員工就很可能會因為辭職成本增大而降低其流動愿望，由于辭職率與實際工資呈負相關(guān)，所以雇主往往偏好于通過支付更有競爭力的薪酬來減少勞動力流失的巨大成本。薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用有一個前提那就是建立在公平基礎(chǔ)上,在亞當(dāng)斯的公平理論中認為“公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認為獎勵是會平的，才會產(chǎn)生滿意，激發(fā)動機?！眹薪ㄖ髽I(yè)薪酬設(shè)計策略的制定在企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對企業(yè)的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。薪酬設(shè)定的前提是每個員工都足按照崗位說明書經(jīng)過嚴格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。而薪酬與績效掛勾是有效新酬制度的一條基本原則，好的薪酬方案一定是公平的.如何做到薪酬公平？首先績效評估體系應(yīng)該科學(xué)合理。第一，評估時要建立多層次考核目標，目標的設(shè)定應(yīng)把握SＭART原則，即“S”是明確的(Spcｃiｆiｃ）“M"是可衡量的(Mｅasｕrａble)“Ａ"是可操作的(Attiabｌe）“Ｒ"是相關(guān)的（Ｒeleｖaｎt)“T”是有時限的(Ｔｉｍｅ—defiｎed)."第二,量化評估結(jié)果.評估目標的多層次性決定了評估結(jié)果的復(fù)雜性,如對銷售人員的評估可分為銷售業(yè)績、客戶關(guān)系、個人發(fā)展等評估子目標。而這些子目標中只有銷售業(yè)績可進行直觀比較,其余子目標均不直觀,所以必須有一套完善的量化機制，對各層次目標進行量化分析,最后按輕重加權(quán)得該員工的綜合績效.其次，績效評估的結(jié)果是給予員工薪酬的依據(jù)。對很多員工來說,報酬不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司如何看待他們的貢獻,根據(jù)績效確定的報酬，能反映員工的價值，使其感到公平和滿意?？屡翣柭骱捅葼栐趯σ粋€大型金融機構(gòu)的研究報告中指出，這些把工作實績和報酬相聯(lián)系的分支機構(gòu)在取得有價值的績效方面遠較那些在兩者聯(lián)系不夠緊密的分支機構(gòu)優(yōu)。（3）對員工具有激勵性原則。西方企業(yè)管理模式通過外企進入中國以后，出現(xiàn)了一種新的游戲規(guī)則一激勵文化，主張通過正向強化方式來鼓勵優(yōu)秀員工，而不采用負向懲罰。根據(jù)員工的實際貢獻,適當(dāng)拉開薪酬差距，工作業(yè)績好，就能在薪酬和晉升上體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn).這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工基礎(chǔ)上,員工的自我認同感很強。高淘汰率使員工有危機感,員工大多要求進步,如果自己工作一直沒得到激勵，就意味醬自己存在的價值受到忽視，許多員工在這種情況下主動調(diào)整自己,更加努力工作改進績效以獲得更好的回報。如果員工認為這種薪酬制度是合理的，并完全遵從這種機制裁決,是企業(yè)薪酬制度成功的標志。（4）經(jīng)濟性原則。提高企業(yè)的薪酬水準，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導(dǎo)致企業(yè)人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約,也就是說，要考慮企業(yè)的實際承受能力的大小。企業(yè)在進行薪酬管理時，在考慮前三個原則的提下,根據(jù)企業(yè)財力進行成本控制。（５）激勵策略和企業(yè)文化相適應(yīng)原則企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)員工所共同遵循的基本信念、價值標準和行為艦范。它體現(xiàn)著一個企業(yè)的個性，是一個企業(yè)區(qū)別于另一個企業(yè)的特征?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底就是人才的競爭，而人才的競爭，又取決于人的意識、觀念和素質(zhì)。人在這些方而的差異，將造成企業(yè)文化的差異，最終導(dǎo)致企業(yè)競爭的差別。另一方面企業(yè)文化環(huán)境是人力資源管理的重要內(nèi)部條件，它剝激勵策略有著重要的影，帕力和促進作用，企業(yè)文化的核心是企業(yè)共同價值觀念,激勵所引導(dǎo)員工的行為應(yīng)該是在這種共同價值觀指導(dǎo)下所期望的行為。這就使得企業(yè)利益與個人行動目標一致.企業(yè)目標與個人目標相結(jié)合。在物質(zhì)需要得到滿足的同時,崇高的群體價值觀帶來的滿足感、成就感和榮譽感使企業(yè)員工的精利，需要獲得滿足，從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵怍剛。同時，激勵策略和企業(yè)文化相適應(yīng),也保整了激勵策略能在企業(yè)中得到很好的理解和執(zhí)行.員工選擇一個企業(yè)就是選擇了一種生活方式，就是在選擇一種生活和發(fā)展的文化。不同企業(yè)文化氛圍會形成不同的企業(yè)激勵機制。相反，企業(yè)激勵機制也會逐漸改造和豐富企業(yè)文化。因為企業(yè)激勵機制本身就是企業(yè)文化的一種集巾的、典型的體現(xiàn)。任何違背現(xiàn)有企業(yè)文化的激勵機制創(chuàng)新或介入都不會取得成功。在企業(yè)激勵機制設(shè)計中，應(yīng)充分考慮如何與現(xiàn)有文化相融,再考慮如何漸進地改造現(xiàn)有的企業(yè)文化.8、設(shè)計的思路和對策(１）理順薪酬體系，建立適應(yīng)不同群體的多元化分配機制建筑企業(yè)管理環(huán)節(jié)多，涉及的崗位多,單一的工資制度不能符合所有崗位的特點和要求,不能合理拉開收入差距。因此在實行崗位工資制的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)崗位的特殊性,建立不同群體的多元分配機制，以有效激勵各類崗位員工作積極性.1。崗位績效工資制，是適合于管理人員和工人的薪酬制度。崗位效益工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。崗位工資是在進行崗位測評的基礎(chǔ)上,合理量定崗位的相對價值后確定的,它可以解決薪酬的“對內(nèi)公平性”.績效工資是體現(xiàn)收入高低與員工績效掛鉤的部分，能升能降。實行崗位績效工資制應(yīng)掌握好以下原則,笫一，明確崗位職責(zé)和技能要求。第二,以崗定薪,崗變薪變。2.對企業(yè)經(jīng)營管理人員,年薪制是首選的薪酬制度。年薪制的核心內(nèi)容是將高層經(jīng)理的個人收益,與企業(yè)收益牢牢捆在一起,使他們享有部分剩余索取權(quán),讓其一攬子年薪取決于整個公司的經(jīng)營績效。同時,按不同等級的經(jīng)營管理層次，形成相應(yīng)人員的年薪類型和結(jié)構(gòu).從而通過年薪制的激勵和約束功能,充分激發(fā)高層經(jīng)理努力的動機，并波及、推進其他各層級經(jīng)理的行為，促成全體經(jīng)理人員盡其努力為股東謀取利益.通常經(jīng)營者的年薪可以包括基本工資、職務(wù)津貼和福利、一般激勵性報酬、長期激勵性報酬,以及其他各種獎金等.3。項目工薪制是適合于項目經(jīng)理的薪酬制度。建筑企業(yè)的項目管理特點是：涉及的人環(huán)節(jié)多,不可控因素多。工作周期長,涉及的人、財、物、設(shè)備等資源多，成本控制難。按照建設(shè)部提出的“推進建筑業(yè)企業(yè)項目管理體制改革。完善項目經(jīng)理責(zé)任制,建立和完善項目成本核算制度，按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子”的指導(dǎo)思想來設(shè)計項目經(jīng)理的薪酬制度。項目工薪制的主要內(nèi)容是以單位工程項目為計薪對象,以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之問簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟效益為核心,依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。（2)建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系在這種薪酬體系下,只要員工的技術(shù)、能力提高，就可以獲得相應(yīng)的報酬。在薪酬設(shè)計中建立企業(yè)核心的專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升通道。如工程系列、經(jīng)濟系列、財務(wù)系列。只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的技求和能力就可以獲得薪酬的增加及技術(shù)等級的提高，而不必斤斤計較職務(wù)晉升.向職工傳遞以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，鼓勵員工學(xué)習(xí)、鉆研技術(shù)。建筑企業(yè)可以設(shè)計多種職業(yè)通道,開展職位分析,建立指導(dǎo)性的素質(zhì)模型.一般情況下，普通員工沿著一條通道縱向發(fā)展,而專業(yè)技術(shù)人員則有兩種及以上發(fā)展通道.專業(yè)技術(shù)人員可以走技術(shù)發(fā)展通道，也可以走管理發(fā)展通道,并且當(dāng)晉升到一定階段，還可以走專家型通道。在薪酬體系設(shè)計時，向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜,建立與職業(yè)發(fā)展通道棚對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。(３)建立以市場價格為決定基礎(chǔ)的薪酬機制在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，外部市場成為企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計的一個重要因素。企業(yè)要想加強薪酬管理體系的合理性及外部競爭力，有必要通過薪酬市場調(diào)查獲取準確而全面的勞動力市場薪酬信息。企業(yè)可以委托專業(yè)的咨詢公司來做調(diào)查，選擇的參照對象應(yīng)是自己的競爭對手或同行業(yè)的類似企業(yè)。通過薪酬市場調(diào)查可以獲取行業(yè)薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等信息，企業(yè)可以根掘市場薪酬數(shù)據(jù)確定薪酬的競爭策略或跟隨策略.如北京東方慧博咨詢公司劉北京地區(qū)建筑業(yè)進行了首屆薪酬市場調(diào)查，通過對40家大中型企業(yè)、12萬人的采樣，提供了43個標桿職位的薪酬信息，包括薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度、福利制度等,為建筑企業(yè)進行薪酬制度改革提供了有效信息，并為建筑企業(yè)引入人才市場價格機制首開先河。(4）建立規(guī)范化、定量化的績效考核體系通過目標管理、確定崗位職責(zé)、量化工作任務(wù)等方式，合理確定考核指標,并按月、按季、按年為周期進行考核，保證工作的連慣性,使員工收入與貢獻大小掛鉤,使斯酬中的浮動部分真正浮動起來,實現(xiàn)激勵作用、導(dǎo)向作用。對企業(yè)中的特殊人群,應(yīng)實行針剝性的考核，強化激勵約束機制.如經(jīng)營者，實行年度經(jīng)營責(zé)任狀的考核；對項目經(jīng)理，按承包合同進行考核，實行先考核再兌現(xiàn).在考核中,還要注重過程監(jiān)控和及時反饋.面對我國加入WTO和北京中奧成功,建設(shè)市場要向國內(nèi)外全面開放,市場競爭會進一步加劇的嚴峻形勢,建筑企業(yè)要想在公平競爭中求得不斷發(fā)展，就必須在解決上述問題的基礎(chǔ)上，進行卓有成效的薪酬管理，以實施人才戰(zhàn)略，建立培養(yǎng)、吸引、用好和留住人才的機制，打造企業(yè)的核心競爭力。薪酬體系設(shè)計的步驟薪酬設(shè)計的要點,在于“對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力”而建立一套這樣的薪酬體系,是日前我國很多公司人力資源管理方面的當(dāng)務(wù)之急。設(shè)計出一套合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個步驟.１．職位分析和職位評價職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ),國有建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合公司經(jīng)營目標，在業(yè)務(wù)分析和人員素質(zhì)要求分析的基礎(chǔ)上明確部門職能和職位關(guān)系,對企業(yè)各個崗位設(shè)置的目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)該職務(wù)所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究,制定出崗位規(guī)范和職位說明書等文件的過程。由人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價（或稱.雙位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，即達到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距過大或過小都會引起優(yōu)秀員工的不滿，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達到正常的工作效率;當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時,則會大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的職位評價正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個問題。職位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所設(shè)的崗位的難度、責(zé)任大小等相對價值的多少進行評價。科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤.2.薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平.固有建筑公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查，或參照當(dāng)?shù)亟ㄖ趧恿κ袌龅膬r位,也可以利用招聘方式，人員跳糟的機會,了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。同時了解企業(yè)所需要的人才在勞動市場上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一點；如果供小于求，薪酬水平可以高一點。３。薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟，通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，決定薪酬水平的關(guān)鍵因索是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求。而企業(yè)發(fā)展階段，人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力,也是重要影響因素。4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計以及配套管理辦法的制定在進行完薪酬定位之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成,是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構(gòu)成要素主要有崗位工資、效益工資、滓補貼、年功工資和企業(yè)年會等。崗位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結(jié)果,它是一個人工資高低的主要決定因素,相對比較固化.崗位工資是一個區(qū)間,而不是一個點，由基本工資和浮動工資組成，浮動工資與工作績效掛鉤.企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點,然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限.同一等級內(nèi)的任職者，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性,使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級.確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估，每一種評估都需要一套程序和辦法。同時作為薪酬制度的配套措施,需制定員工績效管理辦法，明確“以績效決定薪酬,以能力決定晉升，以態(tài)度決定去留”的績效管理工作目標。所以說,薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的薪酬低于最低限或高于最高限.對此可以在年度薪酬進行糾偏。比如剝前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等.5.薪酬體系的實施效果修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部在做此側(cè)算.但大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。所以，為準確起見,最好同時由人力資源部做此測算.人力資源部為此應(yīng)建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法.在制定和實施薪酬體系過程中。及時的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一.從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果,世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意率調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式。充分介紹公司的薪酬制定依據(jù).在實施薪酬制度前后，應(yīng)進行民意測驗,對薪酬的實施效果進行評估。同時，為發(fā)揮薪酬制度的激勵作用，應(yīng)保證其動態(tài)性,并根據(jù)需要進行修正。第四章公司薪酬體系的構(gòu)建1、薪酬體系設(shè)計的步驟薪酬設(shè)計的要點,在于“對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力”而建立一套這樣的薪酬體系,是日前我國很多公司人力資源管理方面的當(dāng)務(wù)之急。設(shè)計出一套合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個步驟。（１）職位分析和職位評價職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ),國有建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合公司經(jīng)營目標，在業(yè)務(wù)分析和人員素質(zhì)要求分析的基礎(chǔ)上明確部門職能和職位關(guān)系,對企業(yè)各個崗位設(shè)置的目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)該職務(wù)所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，制定出崗位規(guī)范和職位說明書等文件的過程.由人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價(或稱?雙位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，即達到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距過大或過小都會引起優(yōu)秀員工的不滿,當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時,員工可以達到正常的工作效率;當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時,則會大大降低員工的工作效率,而薪酬體系中的職位評價正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個問題。職位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所設(shè)的崗位的難度、責(zé)任大小等相對價值的多少進行評價.科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。(２）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平.固有建筑公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查,或參照當(dāng)?shù)亟ㄖ趧恿κ袌龅膬r位，也可以利用招聘方式，人員跳糟的機會，了解競爭者的薪酬水平,但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。同時了解企業(yè)所需要的人才在勞動市場上的稀缺性,如果供大于求，薪酬水平可以低一點；如果供小于求，薪酬水平可以高一點.(3）薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟,通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響.在公司內(nèi)部，決定薪酬水平的關(guān)鍵因索是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求.而企業(yè)發(fā)展階段,人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。（4）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計以及配套管理辦法的制定在進行完薪酬定位之后,企業(yè)就可以根據(jù)自身的實際情況,確定出一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成，是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重.薪酬的構(gòu)成要素主要有崗位工資、效益工資、滓補貼、年功工資和企業(yè)年會等。崗位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結(jié)果，它是一個人工資高低的主要決定因素，相對比較固化。崗位工資是一個區(qū)間,而不是一個點,由基本工資和浮動工資組成，浮動工資與工作績效掛鉤。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。同一等級內(nèi)的任職者,崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估，每一種評估都需要一套程序和辦法。同時作為薪酬制度的配套措施,需制定員工績效管理辦法，明確“以績效決定薪酬,以能力決定晉升，以態(tài)度決定去留”的績效管理工作目標.所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的薪酬低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬進行糾偏。比如剝前者加大提薪比例,而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。(５)薪酬體系的實施效果修正在確定薪酬調(diào)整比例時,要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部在做此側(cè)算。但大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。人力資源部為此應(yīng)建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中?及時的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果,世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意率調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式.充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。在實施薪酬制度前后，應(yīng)進行民意測驗,對薪酬的實施效果進行評估。同時，為發(fā)揮薪酬制度的激勵作用，應(yīng)保證其動態(tài)性，并根據(jù)需要進行修正.第五章薪酬體系對策與研究1、吉林森工建筑公司薪酬結(jié)構(gòu)的選擇要符合建筑行業(yè)的特征,充分滿足員工的需求。從對員工的激勵角度上講,可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是激勵性因素,如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等.如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全,出現(xiàn)士氣下降,人員流失,甚至招聘不到人員等現(xiàn)緣。另一方面,盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用.真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素.公司制定薪酬的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才,留住最好的人才,但是由于各個公司目標不同，在市場的狀況不同,員工的需求不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同,所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗,而應(yīng)該針對公司的實際情況來設(shè)計適合公司的薪酬體制。薪酬可設(shè)計為高彈性或中低彈性，不同的企業(yè)或同一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段采取的薪酬結(jié)構(gòu)有可能不同，其中中低彈性薪酬系統(tǒng)在企業(yè)的行政管理人員當(dāng)中有著廣泛的應(yīng)用。表１是中低彈性和高彈性薪酬結(jié)構(gòu)的比較，表2是企業(yè)在不同發(fā)展時期薪酬激勵力度選擇。表１中低彈性和高彈性薪酬結(jié)構(gòu)的比較高彈性薪酬結(jié)構(gòu)中低彈性薪酬結(jié)構(gòu)特征較多的等級和較大的級差，誘惑力大。等級較少，級差較少,各等級的工作范圍和責(zé)任擴大,與資任相聯(lián)系的權(quán)利也擴展了，誘惑力相對較弱。理論基礎(chǔ)不同的等級表示員工知識、能力、技能水平對組織貢獻差別的認可,等級階梯可以為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的更多選擇.等級越多,提供的晉升機會也就越多，激勵作用也越大。員工在發(fā)揮自身的積極性方面具有更強的主動意識，并在此基礎(chǔ)上提供員工的滿意度,培養(yǎng)團隊合作能力，促進組織績效的提高.表２企業(yè)在不同發(fā)展時期薪酬激勵力度選擇企業(yè)所處階段薪酬類型薪酬目標創(chuàng)業(yè)期和成長期基本工資和福利比例較小,獎勵性薪酬所占的比例非常大(高彈性）吸引人成熟期基本工資和福利比例較大，獎勵性薪酬所占的比例非常小（中低彈性）留住人2、按表現(xiàn)支付薪酬“按表現(xiàn)來支付薪酬”是有效薪酬支付體系的一條基本原則?？茖W(xué)的薪酬計劃一定是公平的，而支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因,如何使薪酬更公平,許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué),充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。目前比較流行的是采用基于目標的KPI進行考核，不少企業(yè)采用了上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估的績效考核方法。另外,應(yīng)特別注意的是一定要避免考核指標單一化，例如對市場營銷人員的評估，如果僅從中標率來考核就是典型的目標設(shè)計過于單一,結(jié)果是市場營銷人員會繞開其它的方面，片面追求中標率，這樣的考核結(jié)果是不科學(xué)的。３、針列不同的人實施不同激勵措施根據(jù)需要層次理論及期望理論,企業(yè)內(nèi)不同的人需求和期望值有所不同，其激勵方式也應(yīng)該有所區(qū)別.國有建筑企業(yè)經(jīng)營管理人員決定著企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略,他們的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會劉組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著重要的作用，管理人員的工作績效如何關(guān)系著整個企業(yè)的興衰成敗。對管理人員實施有效的薪酬激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻，對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。對企業(yè)經(jīng)營管理者可采用長期激勵和短期激勵兩種方式。長期激勵計劃可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為,使管理人員更注重企業(yè)的長期發(fā)展。國有大型國有建筑企業(yè)股份制改造比較困難，對建筑企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵體系采用股權(quán)或者期權(quán)等長期激勵措施都不太適用，目前一般采用短煳激勵.短期激勵是對管理人員完成短期(通常是年度）目標的獎勵,它是以年薪制的形式出現(xiàn)的,數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績的改變而改變,一般以現(xiàn)金的形式支付.在以市場為龍頭的建筑企業(yè)，針對國有建筑企業(yè)的市場營銷人員的薪酬激勵體系，則要充分采用彈性工資制來提高其工作積極性.可以采用基本工資加津貼以及單項提成獎金制。制。對于專業(yè)技術(shù)人員來說,同其他的員工相比，金錢的激勵作用并不是那么明顯.因為，一般來說專業(yè)人員的報酬都比較高，而且其成就需要較為強烈，因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎金支付進行激勵之外，還應(yīng)該為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等機會。4、設(shè)汁適合員工需要的福利項目完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志.福利項目砹計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂,增加對公司的忠誠。而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類.一類是強制性福利,企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行,比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等.另一類足企業(yè)自行設(shè)計的福利項目,常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假劃等，員工有時會把這些福利折算成收入,用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。5、非貨幣薪酬及薪酬支付的技巧根據(jù)馬斯洛需要層次理淪和強化理論，在低層次的需求得到滿足后,人們需要更高層次的滿足，采用固定的強化措施。時間久了，人們的滿足感會逐漸消失,采用不固定的花強化更有利組織目標的實現(xiàn)。因此,采用固定加薪的辦法不是唯一的激勵措施.可將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用.有時取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包"等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利.比如在節(jié)日之際邀消家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、