現(xiàn)代項目管理知識體系講座主講教師:許成績Email:xuchengji@教學(xué)進程Ⅰ.現(xiàn)代項目管理Ⅱ.項目整體管理Ⅲ.項目范圍管理Ⅳ.項目時間管理Ⅴ.項目費用管理Ⅵ.項目質(zhì)量管理Ⅶ.項目人力資源管理Ⅷ.項目溝通管理Ⅸ.項目風(fēng)險管理Ⅹ.項目采購管理

Ⅰ.現(xiàn)代項目管理ⅰ.和諧的項目管理ⅱ.項目生命期ⅲ.項目管理過程§1.1和諧項目管理項目[Project]項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的臨時性的努力。項目基本屬性：臨時性獨特性逐步完善性項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到項目的要求。7.項目溝通管理7.1.溝通規(guī)劃7.2.信息發(fā)布7.3.執(zhí)行報告7.4.利害關(guān)系者管理1.項目綜合管理1.1.制定項目章程1.2.制定初步范圍說明書1.3.制定項目管理計劃1.4.指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行1.5.監(jiān)控項目工作1.6.整體變更控制1.7.項目收尾2.項目范圍管理2.1.范圍規(guī)劃2.2.范圍定義2.3.制定工作分解結(jié)構(gòu)2.4.范圍核實2.5.范圍控制3.項目時間管理3.1.活動定義3.2.活動排序3.3.活動資源估計3.4.活動持續(xù)時間估計3.5.制定進度計劃3.6.進度控制.4.項目費用管理4.1.費用估算4.2.費用預(yù)算4.3.費用控制6.項目人力資源管理6.1.人力資源規(guī)劃6.2.項目團隊組建6.3.項目團隊建設(shè)6.4.項目團隊管理9.項目采購管理9.1.采購規(guī)劃9.2發(fā)包規(guī)劃9.3.詢價9.4.賣方選擇9.5.合同管理9.6.合同收尾單項目管理的九個知識領(lǐng)域8.項目風(fēng)險管理8.1.風(fēng)險管理規(guī)劃8.2.風(fēng)險識別8.3.定性風(fēng)險分析8.4.定量風(fēng)險分析8.5.風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃8.6.風(fēng)險監(jiān)控.5.項目質(zhì)量管理5.1.質(zhì)量規(guī)劃5.2.實施質(zhì)量保證5.3.實施質(zhì)量控制2.項目組合[Program]

項目組合是以協(xié)調(diào)的方式管理和獲取利益的一組相關(guān)項目，而且個別地管理它們是無法控制的。項目組合可能包括項目組合中每個離散項目范圍之外的相關(guān)工作。項目組合管理是集中的、協(xié)調(diào)的計劃管理，以實現(xiàn)項目組合的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益。項目組合的生命期管理項目組合定義啟動交付運作和效益實現(xiàn)項目N項目2項目1C:\DocumentsandSettings\Administrator\MyDocuments\項目組合生命期的控制.ppt北方交大\項目組合生命期的控制.ppt項目組合的管理過程組:啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組C:\DocumentsandSettings\Administrator\MyDocuments\項目組合的管理過程組.ppt北方交大\項目組合的管理過程組.ppt3.投資組合[Portfolio]投資組合是為適應(yīng)戰(zhàn)略的商業(yè)目標(biāo)而集成在一起的項目、項目組合或者其它為了促進有效管理而聚合在一起的工作。投資組合中的項目或項目組合不一定相互依賴或直接相關(guān)。項目投資組合中各個組成項之間的關(guān)系項目投資組合管理過程:4.和諧的項目管理企業(yè)的日常管理和項目管理企業(yè)不同層次的和諧管理過程

項目組織或項目經(jīng)理可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與實施該項目組織的日常工作聯(lián)系起來。這些項目階段合在一起稱為項目生命期。許多組織識別出一套具體的生命期供其所有的項目使用。§1.2項目生命期1.項目生命期的特征：項目階段一般按順序首尾銜接，通常根據(jù)某種形式的技術(shù)信息傳遞或技術(shù)部件交接來確定；費用和人力投入水平開始時較低，在中間階段達到最高點，隨著項目接近結(jié)束迅速降低;項目干系人影響項目最終產(chǎn)品特征和最后成本的能力在項目開始時最高，隨著項目的進展不斷降低。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是，隨著項目的進展，通常變更和糾正錯誤的成本會逐漸增加.在項目的開始時，不確定性水平最高，因此達到項目目標(biāo)的失敗風(fēng)險也是最高的；通常隨著項目的進展，完成項目的確定性日益增加;C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\項目管理階段與生命期\項目生命期特征附圖.ppt項目管理階段與生命期\項目生命期特征附圖.ppt項目生命期中典型的階段序列

2.項目的階段特征:開始階段中間階段最后階段階段項目管理成果項目可交付成果章程范圍說明書計劃基準(zhǔn)績效驗收批準(zhǔn)移交產(chǎn)品/服務(wù)依據(jù)每個階段都以完成一個或數(shù)個可交付成果為標(biāo)志。根據(jù)項目規(guī)模、復(fù)雜程度、風(fēng)險水平和現(xiàn)金流制約等具體情況，階段可以進一步劃分為子階段。為了便于監(jiān)控，每個子階段也要與一個或多個具體的可交付成果聯(lián)系起來。項目階段的結(jié)束通常以對完成工作與可交付成果的審查為標(biāo)志，以確定是否驗收或仍需要增加工作，是否考慮結(jié)束這一階段。為了有效控制，每一階段都要正式啟動，都要根據(jù)該階段的情況提交下一階段計劃并獲得批準(zhǔn)。項目生命期設(shè)置哪幾個項目階段（Which)?在每一個階段，做什么工作,交付什么成果(What)？在每一個階段，什么時候產(chǎn)生可交付成果？對每一個成果如何審查、核實和確認(When)？在每一個階段有哪些人員參與，由誰負責(zé)(Who)？如何控制和批準(zhǔn)每個階段(How)？3.項目生命期的一般定義：§1.3項目管理過程組計劃過程收尾過程執(zhí)行過程監(jiān)控過程啟動過程項目發(fā)起/贊助人項目輸入項目可交付成果項目記錄過程資產(chǎn)最終用戶1.項目管理過程組啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組E:\Didacticalhyperlink\基本概念\項目管理過程組.ppt基本概念\項目管理過程組.ppt時間開始完成過程交互作用程度啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)督和控制過程組收尾過程組2.過程組之間相互聯(lián)系與交互作用3.項目生命期內(nèi)各個階段過程組之間相互關(guān)系啟動過程組收尾過程組計劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組啟動階段中間階段1…….中間階段n收尾階段4.項目過程組生命期之間的三角關(guān)系項目過程組生命期階段階段階段階段Ⅱ.

項目整體管理1.編制項目章程2。編制初步范圍說明書3。編制項目管理計劃4。指導(dǎo)或管理項目執(zhí)行5。監(jiān)控項目工作6。整體變更控制7.項目收尾§2.1制定項目章程依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.項目章程1.項目選擇方法2.項目管理方法論3.項目管理信息系統(tǒng)4.專家判斷合同項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)1.2.3.4.項目章程應(yīng)該直接引用或參考如下文件或信息：為滿足顧客、贊助人及其他利害關(guān)系者需要、愿望與期望而提出的要求；經(jīng)營需要、高層項目說明或本項目對應(yīng)的產(chǎn)品要求；項目目的或上項目的理由；委派的項目經(jīng)理與權(quán)限級別；總體里程碑進度表；利害關(guān)系者的影響；職能組織及其參與；組織、環(huán)境和外部假設(shè)；組織、環(huán)境和外部制約因素；包括投資返還的項目商業(yè)情況；總預(yù)算。項目章程§2.2制定項目初步范圍說明書依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.2.3.4.項目章程項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)1.項目管理方法論2.項目管理信息

系統(tǒng)3.專家判斷初步項目范圍說明書項目初步范圍說明書項目范圍說明書是對需要完成項目的定義。制定初步項目范圍說明書過程提交并記載項目的邊界和特性，相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，以及驗收與范圍控制方法。初步項目范圍說明書包括：[項目背景]項目和產(chǎn)品的目標(biāo)；產(chǎn)品或服務(wù)需求與特性；產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)；項目邊界；項目要求與可交付成果；項目制約因素；項目假設(shè)；項目的初步組織；初步識別的風(fēng)險；進度里程碑；初步工作分解結(jié)構(gòu)成本估算與重大訂購；項目配置管理要求；審批要求。初步項目范圍說明書利用項目發(fā)起人或贊助人提供的信息編制。范圍定義過程中的項目管理團隊將初步項目范圍說明書進一步細化為項目范圍說明書?！?.3制定項目管理計劃依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.2.3.4.項目初步范圍說明書項目管理過程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷1.項目管理計劃項目管理計劃可以選擇概述或者詳細描述，并且可以由一個或多個輔助計劃組合而成。這些輔助計劃包括：范圍管理計劃；進度管理計劃；費用管理計劃；質(zhì)量管理計劃；過程改進計劃；人員管理計劃；溝通管理計劃；風(fēng)險管理計劃；采購管理計劃。項目管理計劃其他的組成部分包括但不限于：里程碑清單；資源日歷；進度基線；費用基線；質(zhì)量基線；（質(zhì)量基線記錄了項目質(zhì)量目標(biāo)，是測量和報告質(zhì)量執(zhí)行的根據(jù)，是執(zhí)行測量基線的一部分。）風(fēng)險登記。如果需要，這些計劃的每一個都可以包括在內(nèi)，并且具體項目的輔助需求應(yīng)該詳細。C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\時間管理\項目網(wǎng)絡(luò)計劃全貌.ppt時間管理\項目網(wǎng)絡(luò)計劃全貌.ppt§2.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果項目管理計劃批準(zhǔn)糾正措施批準(zhǔn)預(yù)防措施批準(zhǔn)變更請求批準(zhǔn)缺陷補救確認缺陷補救行政收尾程序1.2.3.4.5.6.7.1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)1.可交付成果2.請求的變更3.實施的變更請求4.實施的糾正措施5.實施的預(yù)防措施6.實施的缺陷補救7.工作績效信息指揮和管理項目執(zhí)行過程，需要項目經(jīng)理和項目團隊執(zhí)行項目管理計劃，完成項目范圍說明書定義的工作。執(zhí)行的各種活動包括：執(zhí)行完成項目和階段目標(biāo)的活動；支付資金和活動費用，以實現(xiàn)項目目標(biāo)；配備、培訓(xùn)和管理分配到項目上的項目團隊成員；根據(jù)具體情況取得報價、標(biāo)書、要約和建議書；在潛在賣方中進行比較，選定賣方；獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施；實施已列入計劃的方法和標(biāo)準(zhǔn)；創(chuàng)造、控制、核實和確認項目可交付成果；管理風(fēng)險并實施風(fēng)險應(yīng)對活動；指揮和管理項目執(zhí)行管理賣方；將批準(zhǔn)的變更納入項目的范圍、計劃和環(huán)境；建立并管理項目團隊內(nèi)外的項目溝通渠道；收集項目數(shù)據(jù)并報告費用、進度、技術(shù)與質(zhì)量績效和狀態(tài)信息，以利于項目管理預(yù)測；收集與記載吸取的教訓(xùn)，實施批準(zhǔn)的過程改進活動。

指導(dǎo)與管理項目還要求實施：批準(zhǔn)的糾正措施，使項目實施的預(yù)期結(jié)果始終符合項目管理計劃的要求；批準(zhǔn)的預(yù)防措施，降低潛在的消極后果發(fā)生的可能性；批準(zhǔn)的缺陷補救請求，糾正質(zhì)量過程發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷?！?.5監(jiān)控項目工作依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果項目管理計劃工作績效信息否決的變更請求1.2.3..1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3、實現(xiàn)價值技術(shù)4、專家判斷1推薦糾正措施2.推薦預(yù)防措施3.預(yù)測4.推薦缺陷補救5.請求的變更監(jiān)控項目工作包括：對照項目管理計劃比較項目的表現(xiàn)；評價項目績效，判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時提出采取行動的建議；分析、跟蹤和監(jiān)視項目風(fēng)險，確保及時識別風(fēng)險，報告風(fēng)險狀態(tài)，執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃；建立有關(guān)項目產(chǎn)品以及有關(guān)文件的準(zhǔn)確和及時的信息庫，并保持到項目完成；為狀態(tài)報告、績效測量和預(yù)測提供信息支持；為更新當(dāng)前的費用進度信息提供預(yù)測；在實施批準(zhǔn)的變更時進行監(jiān)視?！?.6整體變更控制依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3、專家判斷項目管理計劃請求的變更工作執(zhí)行信息推薦的預(yù)防措施推薦的糾正措施推薦的缺陷補救可交付成果1.2.3.4.5.6.7.1.批準(zhǔn)的變更請求2.否決的變更請求3.項目管理計劃更新4.項目范圍說明書更新5批準(zhǔn)的糾正措施6.批準(zhǔn)的預(yù)防措施7.批準(zhǔn)的缺陷補救8.確認的缺陷補救9.可交付成果更新整體變更控制貫穿整個項目過程，應(yīng)用于項目的每個階段。項目范圍說明書、項目管理計劃和其它的可交付成果，都需要在不斷的變更管理過程中一體化地修訂維護。整體變更管理過程，要根據(jù)項目進程的不同水平和特點，執(zhí)行下列變更管理活動：確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；對妨礙整體變更控制的因素施加影響，保證只實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更；評審和批準(zhǔn)請求的變更；控制申請變更的流程，當(dāng)發(fā)生變更時管理批準(zhǔn)的變更；整體變更控制僅允許批準(zhǔn)的變更納入到項目產(chǎn)品或服務(wù)之中，維護基準(zhǔn)的完整，并維護項目產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的配置與規(guī)劃文件；評審與批準(zhǔn)所有的糾正和預(yù)防措施建議；根據(jù)批準(zhǔn)的變更與更新范圍、費用、預(yù)算、進度和質(zhì)量要求。協(xié)調(diào)整體項目的變更。例如，提出的進度變更通常會影響到項目的費用、質(zhì)量、風(fēng)險和人員配備；將請求的變更的所有影響記錄在案；確認缺陷補救；根據(jù)質(zhì)量報告并按照標(biāo)準(zhǔn)控制項目質(zhì)量。..\Didacticalhyperlink\項目整體管理\工程變更處理程序.ppt..\Didacticalhyperlink\案例與分析\案例：項目變更控制流程.doc在整個項目范圍內(nèi)應(yīng)用配置管理系統(tǒng)，包括變更控制各過程，以實現(xiàn)如下3個主要目標(biāo)：建立一種方法始終如一地識別與提出對既定基準(zhǔn)的變更，并估計這些變更的價值與有效性；通過考慮每一項變更的影響，不斷地確認與改進項目的機會；為項目管理團隊提供將所有的變更始終如一地通知利害相關(guān)者的機制。..\Didacticalhyperlink\配置管理\項目配置管理簡介.ppt§2.7項目收尾依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.行政收尾程序2合同收尾程序3.最終產(chǎn)品、服務(wù)和成果4.組織過程資產(chǎn)

(更新)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3、專家判斷項目管理計劃合同文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息可交付成果1.2.3.4.5.6.行政收尾程序本程序包含參與執(zhí)行行政收尾程序的項目團隊成員的所有活動與有關(guān)角色與職責(zé)。制定和建立將項目產(chǎn)品或服務(wù)移交生產(chǎn)或運營的程序。該程序是一種逐步完成的行政收尾方法，處理的對象有：確定利害關(guān)系者批準(zhǔn)變更和所有級別可交付成果要求的行動與活動；確認項目已滿足所有贊助人、顧客和其他利害相關(guān)者的要求，核實所有可交付成果已經(jīng)提供并驗收，以及確認完成與已經(jīng)遵循出口準(zhǔn)則所需要的行動與活動。滿足項目完成與出口準(zhǔn)則所需要的行動與活動。合同收尾程序制定這一程序是為合同收尾提供了一種逐步和順序處理合同條款與條件，以及任何必要的完成與出口準(zhǔn)則的方法。其中包括項目團隊成員、顧客，以及參與合同收尾過程的其他利害關(guān)系者的所有活動和有關(guān)的責(zé)任。正式采取行動了結(jié)已完成項目的所有合同。Ⅲ.項目范圍管理1.范圍計劃2.范圍定義3.創(chuàng)建WBS4.范圍驗證5.范圍控制§3.1范圍管理規(guī)劃依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果環(huán)境和組織要素組織資產(chǎn)過程項目章程項目范圍初步說明書項目管理計劃1.2.3.4.5.1.專家判斷2.模板、表格與標(biāo)準(zhǔn)1.范圍管理計劃項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內(nèi)容有：根據(jù)初步范圍說明書編制詳細范圍說明書的一個過程；能夠根據(jù)詳細范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程；規(guī)定如何正式核實和驗收項目已完成可交付成果的一個過程；控制詳細范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。..\北京科興生物制品有限公司\科興案例\項目范圍管理計劃.doc§3.2.范圍定義依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.2.3.4.5.組織過程資產(chǎn)項目章程項目初步范圍說明書項目范圍管理計劃批準(zhǔn)的變更請求1.產(chǎn)品分析2.其他方案識別3.專家判斷4.干系人分析1.項目范圍說明書2.請求的變更3.項目管理計劃更新項目范圍說明書詳細項目范圍說明書詳細地說明了項目的可交付成果和為提交這些可交付成果而必須開展的工作。項目范圍說明書還是所有項目利害關(guān)系者對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標(biāo)。項目范圍說明書還使團隊能夠?qū)嵤└敿毜挠媱?，在項目?zhí)行過程中指導(dǎo)項目團隊的工作，并構(gòu)成了評價變更請求或增加的工作是否超出了項目邊界的基準(zhǔn)。項目范圍說明書對于哪些工作要做和不要做的明確程度和水平，決定了項目團隊控制整個項目范圍的好壞。管理項目范圍又進一步?jīng)Q定了項目管理團隊計劃、管理和控制項目執(zhí)行的好壞。詳細范圍說明書說明.ppt§3.3制作工作分解結(jié)構(gòu)[WBS]依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.2.3.4.組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目范圍管理計劃批準(zhǔn)的變更請求1.工作分解結(jié)構(gòu)模板2.分解1.項目范圍說明書更新2.工作分解結(jié)構(gòu)3.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4.范圍基準(zhǔn)5.項目范圍管理計劃更新6.請求的變更案例:市場調(diào)查項目工作分解結(jié)構(gòu)1.01.11.21.31.41.1.11.1.21.2.11.2.21.3.11.3.21.4.1工作職責(zé)落實到工作包某市場調(diào)查項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）組織責(zé)任者項目經(jīng)理市場調(diào)查軟件開發(fā)軟件測試文秘某市場調(diào)查項目調(diào)查設(shè)計識別目標(biāo)消費者134設(shè)計調(diào)查問卷表6143調(diào)查準(zhǔn)備準(zhǔn)備調(diào)查文件261開發(fā)分析軟件64135調(diào)查實施郵寄回收調(diào)查問圈261數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析61453調(diào)查收尾交付市場調(diào)查報告134說明：1—實際負責(zé)；2—一般監(jiān)督；3—參與商議；4—可以參與商議；5—必須通知；6—最后批準(zhǔn)。責(zé)任矩陣R:Responsible負責(zé)的A:Accountable有責(zé)任的C:Consult咨詢I:Inform通知責(zé)任者工作包某市場調(diào)查項目的RACI矩陣圖工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表制作工作分解結(jié)構(gòu)過程生成的并與工作分解結(jié)構(gòu)配合使用的文件，叫做工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表。工作分解結(jié)構(gòu)各組成部分的詳細內(nèi)容，包括工作包與控制帳戶可以在工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表中說明。對于工作分解結(jié)構(gòu)組成部分，工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表都相應(yīng)地列入一個帳戶編碼，一份工作說明書、負責(zé)的組織，以及一份進度里程碑清單。工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的信息可能有合同信息、質(zhì)量要求，以及有助于實施工作的技術(shù)參考文獻。控制帳戶的其他信息可能是一個費用編號。工作包的其他信息是一份有關(guān)的計劃活動、所需資源與費用估算的清單?！?.4范圍核實依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.檢查項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)詞典項目范圍管理計劃可交付成果1.2.3.4.1.驗收的可交付成果2.請求的變更.推薦的糾正措施范圍核實范圍核實是取得利害相關(guān)者對已完成的項目范圍與相應(yīng)的可交付成果正式驗收的過程。核實項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結(jié)果都令人滿意。如果項目提前終止，則項目范圍核實過程應(yīng)當(dāng)查明并記載完成的水平與程度。范圍核實與質(zhì)量控制的不同之處在于，此過程主要關(guān)心驗收可交付成果，而質(zhì)量控制主要關(guān)心滿足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量控制一般先于范圍核實進行，但兩者也可以同時進行。C:\DocumentsandSettings\Administrator\PRINCE2\項目準(zhǔn)備\驗收標(biāo)準(zhǔn).ppt項目準(zhǔn)備\驗收標(biāo)準(zhǔn).ppt§3.5范圍控制依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃績效報告批準(zhǔn)的變更請求工作執(zhí)行信息1.2.3.4.5.6.7.1.變更控制系統(tǒng)2.偏差分析3.補充規(guī)則4.配置管理系統(tǒng)項目范圍說明書更新2.工作分解結(jié)構(gòu)更新3.工作分解結(jié)構(gòu)詞典更新4.范圍基準(zhǔn)更新5.請求的變更6.推薦的糾正措施7.組織過程資產(chǎn)更新8.項目管理計劃更新范圍變更控制系統(tǒng)

項目范圍變更控制系統(tǒng)，記載于項目范圍管理計劃，規(guī)定了項目范圍與產(chǎn)品范圍變更所應(yīng)遵循的程序。該系統(tǒng)包括文件、跟蹤系統(tǒng)，以及核準(zhǔn)變更所需通過的審批層次。范圍變更控制應(yīng)當(dāng)與任何綜合項目管理信息系統(tǒng)結(jié)合為整體，共同控制項目范圍。在項目按合同實施時，該變更控制系統(tǒng)還必須符合合同條款中所有的有關(guān)規(guī)定。C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\案例與分析\案例：項目變更控制流程.doc案例與分析\案例：項目變更控制流程.docⅣ.項目時間管理C:\DocumentsandSettings\Administrator\MyDocuments\Didacticalhyperlink\項目網(wǎng)絡(luò)計劃全貌.ppt項目網(wǎng)絡(luò)計劃全貌.ppt1.活動定義2.活動排序3.活動資源估計4.活動工期估計5.開發(fā)進度6.進度控制依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目管理計劃1.2.3.4.5.6.1.分解2.模板3.滾動式規(guī)劃4.專家判斷5.規(guī)劃組成部分1.活動清單2.活動屬性3.里程碑清單4.請求的變更§4.1活動定義過程案例:市場調(diào)查項目活動分解市場調(diào)查項目依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.前導(dǎo)圖法(PDM)2.箭線圖法(ADM)3.進度網(wǎng)絡(luò)模板4.確定從屬關(guān)系5利用.時間提前或滯后量1.項目進度網(wǎng)絡(luò)圖2.活動清單更新3.活動屬性更新4.請求的更新項目范圍說明書活動清單活動屬性里程碑清單批準(zhǔn)的變更請求1.2.3.4.5.§4.2活動排序過程持續(xù)時間活動序號活動名稱圖例案例:市場調(diào)查項目前導(dǎo)圖案例:市場調(diào)查項目的箭線圖張王李趙趙趙何趙王林劉何何案例:市場調(diào)查項目甘特圖項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則:§4.3活動資源估算依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果組織和環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性資源可利用情況項目管理計劃1.2.3.4.5.6.1.專家判斷2.多方案分析3.出版的估計數(shù)據(jù)4.項目管理軟件5.自下而上估計1.活動資源需求2.活動屬性更新.3.資源分解結(jié)構(gòu)4.資源日歷更新5.請求的變更資源需求計劃

（ResourceRequirementPlan)1.確定資源種類、質(zhì)量和用量。種類、質(zhì)量、用量的確定是在項目設(shè)計和實施方案設(shè)計的基礎(chǔ)上由工作包的工作量和單位工作量資源消耗標(biāo)準(zhǔn)得到，并逐一匯總成整個項目的各種資源的總用量。2.確定各種資源的使用限制，包括總量限制，單位時間用量限制，供應(yīng)條件和過程的限制。在安排網(wǎng)絡(luò)時必須考慮到可用資源的限制，而不僅僅在網(wǎng)絡(luò)分析的優(yōu)化中考慮。3.確定各種資源的單價，通過詢價確定各種資源的單價，進而確定各種資源的花費，并納入成本計劃體系中。

4.在工期計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，即資源投入量一時間關(guān)系直方圖，確定各資源的使用時間和地點。在做這個計劃時同樣假設(shè)它在活動時間上平均分配，從而得到單位時間的投入量(強度)。

5.確定項目的后勤保障體系。按上述計劃確定現(xiàn)場的倉庫、辦公室、設(shè)備等的數(shù)量及平面布置。

6.確定各個資源的供應(yīng)方案，供應(yīng)過程和相應(yīng)的計劃。例如材料設(shè)備的倉儲、運輸、生產(chǎn)、訂貨、采購計劃，人員培訓(xùn)、招雇、解聘計劃等。C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\費用管理\資源計劃表格圖形.ppt費用管理\資源計劃表格圖形.ppt§4.4活動持續(xù)時間估算過程依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果組織和環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目管理計劃風(fēng)險登記活動費用估算1.2.3.4.5.6.7.8.1.專家判斷2.類比估計3.三點估計4.后備分析1.活動持續(xù)時間估計2.活動屬性列表更新.考慮原有估算中風(fēng)險的大小，可以提高活動持續(xù)時間的準(zhǔn)確性。三點估算就是在確定三種估算的基礎(chǔ)上做出的。最可能時間（MostLikelyTime，tm）：指在正常情況下完成某項活動最經(jīng)常出現(xiàn)的時間。如果某項活動已經(jīng)發(fā)生過多次，則其最經(jīng)常發(fā)生的持續(xù)時間可以看作該活動的最可能時間。樂觀時間（OptimisticTime，to）：指在任何事情都進行得很順利，沒有遇到任何困難的情況下完成某項活動所需要的時間。悲觀時間（PessimisticTime，tp）：指某項活動在最不利的情況下，如遇到未遇見到的困難的情況下完成活動的時間。利用上述三種估算的活動持續(xù)時間的平均值，就可以估算出活動的持續(xù)時間。這個平均值通常比單點估算的最可能持續(xù)時間準(zhǔn)確。三點估算通常三個時間估計均服從β概率分布，則由活動的三個時間估計可以計算活動的期望持續(xù)時間（te），計算公式如下：進一步可以計算活動持續(xù)時間的標(biāo)準(zhǔn)差，其計算公式如下：假定一項活動的樂觀時間為1周，最可能時間為5周，悲觀時間為15周，則該項活動的期望持續(xù)時間和標(biāo)準(zhǔn)差分別為：周周該項活動的概率分布如下圖所示，該圖中曲線的峰值代表了活動的最可能時間tm（=5），活動期望持續(xù)時間te把β概率曲線下的總面積分成相等的兩個部分，因此該項活動的實際持續(xù)時間超出te（=6）的概率為50%，少于te（=6）的概率也為50%。時間估算

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tmte1t015tp§4.5制定進度計劃依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求資源日歷活動持續(xù)時間估計項目管理計劃風(fēng)險登記側(cè)1.2.3.4.5.6.7.8.9.1.進度網(wǎng)絡(luò)分析2.關(guān)鍵路徑法3.進度壓縮4.假設(shè)分析5.資源平衡6.關(guān)鍵鏈法7.項目管理軟件8.應(yīng)用日歷9.調(diào)整提前和滯后10.進度模型1.項目進度計劃2.進度模型數(shù)據(jù)3.進度基準(zhǔn)4.資源需求更新5.活動屬性更新6.項目日歷更新7.請求的變更8.項目管理計劃更新9進度管理計劃更新關(guān)鍵路徑法（CriticalPathMethod，CPM）關(guān)鍵路線法是利用進度模型使用的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。關(guān)鍵路徑法沿著項目進度網(wǎng)絡(luò)路線進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃活動理論上的最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期，不考慮任何資源限制。由此計算而得到的最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期不一定是項目的進度計劃，它們不過指明計劃活動在給定的活動持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、時間提前與滯后量，以及其它已知制約條件下應(yīng)當(dāng)安排的時間段長短。由于構(gòu)成進度靈活余地的總時差可能為正、負或零值，最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期的計算值可能在所有線路上相同，也可能不同。在任何網(wǎng)絡(luò)路線上，進度靈活余地的大小由最早和最遲日期兩者之間的差值決定，該差值叫做“總時差”。為了使路線總時差為零或正值，有必要調(diào)整活動持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、時間提前與滯后量或其它進度制約因素。一旦路線總時差為零或正值，則還可以確定自由時差。自由視察就是在不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后續(xù)活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。關(guān)鍵路線法應(yīng)用步驟：把所有的項目活動及活動的持續(xù)時間估計反映到一張工作表中，如下表所示。計算每項活動的最早開始時間和最早結(jié)束時間，計算公式為EF=ES+活動持續(xù)時間估計-1。計算每項活動的最遲結(jié)束時間和最遲開始時間，計算公式為LS=LF-活動持續(xù)時間估計+1。計算每項活動的總時差，計算公式為TS=LS-ES=LF-EF。找出總時差最小的活動，這些活動就構(gòu)成關(guān)鍵路線。案例:附有時間參數(shù)的市場調(diào)查項目進度表案例:附有關(guān)鍵路徑的市場調(diào)查項目甘特圖案例:附有關(guān)鍵路徑的市場調(diào)查項目前導(dǎo)圖活動資源持續(xù)時間活動序號活動名稱圖例§4.6進度控制依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.進度模型數(shù)據(jù)更新2.進度基準(zhǔn)更新3.績效衡量4.請求的變更5.推薦糾正措施6.組織過程資產(chǎn)更新7.活動清單更新8.活動屬性更新9.項目管理計劃更新1.進度報告2.進度變更控制系統(tǒng)3.績效衡量4.項目管理軟件5.偏差分析6.進度比較橫道圖進度管理計劃進度基準(zhǔn)執(zhí)行報告批準(zhǔn)的變更請求1.2.3.4.案例:市場調(diào)查項目的進度比較橫道圖項目進度控制是周期性循環(huán)進行的。在每個周期性循環(huán)結(jié)束時，通過檢測，如果發(fā)現(xiàn)進度偏差，就要判斷進度偏差是否影響后續(xù)工序？是否影響總工期？識別方法可用網(wǎng)絡(luò)圖中的總時差（TF）和自由時差（FF）來判斷。注意，某工序的總時差是指在不影響項目總工期、但是影響后續(xù)工序按最早可能開始時間的前提下，該工序所具有的動機時差。某工序的自由時差是指在不影響后續(xù)工序按最早可能開始時間的條件下，該工序所具有的機動時間。C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\時間管理\進度控制動態(tài)調(diào)整流程圖.ppt時間管理\進度控制動態(tài)調(diào)整流程圖.pptⅤ.項目費用管理1.費用估算2.費用預(yù)算3.費用控制..\Didacticalhyperlink\項目成本.ppt§5.1項目費用管理計劃C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\費用管理\項目成本.ppt費用管理\項目成本.ppt費用管理計劃工作在項目計劃早期進行,為每項費用管理過程設(shè)定了框架,以便確保過程實施的協(xié)調(diào)一致和有效率。費用管理計劃中列出了模版并制定了費用計劃、結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)。費用管理過程及其使用的工具和技術(shù)因應(yīng)用領(lǐng)域的不同而變化。例如，費用管理計劃可制定：精確等級。基于活動范圍和項目規(guī)模，計劃活動費用估算數(shù)據(jù)將精確到規(guī)定的精度，并可以包含應(yīng)急費用。測量單位。定義了每種資源的測量單位，如人.時、人.日、周、一次總付款額等。組織程序鏈接。用于項目費用核算的WBS單元被稱為控制帳目（CA），每個控制帳目都被分配一個編碼或帳號，該編碼或帳號與實施組織的會計系統(tǒng)直接連接。如果工作包的費用估算包含在控制帳目內(nèi)，則計劃工作包預(yù)算方法也包括再內(nèi)?？刂葡孪蕖？啥x項目執(zhí)行的某一時間點的費用或其它指標(biāo)的偏差下限，以顯示允許的偏差數(shù)值。實現(xiàn)值規(guī)則。例如：定義完成估算所使用的實現(xiàn)價值管理估算工具；建立實現(xiàn)價值信用標(biāo)準(zhǔn)（如0-100，0-50-100等）；定義WBS中哪個級別應(yīng)該進行實現(xiàn)價值技術(shù)分析。報告格式。定義了各種費用報表的格式。過程說明。記錄了每個費用管理過程的說明。上述所有內(nèi)容和其他信息都包含在費用管理計劃中，可以在計劃的正文內(nèi)，也可能作為附錄。費用管理計劃包含在項目管理計劃中，或是作為項目管理計劃的從屬計劃。§5.2項目費用估算依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.類比估算2.確定資源費率3.自下而上估算4.參數(shù)估算5.項目管理軟件6.供貨商投標(biāo)分析7.準(zhǔn)備金分析8.質(zhì)量成本1.活動費用估算2.活動費用估算支持細節(jié)3.請求的變更4.成本管理計劃更新事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞典項目管理計劃進度管理計劃人員配備管理計劃風(fēng)險登記1.2.3.4.5.6.工作包成本估算表準(zhǔn)備金分析工作包成本估算活動費用估算支持細節(jié)計劃活動費用估算的支持細節(jié)的數(shù)量和類型，隨應(yīng)用領(lǐng)域不同而不同。無論支持細節(jié)詳細程度如何，支持文件應(yīng)提供清晰的、專業(yè)的、完整的資料，通過這些資料可以得出費用估算?；顒淤M用估算的支持細節(jié)應(yīng)包括：計劃活動工作范圍的描述。依據(jù)的文字記載，即如何編制的估算。所做假設(shè)的文字記載。制約條件的文字記載。關(guān)于估算范圍的記載。例如，10000美圓（-10%-—+15%）表明此項費用預(yù)期在9000---11500美圓之間?！?.3項目費用預(yù)算依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解詞匯表活動費用估算活動費用估算支持細節(jié)項目進度資源日歷合同費用管理計劃1.2.3.4.5.6.7.8.9.1.費用匯總2.準(zhǔn)備金分析3.參數(shù)估算4.資金限制平衡1費用基準(zhǔn)2.項目資金要求3.項目管理計劃更新4.請求的變更1.費用匯總與準(zhǔn)備金分析費用匯總

計劃活動費用估算WBS匯總到工作包，然后工作包的費用估算匯總WBS中的更高一級（如控制帳目），最終形成整個項目預(yù)算。E:\Didacticalhyperlink\費用管理\費用匯總.ppt準(zhǔn)備金分析

通過準(zhǔn)備金分析形成應(yīng)急準(zhǔn)備金，例如管理應(yīng)急儲備金，該準(zhǔn)備金用于應(yīng)對還未計劃但有潛在需要的變更。風(fēng)險登記中確定的風(fēng)險可能會導(dǎo)致這種變更。管理應(yīng)急準(zhǔn)備金是為應(yīng)對未計劃但有潛在需要的項目范圍和費用變更而預(yù)留的預(yù)算。它們”是未知的未知“，并且項目經(jīng)理在動用或花費這筆準(zhǔn)備金之前必須獲得批準(zhǔn)。管理應(yīng)急儲備金不是項目費用基準(zhǔn)的一部分，但包含在項目的預(yù)算之內(nèi)。因為他們不作為預(yù)算分配，所以也不是實現(xiàn)價值計算的一部分2.費用基準(zhǔn)費用基準(zhǔn)是按時間分段的預(yù)算，用做度量和監(jiān)控項目整體費用的基準(zhǔn)。它按時段匯總估算的費用而成，通常以S曲線的形式表示如下圖所示。費用基準(zhǔn)是項目管理計劃的一個組成部分。許多項目，特別是大項目，可能有多個費用基準(zhǔn)或資源基準(zhǔn)和消耗品生產(chǎn)基準(zhǔn)（如每天的混凝土立方米），來度量項目績效的不同方面。例如，管理層可要求項目經(jīng)理分別監(jiān)控內(nèi)部費用（人工）和外部費用（合同商和建筑材料）或總的人工小時數(shù)。

S曲線形成的示意圖214981112

51314151619201718216

3

71050100150200053

102030405060周2.項目資金需求資金需求無論是整體需求還是階段性需求（如每年或每季度），都是根據(jù)費用基準(zhǔn)確定的，可設(shè)定包含一定容差，以應(yīng)對提前完工或費用超支問題。出資一般不是連續(xù)性的出資，而是漸增性出資，因此在上圖中呈現(xiàn)梯形結(jié)構(gòu)。所需的總體資金等于費用基準(zhǔn)加管理應(yīng)急儲備金。管理應(yīng)急儲備金可在每個階段的出資中加入，或在需要時才動用，這取決于組織的政策。在下圖中，管理儲備金是在項目結(jié)束點反映的，而事實上，在獲得管理儲備金開支授權(quán)并實際支出之后，費用基準(zhǔn)和現(xiàn)金流曲線都將提高。項目結(jié)束時，已分配資金和費用基準(zhǔn)、現(xiàn)金流金額之間的差值代表未被使用的管理儲備金。費用基準(zhǔn)、現(xiàn)金流和投資額累計價值時間最大資金需求和費用基準(zhǔn)末端值的差異就是管理儲備。費用基準(zhǔn)期望現(xiàn)金流資金需求§5.4項目費用控制依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果費用基準(zhǔn)項目資金需求績效報告工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求項目管理計劃1.2.3.4.5.6.1費用變更控制系統(tǒng)2.績效衡量分析3.預(yù)測4.項目績效審核5.項目管理軟件6.偏差管理1.費用估算更新2.費用基準(zhǔn)更新3.績效衡量4.預(yù)測完工5.請求的變更6.推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)更新項目管理計劃更新1.績效衡量分析技術(shù)有助于評估必將出現(xiàn)的偏差及其大小。實現(xiàn)價值技術(shù)（EVT）是將已完工作的預(yù)算費用（實現(xiàn)值），按原先分配的預(yù)算值進行累加獲得的累加值與計劃工作的預(yù)算費用（計劃值）和已完工作的實際費用（實際值）進行比較。這個技術(shù)對費用控制、資源管理和生產(chǎn)特別有用。績效衡量分析技術(shù)需要為每項計劃活動、工作包或控制帳目確定一些重要數(shù)值，即計劃值PV（PlannedValue）：PV是到既定時間點前，計劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算費用。以前被稱為BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），我國習(xí)慣上把它稱作“計劃投資額”。實現(xiàn)價值EV（EarnedValue）：EV是在既定時間段內(nèi)，計劃活動或WBS組件的實際完工工作的預(yù)算費用。以前被稱為BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），我國習(xí)慣上把它稱作掙值或“完成計劃投資額”。實際費用AC（ActualCost）:AC是在既定時間段內(nèi)，完成計劃活動或WBS組件的工作發(fā)生的總費用。以前被稱為ACWP（ActualCostofWorkPerformed），我國的習(xí)慣上將其稱作“消耗投資額”。AC在定義和內(nèi)容范圍方面必須PV和EV相對應(yīng)綜合使用PV、EV、AC值能夠衡量在某一給定時間點是否按原定計劃完成了工作。費用偏差CV（CostVariance）CV等于EV減AC。項目竣工的費用偏差將等于完成時預(yù)算BAC（BudgetatCompletion）和實際花費兩者之間的差值。

CV=EV-AC進度偏差SV（ScheduleVariance）SV等于EV減PV。當(dāng)項目完工時，因為所有的計劃值都已實現(xiàn)，因此進度偏差最后等于零。

SV=EV-PVCV和SV能夠轉(zhuǎn)化為反映任何項目費用和進度績效的效率指標(biāo)。費用績效指標(biāo)CPI

（Cost－PerformanceIndex）CPI值若小于1則表示費用超出預(yù)算，CPI值若大于1則表示費用低于預(yù)算。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的費用效率指標(biāo)。

CPI=EV/AC進度績效指標(biāo)SPI

（Scheme－PerformanceIndex）SPI除了進度狀態(tài)外，還預(yù)測完工日期。有時CPI聯(lián)合使用來預(yù)測項目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。

SPI=EV/PV在項目實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是AC、PV、EV三條線靠得很近，平穩(wěn)上升，表示項目按預(yù)定計劃目標(biāo)前進。如果三條線離散度不斷增加，則預(yù)示可能發(fā)生關(guān)系到項目成敗的重大問題。如上圖所示，CV＜0，SV＜0,這表示項目執(zhí)行效果不佳，即費用超支、進度延誤、應(yīng)采取相應(yīng)的補救措施。2.預(yù)測技術(shù)預(yù)測技術(shù)幫助確定完成一個計劃活動、工作包或者控制帳目中剩余工作所需的估算ETC，從而幫助評估完成計劃活動的工作量和工作費用EAC?；谛鹿浪阌嬎鉋TC。ETC是由實施組織確定的，對剩余工作修訂的估算。這是一種更加精確和全面的完成估算，它是對所有剩余工作進行獨立、非數(shù)學(xué)推理的完成估算，并且考慮了生產(chǎn)資源的績效和可用日期。*另外，也可以通過實現(xiàn)價值數(shù)據(jù)來計算ETC，兩個典型的公式如下：基于非典型的偏差計算ETC。如果當(dāng)前的偏差被看作是非典型的，并且項目團隊預(yù)期以后將不會這種發(fā)生類似偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。ETC等于BAC減去截止到目前的累加實現(xiàn)價值（EV）。

ETC=BAC–EV*其中BAC等于計劃活動、工作包和控制帳目或其他WBS組件在完成時的總PV?；诘湫偷钠钣嬎鉋TC。如果當(dāng)前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。ETC等于BAC減去累加EV后除以費用績效指數(shù)CPI。

ETC=(BAC-EV)/CPIEAC是根據(jù)項目績效和定性風(fēng)險分析確定的最可能的總體估算值。EAC是在既定項目工作完成時，對計劃活動、WBS組件或項目預(yù)期活動最終總價值的估算。基于實施組織提供的剩余估算ETC，進行EAC預(yù)測的技術(shù)是：使用新估算計算EAC。EAC等于截止到目前的實際費用ACc加上由實施組織提供的新ETC。當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示原先的估計假設(shè)沒有根本性的缺陷，或由于條件發(fā)生變化假設(shè)條件不再成立時，這種方法被經(jīng)常使用。EAC=ACc+ETC*兩個常用的使用實現(xiàn)價值計算EAC的預(yù)測技術(shù)是下述兩種技術(shù)或其某種變形。使用剩余預(yù)算計算EAC

EAC等于ACc加上完成剩余工作所需的預(yù)算，而完成剩余工作所需的預(yù)算等于完成時預(yù)算減去實現(xiàn)價值。如果當(dāng)前的偏差被看作是非典型的，并且項目團隊預(yù)期在以后將不會發(fā)生類似的偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。EAC=AC+（BAC–EV）使用CPIc計算EAC

EAC等于截止目前的實際費用AC加上完成剩余項目所需的預(yù)算。完成剩余項目所需的預(yù)算等于BAC減去EV后再由績效系數(shù)修正（一般是CPI）。這種方法在當(dāng)前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時常用。EAC=AC+（BAC–EV）/CPI績效審查指比較一定時間階段的費用績效、計劃活動或工作包超支和低于預(yù)算的情況、應(yīng)完成里程碑、已完成里程碑等。績效審查通過會議來評估計劃活動、工作包或費用帳目狀態(tài)和績效。它一般和下列一種或多種績效匯報技術(shù)結(jié)合使用：偏差分析。偏差分析指將項目實際績效與計劃或期望績效進行比較。費用和進度偏差是最常見的分析領(lǐng)域，但項目范圍、資源、質(zhì)量和風(fēng)險與計劃的偏差也具有相同或更大的重要性。趨勢分析。趨勢分析指檢查一定時間階段的項目績效，以決定績效是否改進或惡化。實現(xiàn)價值分析。實現(xiàn)價值技術(shù)是將計劃績效和實際績效進行比較。C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\費用管理\項目成本控制狀態(tài)報告示例.ppt費用管理\項目成本控制狀態(tài)報告示例.ppt

4.項目績效審核Ⅵ.項目質(zhì)量管理1.質(zhì)量計劃2.實施質(zhì)量保證3.實施質(zhì)量控制§6.1質(zhì)量規(guī)劃依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果事業(yè)環(huán)境因素組織資產(chǎn)過程項目范圍說明書項目管理計劃1.2.3.4.1.成本效益分析2.基準(zhǔn)對照3.實驗設(shè)計4.質(zhì)量成本5.其他質(zhì)量規(guī)劃工具1.質(zhì)量管理計劃2.質(zhì)量測量指標(biāo)3.質(zhì)量核對表4.過程改進計劃5.質(zhì)量基準(zhǔn)6.項目管理計劃

(更新)當(dāng)前環(huán)境質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境要求認可的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量體系項目質(zhì)量規(guī)劃路線圖

C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\質(zhì)量管理\質(zhì)量改進成本效益分析曲線.ppt質(zhì)量管理\質(zhì)量改進成本效益分析曲線.ppt過程改進計劃過程改進計劃是項目管理計劃的從屬內(nèi)容。過程改進計劃將詳細說明過程分析的步驟，以便于確定浪費和非增值活動，進而提高客戶價值，例如：過程邊界，描述過程目的、其始和終結(jié)，其依據(jù)和成果、所需信息，以及本過程的負責(zé)人和利害關(guān)系方；過程配置，過程流程圖，以便接口和界面分析；過程測量指標(biāo)，對過程狀態(tài)進行控制；過程改進計劃，指導(dǎo)過程改進活動?！?.2實施質(zhì)量保證依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.質(zhì)量規(guī)劃工具與技術(shù)2.質(zhì)量審計3.過程分析4.質(zhì)量控制工具和技術(shù)質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)過程改進計劃工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制衡量實施的變更請求實施的糾正措施實施的缺陷補救實施的預(yù)防措施1.2.3.4.5.6.7.8.9.101.請求的變更2.推薦的糾正措施3.組織過程資產(chǎn)

(更新)4.項目管理計劃

(更新)質(zhì)量審計質(zhì)量審計指進行系統(tǒng)的獨立審查，確定項目活動是否符合組織和項目政策、過程和程序依據(jù)。質(zhì)量審計的目標(biāo)在于識別項目中使用的低效率和低效率的政策、過程和程序。隨后就此采取的糾正措施將降低質(zhì)量成本，提供實施組織的客戶或發(fā)起人驗收產(chǎn)品或服務(wù)的比率。質(zhì)量審計可以事先安排，也可以隨機進行；可以由組織內(nèi)經(jīng)過恰當(dāng)培訓(xùn)的審計人員，也可以由第三方進行。質(zhì)量審計用以確認已實施批準(zhǔn)的變更請求、糾正措施、缺陷補救和糾正措施。C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\案例與分析\[案例分析]-香港西鐵項目質(zhì)量審計.ppt案例與分析\[案例分析]-香港西鐵項目質(zhì)量審計.ppt§6.3實施質(zhì)量控制依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求可交付成果1.2.3.4.5.6.7.1.因果圖2.控制圖3.流程圖4.直方圖5.Pareto圖表6.趨勢圖7.散點圖8.統(tǒng)計抽樣9.檢查10.缺陷補救審查1.質(zhì)量控制衡量2.確認的缺陷補救3.質(zhì)量基準(zhǔn)(更新)4.推薦的糾正措施5.推薦的預(yù)防措施6.請求的變更7.推薦的缺陷補救8.組織過程資產(chǎn)(更新)9.確認的可交付成果10.項目管理計劃(更新)帕累托分析頻數(shù)累計%因素5025750100..\Didacticalhyperlink\質(zhì)量管理\帕累托分析.pptⅦ.項目人力資源管理1.人力資源規(guī)劃2.項目團隊組建3.項目團隊建設(shè)4.項目團隊管理§7.1人力資源規(guī)劃依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果活動資源估計環(huán)境和組織要素項目管理計劃1.2.3.1.組織圖和職位描述2.人力資源模板3.網(wǎng)絡(luò)4.組織原理1.角色和職責(zé)2.項目組織結(jié)構(gòu)圖人員配置管理計劃人員配備管理計劃能力:C:\DocumentsandSettings\Administrator\Didacticalhyperlink\人力資源管理\人員配備管理計劃.ppt人力資源管理\人員配備管理計劃.ppt§7.2項目團隊組建E:\Didacticalhyperlink\人力資源管理\組建項目團隊工作流程.ppt人力資源管理\組建項目團隊工作流程.ppt依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.項目人員分配到位2.資源可利用情況3.人員配備管理計劃1.預(yù)先分配2.談判3.招募4.虛擬團隊環(huán)境事業(yè)要素組織過程資產(chǎn)角色和職責(zé)項目組織圖人員配備管理計劃1.2.3.4.5.項目經(jīng)理的核心品質(zhì)與技能..\Didacticalhyperlink\人力資源管理\項目經(jīng)理的核心品質(zhì)與技能.ppt§7.3項目團隊建設(shè)依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.團隊執(zhí)行評價1.普通管理技術(shù)2.培訓(xùn)3.團隊建設(shè)活動4.基本規(guī)則5.協(xié)同定位6.表揚和獎勵項目人員分配員工管理計劃1.2.項目團隊建設(shè)與特征曲線

高低形成震蕩成長表現(xiàn)團隊精神工作績效衰弱項目團隊建設(shè)過程與特征.ppt§7.4項目團隊管理依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果項目人員分配角色與職責(zé)項目組織結(jié)構(gòu)圖人員管理計劃執(zhí)行報告團隊執(zhí)行評估組織的過程資產(chǎn)1.2.3.4.5.6.7.1.觀察和交談2.項目績效考核3.沖突管理4.問題日志1.人員管理計劃更新2.需求變更3.組織的過程資產(chǎn)(更新)項目績效考核采用正式還是非正式項目績效考核取決于項目工期長短、復(fù)雜程度、組織政策、勞動合同的要求，以及定期溝通的數(shù)量和質(zhì)量。項目團隊成員從其主管獲得反饋。評估資料也可采用360度反饋的方法，從與項目團隊成員交往的其他人那里收集相關(guān)的考核信息。“360度”系指從多種不同的渠道，如上級領(lǐng)導(dǎo)、同級同事和下屬人員，獲得某人績效情況的反饋信息。在項目過程中進行績效考核的目標(biāo)在于重新確定角色與職責(zé)，安排特定的時間在緊張繁雜的環(huán)境下為團隊成員提供積極的反饋，發(fā)掘未知或未解決的問題，制定個人培訓(xùn)計劃，并為將來階段制定具體目標(biāo)。沖突管理成功的沖突管理可以提高生產(chǎn)力并促進積極的工作關(guān)系。沖突的來源包括資源匱乏、進度安排的先后順序和個人工作風(fēng)格等。團隊規(guī)則、團隊規(guī)范、成熟的項目管理慣例（如溝通規(guī)劃和角色界定）可減少沖突。如果得以適當(dāng)管理，對意見分歧的解決將頗有益處，可提高創(chuàng)造力和做出好的決定。如果這種分歧成為負面影響的因素，首先應(yīng)由團隊成員負責(zé)解決相互間的沖突，如果沖突升級，項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)助促成滿意的結(jié)局。應(yīng)該及早處理沖突，并私下利用直接、合作的方式處理沖突。如果破壞性的沖突繼續(xù)存在，則需要使用更為正式的做法，包括采取懲戒措施。Ⅷ.項目溝通管理1.溝通計劃2.信息發(fā)布3.執(zhí)行報告4.管理項目干系人§8.1溝通計劃依據(jù)技術(shù)與工具事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃制約因素假設(shè)1.2.3.4.溝通需求分析溝通技術(shù)結(jié)果1.溝通管理計劃溝通管理計劃溝通管理計劃包含在項目管理計劃內(nèi)或作為項目管理計劃的從屬計劃，可提供以下內(nèi)容：利害關(guān)系者溝通要求；對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容、詳盡程度；信息接收的個人或組織；將接收信息的人員；傳達信息的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和新聞發(fā)布等；溝通頻率如每周溝通等；對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈；隨項目的績效對溝通管理計劃更新與細化方法；通用詞匯表。溝通管理計劃也可包括項目狀態(tài)會議、項目團隊會議、網(wǎng)絡(luò)會議和電子郵件等各方面的指導(dǎo)原則。溝通管理計劃的屬性包括：溝通項目將向利害關(guān)系者發(fā)布的信息；目的發(fā)布信息的原因；頻率發(fā)布信息的頻率程度；起始/終止日期發(fā)布信息的時間安排；格式/媒介信息的布局和傳輸方法；責(zé)任負責(zé)信息發(fā)布的團隊成員。..\Didacticalhyperlink\溝通管理\溝通管理計劃.doc§8.2信息發(fā)布依據(jù)技術(shù)與工具溝通管理計劃1.1.溝通技能2.信息收集和檢索系統(tǒng)3.信息發(fā)布系統(tǒng)4.經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)過程結(jié)果組織過程資產(chǎn)更新2.請求的變更信息發(fā)布系指在項目整個生命期內(nèi)，即時收集信息并與利害關(guān)系者共享信息，將信息發(fā)布給利害關(guān)系者。項目信息可以用多種方式發(fā)布：包括項目會議、硬拷貝文件發(fā)布、手工歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等；電子通訊和會議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視電話會議、網(wǎng)絡(luò)會議、網(wǎng)絡(luò)出版；項目管理電子工具，如進度計劃編制網(wǎng)絡(luò)界面、項目管理軟件、會議和虛擬辦公室支持軟件、網(wǎng)站和協(xié)作工作管理工具。信息發(fā)布系統(tǒng)§8.3績效報告依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.信息演示工具2.績效信息收集和匯總3.狀態(tài)審查會4.工時匯報系統(tǒng)5.費用匯報系統(tǒng)1.績效報告2.預(yù)測3.請求的變更4.推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)更新工作績效信息績效測量完工預(yù)測質(zhì)量控制測量項目管理計劃績效衡量基準(zhǔn)批準(zhǔn)的變更需求可交付成果1.2.3.4.5.6.7.績效報告績效報告組織與歸納所收集的信息，并展示依據(jù)績效衡量基準(zhǔn)分析的所有分析結(jié)果。績效報告應(yīng)按溝通計劃所記載的各個利害關(guān)系者的要求的詳細程度，提供狀態(tài)和績效信息。績效報告的常用格式包括條形圖、S曲線、直方圖及表格。實現(xiàn)價值分析數(shù)據(jù)通常被列入績效報告的組成部分。S曲線如圖1所示，是展示EV分析數(shù)據(jù)的一種形式，而圖2則以表格形式從另一個側(cè)面展示EV數(shù)據(jù)。..\Didacticalhyperlink\溝通管理\績效報告示例.ppt§8.4利害關(guān)系者管理依據(jù)技術(shù)與工具溝通管理計劃組織過程資產(chǎn)1.2.1.溝通方法2.問題登記簿結(jié)果1.問題得以解決2.批準(zhǔn)的變更請求3.批準(zhǔn)的糾正措施4.組織過程資產(chǎn)更新5.溝通管理計劃更新項目利害相關(guān)者項目利害關(guān)系者就是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織,他們還會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。項目管理團隊必須弄清楚誰是利害關(guān)系者，確定他們的要求和期望，然后根據(jù)他們的要求對其影響盡力加以管理，確保項目取得成功。E:\易建公司\項目利害相關(guān)者.ppt易建公司\項目利害相關(guān)者.ppt..\Didacticalhyperlink\溝通管理\問題日志.pptⅨ.項目風(fēng)險管理1.風(fēng)險管理計劃2.風(fēng)險識別3.定性風(fēng)險分析4.定量風(fēng)險分析5.風(fēng)險應(yīng)對計劃6.風(fēng)險監(jiān)控§9.1風(fēng)險管理計劃依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃1.2.3.4.1.計劃會議和分析1.風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃:描述如何安排和實施項目風(fēng)險管理，它是項目管理計劃的從屬計劃。它包括：方法論。確定實施項目風(fēng)險管理可使用的方法、工具和數(shù)據(jù)來源。角色于職責(zé)。確定風(fēng)險管理計劃中每項活動的領(lǐng)導(dǎo)、支援和風(fēng)險管理團隊成員的組成，為這些角色分配人員并澄清其職責(zé)。預(yù)算。分配資源，并估算風(fēng)險管理所需費用，將其納入項目費用基準(zhǔn)。風(fēng)險管理計劃時間安排。確定在整個項目生命期中實施風(fēng)險管理過程的次數(shù)和頻率，并確定應(yīng)納入項目進度計劃的風(fēng)險管理活動。風(fēng)險類別。風(fēng)險類別為確保系統(tǒng)、持續(xù)、詳細和一致地進行風(fēng)險識別的綜合過程，并為保證風(fēng)險識別的效力和質(zhì)量的風(fēng)險管理工作提供了一個框架。組織可以使用先前準(zhǔn)備的典型風(fēng)險分類。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）是提供該框架的方法之一，該結(jié)構(gòu)也可以通過簡單列明項目的各個方面的風(fēng)險表述出來。在風(fēng)險識別過程中需對風(fēng)險類別進行重新審核。較好的做法是，在風(fēng)險識別之前，先在風(fēng)險管理規(guī)劃過程中對風(fēng)險類別進行審查。再將先前項目的風(fēng)險類別應(yīng)用到現(xiàn)行項目之前，可能需要對原有風(fēng)險類別進行調(diào)整或擴展來適應(yīng)當(dāng)前情況。

..\Didacticalhyperlink\風(fēng)險管理\風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)示例.ppt風(fēng)險概率和影響的定義。為確保定性風(fēng)險分析過程的質(zhì)量和可信度，要求界定不同層次的風(fēng)險概率和影響。在風(fēng)險規(guī)劃過程，通過風(fēng)險概率水平的界定將依據(jù)個別項目的具體情況進行調(diào)整，以便在定性風(fēng)險分析過程中應(yīng)用。概率和影響矩陣。根據(jù)風(fēng)險可能對實現(xiàn)項目目標(biāo)產(chǎn)生的潛在影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序。風(fēng)險優(yōu)先排序的典型方法是借用對照表或概率和影響矩陣形式。通常由組織界定哪些風(fēng)險概率和影響組合具有高、中或低等重要性，據(jù)此可確定響應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計劃。在風(fēng)險管理規(guī)劃過程中可以進行審查并根據(jù)具體項目進行調(diào)整。

修改的利害關(guān)系者承受度?？稍陲L(fēng)險管理計劃過程中，對利害關(guān)系者的承受度進行修訂，以適應(yīng)具體的項目。報告格式。闡述風(fēng)險登記冊的內(nèi)容和格式，以及所需的任何其它風(fēng)險報告。界定如何對風(fēng)險管理過程的成果進行記錄、分析和溝通。跟蹤。說明如何記錄風(fēng)險活動的各個方面，以供當(dāng)前項目使用，或滿足未來需求，或滿足經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)過程的需要。說明是否對風(fēng)險過程進行審計及如何審計。..\Didacticalhyperlink\風(fēng)險管理\風(fēng)險管理計劃.doc§9.2風(fēng)險識別依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.文件審查2.信息收集技術(shù)3.核對表分析4.假設(shè)分析5.圖解技術(shù)1.風(fēng)險登記環(huán)境事業(yè)因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風(fēng)險管理計劃項目管理計劃1.2.3.4.5.風(fēng)險登記風(fēng)險登記冊:風(fēng)險識別的過程的主要成果形成項目管理計劃中風(fēng)險登記冊的最初記錄。最終，風(fēng)險登記冊也將包括其他風(fēng)險管理過程的成果。風(fēng)險登記冊的編制始于風(fēng)險識別過程，主要依據(jù)下列信息編制而成，然后可供其他項目管理過程和項目風(fēng)險管理過程使用。已識別風(fēng)險清單。對已識別風(fēng)險進行描述，包括根本原因、不確定的項目假設(shè)等。風(fēng)險可涉及任何主題和方面，如關(guān)鍵路徑上幾項重大活動具有很長的超前時間；港口的勞資糾紛將延遲交貨，并將拖延工期；資源匱乏將影響完工時間，同時相關(guān)活動將被拖延等。潛在應(yīng)對措施清單。在風(fēng)險識別過程中，可識別出潛在的應(yīng)對措施。如此確定的應(yīng)對措施可作為風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃過程的依據(jù)。風(fēng)險根本原因。系指可導(dǎo)致風(fēng)險的根本因素或事件。風(fēng)險類別更新。在風(fēng)險識別過程中，可能識別新的風(fēng)險類別，進而將新風(fēng)險類別納入到風(fēng)險類別清單中。基于風(fēng)險識別過程的成果，可在風(fēng)險管理規(guī)劃過程形成的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)進行修改或完善?！?.3定性風(fēng)險分析依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風(fēng)險管理計劃風(fēng)險登記冊1.2.3.4.1.風(fēng)險概率和影響評估2概率和影響矩陣3.風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4.風(fēng)險分類5.風(fēng)險緊迫性評估1.風(fēng)險記錄更新風(fēng)險概率和影響的定義概率與影響矩陣§9.4定量風(fēng)險分析依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果1.數(shù)據(jù)收集和表述技術(shù)2.定量風(fēng)險分析和模型技術(shù)風(fēng)險登記更新組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風(fēng)險管理計劃風(fēng)險登記項目管理計劃進度管理計劃費用管理計劃1.2.3.4.5.敏感性分析敏感性分析。敏感性分析研究一個變數(shù)、前提或假設(shè)發(fā)生變動，而其它變數(shù)或前提與假設(shè)不變時項目性能的變化。通過敏感性分析，項目管理團隊還可以知道是否需要用其它方法做進一步的風(fēng)險分析。如果敏感性分析表明，項目變數(shù)或前提與假設(shè)即使發(fā)生很大的變動，項目的性能也不會出現(xiàn)太大的變化，那么就沒有必要進行費時、費力、代價高昂的概率分析。..\Didacticalhyperlink\風(fēng)險管理\敏感性分析.ppt決策樹分析§9.5風(fēng)險應(yīng)對計劃依據(jù)技術(shù)與工具結(jié)果風(fēng)險管理計劃風(fēng)險登記1.2.1.消極風(fēng)險應(yīng)對策略2.積極風(fēng)險應(yīng)對策略3.威脅或機會策略4.應(yīng)急應(yīng)對策略1.風(fēng)險登記更新2.項目管理計劃更新3.風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議消極風(fēng)險應(yīng)對策略消極風(fēng)險或威脅應(yīng)對策略回避?；乇苁峭ㄟ^改變計劃，從而排除風(fēng)險或產(chǎn)生風(fēng)險的條件，或者保護項目目標(biāo)免受風(fēng)險引起的威脅。雖然不可能消除所有風(fēng)險，但某些特定的風(fēng)險是可以避免的。例如，減小項目范圍避免高風(fēng)險工作；增加項目資源或時間；采用熟悉的而不是創(chuàng)新的方法；避免選擇不熟悉的分包商等，都是可以選擇的避免風(fēng)險