美國西南航空公司案例一、美國西南航空發(fā)展概述上世紀(jì)70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時(shí)度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運(yùn)輸市場，這一別出心裁的想法實(shí)現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個(gè)新的巨大的市場。“我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”，西南航的操刀者赫伯·凱萊赫這樣解釋道。事實(shí)上，為了避免和實(shí)力強(qiáng)大的老牌航空公司形成正面沖突，西南航刻意回避大機(jī)場，不飛遠(yuǎn)程，而且采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，開始時(shí)只運(yùn)營其總部所在地得州州內(nèi)的3條航線，選擇在各城市的次要機(jī)場之間提供廉價(jià)的點(diǎn)對點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)。航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價(jià)競爭定位無疑促使西南航致力于對成本的控制。面對這一巨大的挑戰(zhàn)，西南航取得了非凡的成績。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，西南航每座位英里的運(yùn)營成本比聯(lián)合航空公司低32％，比美國航空公司低39％；美國航空業(yè)每英里的航運(yùn)成本平均為15美分，而西南航的航運(yùn)成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價(jià)為186美元，西南航的票價(jià)卻僅為59美元。這樣的成績使西南航成為戰(zhàn)略大師邁克爾·波特演講稿上的常用案例，其低成本之路也成為眾多航空公司和其他商業(yè)公司效仿的模板，然而，步其后塵者有成功者，也有失敗者。對于失敗者而言，有一個(gè)很重要的原因，那就是沒有注意到西南航成功的成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而且需要持之以恒，絕非一招一式、一勞永逸的“克隆”就能取得的成功。在當(dāng)前經(jīng)營極其困難的美國航空業(yè)中，美國西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國主要航空公司。近兩年來，美國的航空業(yè)令業(yè)界人士不堪回首。２００１年的經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)使供大于求的美國航空業(yè)處境艱難，“９·１１”事件又使航空公司雪上加霜。客流量大幅度下降，運(yùn)營成本不斷提高，一系列難題使絕大多數(shù)航空公司嚴(yán)重虧損，排行第二和老六的聯(lián)合航空公司和美國航空公司相繼宣布申請破產(chǎn)保護(hù)。老大美洲航空公司幾度談判、幾度歷險(xiǎn)才暫時(shí)避免了破產(chǎn)。其他幾大公司也陷入嚴(yán)重的經(jīng)營困難。而西南航空卻在這前所未有的逆境中始終保持著盈利，讓許多人不得不對它刮目相看。在２００１和２００２兩年中，美國八家主要航空公司的經(jīng)營情況是：美洲公司虧損５２．７億美元，聯(lián)航虧損５３．６億美元，德爾塔公司虧損２４．９億美元，西北公司虧損１２．２億美元，大陸航空公司虧損５．５億美元，西南航空公司盈利７．５億美元，美國航空公司虧損３７．６億美元，美國西部航空公司虧損５．８億美元。在美國各大航空公司仍在減少運(yùn)力大量裁員以求生存的今年第一季度，西南公司又盈利２４００萬美元，比去年同期的２１００萬美元增長了１４．３％。經(jīng)營總收入為１３．５億美元，也比去年同期的１２．６億美元增長了７．５％。二、美國西南航空公司經(jīng)營策略西南航空的短程運(yùn)輸已經(jīng)近乎完美：效率高，班次多，航班多。這些都來源其卓有成效的經(jīng)營策略與運(yùn)作管理：

（1）使用同一的機(jī)種由于西南航空只使用波音737機(jī)種，

這種策略使它獲得許多好處。

因?yàn)楣镜鸟{駛員，空乘人員，維護(hù)工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機(jī)型。駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機(jī)。所有的維護(hù)工程人員都能修公司任何的飛機(jī)。

為調(diào)動飛機(jī)和更換組員時(shí)帶來許多方便。作為使用同一機(jī)種的忠誠顧客，在向波音公司購買飛機(jī)時(shí)可獲得更多折扣。（2）擁有最有生產(chǎn)力的團(tuán)體西南航空的員工每人平均每年服務(wù)2400名旅客，

是美國航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。專家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是任何其它航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低于5%，相對于美國其它同行來說，這數(shù)字是最低的。由于工作人員的配合和努力，西南航空的飛機(jī)從降落到起飛，平均需要15-20分鐘。整個(gè)過程包括上落乘客、貨物、補(bǔ)充燃料和食物、安全檢查等等，

其它航空公司大約需要兩到三倍的時(shí)間來完全同樣的工作。這個(gè)記錄令西南航空一直引而為榮，從中可看出西南航空員工的工作效率。

（3）精簡的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作西南航空認(rèn)為簡單可以降低成本并且加快運(yùn)作速度。例如簡化登機(jī)程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機(jī)務(wù)人員。在西南航空，每架飛機(jī)僅僅需要90名員工就可以開航。這比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。

取消了不具彈性的工作規(guī)則，令雇員可以為了按時(shí)完工，按時(shí)交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會

"規(guī)則"范圍內(nèi)自身該干的事情，在有需要的情況下大家可以互相幫忙。（4）高效的內(nèi)部信息流動西南航空特殊文化是服務(wù)的品質(zhì)在于員工是否有能力建立堅(jiān)實(shí)而真誠的人際關(guān)系。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除官僚主義，讓員工隨時(shí)掌握可以協(xié)助他們更加了解公司，任何和旅客以及競爭形勢有關(guān)的資訊并鼓勵員工為公司的發(fā)展出謀劃策。絕大多數(shù)的員工知道他們幾乎隨時(shí)可以拿起電話和公司的副總裁級的人員直接溝通。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機(jī)。（5）獨(dú)有的員工精神由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以它的企業(yè)的內(nèi)聚力很強(qiáng)，雇員們互相信任。

西南航空員工有著苦干實(shí)干的態(tài)度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，自動自發(fā)地去幫忙其它同事。獨(dú)有的西南航空員工精神它為在競爭中帶來不少優(yōu)勢，讓公司在航空業(yè)環(huán)境不好的情況下順利地渡過難關(guān)。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業(yè)模式和策略，但沒有一個(gè)能做出比西南航空更加好的成績。

4、優(yōu)質(zhì)服務(wù)低票價(jià)、密集的班次和親切周到的個(gè)性化服務(wù)為西南航空特有的競爭力，這也西南航空持續(xù)盈利的秘密武器。（1）低價(jià)策略從開業(yè)的第一天起，西南航空就認(rèn)為低價(jià)和優(yōu)良的服務(wù)會開拓更多的市場，并以此向大公司的高價(jià)策略提出挑戰(zhàn)。西南航空把機(jī)票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價(jià)來增加班機(jī)搭載率，令收入比高票價(jià)，低搭載率時(shí)還高。西南航空把它自己定位為票價(jià)最低的航空公司。它所有的票價(jià)都是底價(jià)。公司的策略是在任何的市場環(huán)境下，都要保持最低的票價(jià)。按照傳統(tǒng)的經(jīng)商原則，當(dāng)飛機(jī)每班都客滿，票價(jià)就要上漲。但是西南航空在載客增加時(shí)不提價(jià)，而是增開班機(jī)擴(kuò)展市場。有時(shí)候，西南航空的票價(jià)比乘坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜。正如它的管理層的理論：我們不是和其它航空公司打價(jià)格戰(zhàn)，我們是和地面的運(yùn)輸業(yè)競爭。

因?yàn)樗峁㎞o-fills

服務(wù)，即不設(shè)頭等艙，機(jī)艙座位按照先到先就座的原則，先到的旅客可以有更多的座位選擇，機(jī)艙內(nèi)不供給正餐，只提供花生，小甜餅或普通飲料，所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利潤，并不注重去搶奪市場份額。不會為增加市場占有率而任成本不成比例地增加。同時(shí)西南航空還擁有保守的資產(chǎn)負(fù)債表，它一直保持比其它競爭者低的負(fù)債率。這樣使它有足夠的營運(yùn)資金去把握一些重要的商機(jī)并且減少財(cái)務(wù)壓力。由于西南航空不買大型客機(jī)，不飛國際航線，

不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本維持低水平。上述的做法讓西南航空有能力在它所有的航線上提供最低的票價(jià)。作為財(cái)富500強(qiáng)之一，西南航空提供全美絕大多數(shù)的折扣機(jī)票。因?yàn)樘峁┚哂形Φ钠眱r(jià)，許多乘客成為西南航空的忠誠顧客。有時(shí)候他們會繞過他們家鄉(xiāng)的航空公司或駕車數(shù)小時(shí)去乘坐西南航空的飛機(jī)。（2）密集的班次西南航空主要以飛短程航線為主。因?yàn)槌丝屯ǔＴ?小時(shí)航程內(nèi)的城市間飛行，每天需要有許多班機(jī)起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其它的競爭者開出兩倍或者更多的航班。

西南航空認(rèn)為飛機(jī)只有在空中才能賺錢，

一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢，

而且能降低更多單位成本。建立營運(yùn)中心系統(tǒng)（hub-and-spoke

systems）反而會增加成本，

因?yàn)轱w機(jī)在地面耗費(fèi)太多的時(shí)間。根據(jù)2000年的統(tǒng)計(jì)顯示，西南航空的飛機(jī)平均每天有8次飛行，飛機(jī)的使用時(shí)間是12小時(shí)。西南航空擁有最佳的飛行安全記錄。以每天飛行這么多班次和運(yùn)載數(shù)以千計(jì)的乘客而沒有發(fā)生過重大的交通事故，它的安全記錄足以給顧客們充足的安全感。這個(gè)記錄有賴于它嚴(yán)格的安全檢測和維護(hù)，使它的飛行安全標(biāo)準(zhǔn)超過聯(lián)邦航管局的標(biāo)準(zhǔn)。西南航空擁有最年輕的飛機(jī)隊(duì)，平均機(jī)齡只有8年。它擁有最高的完航指數(shù)（Completion

Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。（3）親切周到的個(gè)性化服務(wù)以顧客為重心的彈性服務(wù)規(guī)則可以使員工以額外的時(shí)間和耐心對待有特別需要的乘客。

西南航空的員工經(jīng)常表現(xiàn)出真誠和親切的服務(wù)態(tài)度，并為旅客帶來歡笑。西南航空在守時(shí)、行李托運(yùn)和乘客投訴等項(xiàng)目在行業(yè)權(quán)威評選中記錄良好。這是由于工作人員對服務(wù)顧客的積極投入和奉獻(xiàn)的成果。5、顧客滿意在西南航空，為顧客服務(wù)的重要性高于技術(shù)。（1）真誠的服務(wù)公司充分顯示出對員工的關(guān)懷，把員工的利益放在很重要的位置。在國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候亦不會裁員。

當(dāng)員工認(rèn)為自己受到應(yīng)有的人性化對待并且受到關(guān)懷和尊重時(shí)，他們會為乘客加倍提供熱誠周到的服務(wù)。

正如西南航空管理層所說的，如果你希望員工以關(guān)懷的態(tài)度對待同事和顧客，那么你應(yīng)該首先如此對待他們。（2）"愛"的企業(yè)文化西南航空在紐約證券交易所的股票代碼是LUV,

它象征著"愛"。這亦是西南航空從1973年以來的廣告主題。關(guān)心員工亦關(guān)心乘客的西南航空充分了解市場和顧客的需求。公司的最終目標(biāo)和對象是一般社會大眾，讓每位民眾都負(fù)擔(dān)得起乘機(jī)的費(fèi)用。西南航空時(shí)刻努力讓乘客感受到印象深刻和無微不至的服務(wù)并充分尊重他們，讓乘坐西南航空飛機(jī)成為一種樂趣。這亦是西南航空吸引大批忠誠的旅客的主要原因。問題：

西南航空公司是如何確保它戰(zhàn)略成功的？1.

有正確的競爭目標(biāo)正如他們的管理理論所說的：我們不是和其他航空公司打價(jià)格戰(zhàn)，我們是和地面的營運(yùn)業(yè)競爭。從一開，西南航空公司就認(rèn)識到作為一個(gè)小型的航空公司不能與大牌的航空公司硬碰硬，因?yàn)榕c其相比，西南航空的許多方面都處于劣勢當(dāng)中，根本不能以此吸引顧客。所以，西南航空把戰(zhàn)略定在短途線上，以低廉的價(jià)格，和繁多的班次吸引顧客，這正是大牌航空公司所沒有的，西南航空因此搶占了這一空白的市場。2.

成本低、效率高（1）

整個(gè)航空公司只使用波音737這一機(jī)種，使得公司的駕駛員、乘空人員和維護(hù)工程人員都可以隨時(shí)調(diào)動，不會被機(jī)種的問題而阻撓。這一措施大大提高了員工的使用率，和員工調(diào)動的靈活性，最大限度地減少了因?yàn)閱T工調(diào)動的問題而帶來的經(jīng)濟(jì)損失。（2）

西南航空注重員工的團(tuán)