E4高階主管的角色扮演與功能問：專門多企業(yè)都不太清晰他以后的進展方向，你要如何套到里面去讓他們摸索比較明確？你是如何樣來進行？答：那個要詳細來談需要專門長的時刻，只是我可能簡單扼要的提供給各位一個參考，假如有愛好的話，以后我們還會有機會再來研討。通常一個企業(yè)的進展應(yīng)該從幾個地點來看：第一是從內(nèi)部的資源。一個企業(yè)體的內(nèi)部你擁有的優(yōu)勢是什么？所謂內(nèi)部資源的優(yōu)勢確實是說你可能在技術(shù)上、財務(wù)、人力，或者是現(xiàn)有的市場你所把握到的一個優(yōu)勢。那個地點加以整理，然后找出來我們最強的優(yōu)勢是什么？然后從那個最強的優(yōu)勢里面補到里面去我們不足的地點，運用那個優(yōu)勢你就能夠得到跳躍式的成長。第二是從外在的資源。就要去分析整個外在的市場在以后的三年到五年，整個產(chǎn)業(yè)的變化會是如何？第二個要考慮的是在整個以后的三年到五年整個社會的經(jīng)濟脈動的趨勢會是如何樣？因為市場的變化會關(guān)系到那個市場供需面與消費市場的改變，以后產(chǎn)業(yè)的趨勢會關(guān)系到有哪些現(xiàn)有的競爭者？或者是有哪些潛在競爭者？我們會面臨到什么樣的沖擊？第三個從整個外部市場來看的話，我們在那個外部資訊里面要去了解跟我們本業(yè)相關(guān)的，過去覺得跟我們不相關(guān)的現(xiàn)在會跨進來，這種事專門多。比如在過去的資訊產(chǎn)業(yè)跟家電產(chǎn)業(yè)全然八干子打不到的，但是在三星的時代它就整合了。比如在服務(wù)性產(chǎn)業(yè)如旅行業(yè)，專門多旅行業(yè)的人認為：〝我們是專門的專業(yè)。〞那是騙人的，因為全然不明白的人才會講你專業(yè)?，F(xiàn)在各位有沒有發(fā)覺到婚紗攝影也跨進旅行。像我過去輔導的一個企業(yè)，他是做廠商名錄的，他也跨進旅行業(yè)，因為他要服務(wù)他的客戶他自然就跨進來了。因此不要去想說：〝我那個本業(yè)是專門專業(yè)的，沒有人能夠來做。〞我說：〝你未免太井蛙之見了吧。〞因此那個外在資訊你要去體會。從內(nèi)在的優(yōu)勢的運用，制造企業(yè)的附加價值，從外在的資訊里我們找出來，在外在資訊里我們還有哪些能夠去占有的？或者是去進展的。以及我們可不可能用策略聯(lián)盟的方式去整合？從而讓我們的企業(yè)跨出去。在外在的地點我們還要考慮我們企業(yè)的本身在走國際化的過程上，我們有沒有那個條件？以臺灣現(xiàn)況來講，國際化是一個必定的趨勢，我專門鼓舞臺灣的企業(yè)應(yīng)該要去摸索國際化。那個國際化并不代表往外走叫做國際化，導入國外的一些資源，那也是國際化。盡管我面對的是國內(nèi)的市場，但是我讓我的企業(yè)擁有國外的資源，那個駐力一進來的時候，我也變成是國際化，因此整個經(jīng)營的方法跟過去是截然不同的。過去都認為：〝企業(yè)是我的，我應(yīng)該好好的守住，但是現(xiàn)在應(yīng)該是用openmind的方式去經(jīng)營我們的企業(yè)，你要導入人家的優(yōu)勢，如何強壯自己才是重點。那就如此套到里面去。三、高階主管的正確表現(xiàn)1.改變領(lǐng)導風格那個領(lǐng)導風格不是我們自己要不要改變，是因為外在環(huán)境逼得我們不得不改變。各位想想看現(xiàn)在我們企業(yè)里面占有人數(shù)最多的基層人員是不是都差不多被X時代Y時代給取代了？確實是各位你的部屬甚至基層團隊是不是年紀差不多上在50年次以后的？Y時代是年齡在60年次以后的，X時代被稱為新人類，Y時代被稱為新新人類。他們整個的價值觀不一樣了。他對一個團隊的主從關(guān)系或倫理觀也有改變了，那個時候你還用集權(quán)式的治理的話，那你專門可能會失敗。因此我剛剛什么緣故會建議各位走入群眾，了解他們，然后建議大伙兒日行一善。多多的去鼓舞，去贊揚。去嘉許甚至去衛(wèi)冕你的從屬團隊，因為新人類跟新新人類他們在意的確實是這一套。你用命令式的，他會反彈你；你用鼓舞式的，甚至讓他覺得你跟他是同一個group的，那個時候他會信服你。這確實是領(lǐng)導風格。傳統(tǒng)的X時代的治理模式差不多是過去式了，你現(xiàn)在要用Z〔自主式的治理方法〕模式去治理。用P〔參與式的治理方法〕。什么緣故？因為我們在建立公司的制度與政策，假如我們不清晰這些，我們可能規(guī)劃的制度與政策就會不合適宜，因此要采納新的領(lǐng)導風格。專門多上了年紀的治理者，他們就會開口閉口講這么一句專門不合適宜的話：〝想當年我進社會的時候是如何努力的。〞職員全然都不聽，難道他還自以為是的講得專門的沉醉。有些主管也專門喜愛跟部屬講這么一句話：〝不要問公司能給你什么，先問你能為公司做些什么。〞但是他沒有想到他所帶的那個團隊滿腦子都不是這么回事，他滿腦子的意識形狀確實是：〝不要問我能為你做些什么，先問你能給我些什么？要做之前先談價碼再來。〞各位有沒有發(fā)覺到上位者與被領(lǐng)導者之間整個的觀念就不一樣，你說如何去整合？如何去帶得專門好？這是專門有困難的，在這種微妙和摩擦之后，專門多主管階層就問我說：〝哪該如何辦？〞我說：〝調(diào)適啊。調(diào)整跟他一樣啊。〞因此我常常開玩笑問專門多領(lǐng)導階層的主管，我說：〝你能不能講現(xiàn)在年輕人經(jīng)常講的通俗的用語？〞他說：〝什么？〞我說：〝像SPP啊，你明白是什么意識嗎？SPP都不明白的話，那你完了，你又變成‘三點洞人’了，你不明白他們彼此講的是什么。〞各位明白什么叫SPP吧？那叫土吧吧這些確實是我們上位者不要因什么緣故我的資歷專門深，我的年紀也不年輕了，我的位置又這么的高，我應(yīng)該跟他們略微有點距離。我說距離要看是什么樣的距離，你融入團隊的距離是不能夠有的，主從之間倫理的距離是必須的。但是你必須要聽得明白他們在講什么，你能夠體會他們在想什么，這是新的領(lǐng)導者被給予的一個重點。2.擁有專門多資訊那個就要重視MIS治理。MIS是企業(yè)治理里最新的一個治理方法，所強調(diào)的是那個現(xiàn)代的時代所應(yīng)該去加強的。企業(yè)的演變過程：在整個企業(yè)的演變過程里，最早的企業(yè)強調(diào)的是生產(chǎn)治理。因為在那個時代制造是一個主體，制造被強調(diào)，因此生產(chǎn)治理變成企業(yè)治理的主流。演變到1960年代的時候，開始重視行銷治理。因此在1960年代幾乎人人都在談行銷。臺灣是最近這十年才受到重視，臺灣過去落后西方社會30年，但是1990年代的今天臺灣沒有落實，不但沒有有些地點還超越。區(qū)域性依舊有區(qū)域性的消費習性的差異?？煽诳蓸吩谌澜缡菬o往不利，只有在臺灣慘遭滑鐵爐。在五年往常，可口可樂在臺灣市場占有率高達60%，但是自從臺灣變成烏龍年之后，它急速下降，因此它剩下21%。這確實是消費口味的改變，因此并不見得說，不是一種口味能夠吃全世界，這種時代過去了?，F(xiàn)在你要從區(qū)融市場的特性來看。這些訊息在臺灣這十年來看，行銷受到重視，但是臺灣行銷同意的速度專門的快，這確實是一個改變。因此行銷治理是企業(yè)治理第二個領(lǐng)域所強調(diào)的。財務(wù)治理。1970年代的時候，在西方社會里專門重視與強調(diào)財務(wù)治理，因此在那個時代是財務(wù)人員當?shù)赖臅r代。在70年代在美國最流行MA，企業(yè)的并購，股票市場在那個時候開始抄作得專門熱諾。在臺灣是最近這十年才受到重視，因此MA是最近這幾年才看得到的，臺灣現(xiàn)在也專門流行企業(yè)并購啊。各位你能夠常?？吹綄ｉT多如此的案例。到了80年代的時候，是人力資源當?shù)赖臅r代，在過去西方的社會也不太重視，但是從80年代以后，西方社會專門重視人力資源，甚至在專門多的外商機構(gòu)里人力資源的最高主管難道差不多上副總經(jīng)理級的〔VP〕，在臺灣這五年來也改變了，因此臺灣過去專門多企業(yè)的人事部門變成人力資源部門。也確實是說過去的人事部門只會講人事治理，現(xiàn)在人力資源差不多開始著重強調(diào)企業(yè)人力的進展、人力的培養(yǎng)，或者是人力的預估、人力的養(yǎng)成。那個時候人力資源受到重視。各位有沒有發(fā)覺到這四個過程里，每一個時期都有他強烈的社會變遷跟時代的使命。我常常講臺灣是幸運的，但是也是比較艱困的。幸運的是這四個現(xiàn)象同時在臺灣顯現(xiàn)，而且同時都被強調(diào)；比較辛勞的是臺灣所有的階層的主管統(tǒng)統(tǒng)都要同意那個認知，我一時都要同意這四種治理，因此你會比較辛勞。專門各位高階主管，你逃不掉的，我們的使命確實是這四個都要全明白，你不能缺一。這四個整合出來在90年代最被強調(diào)的是MIS〔資訊〕治理與策略治理，要做到資訊治理與策略治理必須要去整合前四種治理的條件，我們才能做好策略治理，因為我們要形成企業(yè)的進展策略，我們要開始去摸索企業(yè)的以后，你必須要有專門充分的資訊，這確實是什么緣故MIS會受到重視的緣故。不明白各位現(xiàn)時期你有沒有去運用MIS治理？我在經(jīng)營企業(yè)盡管我只去三個上午和三個下午，我是企業(yè)的CEO，但是我如何去了解企業(yè)運作的資訊？我如何去做決策？我差不多不需要人在場了。我們公司的人就常常跟我講：〝你能分身?。〃曃夷芊稚硎且驗槲铱縠mail和internet，我經(jīng)營企業(yè)差不多是在用email在經(jīng)營了，我們公司所有的運作每個人都進入到他的電腦系統(tǒng)，或者是丟到我的mailbox里面去，我從別處就能夠進入email里面去看，甚至我的password能夠看所有人的資料，他們的報告完成之后，我到里面去看，假如績效不行或者覺得他們所做的事不中意的話，輪到我留email給他，因此我常常在別處講授權(quán)治理。我們的同仁就常常告訴我說：〝總經(jīng)理你以后在別處不要講你授權(quán)幅度專門大，事實上你一點都沒授權(quán)。〞我問他：〝什么緣故？我確實授權(quán)幅度專門大，我都專門少治理啊。〞他說：〝才怪，你是如影隨形。我每天上班一打開電腦，一看我的電腦角落就顯現(xiàn)一個信封，打開一看‘總經(jīng)理手御’〞我什么緣故能夠這么做？確實是MIS給我?guī)淼?，我現(xiàn)在能夠在每天上午10：00明白我全企業(yè)全世界全球的營業(yè)情形，每一個分公司每一個連鎖店截止到昨天的營運狀況。各位你有沒有做到？依舊一定要等到月結(jié)你才會明白？那種information都太慢了。在那個時代你必須趕忙采取計策才行，否那么的話你上個月的營運結(jié)果到那個月的25號財務(wù)報表結(jié)出來才看，不太好，然后才開始想計策，又一個月過去，到下個月想出來的時候，那個月的時刻落后差2—3個月，等到你采納Action的時候，差不多時不欲我了。你必須在中途的時候，那個月整個的營運目標有沒有如期去完成？在中途就要檢控了，你才能在發(fā)覺偏差的時候我要如何加強Action的動作，趕快調(diào)整上來讓那個月的偏差不要那么大。因此各位高階主管，我們必須去運用MIS的治理，因此我才會鼓舞多企業(yè)的主管，我都會強迫他們趕快學。PC是最好的一個工具，你還必須用到intranet，如此的話，我們在運作的時候你才能比較篤定，因為所有的information你能夠把握在手上。我們要去做如何樣的決策規(guī)劃？我們要去做什么樣的企業(yè)進展打算？你才有依據(jù)，否那么你的依據(jù)從何而來？又會變成體會法那么。這是專門危險的。在過去的時代能夠，在那個時代不行，那個時代完全是靠資訊在運作的時代，因此我們要有那個體認。不管你現(xiàn)在是負責哪一個領(lǐng)域里的高階主管，你都必須要隨時把握到你那個領(lǐng)域里所有運作的資訊，甚至全公司運作的資訊你都要弄清晰。因為高階主管的地位跟高階主管被給予的使命是了解我們?nèi)髽I(yè)所有的資訊。因為我們在做策略規(guī)劃的動作，我們在做一些企業(yè)運作打算，我們在做一些整個引導的動作，因此我們必須要擁有這些資訊，那個是我們作決策的依據(jù)，甚至我們要把那個決策的數(shù)據(jù)整理出來提供給我們的決策者裁決的依據(jù)。因此要明白得重視MIS。3.推動改革專門多高階主管是不喜愛改革的，然而改變是必須的。改革在現(xiàn)在那個時代差不多變成是一個風尚，那個改革的風氣是現(xiàn)在充滿在整個的社會。從政治的體制現(xiàn)在也面臨到改革了，企業(yè)的運作也在那個時代面臨改革，企業(yè)營運的方式也在那個時代面臨改革，領(lǐng)導治理的模式也在那個時代面臨改革，你能夠看到諸多的事項大大小小都在那個時代面臨改革。甚至專門多技術(shù)也都革新了。而且這種革新與改革的速度有時候還快到讓我們目不暇接。曾經(jīng)一個夸張的比喻是，有些時候我們還面臨一種情境，晚上你睡覺，早上醒來又不一樣了。因此你昨天所學的都差不多變成歷史，你今天又要面臨一個新的情境。這是事實，各位要小心，我一點都沒有夸大，也沒有要給各位危機意識的威逼，而是我們所面臨的確實是如此。因此在這種情境之下，我們身為高階主管，我們在決定企業(yè)的政策，我們在擬定企業(yè)的策略，我們就要有這種認知跟改革的源動力，你才能夠在那個位置上叫做稱職，我們才能夠真正去扮演好我們的角色。4.走入群眾多接觸職員，因為一個成功的領(lǐng)導者絕對不是離開群眾的，走入群眾，了解群眾，能夠去聽群眾的聲音，能夠去被群眾所同意才是一個正確的領(lǐng)導者，因為以后的企業(yè)最高主管差不多不是在做管事的主管，而是被群眾所擁戴的，而且群眾樂于付出的，那個企業(yè)就會成功。國內(nèi)外專門多成功的案例差不多上如此來的。那些企業(yè)的職員或部屬他們專門樂意的為那個企業(yè)效命，那個企業(yè)一定會好。假如一個企業(yè)存在，大伙兒都爭相埋怨，那個企業(yè)要好也蠻難的，甚至于有些企業(yè)的主管還跟職員一起埋怨。因此我常常跟專門多的主管講：〝主管人員沒有埋怨的權(quán)益。〞因為你跟部屬一起埋怨，那個就叫做〝污染群眾〞?？赡芨魑徽f：〝沒有沒有，我差不多上跟我的同僚談天的時候彼此說說內(nèi)心的話。〞如此也不行，如此叫做〝同流合污〞。因此你沒有埋怨的權(quán)益，你一但埋怨的時候就有損你的領(lǐng)導形象，你今天埋怨，你下一個時辰可能是被埋怨的。因為有樣學樣嘛。因此這確實是我們要小心的地點，因此我們必須主動去接觸職員，去了解他們，解決或幫職員解決他的困擾，排除職員或部屬的瓶頸是我們專門重要的一個使命。接觸職員除了去了解他們以外，蠻重要的一個緣故就在那個地點，解決他們的困擾，排除他們的瓶頸。讓他們在運作執(zhí)行的時候，能夠比較順暢，他們就專門樂意的去投入工作。盡管我們剛剛提到X時代跟Y時代的人都蠻自我的，但是各位也要體會，X時代跟Y時代的人最重要是帶到他的心，假如帶到他的心他是會為我們誓死效命的。但是假如你沒有帶到他的心的時候，他絕對跟你準時上下班之外，他還隨時出狀況給我們。因此跟過去不一樣，過去我們所帶的團隊差不多上乖乖牌，都要聽話，因為在那個時代的勞動市場是就業(yè)機會不多。勞動市場是供過于求，因此要謀一份職都專門辛勞。那個時代拜托他來上班他還不來，他還義正詞嚴告訴我們：〝你要了解，臺灣省勞工處的統(tǒng)計報告都顯示一個高中生有2.8個工作機會，你給我的還不是太好，本人還要考慮考慮。〞往常是企業(yè)考慮人，現(xiàn)在是人考慮企業(yè)，因現(xiàn)在代的變化專門大。因此鼓舞各位要主動走入群眾。5.重視績效治理因為我們高階主管不是在執(zhí)行例行的工作，因此我們要重視績效治理，這是我們高階主管必須要發(fā)揮出來的。我們要重績效，而不是只是去看他有沒有在做情況。那種有沒有在做情況叫做苦干。但是專門驚奇有專門多企業(yè)的高階主管常常犯了一個錯誤，他在觀看一個職員到底好不行，他就只是看他有沒有努力做事，甚至他是不是早上7：00來晚上22：00才走，假如是那個職員好。我對這種人就會開始懷疑，他的能力到底夠不夠？他到底白天有沒有在摸魚？否那么他晚上如何要延長這么久才下班？搞不行他是賺我的加班費。那個還不打緊，他做得更晚的時候，造成我企業(yè)營運成本的增加，水電費增加。因此那個時代我們重績效。我們不是看他到底有沒有努力做事，而是他的績效到底展現(xiàn)得如何樣。因此在我的領(lǐng)導風格里，我都會承諾我組織的企業(yè)團隊里的成員上班時刻能夠看報紙看雜志，因此那些八卦雜志是不準看的，雜志是看跟我們行業(yè)相關(guān)的雜志，什么緣故？我的說明確實是你在收集情報，你在認知一些知識。因為敢看報紙跟雜志的人代表他任務(wù)差不多完成，否那么他績效都還沒有展現(xiàn)他如何敢看？那個叫做責任意識的給予。你一天到晚限制他他，事實上他還偷偷看，弄不行他邊做事還邊看，多的是這種案例。因此我們升任到高階來的時候，我們在意的是績效的經(jīng)營治理，而不是去看一個人有沒有在做事。我們要做績效治理，我們在做績效治理之前要先建立我們的評估標準。那個評估標準是什么？確實是我們所設(shè)定的目標或工作打算。目標與工作打算的設(shè)定是前導，沒有這些，績效治理確實是騙人的。有專門多就說我學到了，學到了績效治理，我回去就用。然后就跟職員集合起來，〝從改日開始我強調(diào)績效治理〞。職員就說：〝那績效治理我們要做多少？〞〝你們盡量做啊，我要看誰的表現(xiàn)好。〞又是斷章取義了。什么叫做表現(xiàn)好？你如何去評估？各位我們差不多上高階主管，我們的評估一定要有依據(jù)，你評估的指標是什么？確實是我們設(shè)定的目標打算。因此打算有沒有？目標有沒有設(shè)定清晰？那個目標不是只有業(yè)績的目標，在行、人、生、財、研、管里面，六大機能都必須去設(shè)定，因此各位要開始有專門強烈的目標意識，要開始明白得如何去做打算經(jīng)營。我在經(jīng)營企業(yè)或運作企業(yè)差不多上采納打算經(jīng)營的方法，每年在10月份開始的時候，我就布達我的總目標，總目標擬定出來之后，就對我的部級主管開始去說明，說明總目標的架構(gòu)是哪些？然后每一個部門的主管就要從總目標里去承接跟他工作相關(guān)的目標，承接之后他們就要開始去擬定部門的年度經(jīng)營打算書，擬定出來之后我會安排時刻讓他發(fā)表，那個發(fā)表的時候確實是一個研討。因此通常在每一年的11月中旬的時候，我一定會適應(yīng)性的帶著我的部門一級主管不在我的公司里，因為在公司里容易被工作打斷，因此我就利用禮拜五加周末兩天共三天的時刻帶到一個風景優(yōu)美的不被干擾的環(huán)境里，讓他們專門安心的專門舒服的也專門痛楚的在那邊活三天，因為每一個主管都會被安排給他一到二個小時的時刻作簡報，而且當他們預備簡報的時候都要預備投影片，上臺的第一句話一定要講：〝假如明年我還連續(xù)是那個部門的經(jīng)理的話，我會如何經(jīng)營那個部門。〞我就在下面看，我們的副總級以上的主管就開始排排坐，甚至其他部門的主管也坐在后面，靜靜的聽他說，完了以后，我第一個舉手，〝你那個打算什么緣故會這么做？什么緣故會如此子來？〞那個確實是研討。那個通過之后，那個部級的主管就要開始對他的單位去做布達說明的動作，告訴他的單位主管他的年度打確實是什么？然后他的單位主管開始擬定年度工作打算，打算擬出來之后，他就要對他的主管再發(fā)表一次，只是規(guī)模比較小。然后單位主管也要去對他的個員做布達說明的動作，因此全企業(yè)的每一個人都要去做年度打算書，打算書做好之后要交繳給單位主管。因此全企業(yè)的每一個人都要寫年度工作打算。各位的企業(yè)有沒有如此去做？我能夠告訴各位這十多年來我一直差不多上如此在經(jīng)營企業(yè)。因此常常專門多人問我說：〝你不在公司，難道你不擔憂公司有沒有在做情況嗎？〞我說：〝有沒有在做情況我從來不擔憂，他們一定會做情況。〞他們又問我：〝那他們在做什么你明白嗎？〞我說：〝因此明白。因為我車子后面有三個皮箱，每一個皮箱差不多上一個公司所有人的年度打算，我只要有空就翻。〞這還不只是年度，有了年度之后，從年度劃分為月份，因此全企業(yè)的每一個人都要寫月份打算表，月份下來到每一天。整個的工作進度，我哪一個工作項目是在哪一個時刻要完成的都會到達天的，因此哪一天在做什么情況，哪一天要完成什么情況，我不需要人在場就會明白。因此什么緣故我能夠用email治理確實是那個道理。因此那個時代的治理不是說你一定要盯在公司里面，盯在我們的同仁后面看看他們有沒有在做情況，那種治理的模式差不多成為過去式了。那個治理模式是要讓他自動自發(fā)，但是自動自發(fā)的前提是要讓他明白他做什么，他的目標、他的工作打確實是什么他自己要專門清晰，他才會做。他有那個目標在，標準是不是就專門清晰？我們才能去做績效治理啊。因此我在經(jīng)營企業(yè)一向差不多上績效導向的，因此在我組織的企業(yè)里跟我談年資是沒有用的，跟我談學歷也沒有用。因此我常常開玩笑跟他們講，我說：〝談那么多干什么？一翻兩瞪眼。有就有，沒有就沒有。做了就做了，沒做就沒做。不要跟我說‘因為如何樣，因此沒有做?！y道你自己可不能去和諧??？有困難的時候你就找我，我確實是專門扮演這種工作的啊，我來仲裁，你和諧不行的時候就往上啊。你沒有尋求協(xié)助就代表你能夠完成。〞各位高階主管我們要如此子來扮演，我們在帶團隊，我們才有可能略微放得下心來對現(xiàn)有的運作，我們才有時刻去想企業(yè)的以后。否那么你會把現(xiàn)有的工作把你綁死，你就不能離開。假設(shè)你要離開的話，你身上不但有BBQ，而且還帶老大大。不明白各位你有沒有？你能夠看本人確實是沒有，哪有人一天帶著BBQ老大大的，因此帶BBQ是一種風尚，沒有帶你看起來跟不上時代，但是BBQ老大大不應(yīng)該是你離開的時候必須帶，而且還隨時遙控。明顯是第一沒有授權(quán)；第二沒有工作打算；第三目標意識不清晰。因為職員部屬要跟我們請示，你人在哪里他就請示到哪里，有些人可能還比較enjon如此子，這就另當別論。但是不對的確實是不對的。因此我們當?shù)揭粋€高階主管來的時候，我們要學會如何去調(diào)整，學會明白得用什么方法去做情況，這是我們到高階的人應(yīng)該去體會的。我們跟基層是不一樣的了，因此workhard對我們來講差不多沒有意義了，你現(xiàn)在要worksmart，worksmart是要用方法去做，workhard是要你用勞力去做。因此績效的意思確實是你能夠在付出的時刻比較少，結(jié)果完成任務(wù)或使命，那你確實是對的。綜合剛剛跟各位所談的，有關(guān)MIS的治理跟這些目標的授權(quán)結(jié)合起來的時候，我們身為高階主管的人才能夠去面臨21世紀的來臨，我能夠跟各位預告21世紀的工作觀跟現(xiàn)在是截然不同的，在21世紀的時代在辦公室里的人會是誰？確實是各位。沒有一個職員部屬會在辦公室里，因為21世紀的工作觀會變成是在家工作者或者是parttime，他不是隨時要在你的面前報告他的工作成果，人家就在家里工作，然后email告訴你他完成了什么，目標打確實是什么我現(xiàn)在做完了，他全然可不能顯現(xiàn)在我們面前。假如各位依舊看到專門多人專門滿足，我是一個高階主管，我?guī)奈迨畟€人，如此你到21世紀的時候你會突然有一點受到打擊，因為突然人都不見了。因此電腦以后最大的市場確實是SOHO的市場，以后每一個人都會有一臺PC，在家工作，以后自雇工作會顯現(xiàn)，因此企業(yè)的規(guī)模不再是像傳統(tǒng)那么寵大，一定要專門多人在一起，現(xiàn)在IBM在臺灣差不多開始了，IBM現(xiàn)在是流淌辦公室，他們的職員沒有固定的辦公桌的，你會開始面臨到這種工作的情境，因此各位我們都要調(diào)整。你不明白目標，不用績效去治理的話，你如何去適應(yīng)新的時代？而且那個是專門快就會來臨的，不能等的。過去可能要花20年才會改變的情境，現(xiàn)在變成5年可能就改變，以后可能變成3年、2年、1年就改變了，因此整個的節(jié)奏變得專門快。這是21世紀來臨前我們必須要自我調(diào)適的。6.講求intranet的建立內(nèi)建網(wǎng)路跟SOP會有專門緊密的關(guān)系，我建企業(yè)網(wǎng)路2個月就建。我現(xiàn)在的一個連鎖產(chǎn)業(yè)三個月就完成，連鎖產(chǎn)業(yè)我們還有180幾個店耶，因此沒有什么困難，問題就在于你要不要改變？假如你還在拘泥說那個也要那個也要，那個差不多上錯誤的流程你還要？你應(yīng)該同意最新的流程，因此有些地點我們能夠再補強再加強，事實上那個你能夠用EXCEL就解決了嘛。因此各位身為高階主管你必須得跟上時代，你必須明白得用什么快速的方式讓我們?nèi)〉觅Y訊，用什么方式能夠讓我們整理資訊，讓我們用資訊去進行決策跟治理的動作，在這種情境之下我們的速度就會變得快，而且還專門有效。我們也要講求績效啊，因為我們的上級主管也是在用績效在評估我們。你不能當?shù)礁唠A主管還動不動就跟你的上級主管CEO報告：〝報告CEO，你有沒有發(fā)覺我專門辛勞？我每天確實是7：00就來晚上23：00才走。〞CEO就說：〝我看到你我就累啊，到了那個位置你還那個模樣，你跟一個基層人員有什么兩樣？我看你應(yīng)該要休息了。〞接下來的命令確實是：〝你退休吧。因為你的部屬差不多上每天9：00來然后16：00就走，他的績效又專門好，我要的是那種主管，我不是要你這種，只會在這邊給我白費企業(yè)資源。〞7.重視市場這是一個行銷時代，因此各位一定要重視市場。不管你現(xiàn)在的位階所負責的領(lǐng)域是什么樣的工作，請你要有行銷的觀念，負責市場，行銷是一個差不多動作。今天我們在一個企業(yè)里，不管我們負責的是什么樣的一個領(lǐng)域，行銷依舊企業(yè)的前導，它是企業(yè)的火車頭，行銷沒有弄好，那個企業(yè)再如何弄也沒用，我常常開玩笑做這么一個比喻，行銷沒有把錢賺進來，財務(wù)會計如何去玩錢？所有的職員如何去分錢？因此行銷各位都要明白。我們大伙兒同心同德的把錢賺進來，我們才有機會去玩錢。你源頭沒有，你后面什么都不必談。因此全企業(yè)所有的主管人員統(tǒng)統(tǒng)都要具備行銷的觀念。這確實是什么緣故在前段說明的時候跟各位提的，從一個基層主管的人要升中階主管的時候，在我們的儲訓主管班里他們就要去學行銷，去體會行銷。我們的儲備班修完課程還要考試的，考試不通過就拿不到那張〝執(zhí)照〞，拿不到〝執(zhí)照〞就永久升不上去，在我的體制里是那個模樣。我們的主管升遷是看〝執(zhí)照〞有沒有。不是說我在公司幾年了，你應(yīng)該升了了。沒有這種事的，你年資確實是年資，你〝執(zhí)照〞拿不到確實是升不上去。因此這是我運用的一種方法，這種方法在國內(nèi)專門多的企業(yè)都開始在同意在采納，這一套方式叫做職涯體系。什么緣故用職涯體系那個名稱？職涯體系=個人一輩子涯進展+企業(yè)的進展。換句話講，你不需要再去一天到晚在別處尋查找覓，你在那個地點就能夠看得到你的以后，你能夠去享受到你的以后，而且在那個地點能夠擁有到你的以后。因為從企業(yè)進展生涯里面就ofer你的個人一輩子涯進展了，因此什么緣故人事的異動率會下降，整個人員的素養(yǎng)會調(diào)整，事實上這是一套方法。就好比一個人被升起來當主管，在那個系統(tǒng)里面他不可能就如此直升的，他是要通過儲備班才能被升上來，因為他要先被教誨如何當主管才把他提升上來當主管，否那么就直升上去的話，就叫做揠苗助長。因此現(xiàn)在專門多人都流行這么一句話：〝假如期望哪一個人提早陣亡，就把他承報上去當主管，他就一定死得專門快。〞因為他在基層表現(xiàn)專門好，一升上去當主管就可不能當主管，可不能當主管就問題百出，然后本來被確信的，后來被否定，因此他就會盡早陣亡。各位你差不多到高階可能沒有那個風險，那就錯了，那個風險更重。什么緣故？因為位置越高，被人家期望得越大，各位不要只看我畫給各位的金字塔圖形，我們所受的壓力正好是成倒金字塔形狀，層級越高壓力越大，責任越重。層級越低，壓力越小，責任越輕。因此在那個過程上我們就應(yīng)該要加強。因此我會鼓舞各位，今天我們既然是一個高階，我們跟決策層是一樣的，生死與共的，甚至整個企業(yè)差不多上生死與共的，因為我們要市場，因此我們要明白，大伙兒的力量才會一致。否那么企業(yè)體里面有人明白市場，有人不明白市場，這叫做反向操作，一個要往前跑，一個要往后拉，你說如何跑得出去？因此業(yè)績的拓展就會困難，市場的占有就會減少，如此競爭者有的機會就會被掠奪，一旦被掠奪我們的市場被人家拿去，我們的進展空間就小了，這是一個差不多