第一，要解決認識問題。即，充分認識預測在經(jīng)濟工作中的重要作用，把預測作為科學決策的基礎去加以重視?？茖W預測雖然在我國起步較晚，但作為探索事物未來發(fā)展趨勢，作出評價、估計，為決策提供科學依據(jù)的手段，已經(jīng)在多方面顯露出效果。譬如，宏觀的“國民收入客觀預測模型”可以分析預測國民收入發(fā)展水平，研究國民收入使用額的重要比例關系等。微觀方面如企業(yè)市場預測、需求預測等方面的應用則更為普遍。可以看出，隨著科學技術的發(fā)展，預測作為企業(yè)生存發(fā)展的強有力手段，會日益發(fā)揮出更大的作用。因此，企業(yè)高層領導者不能只重視決策(拍板),而忽視預測的重要作用。應該把科學預測作為決策程序中不可缺少的一環(huán)，提上議事日程，去抓緊抓第二，要適當配備預測人員，有條件的還應該設置專門的預測機構(gòu)。這一條對大型企業(yè)來說尤為重要。因為大型企業(yè)一般生產(chǎn)規(guī)模較大，產(chǎn)品在市場的覆蓋面也較大，如果預測不準造成決策失誤，往往損失也較大。有了科學的預測就可相應為決策者提供可靠的決策依據(jù)，使企業(yè)取得較大的經(jīng)濟效益或避免大的失誤，把損失降至最小限科學預測的方法；另一方面要盡可能利用現(xiàn)代計算、統(tǒng)計的工具，如電子計算機等，以提高預測的準確性和工作的效率。二、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和一般決策正確處理以上3種決策的關系是十分重要的。在目前大企業(yè)一般對于一般性決策，在正常情況下，高層領導應盡量避免參與，要把決策權(quán)下放給中層或基層領導去做。這樣會使決策更符合實際情況，決在什么條件下應用計量決策方法，什么時候應用主觀決策方法，二者是否需要結(jié)合運用，都需要決策者根據(jù)實際情況適時處理。計量決策方法是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，其核心是把決策的變量與變量以及變量與目標之間的關系用數(shù)學關系表示(建立用于重復性的程序性決策。常用的數(shù)學手段有算術、基本代數(shù)、微分方程、概率、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等等。主觀決策方法是在管理決策中充分發(fā)揮人的智慧的方法。其核心是直接利用人們的知識、經(jīng)驗和能力，在管理決策的各個階段，根據(jù)已知情況和現(xiàn)有資料，提出決策目標、方案、參數(shù)，做出相應評價與還顯得有些“硬”。如不考慮具體條件生搬硬套，以及由于基礎管理差，統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準等問題，應用效果不夠理想等。對于“軟技術”,人們?nèi)遮呏匾?，但還顯得比較“軟”,即重視不夠，尤其是利用專家智慧對企業(yè)進行全面診斷、全面開發(fā)，從整體上提高企業(yè)素質(zhì)還很薄要解決好上述問題，首先要求企業(yè)高層領導要不斷提高自身素質(zhì)，要能夠較熟練地掌握并運用一些決策方法。其次，要克服一些不端正的想法，即認為自己在企業(yè)干了多年，情況熟、經(jīng)驗多，我就是手段的適用性，使一些先進的科學決策方法與企業(yè)的實際情況相適應。即便是電子計算機的應用，也要充分考慮企業(yè)的實際情況，不可盲目地大量購進，避免造成閑置或浪費。第四，要注意“軟技術”與“硬技術”的有機結(jié)合。第五，作為企業(yè)高層領導要注意抓好基礎管理工作。因為科學決策方法的應用具有一定的條件，必須以準確的數(shù)據(jù)資料為基礎，特別是對定額、原始記錄、統(tǒng)計、計量工作等要給予把決策劃分為常規(guī)與非常規(guī)是人們對決策認識上的進一步深化。它使企業(yè)高層領導人能夠集中精力去處理企業(yè)以往沒有先例可循的非常規(guī)的重大問題，而把那些在企業(yè)中經(jīng)常重復性的一般問題的決策授權(quán)給中、下層管理人員去處理。因此，作為企業(yè)高層領導人不僅要在認識上和實踐中注意解決好常規(guī)決策與非常規(guī)決策的關系問題，更重要的是使其制度化、規(guī)范化，明確各自決策的范圍，使大家有章可循，有法可依，各司其責，才能充分調(diào)動起各方面的積極性，提高決在現(xiàn)代企業(yè)中，把集體決策與個人決策作為一個問題來研究，是首先，企業(yè)高層決策與廠長(經(jīng)理)個人決策均是屬于同一層次的方面，由于現(xiàn)代化企業(yè)管理需要多方面的知識、能力，而當今條件下“全能”管理者是難以尋覓的。何況企業(yè)內(nèi)外部的條件、環(huán)境也是動態(tài)的，經(jīng)常變化的，必須有一個按照互補原則組織的高層領導集團對整個企業(yè)重大問題進行戰(zhàn)略謀劃，而不應該由高層領導者個人按職權(quán)范圍個人去做出。否則，可能會使領導指揮不及時，貽誤決策時機而其次，集體決策與高層領導個人決策的問題確有很大的不同，不能取而代之。對于戰(zhàn)略性決策，因其是全局性、方向性、根本性的決策，應由企業(yè)高層組織領導集體決策。作為企業(yè)日常重大管理決策，則應由廠長(經(jīng)理)著重抓好(其中有問題也要多方商量，加強溝通，以便推動工作)。所以，作為企業(yè)高層主要領導人一定要把集體決策說了算；又要大膽負責，善于發(fā)揮集體領導的優(yōu)勢，善于決策，敢于七、前瞻性決策與即時性決策前瞻性決策是指企業(yè)高層領導人對事物發(fā)展的規(guī)律性在有所認識、有所把握的基礎上所做出的超前性決策。與此相對應則是日常生活中常見的、大量的在事物出現(xiàn)后的即時性決策(或稱之為被動性決第一，前瞻性決策往往與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關聯(lián)。因為企業(yè)戰(zhàn)略決策是企業(yè)的根本性決策，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關重要的作用，客觀上要求企業(yè)領導人在制定戰(zhàn)略決策時要解放思想，高瞻遠矚，跳出本單位的圈子乃至本行業(yè)的圈子去看待、思考和決策問題，同時也不能僅僅局限于當時或今后的較短時期。這就好比是下象棋，要想贏棋，不但要有全局、整體的觀念，而且還應能夠看到局勢的發(fā)展，不能只看眼前的幾步。例如，濟鋼集團總公司高層領導審時度勢，通過對國內(nèi)外鋼材市場形勢的分析以及對內(nèi)部情況的把握，把本企業(yè)現(xiàn)實定位在改革發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整的關鍵時期，進而制定出跨越式發(fā)展的目這無疑是一個具有高度前瞻性的大膽決策。如果實現(xiàn)，必定會進一步增強企業(yè)競爭能力，對企業(yè)長足發(fā)展起到巨大作用。同時，也會在一定程度上引起產(chǎn)品市場格局的改變，意義很大。第二，從某種意義上說，凡屬決策，均應具有一定的前瞻性，都應去追求決策效益的最大值和理想化。只不過由于我們認識客觀事物的能力具有一定的局限性，才使我們往往不能進行超前決策，而是在事物出現(xiàn)后乃至事件釀成一定局面時才去進行決策處理。就像現(xiàn)實的某些企業(yè)，在其情況好時并未能有意識地去查找存在的問題或?qū)窈蟮陌l(fā)展探討應對，等到企業(yè)狀況不好時，才急急忙忙地采取措施，或是下崗分流，或是出去推銷產(chǎn)品等等，往往造成很大的被動。所以，作為企業(yè)高層領導人就應該盡可能地去主動認識和把握客觀事物的規(guī)律性，正確地判斷其走勢，及時地做出前瞻性決策，并盡可能地少一些即時性決策或被動性決策，做到未雨綢繆，才能使我們的每一項決策都能產(chǎn)生盡可能大的經(jīng)濟效益或社會效益，引領企業(yè)不斷前進。八、決策的制定與決策的實施實工作。以往有這樣的情況，決策之后疏于督促和檢查，致使決策難以達到預期效果。因此，有3點須注意：1、由誰去辦，如何辦。即由誰去負責制訂決策的實施方案，如何組織，大致的時間界定等等。要責任到人，分工明確。2、辦了沒有，是如何辦的。主要是督促檢查決策方案的實施情況。沒辦，要立即采取措施強力推動；辦的過程中方式方法還存在有什么問題，要及時研究、反饋、糾偏。3、落實后的效果怎么樣。如果效果不好，則要認真分析研究，重新決策。這主要是由于各種因素影響，意識有時不能正確反映客觀實際或?qū)陀^實際的應變策略不合適所造成的。因此，要緊密結(jié)合客觀情況的變化，通過對早期失效或中期失效的分析，確定原來決策是錯的，