杭州市城市建設(shè)發(fā)展公司

人力資源管理診斷分析報告

北大縱橫管理咨詢公司

二零零四年六月5/8/20240某公司人力資源管理診斷分析報告重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對杭州市城市建設(shè)發(fā)展公司的人力資源管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供杭州市城市建設(shè)發(fā)展公司決策層和經(jīng)營層參考5/8/20241某公司人力資源管理診斷分析報告目前城建發(fā)展公司人力資源管理工作現(xiàn)狀：人力資源管理體系尚未建立基礎(chǔ)工作培訓(xùn)與員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔剛剛開始、薪酬還采用事業(yè)單位的薪酬體系，考核流于形式杭州城建發(fā)展公司人力資源管理現(xiàn)狀招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用現(xiàn)在人力資源工作主要在辦公室，做的主要工作有：人事管理工資管理考核職稱管理與員工培訓(xùn)工作分析考核與薪酬沒有開展職能模塊人力資源規(guī)劃缺乏人力資源規(guī)劃人力資源管理基本功能模塊人力資源規(guī)劃招聘與選拔配置和使用員工培訓(xùn)員工發(fā)展薪酬激勵業(yè)績考核戰(zhàn)略模塊人力資源戰(zhàn)略沒有開展工作分析人力資源戰(zhàn)略5/8/20242某公司人力資源管理診斷分析報告人力資源管理制度還不完善3－1、您認為公司目前的人力資源管理制度：調(diào)查問卷結(jié)果顯示：77％的員工認為城建公司目前的人力資源管理制度不夠完善。城建公司現(xiàn)有的人力資源管理方面的制度人力資源管理辦法勞動管理制度勞動合同補充協(xié)議職工行為規(guī)范現(xiàn)有的制度經(jīng)過一定的修訂和調(diào)整，已經(jīng)比以前改進了許多，但是還存在一定的不足：現(xiàn)有的人力資源管理制度數(shù)量少、覆蓋面小、內(nèi)容不完整：缺少人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等等內(nèi)容；現(xiàn)有的管理制度原則性的內(nèi)容比較多，可操作性不強，沒有規(guī)范的工作流程，對各個環(huán)節(jié)沒有明確責(zé)任人和分工；缺少一些實質(zhì)性的內(nèi)容，沒能體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的思想。科學(xué)、合理的管理制度的缺失導(dǎo)致不能對日常工作的開展給予很好的指導(dǎo)和提供依據(jù)，工作規(guī)則沒有確定好，制約將來工作的開展。5/8/20243某公司人力資源管理診斷分析報告工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作分析為各項人事決策提供了堅實的基礎(chǔ)通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才通過對工作職責(zé)、工作流程分析，使人盡其職通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使物盡其用科學(xué)評估員工績效，有效激勵員工形成崗位管理制度人力資源規(guī)劃崗位評估、薪酬激勵考核晉升員工培訓(xùn)員工選拔錄用員工工作分析又稱職務(wù)分析，是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的信息的過程，具體來說，是對組織某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。通過工作分析，形成了以工作描述、任職資格、工作標準、報酬因素和工作簇為內(nèi)容的崗位管理制度，它是整個人力資源管理的基礎(chǔ)工作分析的意義缺乏建立在工作分析基礎(chǔ)上的崗位管理制度，人力資源管理的各個方面都無法充分發(fā)揮激勵作用5/8/20244某公司人力資源管理診斷分析報告目錄：經(jīng)過我們前一階段的工作，發(fā)現(xiàn)城建發(fā)展公司在人力資源方面主要存在兩個大問題：問題一：目前城建發(fā)展公司人員素質(zhì)和崗位需求不匹配、業(yè)務(wù)骨干嚴重匱乏、人員觀念落后人力資源規(guī)劃招聘任用配置使用培訓(xùn)職業(yè)生涯設(shè)計問題二：城建發(fā)展公司員工普遍積極性不高業(yè)績考核薪酬激勵其它激勵根源探究建議5/8/20245某公司人力資源管理診斷分析報告目錄：

問題一：目前城建發(fā)展公司人員素質(zhì)和崗位需求不匹配、業(yè)務(wù)骨干嚴重匱乏、人員觀念落后人力資源規(guī)劃招聘任用配置使用培訓(xùn)職業(yè)生涯設(shè)計5/8/20246某公司人力資源管理診斷分析報告城建發(fā)展公司現(xiàn)有人員情況：人才結(jié)構(gòu)不是很合理城建發(fā)展公司現(xiàn)有正式員工總數(shù)是40人部門人數(shù)比例公司領(lǐng)導(dǎo)25%辦公室922.5%財務(wù)部410%經(jīng)營發(fā)展部1025%項目部1332.5%其他25%合計40訪談一：正經(jīng)本科出來的不到10個，中級以上職稱的也不是很多。人才結(jié)構(gòu)不是很合理，既有專業(yè)知識又有實踐工作能力的人不多。從學(xué)歷上看，公司以大專為主；從職稱上看，擁有高級職稱的員工只有5％。即公司現(xiàn)在高學(xué)歷、高技能的人員不足。注：以經(jīng)營發(fā)展部提供的數(shù)據(jù)為準5/8/20247某公司人力資源管理診斷分析報告隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化，人員素質(zhì)和崗位需求不匹配，業(yè)務(wù)骨干匱乏改制前改制后性質(zhì)事業(yè)單位企業(yè)單位職能主要是完成政府授予的為杭州市城市建設(shè)融資的職能在繼續(xù)完成為杭州市城市建設(shè)融資職能的同時，負責(zé)在資產(chǎn)經(jīng)營公司的授權(quán)下，開展城市資源性開發(fā)，保證國有資產(chǎn)的保值增值業(yè)務(wù)以融資業(yè)務(wù)為主融資業(yè)務(wù)、地下管線業(yè)務(wù)、廣告業(yè)務(wù)、土地開發(fā)業(yè)務(wù)、剝離房地產(chǎn)的經(jīng)營業(yè)務(wù)人才需求主要是圍繞融資業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主各業(yè)務(wù)都需要專業(yè)的人才來運作，涉及非常廣泛，包括項目管理人員、市場經(jīng)營人員等專業(yè)人才城建發(fā)展公司變化情況對比表：3－3、您認為公司現(xiàn)在最需要什么類型的人才？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：公司目前最需要的人才是開展各項業(yè)務(wù)所需的專業(yè)人才，其次是合格的中層管理人員。通過訪談和調(diào)查問卷，我們發(fā)現(xiàn)城建發(fā)展公司現(xiàn)在即有專業(yè)知識，又有實踐經(jīng)驗、工作能力的人員不多，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)的開展受到一定的限制，業(yè)務(wù)骨干匱乏，人員素質(zhì)與崗位需求匹配度不好。5/8/20248某公司人力資源管理診斷分析報告同時中層管理者階層也只得我們關(guān)注2－6、您認為城建發(fā)展公司中層管理人員目前的素質(zhì)如何？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：大部分員工認為中層管理者素質(zhì)還可以，但是還有三分之一以上員工反映目前公司中層管理人員素質(zhì)比較差。中層管理隊伍作為公司的中堅力量，對公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，但是目前由于專業(yè)不對口，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)不熟悉，以及管理技能上的欠缺，沒能在公司樹立比較好的威信，不能領(lǐng)導(dǎo)大家很好的開展工作，導(dǎo)致普通員工意見比較大。訪談一：他現(xiàn)在什么都不懂，去管別人自己心里都沒有底氣……訪談二：一方面專業(yè)不對口，一方面他連整個過程都不熟悉，只會說是，不會說不訪談三：我認為公司最大的問題是定崗、競聘上崗，首先從中層開始，大家對他們意見很大5/8/20249某公司人力資源管理診斷分析報告此外，目前人員觀念相對落后，并沒有隨企業(yè)性質(zhì)的改變而有實質(zhì)性的變化訪談一：一直是事業(yè)單位，大家沒有競爭的壓力，沒有危機感，惰性比較大，不想競爭。2－9、您認為城建發(fā)展公司員工在以下各方面的觀念和意識是怎樣的？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：目前公司員工在創(chuàng)新意識、市場意識、協(xié)作意識、危機意識等方面比較弱。這一方面說明城建公司員工市場競爭意識不強，另一方面說明現(xiàn)在城建公司員工惰性比較大，還沒有完全適應(yīng)企業(yè)化的經(jīng)營方式。訪談二：公司改制前后實質(zhì)還和原來一樣，并沒有感到危機。訪談三：這么多年都是這樣，已經(jīng)習(xí)慣了，不愿意有什么改變，創(chuàng)新。5/8/202410某公司人力資源管理診斷分析報告產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要是因為城建發(fā)展公司部分人力資源管理職能的缺失，沒有提供一個促進員工素質(zhì)提高的良好平臺招聘選拔配置使用培訓(xùn)員工職業(yè)生涯設(shè)計招聘選拔是基礎(chǔ)，只有良好的招聘選拔制度才有可能為公司招攬更多高素質(zhì)的人才合理的配置和使用人才，才能使人才能力得以展現(xiàn)，素質(zhì)得以強化培訓(xùn)是保證，只有有了培訓(xùn)的保證，才能不斷提高自身的素質(zhì)員工職業(yè)生涯設(shè)計是員工自身發(fā)展的通道和要達到的目標。沒有目標，提高素質(zhì)干什么？人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃工作的開展與否反映了一個公司是否有主動規(guī)劃、提高員工素質(zhì)的意識一方面是由于個人的原因，更主要的是因為公司沒有提供很好的平臺崗位公司業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整，崗位需求必然隨之發(fā)生變化，這是客觀事實，無法改變。崗位需求人員素質(zhì)5/8/202411某公司人力資源管理診斷分析報告（一）目前各個業(yè)務(wù)模塊需要各種類型的專業(yè)人才，但是城建公司沒有對人員需求進行全局的、合理的分析和規(guī)劃小貼士：人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。人力資源需求如何？人力資源現(xiàn)狀如何？如何補足這一差距？地下管線業(yè)務(wù)剝離房產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)停車場業(yè)務(wù)融資業(yè)務(wù)土地開發(fā)業(yè)務(wù)城建發(fā)展公司需要考慮的問題：是否需要開發(fā)提升現(xiàn)有員工的素質(zhì)？如何開發(fā)提升現(xiàn)有員工的素質(zhì)？城建發(fā)展公司作為事業(yè)單位時對這方面的需求不是很強烈，沒有這方面的意識沒有開展人力資源規(guī)劃，沒能打下一個良好的基礎(chǔ)；城建發(fā)展公司目前五項職能對應(yīng)的業(yè)務(wù)分別涉及不同的行業(yè)領(lǐng)域，各個業(yè)務(wù)模塊需要各種類型的專業(yè)人才，但是由于處于過渡期，這項工作還沒來得及展開。是否合理利用了現(xiàn)有的員工？另外人力資源規(guī)劃的缺失導(dǎo)致人力資源管理方向無法明確廣告業(yè)務(wù)5/8/202412某公司人力資源管理診斷分析報告（二）員工招聘工作不規(guī)范，造成關(guān)鍵崗位不一定能招到高素質(zhì)的人才用人部門發(fā)生用人需求部門內(nèi)部發(fā)布招聘信息，應(yīng)包括相應(yīng)崗位的職責(zé)要求、任職資格與薪酬待遇情況等辦理相關(guān)聘用手續(xù)若部門內(nèi)部無人應(yīng)聘或無合適人員，則向整個城建發(fā)展公司發(fā)布招聘信息對部門（內(nèi)部應(yīng)聘員工進行甄選對城建發(fā)展公司內(nèi)部應(yīng)聘員工進行甄選若城建發(fā)展公司內(nèi)部無人應(yīng)聘或無合適人員，則向外部人才市場發(fā)布招聘信息對外部應(yīng)聘人員進行甄選通過訪談我們發(fā)現(xiàn)城建發(fā)展公司開始注意人才的引進，今年上半年已經(jīng)招聘了一批業(yè)務(wù)人員。但是目前招聘工作是臨時開展的，還不規(guī)范；招聘制度不完善，對實踐的指導(dǎo)意義不大。由于目前工作分析的缺乏，目前每個崗位的職責(zé)要求、任職資格都不是很明確，使得人員甄選的標準不是很客觀；同時招聘流程現(xiàn)在也不是很規(guī)范。5/8/202413某公司人力資源管理診斷分析報告（三）缺乏科學(xué)有效的聘任和使用機制，使員工無法在最適合的崗位上工作員工訪談：我們參見測評也沒有用，最終還是領(lǐng)導(dǎo)說了算。領(lǐng)導(dǎo)找我談話的時候，基本上已經(jīng)定了。我也不知道，怎么就陰差陽錯的干上了這個工作。人員任用通常是領(lǐng)導(dǎo)層直接任命，沒有經(jīng)過完善的測評程序缺乏完善考核體系，無法真實評價員工的能力缺乏任用的制度保障人員任用帶有盲目性，選拔任用變成了直接指定缺乏人員任用的依據(jù)，人員任用帶有隨意性，一定程度上存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象3－29、對您來說，您目前的工作？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：近40％的員工表示不喜歡目前的工作。通過訪談和公司目前的崗位設(shè)置情況來看，城建發(fā)展公司目前的人員配置存在較大的隨意性和無序性工作任務(wù)的分配缺乏合理的依據(jù)一定程度上存在工作分配比較隨意的現(xiàn)象5/8/202414某公司人力資源管理診斷分析報告同時，由于淘汰機制的缺失，使目前有些不適合崗位工作能力要求的員工仍然留在該崗位上缺乏明確的崗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核結(jié)果沒有淘汰的標準沒有淘汰的手段沒有淘汰的依據(jù)過去事業(yè)單位，缺乏競爭氛圍沒有淘汰的環(huán)境缺乏淘汰機制，無法形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，致使崗位能力和員工素質(zhì)不相匹配，影響企業(yè)的效率員工訪談：走的員工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，待遇不錯，又穩(wěn)定。5/8/202415某公司人力資源管理診斷分析報告沒有淘汰機制和干部能上不能下這是城建發(fā)展公司目前在用人方面最大的問題2－7、您認為城建發(fā)展公司目前在用人方面最大的問題是？5/8/202416某公司人力資源管理診斷分析報告結(jié)果導(dǎo)致人崗匹配度較差，人才缺乏的同時還造成一定的人才浪費，員工素質(zhì)的發(fā)揮受到影響問題：人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源不能有效篩選、不能充分調(diào)動員工積極性是主要問題所在；人才缺乏的同時也在浪費人才；如果人才使用技能不對口，即使人力資源的質(zhì)量很高，也會影響人力資源總體能量的有效發(fā)揮。后果：人力成本配置不合理，不能吸引頂尖人才；人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展。員工工作積極性受損，員工素質(zhì)的發(fā)揮受到影響。3－22、您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：近一半的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒能充分發(fā)揮。5/8/202417某公司人力資源管理診斷分析報告（四）培訓(xùn)工作的落后，不能對內(nèi)部員工能力進行開發(fā)培養(yǎng)，使得員工素質(zhì)的提高沒有保證3－18、您參加培訓(xùn)的頻率？3－17、您在公司參加過那些方面的培訓(xùn)？3－19、您迫切需要那方面的培訓(xùn)？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：通過對比我們發(fā)現(xiàn)員工對培訓(xùn)需求的增長主要體現(xiàn)在管理技能培訓(xùn)、學(xué)歷職稱培訓(xùn)和工作所需特殊技能培訓(xùn)。3－18、您認為培訓(xùn)中學(xué)到的東西對實際工作幫助大嗎？37％的員工從未參加過公司的培訓(xùn)培訓(xùn)是員工素質(zhì)和技能提高的一種重要途徑。員工對培訓(xùn)有明確的需求，從公司長遠發(fā)展的角度考慮，應(yīng)該加強該部分工作。必須要求的培訓(xùn)我們在做，但是沒有主動、系統(tǒng)的去組織安排。5/8/202418某公司人力資源管理診斷分析報告（五）職業(yè)生涯規(guī)劃的缺失使員工素質(zhì)的提高缺乏目標錄用時無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不能滿足需要上級與員工的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好的分析自身,對績效沒有考核，更不用說長期發(fā)展簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵員工職業(yè)生涯規(guī)劃在公司里主要是指對員工晉升發(fā)展通道和開發(fā)措施的設(shè)計。目的是實現(xiàn)公司人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡；最大限度的利用和發(fā)展本公司的人才，體現(xiàn)公司對員工個人發(fā)展的關(guān)心和指引，為每一位員工提供不斷成長以及挖掘個人最大潛力、提高自身素質(zhì)的機會；對公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃，促進員工與組織共同進步。

五級銷售經(jīng)理四級銷售經(jīng)理三級銷售經(jīng)理二級銷售經(jīng)理一級銷售經(jīng)理教授級工程師高級工程師工程師助理工程師技術(shù)員晉升通道舉例：銷售職系技術(shù)職系員工感受不到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和指引，員工看不到自己在公司未來的發(fā)展目標，不知道素質(zhì)提高了能有什么用？自身提高素質(zhì)的這種需求就會減弱。3-37、工作中有人鼓勵您的發(fā)展嗎？偶爾有5/8/202419某公司人力資源管理診斷分析報告小結(jié)公司部分人力資源管理職能的缺失，沒有提供良好的平臺去培養(yǎng)、督促員工自身素質(zhì)的提高，必然造成人才缺乏，人員和崗位匹配度較差的現(xiàn)象出現(xiàn)5/8/202420某公司人力資源管理診斷分析報告目錄：

問題二：城建發(fā)展公司員工積極性普遍不高業(yè)績考核薪酬激勵其它激勵5/8/202421某公司人力資源管理診斷分析報告訪談中我們發(fā)現(xiàn)城建發(fā)展公司的員工積極性普遍不高少問少說、如果沒人問，你就不要說，如果沒人說，你就不要做干多干少一個樣，干好干壞一個樣，我干的越多范犯錯誤的機會就越多不是我不能做，很多事情，領(lǐng)導(dǎo)沒有說我為什么要做，名不正言不順有人上班打了卡，就去逛商場了有人上班一天到晚沒事干，還愛說閑話2－8、您認為公司員工目前的積極性如何？員工訪談記錄：這不是我職責(zé)范圍之內(nèi)的，我為什么要干調(diào)查問卷結(jié)果顯示：目前只有三分之一的人認為公司員工目前的積極性比較高。沒有一個人認為公司的積極性很高。5/8/202422某公司人力資源管理診斷分析報告這是目前公司最迫切要解決的問題1－23、您認為公司目前最迫切解決的問題是什么？建立通暢的內(nèi)部溝通渠道問題建立有凝聚力的企業(yè)文化大力培養(yǎng)、引進、使用人才提高公司的項目管理能力建立符合公司戰(zhàn)略的組織運行體系和運行機制明確戰(zhàn)略發(fā)展方向建立公平合理的薪酬、激勵機制，充分調(diào)動員工的工作積極性調(diào)查問卷結(jié)果顯示：員工認為公司目前最迫切要解決的問題是通過建立公平合理的薪酬、激勵機制，充分調(diào)動員工的工作積極性。從而也能看出這個問題的普遍性和嚴重性。5/8/202423某公司人力資源管理診斷分析報告其根本原因是企業(yè)沒有給員工創(chuàng)造一個提高積極性的土壤，沒有一套良好的激勵機制去保證大家積極努力地去工作績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認識工作績效外在報酬內(nèi)在報酬感覺到的公平獎賞獎賞的效值滿意感薪酬與個人努力、業(yè)績聯(lián)系是否緊密績效評估是否客觀有效人力資源的綜合激勵理論模型只有當(dāng)業(yè)績考核和員工薪酬、發(fā)展緊密結(jié)合的情況下，才能對員工實現(xiàn)最有效的激勵報酬是否真正起到了激勵作用5/8/202424某公司人力資源管理診斷分析報告目錄：業(yè)績考核

問題二：城建發(fā)展公司員工積極性普遍不高業(yè)績考核薪酬激勵其它激勵5/8/202425某公司人力資源管理診斷分析報告業(yè)績考核主要目的是引導(dǎo)企業(yè)和員工走向正確的方向，城建發(fā)展公司的戰(zhàn)略目標不明直接導(dǎo)致了員工工作努力方向不明，限制了積極性的發(fā)揮確定組織目標組織目標分解和確定目標措施的制定和執(zhí)行過程檢查業(yè)績考核及時上報，必要時調(diào)整目標反饋目標管理流程公司最高管理層擬定整個組織的大目標。目標確定后，管理者與員工都應(yīng)嚴格執(zhí)行，并確定完成任務(wù)的必要步驟。對目標的實現(xiàn)程度進行及時的監(jiān)督，以適時了解目標完成與否的背后原因。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉,組織必須知道通過績效系統(tǒng)想要達到什么目標，并與負責(zé)發(fā)展和管理這些系統(tǒng)的管理者和員工交流組織目標，使上下明確目標并堅定實現(xiàn)目標的決心?？己嗽u價制度是企業(yè)人力資源管理的核心，企業(yè)的價值分配必須建立在有效的考核評價制度的基礎(chǔ)之上，才能使價值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標，才能夠使員工的能力、業(yè)績和貢獻得到合理的回報。考評結(jié)果兌現(xiàn)然后將組織目標通過組織層次，層層分解、傳遞至員工。5/8/202426某公司人力資源管理診斷分析報告城建發(fā)展公司現(xiàn)有的考核體系在各個環(huán)節(jié)上都存在著較大的問題，考核基本上形式主義，導(dǎo)致對員工的激勵效果不明顯績效考核體系考核指標的設(shè)定考核指標完成過程的監(jiān)控考核的實施考核結(jié)果的反饋運用指標涵蓋的內(nèi)容、指標評價標準、確定方式考核主體與客體考核周期、考核形式工資、獎金、晉升、培訓(xùn)……考核的基礎(chǔ)戰(zhàn)略方向和目標、崗位責(zé)任監(jiān)控主體監(jiān)控方法訪談一：我們哪有什么考核，就是個形式，走個過場。訪談二：考核沒有什么實際意義，最后大家都是100分。訪談三：考核對薪酬基本沒什么影響，干好干壞、干多干少，獎金都一樣多。5/8/202427某公司人力資源管理診斷分析報告（一）目前并沒有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向，動搖了考核的基礎(chǔ)，使業(yè)績考核管理工作失去了方向引導(dǎo)不知道終點戰(zhàn)略發(fā)展愿景企業(yè)經(jīng)營方向個人努力方向調(diào)整方向考核基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用員工個人努力程度與公司績效之間，有一個關(guān)鍵的中間變量——努力程度與企業(yè)目標的一致性，而這種一致性需要依靠考核體系來實現(xiàn)。以獎懲為手段的考核其意義不在于獎懲本身，而是通過考核和獎懲將員工個人行為引導(dǎo)到企業(yè)行為的大方向上。公司未來要發(fā)展成什么樣的公司？未來5年的目標是什么？這些公司大方向上的問題都沒有明確。導(dǎo)致公司的業(yè)績考核以每年的工作任務(wù)為目標，缺乏長遠的考慮。5/8/202428某公司人力資源管理診斷分析報告沒有科學(xué)的工作分析和崗位描述，考核失去了其執(zhí)行的基礎(chǔ)科學(xué)的工作分析清晰的崗位描述規(guī)范的管理流程工作內(nèi)容認識不清工作重點分析不清工作責(zé)任分拆不清工作成果界定不清工作標準說明不清完善的考核體系缺失缺失無法針對員工的工作重點設(shè)置關(guān)鍵考核指標制訂考核目標時沒有可以明確參照的標準無法根據(jù)工作的內(nèi)容有針對性地進行考核基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用5/8/202429某公司人力資源管理診斷分析報告（二）考核指標：目標的確定從下到上的形成過程，導(dǎo)致公司目標缺乏整體長遠發(fā)展方面的考慮公司年度目標部門目標部門目標部門目標目標公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重點……科學(xué)的目標的制定過程應(yīng)該是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的年度經(jīng)營目標，然后在此指導(dǎo)下，經(jīng)歷從上向下，從下向上幾輪的反復(fù)溝通確定的。出發(fā)點是公司的戰(zhàn)略目標。公司年度目標部門目標部門目標部門目標目標市公司……公司目前目標的制定過程城建發(fā)展公司目前目標確定的過程基本上是從下到上，由各部門的目標匯總得出公司的目標。后果：1、從部門出發(fā)匯總得出公司目標，導(dǎo)致缺乏整體性的思考。每年一個目標，每年目標之間缺乏連續(xù)性。2、從部門局部角度出發(fā)，部門間任務(wù)、資源的協(xié)調(diào)和配合考慮不夠，為將來部門間的協(xié)調(diào)帶來一定的困難。3、能干的工作越來越多，任務(wù)越來越重，不能干的工作很少，完成情況也好，造成不公平感的產(chǎn)生。5/8/202430某公司人力資源管理診斷分析報告考核指標的分解下達基本上是目標責(zé)任書的分解平衡積分卡財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶面客戶滿意度安全生產(chǎn)文明施工學(xué)習(xí)與成長面培訓(xùn)參訓(xùn)率員工滿意度信息環(huán)境的建立內(nèi)部運營面流程改善內(nèi)部協(xié)作短期指標長期指標內(nèi)部指標外部指標各類指標應(yīng)該均衡考慮，只考慮其中之一會使企業(yè)發(fā)展失去平衡目前以精神文明建設(shè)代替客戶面部分，并沒有真正的從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)。財務(wù)方面利潤類指標基本缺失基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用現(xiàn)行考核指標涵蓋的內(nèi)容：經(jīng)營業(yè)績指標經(jīng)營過程指標發(fā)展?jié)摿χ笜司裎拿髦笜嗣x上是采用平衡計分卡的形式，實際上并沒有真正按照平衡積分卡的思想去分解選擇指標5/8/202431某公司人力資源管理診斷分析報告而且，由于只考核到部門，考核指標沒有形成一個結(jié)構(gòu)化的體系，對公司的關(guān)鍵業(yè)績指標沒有徹底地層層分解至基層，導(dǎo)致公司壓力不能很好傳遞基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用最初制定的關(guān)鍵業(yè)績指標階梯式關(guān)鍵業(yè)績指標一般員工部門經(jīng)理經(jīng)營層按照部門責(zé)任書分解成員工的關(guān)鍵業(yè)績指標反饋對關(guān)鍵業(yè)績指標的意見，制定下一級的框架?現(xiàn)狀描述公司指標分解到各部門，部門內(nèi)部的分解基本上是部門責(zé)任書的分解，有些部門還沒有明確的分解；對員工考核基本屬于空白區(qū)，缺乏相應(yīng)的考核辦法和評價標準，使的員工個人考核流于形式，對員工的壓力傳遞和制約激勵作用不大。正確做法5/8/202432某公司人力資源管理診斷分析報告與此同時，考核指標數(shù)量繁多，任務(wù)重點不明確序號指標工作目標考核指標評分標準分值1經(jīng)營業(yè)績類指標協(xié)助完成招商引資工作不認真配合的扣4……………………6牽頭完成公司發(fā)展戰(zhàn)略編制工作完不成酌扣……7經(jīng)營過程類指標…………2……適時完成工程招投標工作完不成酌扣517每月2日前提交部門工作完成情況概要……118發(fā)展?jié)摿Π磿r完成本部門承擔(dān)的課題研究……5……………………20積極參加各類講座、培訓(xùn)………………精神文明………………22完成黨建目標責(zé)任書各項指標按責(zé)任書要求1023………………24完成公司交辦的其他任務(wù)……5合計100《2004年度（經(jīng)營發(fā)展部）工作目標考核分解表》存在的問題：指標繁多：公司現(xiàn)有的四個部門考核指標最少的也要19個指標，人的注意力是有限的，不可能同時關(guān)注這么多的指標；指標定性的多，定量的少；分值：指標分值最高的是黨建目標的完成，這與企業(yè)的發(fā)展目標不一致；基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用5/8/202433某公司人力資源管理診斷分析報告此外，對于考核指標沒有具體的評分標準，無形中加大了個人主觀因素的影響序號指標工作目標考核指標評分標準分值1經(jīng)營業(yè)績類指標國有資產(chǎn)保值增值率不低于4％完不成酌扣6……利潤上繳率達到10％……54………………序號指標工作目標考核指標評分標準分值13發(fā)展?jié)摿χ笜税磿r完成本部門承擔(dān)的課題研究完不成酌扣6……建章立制，建立完善與本部門相關(guān)的各項規(guī)章制度、…………515積極參加各類講座、培訓(xùn)活動…………沒有客觀尺度、一人一個評法基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用5/8/202434某公司人力資源管理診斷分析報告員工對這些有諸多反映3－12、您覺得公司對您的考核指標全面嗎？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：50％以上的員工反映公司制定的考核指標不夠全面；50％以上的員工對自己的工作職責(zé)和工作的考核標準不是很清楚3－24、您對自己工作的職責(zé)和工作的考核標準？基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用訪談：那些指標不是很合理，應(yīng)該更加細化，更加有針對性，責(zé)任到人5/8/202435某公司人力資源管理診斷分析報告（三）整個過程缺乏跟蹤、檢查，導(dǎo)致各部門指標完成情況不能時時動態(tài)掌握，以至不能及時發(fā)現(xiàn)問題，做出調(diào)整設(shè)計考核指標績效考核指標完成過程、監(jiān)控缺乏對考核指標完成情況的跟蹤、檢查、監(jiān)控，無法及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。任何事情只有在整個過程當(dāng)中都進行控制，才能取得最好的效果。事前規(guī)劃的再好，沒有事中的控制，都很難達到預(yù)期的目標?；A(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用考核結(jié)果的反饋應(yīng)用目前公司對部門的監(jiān)控主要是通過每月的中層干部會議，大家在會上對過去的工作進行總結(jié)，對接下來的工作進行展望和計劃。沒有明文的規(guī)定必須有什么樣的書面報告或信息匯報制度。目前部門領(lǐng)導(dǎo)對員工工作的指導(dǎo)、監(jiān)控就更加隨意，取決于領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心和工作方法?！坝行╊I(lǐng)導(dǎo)會主動問問工作進展到什么程度了，有些領(lǐng)導(dǎo)都不知道手下人在干什么?！比菀壮霈F(xiàn)的問題：缺乏持續(xù)的業(yè)績溝通，半年考核時發(fā)現(xiàn)目標完不成，調(diào)整計劃；缺乏業(yè)績管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和記錄業(yè)績情況5/8/202436某公司人力資源管理診斷分析報告（四）考核實施過程中形式過于隨意，考核結(jié)果不能真正反映業(yè)績的優(yōu)劣各部門上報工作總結(jié)、進行自評分，將結(jié)果報到考核工作小組組織召開質(zhì)詢會議，考核小組聽取部門匯報目前的考核流程：基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用考核工作小組根據(jù)考核質(zhì)詢會議的情況撰寫考核情況匯總報告考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)考核情況匯總報告和各部門目標責(zé)任書進行打分總經(jīng)理審批考核結(jié)果考核工作小組發(fā)考核結(jié)果通知財務(wù)部根據(jù)考核結(jié)果支付獎金各部門都是100分考核小組的成員和被考核人員是同一批人員部門考核主要采取工作總結(jié)、自評打分、會議討論、考核領(lǐng)導(dǎo)小組打分相結(jié)合的方式來進行。由于考核小組成員和被考核人是同一體，再加上考核指標和考核標準都給人以很大的回旋余地，導(dǎo)致最終的考核結(jié)果大家都是100分?？己肆饔谛问?，并不能真正的反映各部門實際工作情況的好壞、工作業(yè)績的優(yōu)劣。5/8/202437某公司人力資源管理診斷分析報告同時考核周期太長，喪失了激勵和約束的時效性目前的考核周期是半年一次半年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵

考核周期合理性是影響考核效果的重要因素之一考核周期太長，不利于對工作進行及時的檢查和激勵，無法實現(xiàn)考核的目標沒有平時的考核，不利于考核數(shù)據(jù)的收集和積累沒有平時積累的考核數(shù)據(jù)的支持，到考核時只能靠對被考核人的主觀印象做出評價，無法對被考核人進行全面、公正、客觀的評價基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用表面上有季度考核，以自評和抽查為主。實際上形同虛設(shè)。5/8/202438某公司人力資源管理診斷分析報告（五）考核結(jié)果缺乏反饋和溝通，結(jié)果應(yīng)用不顯著員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策：為員工淘汰、加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的運用不顯著考核結(jié)果不能準確評價工作業(yè)績，獎金的平均化也不能對員工實現(xiàn)最大的激勵?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。導(dǎo)致無法調(diào)整個人目標、不能針對個人特點展開培訓(xùn)，不能正確主動的引導(dǎo)員工。導(dǎo)向作用失效，不能有效引導(dǎo)工作朝戰(zhàn)略目標方向努力。考核結(jié)果的應(yīng)用是多方面的：基礎(chǔ)指標監(jiān)控考核應(yīng)用缺乏反饋和溝通管理的PDCA循環(huán)計劃實施改進檢查業(yè)績考核管理是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)該是一個周而復(fù)始，不斷提高的過程，是一個螺旋式上升的閉循環(huán)系統(tǒng)。一個循環(huán)的結(jié)束應(yīng)該指導(dǎo)下一個循環(huán)的開始。目前城建發(fā)展公司的考核結(jié)果缺乏反饋和溝通，不利于業(yè)績的改進和指導(dǎo)下一階段計劃的制定，還處于階段性管理階段；業(yè)績考核管理不是單獨那個人、那個部門的事情，需要公司上上下下、全體員工共同參與。公司業(yè)績考核管理最薄弱的一個環(huán)節(jié)5/8/202439某公司人力資源管理診斷分析報告考核各個環(huán)節(jié)都存在一定的問題，使得業(yè)績考核失去效用3－11、您覺得現(xiàn)在公司考核方法能夠正確反映您的業(yè)績嗎？3－14、您認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪會有影響嗎？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：90％的員工認為現(xiàn)在的考核方法不能充分反映工作業(yè)績，62％的員工反映工作業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響不大5/8/202440某公司人力資源管理診斷分析報告小結(jié)：考核在各個環(huán)節(jié)上都存在著不同程度的問題，這直接造成了目前的考核并沒有起到應(yīng)有的激勵和引導(dǎo)作用，在很大程度上影響了員工的積極性5/8/202441某公司人力資源管理診斷分析報告目錄：薪酬激勵

問題二：城建發(fā)展公司員工積極性普遍不高業(yè)績考核薪酬激勵其它激勵5/8/202442某公司人力資源管理診斷分析報告薪酬體系不合理，對員工的激勵作用不大，也是員工積極性不高的一個重要原因薪酬沿用原事業(yè)單位的薪酬體系，沒有針對城建發(fā)展公司現(xiàn)在的實際情況進行有針對性的設(shè)計薪酬主要依賴職務(wù)的高低不同崗位之間的薪酬差距不能體現(xiàn)崗位價值大鍋飯意識嚴重，用平均代替公平薪酬結(jié)構(gòu)不清晰，沒有針對不同性質(zhì)的崗位設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，不能對各個職系的員工實現(xiàn)最大的激勵薪酬沒有體現(xiàn)個人的工作績效，沒有如實體現(xiàn)員工貢獻不公平感使員工缺乏內(nèi)在的動力穩(wěn)定的薪酬使員工缺乏外在動力員工普遍缺乏工作積極性基本工資福利獎金每月固定發(fā)放，公司員工之間，員工和管理者之間相差不是很大。福利和獎金有固定發(fā)放、非固定發(fā)放兩類。員工和管理者是按照固定的系數(shù)發(fā)放?？偸杖氤墙òl(fā)展公司目前的薪酬體系5/8/202443某公司人力資源管理診斷分析報告一方面：薪酬水平主要與職務(wù)相聯(lián)系，并沒有與崗位價值進行內(nèi)在聯(lián)系一般員工工資水平中層管理者高層管理者如果不能當(dāng)“官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限在每個層級上，薪酬上升的空間都非常有限，大家都是一樣多各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認同官本位的思想薪酬大鍋飯缺乏發(fā)展的動力5/8/202444某公司人力資源管理診斷分析報告這主要是因為整個薪酬制度沒有建立在科學(xué)的工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上職位評價因素體系責(zé)任因素

知識技能因素

努力程度因素

工作環(huán)境因素風(fēng)險控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任組織人事的責(zé)任法律上的責(zé)任決策的層次理想學(xué)歷要求知識多樣性熟練期工作復(fù)雜性管理能力工作的靈活性文字運用能力數(shù)學(xué)知識綜合能力工作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡性職業(yè)病工作時間特征

環(huán)境舒適性危險性崗位的各項因素決定薪酬5/8/202445某公司人力資源管理診斷分析報告從而導(dǎo)致薪酬差距不合理，沒有體現(xiàn)不同崗位、不同重要性的員工對于企業(yè)貢獻的不同但是薪酬差距小不同崗位、不同級別權(quán)責(zé)差距大薪酬差距職責(zé)差距能力差距業(yè)務(wù)特點的不同、不同崗位需要的能力差距很大薪酬員工個人能力崗位職責(zé)工作完成情況前期經(jīng)營工程管理出納行政管理類崗位業(yè)務(wù)技術(shù)類崗位會計秘書目前城建發(fā)展公司的薪酬沒有針對崗位性質(zhì)的不同、所需能力和技術(shù)的不同而有所區(qū)別，行政管理類職務(wù)和業(yè)務(wù)技術(shù)類職務(wù)薪酬基本沒有差距。薪酬差距不合理，導(dǎo)致大家內(nèi)部不公平感的產(chǎn)生，容易造成工作拖拉，效率降低，而且，橫向協(xié)調(diào)難度加大。5/8/202446某公司人力資源管理診斷分析報告另一方面：現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)也沒有反映不同崗位具體工作的特點和責(zé)任的大小，無法最有效地激勵不同崗位和級別的員工主要問題不明晰的浮動薪酬比例沒有強調(diào)每個人所處的級別和所擔(dān)任工作的特點同級別的職能人員和業(yè)務(wù)人員、項目人員（包括管理人員）的浮動收入比例很接近，沒有反映業(yè)務(wù)人員、項目人員的薪酬應(yīng)更多地與其業(yè)績掛鉤的特點公司管理人員和一般職員的浮動收入比例相差也不是很大，沒有體現(xiàn)高管人員的薪酬應(yīng)更多地與公司和部門業(yè)績掛鉤的特點固定系數(shù)的福利和獎金的發(fā)放無法最有效的激勵不同崗位和級別的員工基本工資A福利B獎金C目前現(xiàn)狀基本工資：福利：獎金＝A：B：C＝？。目前基本工資、福利和獎金之間的結(jié)構(gòu)比例不是很明確。目前固定部分和變動部分的比例至今不是很清晰？。福利和獎金兩部分中都有固定部分和變動部分。不同崗位、不同級別的員工，除基本工資相差不大外，福利和獎金都是按照相對應(yīng)的系數(shù)來發(fā)放，沒有針對崗位性質(zhì)、級別的不同有針對性的設(shè)計固定部分和變動部分的比例。5/8/202447某公司人力資源管理診斷分析報告獎金的確定基本沒有與業(yè)績掛鉤，城建發(fā)展公司的薪酬體系缺乏業(yè)績導(dǎo)向級別獎金系數(shù)總經(jīng)理2.5副總2正科級1.7副科級1.5員工1主要問題個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司整體業(yè)績對個人總體收入的影響很小甚至沒有影響與個人業(yè)績不掛鉤：員工干好干壞、干多干少都憑覺悟與部門業(yè)績不掛鉤：不能激勵員工主動配和工作，不利于培養(yǎng)員工團隊協(xié)作精神與公司業(yè)績不掛鉤：公司整體業(yè)績與個人總體收入的直接聯(lián)系很低，無法激勵員工將自己與城建發(fā)展公司整體利益聯(lián)系在一起目前城建發(fā)展公司沒有實際意義上的考核。薪酬和業(yè)績不掛鉤，不能反映出工作的努力程度和所獲得報酬之間的關(guān)系。目前名義上，年終獎是和部門業(yè)績掛鉤，但是由于部門考核流于形式、部門內(nèi)部按照系數(shù)平均發(fā)放兩種因素的影響，導(dǎo)致最終年終獎受個人業(yè)績的影響極小。目前獎金、福利系數(shù)現(xiàn)狀：薪酬是對于員工在公司認可的努力方向上的工作成果的補償；薪酬只是一種手段，用體現(xiàn)考核結(jié)果的薪酬引導(dǎo)員工才是真正的目的。薪酬不能實現(xiàn)其功效，沒有做為激勵的手段，而變成了一種成本的浪費5/8/202448某公司人力資源管理診斷分析報告沒有針對性的激勵、平均對待性的獎勵并沒有起到最佳的激勵效果平均的激勵等于沒有激勵缺少針對性應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對各部門不同的特點，在薪酬制度方面采取不同的激勵方式年終獎金發(fā)放年終獎金的激勵效果隨時間的變遷而淡化，此時需要持續(xù)激勵手段來強化，這種持續(xù)的激勵在公司還未形成制度平均對待每月有固定月度獎金年終獎金分兩次發(fā)放薪酬發(fā)放方式各種補貼、福利、獎金激勵要及時，沒有針對性的獎金發(fā)放和固定的、平均的獎金不可能讓員工在每一天都被激勵，保持較高的積極性訪談記錄：1、具體是為了什么發(fā)、發(fā)多少我也不清楚，反正都是按照系數(shù)，大家人人有份，平時也不是很關(guān)心。2、獎金、福利都一樣，反正是按照級別發(fā)，同一級別大家都一樣，可能出于平衡的角度吧。3、干多干少一個樣，干好干壞一個樣，反正獎金都是一樣的。這部分有些是每月固定發(fā)放，有些多長時間發(fā)一次、發(fā)多少、為什么發(fā)都是不確定的5/8/202449某公司人力資源管理診斷分析報告最終導(dǎo)致在薪酬水平相對比較高的情況下，大家的滿意度并不是很高3－5、6、7：您對目前的收入滿意嗎？薪酬設(shè)計的目的是解決三個公平、內(nèi)部公平、外部公平，自我公平。通過調(diào)查問卷結(jié)果顯示，城建發(fā)展公司的員工內(nèi)部公平性最差。自我不公平：導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高；內(nèi)部不公平：造成員工不滿意程度增加，橫向協(xié)調(diào)意愿減弱，協(xié)調(diào)難度比較大；外部不公平：容易造成人才流失，且影響人才引進。5/8/202450某公司人力資源管理診斷分析報告作為這次改革的重點內(nèi)容，薪酬制度最急需改進的地方是薪酬與業(yè)績掛鉤程度薪酬結(jié)構(gòu)訪談記錄：1、我希望能夠盡快把獎金和工作業(yè)績掛起鉤來，這樣就會避免現(xiàn)在干多干少拿的工資獎金都一樣，大家心里感到不公平；2、我覺得現(xiàn)在最大的問題就是有人不干活，拿的也不少，甚至更多，希望這方面能改變一下。3－10、您認為公司目前薪酬制度在那方面最急需改進？薪酬和業(yè)績掛鉤的程度反映勞動報酬和努力程度、勞動結(jié)果的關(guān)系。通過調(diào)整薪酬和業(yè)績掛鉤程度的調(diào)節(jié)可以有效的激勵員工的工作調(diào)查問卷結(jié)果顯示：56％的員工認為目前薪酬制度最急需改進的地方是薪酬與業(yè)績掛鉤程度5/8/202451某公司人力資源管理診斷分析報告未來薪酬主要的決定因素主要應(yīng)該是工作業(yè)績、能力和技能、崗位價值而不是行政級別3－4、您認為公司的薪酬主要應(yīng)該由那些因素確定？（限選三項）調(diào)查問卷結(jié)果顯示：工作業(yè)績、能力和技能、崗位價值應(yīng)該是未來薪酬的主要決定因素。5/8/202452某公司人力資源管理診斷分析報告小結(jié)：由于現(xiàn)行的薪酬體系不能反映崗位價值，同時沒有和業(yè)績貢獻緊密聯(lián)系，導(dǎo)致激勵作用減弱，大大降低了大家的積極性5/8/202453某公司人力資源管理診斷分析報告目錄：其它激勵

問題二：城建發(fā)展公司員工積極性普遍不高業(yè)績考核薪酬激勵其它激勵5/8/202454某公司人力資源管理診斷分析報告充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵機制，并綜合搭配使用才能達到激勵效果最大化個人能因為業(yè)績優(yōu)秀而得到較大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利事業(yè)發(fā)展機會得到認可以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補充5/8/202455某公司人力資源管理診斷分析報告目前員工晉升的空間較小，晉升通道單一，無法給各類專業(yè)人員實現(xiàn)充分的激勵管理職系技術(shù)人員行政人員工程人員其他職系管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要，必然出現(xiàn)“堵車”3－16、您認為您在公司里面的發(fā)展空間有多大？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：近40％的員工認為在公司里面的發(fā)展空間不大。目前城建發(fā)展公司四個部門，中層管理群體已經(jīng)不算很精簡不到管理崗位，薪酬和福利提升余地不大，職位晉升是提高收入的主要途徑由于缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位，業(yè)績好、能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨立的晉升渠道，他們只能被提拔到管理崗位任職但是專業(yè)人員并不一定都適合做管理，往往產(chǎn)生的后果是少了一個優(yōu)秀的技術(shù)人員，多了一個蹩腳的管理者。職業(yè)生涯規(guī)劃是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，但是城建發(fā)展經(jīng)營公司目前還沒有開展這項工作晉升和考核結(jié)果沒有必然聯(lián)系5/8/202456某公司人力資源管理診斷分析報告物質(zhì)激勵雖然是對員工最直接的激勵，除此之外，領(lǐng)導(dǎo)認可和融洽的工作氛圍也能很好的提高員工的積極性和創(chuàng)造性3－8、您認為物質(zhì)獎勵是否能對員工起到充分的激勵作用？3－9、您認為下列那些方式能夠更好的提高您的積極性和創(chuàng)造性？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：50％以上的員工認為物質(zhì)獎勵不一定能對員工起到充分的激勵作用。除收入提高之外，領(lǐng)導(dǎo)認可、融洽的工作氛圍和挑戰(zhàn)性的工作也能夠很好的提高員工的積極性和創(chuàng)造性。除了物質(zhì)激勵外，還有多種的其他手段和方法也能有效的激勵員工5/8/202457某公司人力資源管理診斷分析報告但是城建發(fā)展公司在對員工的工作認可方面做的還不夠3－15、您的直接上級對您的工作業(yè)績有定期或不定期的反饋嗎？3－35、過去的一周里，您因工作出色而受到表揚嗎？領(lǐng)導(dǎo)對員工工作業(yè)績的反饋和表揚，對員工的認可也是激勵員工的一種很重要的方式，但是據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果顯示，70％的員工反映他的直接上級對他的工作業(yè)績很少有反饋；同時70％以上的員工反映基本沒有收到領(lǐng)導(dǎo)的表揚。5/8/202458某公司人力資源管理診斷分析報告工作氛圍也有待進一步改善您認為公司目前的人際關(guān)系怎樣？調(diào)查問卷結(jié)果顯示：近三分之一的人認為公司目前的人際關(guān)系較差，工作氛圍有待進一步改善。企業(yè)內(nèi)部良好的企業(yè)文化、和諧的人際關(guān)系、輕松舒適的工作氛圍，也是影響員工積極性的一個重要方面。5/8/202459某公司人力資源管理診斷分析報告小結(jié)：作為薪酬體系配套的其他激勵手段在城建發(fā)展公司內(nèi)部運用的也不是很好，員工的事業(yè)發(fā)展和工作認可都受到一定的限制，這一定程度上影響了大家積極性的發(fā)揮5/8/202460某公司人力資源管理診斷分析報告由上面三部分的分析我們可以看出，城建發(fā)展公司目前的激勵機制還不是很有效，不能滿足員工各方面發(fā)展的需要，沒能充分調(diào)動員工的積極性5/8/202461某公司人力資源管理診斷分析報告人力資源管理問題總結(jié)基礎(chǔ)工作：工作分析缺失招聘與選拔培訓(xùn)考核薪酬職業(yè)生涯規(guī)劃P2：人力資源規(guī)劃職能缺失P3：招聘不規(guī)范P5：培訓(xùn)基本未開展，不能很好的滿足員工和組織發(fā)展的需要P7：缺乏完整的考核體系；考核是一種形式，不能反映工作績效；沒有和薪酬緊密聯(lián)系，激勵效果不大P8:缺乏職業(yè)生涯管理；員工晉升渠道單一，晉升空間較小P6：薪酬未體現(xiàn)崗位和績效差別，激勵作用不大人力資源規(guī)劃配置與使用P4：沒有淘汰機制、人員和崗位不匹配P1:人力資源戰(zhàn)略缺失5/8/202462某公司人力資源管理診斷分析報告通過人力資源重要性－緊迫性矩陣分析可以得出：考核、薪酬和人員配置是城建發(fā)展公司目前最緊迫和最重要的問題4321DCBA薪酬、考核工作分析職業(yè)生涯規(guī)劃人員配置人力資源規(guī)劃招聘和甄選最差最好最重要最不重要培訓(xùn)緊迫性5/8/202463某公司人力資源管理診斷分析報告目錄：追根溯源目前人力資源管理工作中存在的問題，不管是薪酬制度還是業(yè)績考核管理，追根溯源，主要都是是由于以下兩個方面的原因造成的：由于公司由事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)單位，處于過渡時期。人力資源管理工作還沿用原有事業(yè)單位體制下的管理方式和方法，現(xiàn)代化的人力資源管理觀念和能力還沒來得及培養(yǎng)起來，沒有對人力資源管理工作進行系統(tǒng)性的思考；發(fā)展戰(zhàn)略的不清晰導(dǎo)致公司的人力資源管理工作缺乏導(dǎo)向，進而使公司的薪酬、考核工作導(dǎo)向性不明，不能為公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)提供很好的促進和激勵作用；5/8/202464某公司人力資源管理診斷分析報告目錄：建議根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，分析現(xiàn)有的人力資源情況和未來發(fā)展要求，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；積極引進人才，同時把引進人才和開發(fā)人才結(jié)合起來，制定員工的培訓(xùn)與發(fā)展計劃，持續(xù)提升員工素質(zhì)；逐步建立競聘上崗機制和淘汰機制，打造一支精干、高效、充滿活力的員工隊伍；根據(jù)業(yè)務(wù)特點、企業(yè)運營模式和具體崗位情況，設(shè)計科學(xué)、合理的績效考核辦法和薪酬激勵機制，激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的積極性。企業(yè)的所有管理都是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所服務(wù)，由于城建發(fā)展公司性質(zhì)的變化，戰(zhàn)略目標發(fā)生調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生相應(yīng)變化，迫切要求城建發(fā)展公司的人力資源管理系統(tǒng)進行升級和重構(gòu)5/8/202465某公司人力資源管理診斷分析報告下一步人力資源管理工作的思路下一步的工作思路：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略的需要，進行目前公司的人員需求分析、崗位調(diào)查、工作分析，確定崗位職責(zé)、所需要的能力等；根據(jù)崗位要求的責(zé)任、技能、努力程度與工作環(huán)境等因素進行崗位評價，確定崗位的內(nèi)在價值；并以此結(jié)果為依據(jù)，建立以崗位價值為核心，以考核為發(fā)放依據(jù)，兼顧公平與效率的薪酬體系；以崗位職責(zé)為出發(fā)點，以公司整體業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，針對不同類型的部門和不同類型的崗位設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標，并基于此建立完善的考核體系，其內(nèi)容包括適用范圍、考核流程、考核維度、考核周期、考核主體、考核對象、考核結(jié)果的使用和處置等內(nèi)容。在有限的時間內(nèi)做對城建發(fā)展公司來說最急迫、最有價值而我們又力所能及的東西5/8/202466某公司人力資源管理診斷分析報告未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu)，并考慮歷史狀況核定合理的工資水平月收入=貨幣收入+年底獎金固定工資+績效工資崗位工資+各類補貼+各類保險基金技能工資+兼顧公平與效率，保證穩(wěn)定，多勞多得考慮員工的技能和職稱，針對員工自身價值進行補償根據(jù)不同崗位設(shè)定不同比例的浮動工資，使浮動工資與考核結(jié)果掛鉤以崗位評價為基礎(chǔ)，重新核定崗位工資，使崗位工資真正與崗位價值，而不是行政級別掛鉤穩(wěn)定當(dāng)期收入，及時對員工的貢獻做出補償根據(jù)公司整體效益確定獎